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中联重科-求解企业方程式.doc
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中联重科-求解企业方程式.doc介绍

中联重科:求解企业方程式本刊记者 范庆桦 罗巍 《中外管理》  据说,香港小超人李泽楷,从白手小子到实现控制近6000亿港元财富的香港第二巨富,仅用了10年时间。 
 同样是10年,科研人员出身的詹纯新,带领包括他在内的8名创业者,依靠50万元借款,打造出了17亿元资产的现代企业集团——长沙中联重工科技发展股份有限公司。
17亿元人民币与6000亿元港币相比,似乎太过悬殊。但不同的是,李泽楷是以“空手套白狼”的手法圈钱,而中联重科董事长詹纯新则是在众多的企业家对李泽楷“顶礼膜拜”的浮躁中,实实在在地求解着企业发展的方程。
一个人,如果用“加法”设计人生,他的道路或许会很平稳。但若想成为成功的企业家,就必须懂得什么时候用“加法”,什么时候解“方程”,让企业在方程式的变幻中,开放壮丽的奇葩。
**一位“室主任领导下”的院长**
有过在西北工业大学任数学教师经历的詹纯新有这样一个习惯:每当遇到难题,他总是抱来一摞厚厚的资料,然后把自己关在屋子里,运用熟悉的逻辑推理解题。人生的紧要关头如此,做企业亦如此。
1992年,詹纯新走上了建设部长沙建设机械研究院副院长的岗位。年仅37岁就成为司局级干部,詹纯新的机遇着实令众多同龄人所羡慕。詹纯新自己也知道,只要在工作中不出现大的闪失,只要他遵循着“一慢二看三通过”的为官之道,他的前途将会无比的辉煌灿烂。
但现实却打破了詹纯新在许多人眼中的个人蓝图:一个拥有500多名科研人员的国家级研究院,每年仅靠国家划拨的100多万科研经费和二、三百万的技术转让收入艰难度日。在市场逐步放开的年代,为了搞活,研究院以研究室为单位,成立了十数家大大小小的公司,以期让科学技术这个第一生产力发挥最大的效益。一向以科学研究为已任的专家学者纷纷夹起了皮包,卖图纸、做生意,忙得不亦乐乎。用詹纯新的话说,那时的研究院是“室主任领导下的院长负责制”。大小诸侯割据,想的只是怎样让自己那十几个人七八条枪过上好日子。研究院事实上剩下的只是一块虽大却空的牌子。
**拿着金碗讨饭的反省**
上任伊始,詹纯新协同院长赴北京找国家计委要项目。在北京的多日奔波中,他蓦然意识到:国家的科研项目寥寥无几,即使要到了,资金也是微不足道。靠这样讨饭吃,研究院永远也摆脱不了目前的窘境。
一个由几位农民兄弟经营的乡镇企业,依靠向科研院所购买科技成果,都可以成就一番大业;一群高智商的知识分子竟然守着“第一生产力”向别人讨饭吃,这难道不是科研人员的悲哀?
离开北京的前一天,送走国家有关部委的领导后,詹纯新果断地对院长说:既然我们能把徐州工程机械厂这样的企业扶持成行业龙头,也能把山东一家生产土起重机的五人小厂变成年销售额过亿的企业,为什么不能自己办一个企业,让科技产业化?
**“将来研究院就是公司的!”**
1992年9月28日,由詹纯新出任总经理的长沙中联建设机械产业公司正式挂牌,宣告成立。尽管当时公司最大的设备只是一台价值5000元的台钻,詹纯新还是豪情满怀地提出了目标——“现在公司是研究院的,将来研究院就是公司的。”这个目标虽然表达了詹纯新的鸿鹄之志,但在当时多少有些犯忌:一个国家级研究院,凭什么会成为你公司的?口气太大了吧?
詹纯新回忆说:“那时,院里的十几家公司虽没有什么规模,但小日子过得都挺滋润。”
詹纯新的公司首先选中的产品是砼输送泵,这是他经过广泛的市场调查后确定的。他认为,商品砼在我国基建行业之所以迟迟成不了趋势,关键在于推动这个行业进步的先进设备——砼输送泵,国产的质量过不了关,进口的价格又昂贵得让施工单位难以承受。如果解决了这两个问题,产品将有无限的市场空间。
经过无数次的设计修改和试验,1993年7月1日,中联公司第一代产品HBT40砼输送泵,终于在研究院院内的一堆篝火旁诞生了。科技一旦转化成产业,便迸发出核聚变般的能量:当年,中联公司总共只生产了10台设备,却创造了230万元的利税。
首战告捷。200多万元利税的爆炸性新闻,震惊也震醒了一批科技工作者。为了扩大企业规模,研究院实验车间和输送泵研究室一同并入了中联公司。
**“全面停产”的甜头**
1994年初,正当中联公司准备用加法递增企业利润之和的时候,已售出的10台产品却红灯频闪,纷纷告急。砼输送泵不同于其他设备,一旦出了故障,抢修不及时,砼的浇铸界面就会凝固,不仅影响施工质量,更会造成设备和输送管道报废。
中联公司的科技人员,像消防队员似地奔赴在各个施工现场,掌门人詹纯新却又把自己关在了屋子里。数日后,他走出房门做出了一个让所有人都十分吃惊的决定:停产!重新研制第二代产品!
那时的中联公司,已拥有90余众,这意味着全部停产搞研发,光每天的开销就是一笔不小的支出。面对众多的反对意见,詹纯新不为所动:“成功了,功归大家;失败了,责任我一人扛。”他斩钉截铁。
又是一个7月,中联的第二代砼输送泵产品终于下线,到年底,公司不仅卖出了45台,还免费换回了前期生产的10台。这一年,中联公司的销售额猛增至4000万元,利税突破1200万元,一举成为长沙市利税过千万的大户。又过一年,中联公司的销售收入便平稳越过了亿元大关,利税达到了3700万元。
10年后的今天,提起当年的停产决策,詹纯新仍然津津乐道。他说,当时的产品虽然有一些问题,在市场上仍是供不应求。但如果只顾那点眼前的蝇头小利,不痛下决心停产搞研发,中联公司就不会有今天的规模和业绩。
**打破“国产化”怪圈**
研究院十数家大大小小的“诸侯”,在经历了卖图纸——短期效益使技术低水平重复——最终丧失技术市场而转做贸易——终因非己专长而失败后,纷纷归于詹纯新麾下。研究院恢复了往日的生机,各研究室核心技术能力的整合,使中联公司产品的研发再一次呈几何形裂变。
紧接着,一大批技术先进、适应市场需求的科研产品源源问世,不仅填补了国内空白,而且把独霸一方的德国同类产品赶出了中国市场。他们还开发了系列塔式起重机、塔式起重布料两用机等一批高科技产品;获国家专利20多项;完成国家“八五”、“九五”科技攻关课题项目25项。
鲜花和掌声开始伴随着詹纯新,他的思想却穿越赞美的重围飞向远方。他来到工业文明的发祥地欧洲,寻找中联公司与欧洲百年老店的落差。在莱茵河畔和阿尔卑斯山脚下,他发现了中外企业经营理念的差别:我们做企业往往从立项开始,就把一切与产品相关联的要素全部囊括其中;而欧美发达国家则不然,任何一个产品都有几十家甚至上百家的配套企业,如众星烘月般地为之服务,形成了分工科学合理的产业体系配套群。核心企业选择配套供应商,不局限于哪个国家和地区,不考虑是不是国产化,但必须是最好的。由于每个专业厂都只研究自己最核心的技术,主机厂自然就成了集成创新的总装厂,产品当然是一流的。
站在欧洲百年工业文明的高山之巅,詹纯新深深悟道,从技术创新到市场运作,中联公司在许多方面并不落后于欧洲同类企业,巨大的落差集中反映在经营企业的理念上:比如我们十分看重国产化率,这样尽管中联产品的设计已经趋于完美,但国内配套供应商提供的零部件却达不到标准,而中联公司若想自己生产这个零部件,却又发现所需国产材料不合乎要求;再比如欧洲是一个有百余年基础的老工业基地,而我们发展重工机械的历史不过几十年,大家处在不同的起跑线上,任我们怎样废寝忘食地闷头在屋子里搞研发,即使累得呼哧带喘,也无法望其项背。
“那么多拥有创新优势的配套企业,为什么不能为我所用?中联公司科技产业化的目标已经实现,现在该是利用高位嫁接的手段实施产业科技化了。”詹纯新智慧的闸门一开启,思想便如滔滔江河喷涌而出。
2000年法国巴黎博览会上,詹纯新和他的同事被一个意大利生产的低噪音砼振动器吸引了。他不顾意大利商人有意抬高出售价格,坚持买回来租赁给建筑单位,并派出技术人员协助试用。一段时间后,振动器被带回中联公司,攻关课题组立即对其进行了“解剖”。詹纯新下令,不仅要吃透它的性能,更重要的是找出它的不足。随后,詹纯新又邀请为该产品配套的供应商来中联,参与这一产品的研制提升。产品不仅借鉴了国外先进的技术,同时也糅进了自主的科研成果。
2001年8月,中联公司生产的低噪音砼振动器进入LG曙光的工地上,经过测试,施工噪音低于70分贝,性能比意大利生产的还要好得多。
砼振动器是建筑单位浇铸砼不可缺少的设备,产品不大,但噪音极其扰人。近年,一些城市相继下发了施工工地夜间不准施工的规定,其矛头就是针对该设备。如今,中联公司推出这种低噪音振动器,使建筑单位几十年头痛的问题迎刃而解,同时这一新产品的广阔市场也一蹴而就。
高位嫁接的创新思想,使中联公司在较短的时间就融入了国际市场,一大批产品被注入了更高的科技含量,研发能力已达到与国际同行肩并肩、手挽手共图大业的高度。
**多元化扩张的冷漠**
马胜利造纸集团当年曾发誓要承包100家造纸厂,实际仅承包25家便后院起火;巨人集团也曾在主业之外大力扩张,立志建造珠海第一大厦,结果大楼只建几层就引发了巨人的轰然倒下。扩张,似乎成了许多中国企业逾越不过去的一道槛。
2000年10月,改制后的长沙中联重工科技发展股份有限公司在深交所挂牌上市。企业出了名,有了钱,上门来寻求合作的伙伴便络绎不绝。面对众多与自己主业无关的令人眼花缭乱的好项目,詹纯新并不为之所动,他意识到那不是自己力所能及的。他说:“股东的钱不是那么好花的,一旦投资得不到预期的回报,便会用脚投票,那时企业的末日也就到了。”
于是,詹纯新在董事会上就如何扩张问题向各位董事提了三个问题:第一,中联重科的主业够不够做?大家认为,够做。因为2001年中国建设机械总销售额仅为560亿人民币,而美国一个企业销售额就将近200亿美金,说明潜力之大。另外,目前外国同行也纷纷抢滩中国市场,这也足以说明市场空间是很大的;第二,工程机械产业值不值得做?大家说,值得。因为在家电、IT、啤酒等无数产品都已进入微利时代,而当前重工机械又是在与这些高技术高位嫁接的大好时机,显然是有着可观的利润空间;第三,跨出主业的经营难不难做?大家回答,难!道理很清楚,随着中国的入世,外国产品长驱直入,市场竞争必将更加惨烈,跨行业多元化经营的成功率就更低了。
三个问题讨论完毕,董事会达成了共识:既然中联的主业够做也值得做,为什么还要好高骛远奢求其他?既然中联重科发挥自己高科技嫁接的强项优势,就可与外企竞争高低,为什么不在主业大显身手?
**海外并购,然后带回“家”里**
有了新的正确的理念,中联重科的扩张步子开始在稳中加快,且手法独特。
英国保路捷公司是一家日资控股的百年老店。企业生产的非开挖设备可使管道在地下爬伸一公里之多,很好地解决了城市建设动辄“开肠破肚”的尬尴难题。它还是国际知名品牌,但在日本经济衰退形势下,控股方持续对企业“抽血”,使该公司经营难以为继。詹纯新看中了这个机会,更看中了保路捷的技术、品牌和营销网络。经过近一年的“放长线”战略,2001年秋,在该企业濒临破产之际,中联重科仅斥资1000万人民币就一举将其收购。此举不仅使中联重科成为跨国企业,而且市场一下子就拓展到欧洲及日本。
詹纯新在诠释这次并购案时说:“如果企业自己开发一个新产品,需要投入的不只是资金和人力、物力,更可惜的是丢掉了时间,因为国际市场网络的建设和品牌的培育,都不是短期内就可以完成的。而通过这样的并购,企业则可在一夜之间,将品牌、技术和市场网络划归己有。”总之,低成本扩张不是简单的买一个便宜东西,关键要看它的预期收益。
并购后的保路捷生产重心迁移长沙,在英国只保留研发中心和营销总部,詹纯新认为这样既降低了生产成本,又解决了战线过长管理容易失控的难题。
既然法国达能将乐百氏连同中国市场在瞬间划到自己旗下,中国的中联重科为什么不能把英国的保路捷和欧洲市场划归己有?
在做强又做大的道路上,收购保路捷只是第一步,第二步是整合湖南建设机械行业。
詹纯新说,或许就在今年,中国赢利潜力最大的建机企业就会在湖南诞生。但这并不是他的理想,他的心中始终挥之不去的是德国工业的辉煌身影。一个庞大的企业就是一座城市,一个伟大的企业则可以成为一个国家的象征! □
责任编辑:王缨 
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