北京多星企业管理咨询公司 企业文化的研究角度 企业文化的内涵 企业文化与经营战略共同构成企业总体战略 企业文化凸显企业个性，有助于制定与众不同的经营战略 企业文化促进经营战略的实现 企业文化与经营战略相互适应 企业文化的功能 企业文化的功能 企业文化的功能 企业文化的功能 企业文化的功能 企业文化的功能 企业文化的咨询成果 对双S立方体模型的认识 双S立方体模型从社会学角度来研究企业文化。它研究人类组织中影响组织效率的两大因素 --- 友好交往性（ SOCIABILITY ）和行动一致性（ SOLIDARITY ）的作用机理，提出了一套文化类型的诊断模型和变革文化的方法 双S立方体模型是对从管理学角度研究企业文化的一个重要补充。在实践中，可以同时应用这个模型和其它企业文化的诊断方法，对企业文化同战略、管理组织、人力资源管理的匹配性进行分析，发现企业文化建设和管理中存在的问题。这个模型还为制定有效的企业文化变革方案提供了有效的分析思路，并指出了通用的一些变革要点 双S立方体模型中的两个要素 双S立方体模型中的两个要素 双S立方体模型中的两个要素 双S立方体模型中的两个要素 四种文化类型的积极方面 四种文化类型的消极方面 四种文化类型的特点 第一部分：行为观察清单 第一部分：行为观察清单 第一部分：行为观察清单 第二部分：企业文化调查问卷 第二部分：企业文化调查问卷 第二部分：企业文化调查问卷 第三部分：确定企业文化积极性/消极性调查问卷 第三部分：确定企业文化积极性/消极性调查问卷 文化诊断结果的应用 1--- 变革方案的确定 文化诊断结果的应用 1--- 变革方案的确定 文化诊断结果的应用 1--- 变革方案的确定 文化诊断结果的应用 2- 预防文化转变到消极方面的措施 文化诊断结果的应用 2- 预防文化转变到消极方面的措施 文化诊断结果的应用 2- 预防文化转变到消极方面的措施 文化诊断结果的应用 2- 预防文化转变到消极方面的措施 文化类型的变迁 文化诊断结果的应用 3--- 预防文化变迁的措施 文化诊断结果的应用 3--- 常见的文化变迁过程和应对措施 文化诊断结果的应用 3--- 常见的文化变迁过程和应对措施 防止利益型文化走向消极 培训人们解决冲突的技能 自尊心受到打击，寻求报复 重新聚焦在考核体系上；考核体系中要包括一些合作的因素 重要的事情由于没有衡量标准而没有完成 引入战略回顾的过程 --- ，进行反思，使人们脱出具体事情看问题，获得新的视野 没有时间思考 --- 总是直接开始行动 强调共同的目的和敌人（通过内部宣传和讲话）创造机会使业务活动连接起来；对维护整体利益的行为进行奖励 部门之间的争斗 措施 症状 防止离散型文化走向消极 领导协调使人们建立联系 没有看到客观存在的关联 建立一个能减少风险的环境 --- 通过头脑风暴法、培训沟通和反馈技能、认可出色工作 马上诋毁不是你自己的主意 反复使用“市场测试”的方法 --- 来检查他们是否真能干。从客户和学术权威处收集对业务骨干的反映 夸大结果，或夸大他们的重要性 笼络住骨干人员。回报要有竞争力，并与他们的自我实现的愿望相联系 能人离开 措施 症状 防止公社型文化走向消极 把本企业与不同的企业比较 没有向其它企业学习 确保价值观和相应的行为规范体现在绩效考核体系和奖励机制中 谈论价值观但不付诸行动 创造机会去讨论和反思现有的信条 相信自身存在不足 经常与标杆比较 顺从集体的意见 --- 低估了竞争态势 措施 症状 公社型文化 离散型文化 利益型文化 关系型文化 企业创业之初最初总是以公社型文化开始 公社型文化很容易演化成关系型文化： 友好交往性趋于盖过行动一致性 当公社型文化的公司获得良好绩效时，人们会变懒，因而不再把注意放在外部敌人身上，而敌人的存在是行动一致性的源泉 管理者看到关系型文化使企业丧失了公社型文化具有的竞争和进取精神，便对采取措施对人进行激励，明确提出标准和财务目标，使企业文化转变成利益型。 有时管理者试图使企业文化回到公社型，但他们对行动一致性的热追求压倒了这种努力。 在这个过程中，社会交往的纽带弱化，人们的感情受到伤害，不信任感加强。 加强行动一致性的努力遭到失败，一步一步地，企业文化成为离散型  防止从公社型文化转变到关系型文化 抵制住让友情影响商业决策的诱惑 确定评价体系，集中于客观的衡量指标上 通过提醒每个人现有的和潜在的竞争威胁来向无原则的从众表现斗争 防止从关系型文化转变成利益型文化 确保每项新的绩效考核办法和标准、目标都经过大家同意，而不是强制 执行的 解释变革的原因，尽管这样会使某些人感到不舒服 使大家看到长远的发展，以此来支撑人们的信念，度过困难时期 防止从利益型文化转变成离散型文化 始终与员工保持沟通。这将有助于发现向离散型文化转变的一些预兆（如 缺勤增加、不出席会议、违反常规的行为等） 如果一定要开除人，以慷慨的、体面的、保住人的尊严的方式进行 一定要保留骨干员工 * 咨询顾问：王飞鸣 从管理学角度研究 从社会学角度研究 导向功能 约束功能 辐射功能 稳定功能 激励功能 凝聚功能 企业战略的实现 支持 导向功能 凝聚功能 激励功能 约束功能 辐射功能 企业文化的导向功能主要从两个方面发挥： 直接引导员工的性格、心理和行为 通过整体的价值认同来引导员工，潜移默化的使员工接受认同本企业的价值观 稳定功能 在特定的文化氛围下，员工通过自己的切身感受，能够产生出对工作强烈的自豪感和使命感； 对本企业的认同感和归属感，使员工把自己的思想、感情、行为与整个企业联系起来，从而使企业产生强大的向心力和凝聚力，发挥出巨大的整体效应 导向功能 凝聚功能 激励功能 约束功能 辐射功能 稳定功能 在“人人受重视，个个被尊重”的企业文化氛围中，员工的成绩被及时肯定，能够引导员工向更大的目标前进，从而发挥出激励功能。 导向功能 凝聚功能 激励功能 约束功能 辐射功能 稳定功能 企业文化所形成的无形的、非正式的和不成文的行为规则，能够使员工自觉的接受文化的约束和规范，按照企业的价值观进行自我管理和控制，产生约束作用。 导向功能 凝聚功能 激励功能 约束功能 辐射功能 稳定功能 企业文化以产品和服务为载体，在企业与社会的双向交流过程中传播到社会，起到了宣传企业、影响社会的效果。 导向功能 凝聚功能 激励功能 约束功能 辐射功能 稳定功能 企业文化一经建立，它所具有的连续性和稳定性会连续持久的在企业员工内心深处发挥作用，既可以降低企业骨干员工的流失，同时也可以减少企业高层变动带来的影响。 导向功能 凝聚功能 激励功能 约束功能 辐射功能 稳定功能 为战略的 实施建立 支持平台 员工的工作积极性、主动性提高 员工的行为符合组织的利益和期望 企业的战略、目标、价值观、经营理念得到员工的认同和支持 企业实施战略的能力得到扩展 企业的凝聚力增强 员工的人格、品质得到提升 企业公众形象提高 企业文化诊断模型 双S立方体 友好交往性 （ Sociability) 对一个团体中人员之间的 友谊性的度量 行动一致性 (Solidarity)  人际关系建立在共同的任务 和利益的基础上。人们知道 达到共同的目标对每个人有利 人可能不喜欢与之共事的人，但 为了完成任务大家密切合作 友好交往性  对组织的积极影响 工作环境愉快，士气高，员工互相帮助 在开放的、无约束的思想环境下，员工容易产生出色的思想和对良好绩效表现的高度追求 对组织的消极影响 人们容忍团体成员的不良绩效表现 人们总是注意保持与他人意见一致，不愿发生冲突 有发展成企业内非正式组织的倾向；分享信息变成流言蜚语，出现帮派斗争 行动一致性  对组织的积极影响 团队能为客户提供高质量的服务 对组织的消极影响 过分强调团体目标，对个人形成压制或伤害 团队过分专注自己的目标，可能会互相倾轧 行动一致性 友好交往性 高 低 高 低 公社型文化 关系型文化 离散型文化 利益型文化 消极方面 积极方面 公社型文化 企业高效运转 创新和坦诚对待新主意 打败对手的坚定决心 对过程和对结果同样关注 员工满意度极高 员工热爱本企业和它的产品  关系型文化 有良好的沟通氛围 有利于信息跨职能、跨区域自由流动  离散型文化 当工作关联度低时能有效提高工作效率 给员工很大自由度，对从事脑力劳动的人有吸引力 利益型文化 在激烈竞争环境下，能够发现优先任务、目标和战略、使公司能快速一致地反应 有利于员工效率和绩效的提高 公社型文化 难以平衡和保持  关系型文化 有内部政治斗争和弄权 骨干员工离职，员工没有上进心 离散型文化 缺乏凝聚力，没有协作 是不正常的人际交往形式 仅适用于虚拟企业 利益型文化 人们变的自私和功利，仅考虑个人和部门利益，无人对整体负责 一个企业可能有一种文化，但多数情况下是多种文化并存 从原理上讲，文化没有绝对的好坏之分。判断企业文化好坏的标准是看它是否与竞争环境相匹配 空间的使用 关系型文化 办公室的门总是开着或不上锁；人们随意的进出他人的房间。办公室可能挂着家庭照片、贺卡、卡通画、幽默风趣的文字、同事的照片。企业内有很大空间用于社交活动：如酒吧、咖啡屋、运动设施等。特殊的空间（如较宽敞的办公室；停车位）的分配一般与职位等级相关，但往往关照某些特殊的人。也许公司有徽标，但在消极的关系型企业中成了人们开玩笑的目标。与此相类似，在办公楼中的不同领地间的看管和装饰均有所不同；营销部门可能不让财务人员进入。外人也很容易看出这点，财务人员在进门之前要敲门，穿着也有所不同。 利益型文化 空间按功能分配，也就是根据有利于工作的方式分配。可能用大桌子和可组合的办公桌—但是，为了以简捷、有效、节约费用的方式完成任务，一般不许闲聊。如果大家都很忙，未经邀请的来访者可能被撵走。工作区内没有浪费的空间，虽然入口处的设计可能会强调令人敬畏的企业声誉。办公室的装饰以奖状、奖杯、成就证明为主。办公空间的分配与成就相关，也没有特殊照顾的停车位；事实上客户可能是被放在优先的地位。 时间利用 关系型文化 人们利用上班时间社交，不会因此受到惩罚。另外，社会活动是工作日的延伸。这使“工作时间”延长，但有些部分可能花在酒馆里、高尔夫球场、或俱乐部里。人们很快同其他人熟悉起来，并且已相识很长时间。 利益型文化 超时工作是不成文的规定，虽然大家都认可工作结束即可回家的做法。这有清楚的规定，因为时间和绩效的考核很清楚。个人时间是宝贵的，并受到尊重（如果没有受到工作的影响。想了解别人工作以外的情况要花很多时间；闲聊被认为是浪费时间。 关系型组织 人们互相认同；友好交往的纽带提高了人们要相近的感受。不同点被弱化，如果表现出来也是在穿着和语言上的轻微不同。过分强调与众不同会受到抵制，有的组织内有长时间存在的社会活动，使人们甚至在离开以后还保持联系（俱乐部、退休俱乐部、校友会等）人们保持对组织的忠诚；虽然在有些情况下公司可能受到批评，这总是以黑色幽默的形式表达出来 --- 因为这就象批评自己一样。 利益型组织 人们认同赢家。虽然同其它组织一样，人们对行为规范有所认同，但只要能带来结果，即使行为与他人不同，人们也认同甚至鼓励那样做。共同经历、目标、和利益把人们凝聚在一起，而不是感情。说到底，联系的纽带是功利性的 --- 如果竞争对手提供的条件更满足人的利益要求，很可能把人挖走，在员工发展的历程中，转换结盟对象和无情地利用对业务弱点的掌握是无所谓的事 身份认同 指出您在多大程度上认为下列的说法与您公司的情况相符。第一，确定要分析的单位 --- 是整个企业，还是一个分部，还是一个职能部门，或是一个团队。为了对您身处的多种文化做类型判断，您可能做多次这种测试。 坚决不同意 不同意 既不同意也不反对 同意 非常同意 1、这个团队非常清楚自己的目标 2 、人们发自内心地彼此喜欢 3 、有明确的工作要求和规定 4 、人们关系良好，很少有争议 低劣绩效很快受到坚定的处理 人们在工作之余经常交往 这个团队非常有求胜的精神 人们互相帮忙，因为相互关系较好 当出现能带来竞争优势的机会时人们坚定地行动以抓住机会 人们交朋友只是为了友谊，没有其它用意 人们认同战略目标 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 调查问卷打分 友好交往性 行动一致性 2 + 4 + 6 + 8 + 10 + 12 13 + 15 + 17 + 19 + 21 + 23 = 总分 1 + 3 + 5 + 7 + 9 + 11 14 + 16 + 18 + 20 + 22 + 23 = 总分 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 公社型文化 关系型文化 离散型文化 利益型文化 在确定了文化类型之后，用下列问题来确定文化类型的积极性/消极性。指出您在多大程度上认为下列的说法与您公司的情况相符 坚决不同意 不同意 既不同意也不反对 同意 非常同意 1、有太多的闲言碎语 2 、关系紧密有助于快速沟通 3 、会议上的汇报象演戏，没有实际内容 4 、人们不愿受制度的约束；他们打破了官僚作风 5 、人们常常会制止他们的朋友做出过激的决策 6 、朋友意味着人们同甘共苦 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 关系型文化 第1、3、5题得高分意味着您的企业的关系型文化是消极的 第2、4、6题得高分意味着您的企业的关系型文化是积极的 关系型文化 公社型文化 关系型文化 离散型文化 利益型文化 友好交往性 高 低 行动一致性 高 低 增强行动一致性 通过明确 目标 价值观 目的 来增强行动一致性。 因此可以通过以下手段： 建立共同的目的和紧迫感 强化竞争意识 设计自我否定、自我提高的机制 把行动与结果联系起来 要求对行动的承诺 公社型文化 关系型文化 离散型文化 利益型文化 友好交往性 高 低 行动一致性 高 低 增强友好交往性 可以通过以下手段： 通过引进性格外向的人来促进企业内人与人  之间信息、兴趣和情感交流 增加自然的社会交往机会 设计有利于人员交往的办公环境 增加非正式的交往和减少等级差别 创建关爱员工的文化氛围 公社型文化 关系型文化 离散型文化 利益型文化 友好交往性 高 低 行动一致性 高 低 减少友好交往性 可以通过以下手段： 打破小团体 坚决与勾心斗角和背后说坏话的现象斗争 增强团结一致性  防止关系型文化走向消极 强调质量，请员工使用本企业的产品并建设性的改善意见 嘲讽本企业的产品 对会议进行管理；限制时间，会上得出行动要点，有明确的职责 长时间开会但无行动的承诺 采用轮岗的方法 --- 改变工作和地点 排外的小团体 与散布者针锋相对，找到谣传的根源，使更多的信息透明 过多的流言蜚语和挑唆 措施 症状 * * *