Roland Berger – Strategy Consultants BJS-4301-05510-04-16.PPT 中国 纺织 进出口 总 公司  五年战略规划（2001-2006）– 培训稿 – 中国 纺织 进出口 总 公司 北京， 2001 年8 月 内容 	页 码 项目 概 览 与 战略 摘 要	3  内外部环境分析	10 C.	 集团 愿 景 与 战略 目标	43	 D.	 集团 战略 规划	53  E.	 战略 业务 战略规划	69 E1  成衣业务战略规划	70 E2  面料业务战略规划	157  F. 主要业务战略规划	196 F1  原料业务战略规划	197  F2  纱&布业务战略规划  233  多 元 化 投资业务战略规划 271 附录：上市建议	343 A. 项目 概览与 战略 摘 要 本次项目的总体目标是帮助中纺构建未来5年的战略发展规划 项目共分三个阶段进行，其结论是建立在与公司内外部广泛沟通与研讨的基础上的 战略规划摘要 (1) 集团层面 战略规划摘要 (2) 业务单元层面 战略规划摘要 (3) 业务单元层面 战略规划摘要 (4) 业务单元层面 B. 内外部环境分析 B. 1 公司业务组合分析 公司业务组合分析主要结论 近三年来， 中纺的半成品业务规模与比重开始下滑，成品稳中有升；而纺织原料与非纺织品贸易则是推动整体收入上升的主要动力 成品与半成品利润有下滑趋势， 纺织原料利润极不稳定，而多元化投资业务日渐成为重要的利润来源 纺织半成品与纺织原料业务是企业利润巩固的基石 而纺织成品业务的发展对于企业未来利润成长具有战略意义 在纺织半成品中，坯布出口仍占据主要地位但规模萎缩利润下降，花色布出口稳步增长利润贡献迅速提高，但其业务发展的起点较低 坯布与花色布业务具有不同的战略地位与赢利潜力 在纺织品贸易中， 配额业务的比重正在下滑， 但却依旧成为中纺盈利的主要来源 B. 2 外部环境分析  外部环境分析主要结论 中国在纺织品原料上国际竞争力较弱， 其进出口贸易受国家控制或影响程度很高 近十年来， 我国服装出口速度高于半成品出口， 在整体出口中占据主要地位 我国服装出口的国际竞争力强， 占世界贸易比重也不断提升 中国作为主要服装出口国的国际竞争地位正在不断加强 但我国半成品的国际竞争力较弱， 在印巴等国的挑战下出口前景不佳 中国半成品出口国际竞争地位正在减弱 从纺织工业演进规律来看，中国未来5年的服装出口将继续保持快速扩张势头，而半成品出口则须经历一个低迷与结构调整的过程 从世界主要市场对中国产半成品的需求来看，花色布比坯布有更广的市场空间 中国半成品出口的总体情况表明，花色布出口在规模和成长性两方面都已超越坯布出口，在价格上花色布也比坯布更富有盈利空间 中纺在坯布与花色布业务经营业绩上的差异从深层次上说是两者生存空间差异的反映 中纺的坯布与花色布业务生存空间的不同是由两者产品特性和生产规律差异决定的 在“十五”计划中，毛纺、印染与化纤原料将成为国家扶植重点， 这将会对进口业务产生负面影响， 但却有利于实业投资与成品出口 进出口经营权的改革以及配额分配的倾斜将在未来 5 年加大外贸企业的生存难度 加入 WTO 后，中国可享受加入世贸组织带来的权利，同时必须承担相应的义务 中国加入 WTO 已进入最后阶段，乐观估计今年年底将能成功 值得注意的是， 即使中国加入了 WTO 仍有几个因素制约中国对外贸易的增长 WTO 的加入对中纺既有纺织原料业务会产生一定的负面影响 两纱两布业务在加入 WTO 后将会受到负面影响 花色布出口市场的扩大将推动中纺家纺布及中低档面料出口业务的增长 服装将是加入 WTO 后收益最大的行业， 中低档服装的出口将获得很快的成长 电子商务对服装业的冲击低于半成品与成品业 C. 集团 远景 与 战略 目标  中纺愿景 中纺愿景陈述 到2006年，中纺将成为一家以成衣为主，业务规模达上百亿人民币的企业集团 未来5年的业务成长将主要来源于成衣业务、面料业务及多元化业务 通过战略计划的实施，中纺的总体赢利水平将有较大的改善 D. 集团 战略 规划 中纺未来的扩张不应采用目前子公司数目众多，各自扩张的模式，而应通过战略重组的方式来获取新的成长动力 战略重组的目的是帮助中纺形成健康的业务组合，以支持公司的可持续发展 不同类型的业务在公司发展中发挥着不同的作用，应该有不同的战略重点 为了保证中纺的可持续发展， 我们建议中纺将现有业务作合理分类， 明确各自的战略重点， 形成健康的业务组合战略 现有复杂的业务结构将被重新划分为五个种类 主要业务将包括原料业务和两纱两布业务 战略业务将包括成品业务和花色布业务 多元化业务将定位为发掘、培育新兴业务 战略业务是推动公司未来5年业务成长的关键动力，而新兴业务在5年后也颇具规模 而主要业务则是公司整体业务组合健康发展的基石 对于主要业务应以巩固竞争优势、提高利润贡献为重点，必要时可采取资本营运手段来提升其对中纺整体的资金支持 对于战略业务应采取积极的扩张手段来迅速扩大规模，建立其行业领先地位 对于新兴业务应采取积极发掘、谨慎观察与重点培育并重的策略，目的是发掘出真正有发展潜力的新兴业务，并将之迅速做大 为了迎合战略需求，中纺应该在原有能力基础上发展出新的核心能力 核心能力定义： E.  战略业务战略规划  E1.  成衣 业务 战略规划  E1. 1  成衣 业务 板块的使命 在成衣业务方面，中纺应在未来5年成为一个提供全面服务的服装生产商，并使成衣业务成为整个中纺的支柱产业 E1. 2  成衣业务战略分析  中国在服装加工贸易行业未来前景良好 全球服装贸易未来增长趋缓 尽管存在配额限制，中国仍将保持世界最大服装出口国的地位  随着 WTO 的加入，中国将进一步提升其服装加工出口基地的地位 区域贸易 组织 的 建 立 和 快速 回 应 的 要求 使 服装 贸易 出 现 区域 化 现 象  WTO 的加入和配额的逐步取消将减少对中国服装出口的限制，但中国出口的上升将主要来自与其他亚洲国家竞争所获的份额 E1. 3  成衣业务战略规划 a. 为 实现 在 服装 加 工 贸易 领域的迅速发 展 中 纺 应 定位 为提供全面服务的服装生产 商 中纺应转型成为一个提供全面服务的服装生产商，以实现在服装加工贸易领域的迅速发展 服装行业中拥有自有品牌的服装零售商及拥有品牌的服装商是服装供应商的客户 服装商包括拥有品牌的服装生产商和中间商 拥有自有品牌的服装零售商包括各种传统的服装零售渠道及新兴一体化服装连锁专门店 在服装零售商与服装商之间， 存在着对外包服务需求的差异 在服装供应流程中主要存在七个环节 质量是客户对服装供应商的基本要求，但深入服务及灵活度将变得日益重要 目前服装零售商与服装商主要通过自己的采购机构及各级中间商在国内进行采购 未来在服装供应链上，二级中间商将失去生存空间，成功的服装供应商将是能够提供全面服务的中间商和服装生产商 随着中国贸易政策的开放及配额的取消，全国性/当地二级中间商的生存空间将逐步萎缩 由于行业集中度的提高，部分规模不断扩张的零售商及服装商将减少与中间商的业务，直接通过自己的当地办事处与服装生产厂合作  总体而言，零售商及服装商更倾向与地区性中间商合作，因为他们能够提供良好的服务  对于服装供应商来说，未来有吸引力的两个角色将是能够提供全面服务从而获得较高回报的中间商和服装生产商  成为提供全面服务的服装生产商需要中纺能够在服装供应流程中的各关键环节提供全面服务  提供高增值服务的中间商需要其能够在服装供应流程中提供差异化的服务  提供增值服务是未来服装生产商及中间商成功的关键  利丰行是香港最大的一家贸易公司 利丰行的业务模式— 供应链管理 利丰行的扩张模式— 通过购并其他贸易公司实现业务快速扩张 溢达集团 — 从贸易商到纺织品及服装生产商 溢达集团的业务模式是成为覆盖全部生产环节的纺织品及服装生产商 自九十年代，溢达进入了快速增长的时期 a.3 中 纺 应从 中 间 商转 型 为 全面 服务 的 服装 生 产 商 由中间商转型成为全面服务的服装生产商对于中纺来说更为可行  a. 4 短期内，中纺进入服装行业价值链的其他环节具有一定风险  短期内，中纺进入服装行业价值链的其他环节具有一定风险 服装行业价值链上最有权力的环节是零售商， 其次是服装商 国外的服装零售业及服装商集中度不断提高， 后进入者困难大，风险高 国内服装零售业及服装商集中度不高， 但日益面临来自国外的竞争 中纺进入服装零售业或成为服装商需要具备与现在完全不同的能力和人员结构 b. 中纺成衣的目标客户群应定位于中高端客户及中小型客户  欧盟、美国、日本是全球三大服装消费市场  欧、美、日服装市场中服装供应商的客户主要由自有品牌零售商和服装商组成 中高端市场零售商在世界主要服装消费市场占有重要份额 中高档零售业市场发展前景良好 中小型服装零售商市场份额虽呈下降趋势，但仍将保持一定规模 服装市场两极分化为中高档知名品牌和零售商自有品牌，服装商总体市场份额下降  基于市场状况及中纺的战略定位，中纺的目标客户群应定位在三大市场的中高端客户及中小型客户 c. 中纺成衣业务应通过两个阶段的全球化实现扩张  中纺成衣业务的战略扩张可以分两步实现 — 营销的全球化及生产的全球化 通过建立全球化的营销网络直接服务于零售商及服装商，将有效赢得一级中间商的市场份额，实现规模与利润的增长 第二阶段通过生产全球化，中纺能够绕过贸易壁垒、降低风险，实现进一步的战略扩张 生产能力的扩张并非意味完全由自己投资，可以通过多种途径 获得生产能力 业务规模及订单量短期的迅速扩张也有多种方式能够实现 d. 中纺 需要 通过全面 发 展 自身 的服务 功能 以 实现 定位 的 转型，满足目标 客 户 的 需求  目前，中纺从设计直到质量控制方面的能力尚存在不少问题  成为提供全面服务的服装生产商需要中纺能够在服装供应流程中的各关键环节提供全面服务  中纺应尽快建立和提高提供全面服务所需具备的各项能力，以满足客户要求  E1. 4  成衣板块业务计划 成衣业务的战略目标是在未来5年中发展成为整个中纺公司举足轻重的业务，实际经营规模达到40亿人民币 成衣业务2001年下半年的主要任务是整合现有业务，并为下一步发展作好准备 2002到2003年成衣业务发展的重点是营销拓展及规模增长，以及国内生产基地的建设与巩固(1) 2002到2003年成衣业务发展的重点是营销拓展及规模增长，以及国内生产基地的建设与巩固(2) 成衣业务在2004年的工作重点是亚洲地区的生产扩张及与并购公司进一步的业务整合与拓展 2005~2006年，成衣业务将以全球性生产拓展与营销拓展二者并进为发展策略，最终实现服装营业额达到40亿人民币的目标(1) 2005~2006年，成衣业务将以全球性生产拓展与营销拓展二者并进为发展策略，最终实现服装营业额达到40亿人民币的目标(2) 预计到2006年，中纺在三大服装消费市场中高档服装供应份额中所占比例仍然很小，相对而言，中纺面对的市场仍然很大 中纺的成衣业务占这三大市场服装进口总额的比例也仍然很小 通过实施从贸易商向提供全面服务的生产商转型战略，以及推行两个阶段的全球扩张战略，中纺的成衣业务将实现规模与效益的同步增长 E2. 面 料 业 务战略规划  E2. 1  面 料 业 务板块 的 使命 中纺面料业务的使命是成为中国最具影响力的面料供应商之一 E2. 1  面 料 业 务战略分析 由于存在着较大的发展空间，我们建议中纺将面料业务1）纳入战略业务并重点发展 世界主要市场对中国的花色布需求较大且在持续增长 中国花色布出口在近年来保持了良好的业绩 中纺面料业务保持了较快增长且具备一定赢利的能力 中纺将面料业务提升为战略业务可以获得更大的发展空间 中纺整体战略发展需要面料业务有较大的提升 在中国花色布出口增长情况下，中纺面料业务可以得到更快的发展 较低的产业集中度为中纺面料业务快速发展提供了可能 E2. 2  面 料 业 务战略规划 中纺面料业务的发展可以通过市场/客户、产品/服务和贸易范围三个自由度上进行展开 罗兰 贝格公司建议中纺分阶段有侧重地实施面料业务发展战略 美欧日市场占纺织服装进口总量一半以上, 中纺面料业务需要首先在重点市场进一步渗透进入主流渠道 成功的关键在于拥有渠道决定权的品牌经销商和服装生产商对中纺面料供应的认可与接受 在美欧日, 直接控制面料供应的品牌经销商和服装生产商占据了市场销售的主要渠道 中纺面料进入重点市场主流渠道就是利用有效手段建立与主流客户的业务关系 区域一体化的趋势决定未来满足美欧市场需求的生产会越来越多地转向其周边地区, 这是中纺采用市场迂回战略发展面料业务的出发点 在美国的周边地区已经形成了美国市场纺织服装输入新兴的供应渠道和面料出口的新市场, 中纺面料业务市场迂回战略就是进入这些重要的新渠道 中纺面料业务市场迂回战略首先要选择与美欧有着密切贸易关系的国家作为突破口, 从贸易统计来看南美国家和中东欧/西北非是首选 中纺面料实施市场迂回战略就是需要进入美欧周边地区对美欧出口的相应渠道开展业务 作为市场客户延伸战略的有力支持是全方位丰富面料经营的品种, 并在拓展业务的同时提升中纺作为有影响力的面料供应商的形象 中纺在产品/服务延伸阶段开发新的经营产品可以进一步提升其业务能力, 为组建生产基地发展国内贸易奠定基础 中纺面料产品/服务延伸战略实施的手段是专业人才和核心能力的培养 中纺面料业务扩大贸易范围向内销延伸可以充分利用中国这一纺织服装出口和消费大国为面料销售所提供的良好市场空间 中纺面料发展内销业务可以实现从单纯的贸易商向综合供应商转型，建立自己稳定的货源基地和生产示范工厂, 而通过资本运营是迅速获得生产能力的有效手段 E2. 3 中 纺 面 料 业 务计划 中纺面料业务未来5年发展分解 中纺面料业务未来5年保持高成长性，需要既有业务保持20%的存量增长和不断拓展新业务的增量扩张 重点市场渗透战略的业务计划 周边市场迂回战略阶段的业务计划 产品/服务延伸战略阶段的业务计划 贸易范围延伸战略阶段的业务计划 F. 主要业务战略规划 F.1. 原料业务战略规划 F.1.1 原料业务的使命 原料业务的使命表述 F.1.2 棉花业务战略规划 棉花业务的战略规划 棉花业务在中纺原料经营中占有相当大的比重，稳定这一业务对中纺的未来有重要意义 中国加入 WTO， 棉花的进出口既有机遇又有挑战，同时许多不确定因素的影响，使得中纺的棉花进出口应努力巩固现有的规模 (1) 中国加入 WTO， 棉花的进出口既有机遇又有挑战，同时许多不确定因素的影响，使得中纺的棉花进出口应努力巩固现有的规模(2) 中国加入 WTO， 棉花的进出口既有机遇又有挑战，同时许多不确定因素的影响，使得中纺的棉花进出口应努力巩固现有的规模(3) 棉花流通体制的改革打破原来垄断、多级、低效的流通局面，多元化、少层次的流通渠道要求中纺有更强的货源控制能力 供销社系统由于传统的优势，仍然是棉花收购流通渠道中的最重要一支 随着流通体制改革的深化，原有供销社体系将面临重大的转变调整，这为中纺低成本快速获得直接的收购渠道提供了机会 中纺可以先通过承包租赁等方式介入轧花厂这一棉花收购渠道，在时机成熟时再以收购兼并等方式直接控制 中纺应通过提供高品质、有竞争力价格的货物和优质服务获得稳定的中高端客户 F.1.3 羊毛业务战略规划 羊毛业务的发展调整 近三年的稳定成长使羊毛进口成为中纺原料业务的重要组成部分，并获得了相当的市场份额 但由于中国加入 WTO 后羊毛进口的逐步放开，以及中纺割裂的业务模式，未来羊毛业务面临较大的挑战 因而，中纺应整合原来割裂的业务单元，构建在未来有竞争力的业务模式,将自身定位于有国际采购能力的国内重要供应商 应该看到，两个独立的利润中心和差异不大的业务定位是造成目前中纺羊毛业务割裂的根本原因 所以，如果要整合两者的现有业务，必须先进行组织结构的调整— 近期的调整应建立以销售为先、利润中心+成本中心(采购办事处)的组织结构 然后在信息、客户、采购与销售等方面进行相应整合，以提升中纺羊毛业务的整体竞争能力 对业务单元重组过程中可能会遇到的一些问题，中纺应有所准备 F.1.4 化纤业务战略规划 中纺化纤业务经营状况的改善得益于我国化纤进口政策的变化 中纺化纤业务应定位于发挥与远洋供应商的传统关系，服务于国内中小企业，力争维持已有规模 F.1.5 非纺贸易战略规划 中国大豆供需的长期巨大矛盾以及政策环境方面的因素表明，大豆进口在未来具有良好的发展潜力 在保持现有业务优势的基础上注意风险的控制，是中纺大豆业务健康发展的两个重要因素 F.1.6. 中 纺原料 业 务计划 中纺原料业务未来5年发展分解 中纺原料业务未来5年应保持基本稳定并有一定增长 中纺纱&布业务未来5年的使命是在巩固利润的基础上维持一定的业务基础 世界主要市场对中国产纱&布的需求趋弱 中国纱&布生产在国际竞争中的比较优势受到印巴等国的挑战 中国产纱&布的出口增长乏力且价格较低 纱&布业务的特性决定外贸企业在竞争中处于相对劣势 中纺纱&布业务发展在过去四年里已经持续大幅下滑 中纺半成品业务的生存空间受到来自客户与供应商的双重挤压，出口规模下滑使其在中国纺织品出口中所占比重锐减 对比显示，中纺半成品业务面临的生存威胁更主要的是来自于国外客户 深入的分析则表明，半成品业务面临的生存危机主要源于被动的业务模式 中纺巩固和维持纱&布业务可以有保守的和激进的两种战略选择 保守战略主要通过业务清理来消除存在亏损与隐患的不良业务 保守战略的战略核心是剔除亏损业务并规避经营风险 激进战略需要首先分析中纺现有纱&布业务的赢利能力与贸易地区及配额限制之间的关系 巩固维持纱&布业务需要根据不同地区的业务发展空间调整业务模式缩短中间环节 纱&布业务巩固生存空间的关键在于自身业务模式的转变， 进一步强化对国外渠道的控制力 激进战略将通过压缩中间环节建立稳定的业务模式来增强竞争力 激进战略需要充实海外利润中心，而将非配业务与生产企业相结合 美欧配额地区业务将以海外企业作为利润中心, 并逐步向提供全面服务的中间商转型 国外贸易商的海外扩张一般分两个阶段， 不同阶段对海外机构有着不同的定位 业务模式的转变对中纺信息管理的功能提出了新要求 中纺通过将国外市场信息及时反馈给供应商可以巩固与供应商的长期合作纽带 为应对贸易空间不断萎缩的威胁，日本综合商社将单纯贸易功能扩展成多元功能体系 中纺在非配地区的纱&布业务与中纺控股收购的生产企业相结合，壮大其销售实力，中纺目前该部分贸易机构可以考虑向以资产管理为重心的控股公司转型 鉴于生存空间和未来发展的考虑，激进战略更为可取 中纺纱&布业务未来五年发展分解 在2001-2002年中纺纱&布业务清理的加速完成是激进战略成功的关键, 非配地区业务转移必须尽快实施以稳定客户 在2003-2004年中纺纱&布业务在配额地区的发展是巩固利润的关键, 借助配额优势发展实用户还要为今后发展积蓄力量 在2005-2006年配额取消, 但中国还处在过渡期, 维持中纺纱&布业务巩固利润需要通过机制创新来推动 G. 多元化 投资 业务 发展规划 G1. 多元化 投资业务的 使命 多元化投资业务的使命 G2. 多元化投资业务战略分析 中纺多元化投资项目分散，并且投资收益不佳 投资项目失败率较高，但成功的项目已产生较快的收益成长 盈利项目的平均投资收益额较低且绝大部分集中在参股项目 … 绝大部分收益主要集中于5个房地产项目 房地产行业资金密度高且竞争激烈  且中纺不具备将房地产作为战略发展重点的基础和条件 多元化业务的定位是培育新兴产业，但目前来看可望作为新兴产业进行扩张的只有华德光电和格瑞普两个项目 经过九十年代初的快速成长，电梯市场业已相对饱和,客梯成为主要的增长源  客梯市场主要集中于7-30层的建筑，未来的增长主要来自于西部和华南 国 内 的 客 梯 市场 已 经 是 一 个 市场 集中 度 很 高 的 相 当 成熟 的 市场， 在 华 南 和 西部 市场 集中 度 更 高， 并且 这 种 趋势 仍 在 继续 加 强， 合 资 厂 商 将 最 终 占领 全部 国 内 市场 产能过剩加速了行业竞争，致使价格不断下滑 尽管 华 升 富 士 达 最 近 两 年 产 值 迅速 上 升， 但 与 市场 领先 公司 之 间 的 差距 是 巨大 的 尽管华升富士达目前所拥有的能力以及正在采取的竞争策略有可能使其达到设定的目标，但就其最乐观的赢利规模，以及中纺只拥有少数股权而言，华升富士达无法成为中纺未来赖以发展的战略支柱 华升富士达成为公司未来战略产业的可能性不高，“现金牛”似乎是更为恰当的定位 G3. 现有 多元化 投资 项目 的 处置 建议 为了实现多元化投资业务的使命，中纺首先需要对现有投资项目进行分类处理 纺织相关类投资项目建议分类到相关的 SBU， 由 SBU 根据各自业务发展的战略需要决定取舍 财务性投资项目主要由分红收益型项目和股权增值型项目组成，目的是为新兴业务的培育发展提供资金支持 对需要清退的资产应尽快进行处理以减少损失，所获得资金将用来支持新兴业务的培育与发展 观察类项目包括财务型观察项目和战略型观察项目两类 通过对现有项目的分类处理，未来中纺的多元化业务组合将主要包括新兴业务、财务型项目和观察类项目 多元化投资业务建议采用产业运作导向的发展策略，利用财务性投资的收益来支持新兴业务的培育和发展 新兴业务的有效运作需要中纺在多元化业务上建立以价值发现、资本运营为代表的核心能力 中纺应该采用阶梯式成长模式来培育和发展新兴产业 德 隆集团的新兴业务发展思路 在项目选择期通过科学审慎的产业筛选以及公司筛选，最终设计合适的试验性项目投资方案 在产业筛选时，首先制定适合、科学的筛选标准，该标准是新产业进入决策的直接依据 通过科学、审慎的产业研究，基于产业筛选标准选择出适于中纺进入的产业领域 并购公司筛选标准是项目投资决策的直接依据 通过对产业内公司的全面、审慎的研究分析，基于公司筛选标准选择出适于中纺收购的目标公司 在产业研究以及并购公司分析的基础制定项目实验性投资方案， 包括项目投资观察期的具体内容及策略 建议中纺采用收购小型公司的方式进入新兴业务的观察期 在项目观察期，中纺应对所投资的产业作进一步的跟踪与深入分析，以此来验证项目选择期的投资判断，并寻求可能的扩张途径 同时判断中纺获得运营该产业所需核心能力的可能性，并进行方案设计 ...在此基础上，制定科学、审慎的战略性投资方案，使项目顺利进入新兴产业发展阶段 在同时满足盈利性和成长性两个标准后，项目将被升级进入新兴产业进行培养 在战略性投资阶段，中纺应通过积极的扩张策略，并结合有效的战略控制手段，迅速获得产业领先地位 在经历了快速扩张之后，新兴业务将面临一系列的潜在风险使其在战略投资期所获得的市场领先地位并不稳定 在战略控制期，中纺应通过完善组织管理体系等一系列手段来巩固企业市场地位，推动新兴业务顺利向战略业务过渡 G5. 多元化投资业务未来五年业务计划 多元化投资业务的未来5年目标是培育2个新兴业务，并使财务性投资获得稳定的现金回报，总体销售收入达到10亿元 到2006年，多元化投资业务形成2个战略性业务，成为中纺的一个重要的利润来源 G4.1  音像出版业 光盘播放器的持续普及，使对光盘的需求量在未来5年将保持高速增长 国内目前只读类光盘复制业的生产能力远不能满足未来需求的增长，并且光盘复制企业的生产规模普遍较小，市场集中度不高 未来的成功取决于是否能有效地控制内容、零售等战略控制点 …而实现对内容、零售渠道等关键环节的控制，中纺必须获得必要的战略性资产 华德光电目前仍处于观察期，需要尽快完善其核心竞争能力 中纺应该在审慎地分析获得生产能力和特殊关系等战略性资产的可能性及途径之后，结合目前华德的经营水平指标，决定华德光电是否进入战略性投资期 在战略投资期，通过一系列的战略联盟以及大规模投资，使华德迅速成为一个具有产业领先地位的一体化音像出版集团，同时完成股份制改造 在战略投资期迅速扩张后，中纺需要进行一系列的组织管理体系的完善，并通过差异化竞争策略来巩固其所获得的产业领先地位 G4.2 镍氢电池产业 Ni-MH 电池在99年前快速增长，从99年后由于锂电池在通信领域的崛起使 Ni-MH 的产量开始下滑，目前仍主要应用于移动通信领域 在通信领域 (包括手提电脑) ， 锂离子电池将很快取代镍电池成为通讯领域最重要的电源技术 由于日本在锂电池核心技术方面的优势地位，在未来5年，日本仍将是最为重要的锂电池生产国 通讯类镍氢电池的生产基地逐渐向中国转移，而在国内的镍氢电池通讯类市场，格瑞普电池并不具有明显优势 电动车用镍氢电池技术仍处在试验阶段，离实用化程度还有一个很遥远的过程 镍氢动力电池在2003年将成为电动工具领域最为重要的电源技术，同时由于中国是全球重要的电动工具生产地，中国在电动工具用电池领域将有很大的发展空间 在整个镍氢电池领域中，中纺在电动工具用镍氢动力电池领域成功机会相对较高 但格瑞普目前仍不拥有电动具用镍氢动力电池领域获得成功所必需拥有的战略性能力 建议格瑞普电池在2002年仍将处于观察期，避免新增生产性投资，只投入少数资金用于研发 通过战略投资期以及战略整合期的发展，格瑞普电池的目标是成为全球最专业化的领先的镍氢动力电池生产商 附录： 上市建议 目前国内公司主要的上市方式 有三种 新增1条DVD光盘复制生产线，并在北京并购一家光盘复制厂 进一步扩大与国外内容服务商(唱片、电影)公司的合作，加大引进力度 开始尝试建立连锁音像超市 扩大格瑞普的生产能力开始进入电动车用电池领域  现有多元化业务的整合  中纺总公司内部管理体系的建立 与新闻出版暑系统、音像出版社建立合资关系 新增2条DVD光盘复制生产线（4个头） 进入镍氢动力电池的规模化生产试验 完成华德光电的股份制改造 增加2条DVD光盘复制线（4个头），增加1条母盘生产线 引入国外大音公司为战略性股东 引入音像发行公司策略性股东 扩大格瑞普电池的生产能力 完成华德光电的上市计划 新增2条DVD光盘复制线，在广州并购一家光盘复制厂 开始进入出版领域 完成格瑞普电池的股份制改造，引入电动工具厂商为战略股东 完成格瑞普的上市计划 大规模收购音像连锁店，在全国主要城市建立连锁音像超市 完成清理类项目的处置工作，以及财务类观察项目的处置 2001年 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年  主要行动计划  销售收入 0.48亿 1.55亿 1.92亿 2.4亿 2.85亿 10亿 多元化投资业务销售收入 [单位：亿] 多元化投资利润构成 2002 2006 业务构成 光盘复制 电池 1.55 10 2 2.37 音像连锁 5.63 光盘播放器拥有量 [单位：万台] 光盘销售量 [单位：亿张] VCD 机 DVD 机 PC 5700 30 1193 6000 180 1649 6000 530 2358 5500 4500 8755 75% 8% 17% 80% 3% 17% 82% 1% 17% 82% 18% VCD 机 DVD 机 PC 1998 1999 2000 2005 1997 1998 1999 2000 2005 +24.4% p.a. 0.7 1.4 2.1 3 30~40 +111% p.a. +180% p.a. 资料来源： CADNET，Gartner, China Infobank,  罗兰 贝格访谈分析 20% 59% 21% 全国光盘生产线情况 [2000年] 只读类光盘复制企业分布 （按生产线数量） 资料来源：中国音像协会光盘复制分会， 罗兰 贝格访谈分析 目前的生产能力与未来的需求状况 共478条生产线 81家获许可证(其中15家还未投产) 可录类光盘 复制生产线 173条 只读类光盘 复制生产线 265条 只读类光盘母盘 刻录生产线 37条 可录类光盘母盘生产线 3条 10条以上 生产线的公司 10% 4条以上 生产线的公司 65% 4~10条 生产线的公司 25% 27~36亿张 30~40亿张 缺口 3~4亿张 目前的生产能力 (2000年) 2005 E ( 需求) 光盘复制行业处于快速发展阶段，存在大量的扩张机会 光盘产业特征  行业高度管制  高利润率 (30%税前净利，未来5年仍将 保持15%以上)  行业的生产力利用水平保持较高水平， 大部分时间处于卖方市场，生产力过 剩情况轻微，在未来5年存在的生产力 缺口  所有公司均有赢利，竞争压力不大  目前市场领先公司的竞争优势不明显  行业整合机会仍未出现  行业集中度低  行业在未来5年保持高速增长 起步 成熟 衰退 光盘复制业 发展阶段 时间 市 场 规 模 产业生命周期 设计录制 复制 批发 零售 消费者 参 与 者 未来走势 音像出版社(292个)大部分很小，大面积亏损 民营音像公司(喜洋洋、麦田、正大国际) 广告公司 国外公司(如 Discovery, 华纳)开始与国内民营公司合作，出售中国版权 66家公司(15家筹备) 只有5~6家公司生产线达到10条以上，其余大部分为4条以下生产线公司 音像出版社 民营音像公司 共有1450字，90%规模在1000万元以下，民营公司具有很强能力 绝大多数极小 61609家 存在100多家音像销售市场 美亚、三晨影库、牡丹四星、新华驿站等 新型连锁店开始进入市场 国有公司逐渐退出主流市场，仅成为出版权出售者 民营公司将成为主要国产资源提供者 WTO 后，国外大公司开始进入国内市场，首先通过授权代理，市场份额将越来越大 集中度将逐渐提高 大型一体化音像出版集团逐渐成为主流(包括设计、出版、复制、发行) 国有公司将逐渐退出主流市场，民营公司逐渐占据主流 批发商将逐渐向零售渠道延伸 大型全国性连锁集团将逐渐成为主流渠道 2004年前由于盗版的冲击，连锁集团的盈利前景不乐观，私营小音像点仍为主渠道 WTO 加入后，世贸组织的压力使打击盗版的行动逐渐强化，2005年后市场将出现较大的好转 大量外资公司的进入，使音像版权费用下降，正品将逐渐具有很强的竞争力 2006年下半年开始大规模收购零售渠道，迅速建立全国连锁销售租赁网络 迅速扩大复制生产能力，造成产业生产能力过剩，从而创造整合机会，通过差异化定价，排挤小厂商的生存空间建立几家公司控制生产领域的控局 与国外产要内容提供商(华纳、环球公司)|建立战略性联盟，成为国内版权代理商 未 来 趋 势 建 议 的 策 略 资料来源：中国电梯行业协会、 Chinainfobank ，罗兰贝格分析 国内客梯市场构成 [单位：台] 其他 华升 东芝 迅达 日立 OTIS 三菱 合资厂 合资厂 国内厂商 国内厂商 19,500 21,640 27,000 西部客梯市场构成 [单位：台] 华升 东芝 迅达 日立 OTIS 三菱 合资公司 合资公司 国内厂商 国内厂商 3,940 5,250 8,280 华南客梯市场构成 [单位：台] 其他 日立 OTIS 三菱 合资厂 合资厂 国内厂商 国内厂商 4,300 5,390 6,900 产能利用率低 电梯价格在逐渐下滑1） 资料来源：中国电梯工业协会， ChinaInfobank, 罗兰 贝格分析 日资 国内 100% 生产能力 18120 -8% p.a. -5% p.a. [单位：1000元] 100% 100% 27380 21700 利用的生产能力 非日资 样本：客梯10层，1.6 M/S， 1T， 2) 价格包括安装费 -3% p.a. 资料来源：华升富士达、罗兰贝格访谈分析 华升富士达产量及产值变化 [单位：台，万元] 主要厂商竞争能力比较（1999年） 43.4% 43.4% 市场占有率(%) 净利率 (%) 华升(9，2) 东芝(8，6) 迅达(9，10) OTIS(10，22) 三菱(24，29) 日立(27，15) 劣势： 只有客梯生产能力，无扶梯生产能力，无法进入综合商用建筑市场 零配件自给率低，产品售价高 无研发能力，产品设计全部由日本富士达总部控制 生产能力小，与一流厂商存在很大差距 优势： 具有与三菱等一流厂商一样的技术实力 在国际上具有较高的知名度 华升富士达的现状 逐渐降低成本，提高生产能力，获得与一流厂商的竞争能力 目标 2001年收购上海一家扶梯厂 1 2002年年中开始达到年产2000台客梯 2 逐渐建立国内的研发中心 3 实现差异化质量订价措施(进口配件多的产品高价格) 4 加强对国内配件厂商的控制，提升配件质量，降低成本 5 进一步控制售后服务体系，逐渐完善售后服务网 6 8年后成为国内电梯业的前4~5名，市场占有率达到8~10%，年利润总额8000万~1亿 措施 “现金牛”定位 新兴产业定位 华升富士达 行业现状 市场相对饱和 利润率下降 产业集中度高 对手强大且优势明显 不作进一步投资，以巩固竞争地位为重点，获取现金收益 通过市场成长来发展不太可能，而通过对领先企业并购又不太现实 X 多元化投资项目分类处置 现有的70个项目 结 果 第一个标准：纺织品贸易的相关性 第二个标准：目前的盈利能力和增值潜力 第三个标准：未来的成长性 纺织相关类投 资项 目 新兴业务 财务性投资项目 清退的项目 观察类项目 未来的多元化投资业务将包括新兴业务、财务性投资项目以及观察类项目 纺织相关类投资项目 主要业务：纱&布/原料 战略业务：成衣/面料 新疆中西工贸公司 大连金州无纺布厂 中纺工贸公司 上海银河棉涤纶公司 天莱织造厂 新光纺织公司 新远纺织公司 江阴第六毛纺厂 天津万乐公司 三昌纺织公司 南京源新毛纺公司 北京棉花交易市场公司 UNIBAL 棉田 是 否 低 高 投资项目分析选择 中纺服装辅料司 天津万利服装辅料公司 天津武清印染公司 江苏阜宁服装厂 湖州印染厂 石井富兴针织公司 宁波甬南针织公司 深圳海润实业 永新印染厂 山东派城针织 春江汇轻纺集团 华嘉集团 欧陆毛衫 瑰宝衬衫厂 新疆中达针织 希凯针织 宝特服装 嘉善印染公司 战 略 需 要 保留 保留 果断的放弃 可通过资本运作来融资 财 务 收 益 高 低 低 高 财务型投资项目的处理建议 分红收益型 保留 价值破坏型 尽快出售 明星型 视市场状况和战略需要而定 股权增值型  适当时机出售 塞班 MGM 工厂 华升富士达电梯 华源实业公司 上海申达  交通银行  211 楼房 国贸大厦  伊莎中心 浙江中大 富华大厦 清华应用技术开发基金投资的项目 通过现金分红以及股权出售获得培育新兴业务发展所需的资金 分 红 收 益 股 权 增 值 武汉奥尼特工贸公司 浙江百业公司 兰州营业部 浙江世界贸易中心 黑龙江远东房地产公司 赤峰润峰大厦 密云外贸培训中心 澳门130块地 恒通怡富花园 武汉泰合房地产公司 王府井世纪广场 塞班3块地皮 北京服装 武汉服装 泰光金属工艺厂 青岛包装公司 清退的项目 减少损失，获得现金以支持新业务的培育与发展 目的 股权转让 元亨微晶玻璃 益利食品 利海食品 方程国际 新宇大厦 南戴河宾馆 中纺货运 坏帐损失核销 项目名称 核心观察内容 发展出路 财务型观察项目 战略型观察项目  华天电子商务  万客隆百货  金茂大厦  深圳工纺大厦  中纺人力资源  中纺广告  现金分红收益率  股权增值潜力  清退  归入财务型投资项目  格瑞普电池  华德光电  行业成长性  盈利能力  公司控制能力  产业整合机会  产业规模  清退  归入财务型投资项目  归入新兴业务 财务型投资项目 观察类项目 新兴业务 成长为战略业务 出路 资金支持 资金支持 出路 中纺多元化投资业务组合 G4. 多元化投资 业务 的战略规划 战略 定义 通过资本运作来加快中纺在某产业领域中的扩张速度，以取得行业的领导地位，最终为中纺建立新的战略业务 经营理念与目标 建立企业差别化竞争优势 树立行业领导者地位 获取产业运作的高额回报 战略 重点 以资本运作为手段，综合运用购并、合资与战略联盟等形式来支持产业扩张 以产业发展为战略重点 市场发展战略 竞争战略 价值链管理 产业运作导向的发展战略 产业经营 资本运作 战略方案 1 2 重点观察/培育现有战略性观察项目，争取在 3~4 年内培育出新的战略性业务 积极发掘新的战略性观察项目 稳定现有财务性投资项目，利用其现金产出作为新兴业务发展的基础 多元化业务的核心能力需求 产业潜在价值发现能力 企业潜在价值发现能力 机会创造 产业核心成功要素的判别分析能力 产业核心成功要素的获得和移植能力 融资能力 企业并购能力 并购后整合能力 有效资本市场运营能力 投资组合管理 现金流管理 资本结构设计 融资成本控制 投资方案设计能力 价值发现能力 产业核心成功要素的判别及移植能力 资本运营能力 投资管理与风险控制能力 项目选择期 结合公司自身的能力制定适合的项目筛选标准  –  产业筛选 –  公司筛选 试验性投资方案设计 项目观察期 通过小型收购或少量投资进行尝试 工作重点：  –  对于产业的理解  –  公司业务模式  的设计与完善  –  核心能力的识 别与初步培育  –  对战略扩张途 径与方式的思考  –  战略性投资方案  设计 战略性投资期 对于关键成功要素的投资 通过企业并购或增加投资迅速扩大规模 战略联盟形成 战略控制点的建立 战略性整合期 差别化优势的巩固 核心能力的进一步提升 业务流程的重组与优化 组织管理体系的建立 总部对该业务管理控制体系的建立 创新体系的巩固 1 2 3 4 新兴业务的发展模式 新兴业务发掘 新兴业务观察 新兴业务发展 产业的选择及投资 行业的市场规模超过200亿元，并具有潜在增长性 产业具有永恒性、全球化、分散、成熟 对产业从经验上能有一定的理解 是否有前景 能否对产业/市场作出判断 退出 大规模投资 小规模，试验期 理念上整合好产业 最好的战略合伙人及产业经理 极强的持续资本运作能力 中国第一/世界第一 市场份额 现金回报 否 是 不能 能 举 例 产业筛选 并购公司筛选 项目实验性投资方案设计 进入项目观察期 1 2 3 产业筛选标准 产业容量 产业生命周期 成长速度 竞争格局 可以理解 盈利性 具体指标 行业产值 行业产值年增长率 国家政策扶持力度等级 与国计民生相关度等级 行业成长速度 行业所处生命周期 地方政策保护力度等级 优势对手尚未出现、竞争格局尚未稳定 政府管制力度 掌握价值链各环节价值组成情况等级 掌握主要竞争者产品、技术、销售等信息等级 净资产收益率高 垄断净资产收益率高 举例 > 200 亿 20% p.a. 发展期 > 10% > 15% 量化值(注) 至少为中等 至少为中等 至多为中等 至多为中等 至少为良 至少为良 注：对无法量化的指标，采取评估定级方式(优、良、中、差) 筛选出适于中纺进入的产业领域 ...  主要供应商  原料和成本  价格敏感性 政策  国家政策  地方政策  进入壁垒  规模效应 产值及增长率  市场细分  消费者偏好  价格敏感性  主要相关产业发展趋势  机会和威胁 产业特征  产业生命周期及目前所处阶段  产业价值链组成  技术发展趋势 竞争状况  竞争结构  主要竞争者信息  竞争优势来源 消费者状况 相关产业状况 供应商状况 并购公司筛选标准 适当的公司规模 一定的市场地位 符合行业发展方向 良好的经营状况 高素质的经理层 收购可能性 评估指标 销售额 净资产 P/E 值 市场份额 竞争优势等级 产品组合等级 技术水平等级 营销方式等级  高层管理人员评估 股权结构等级 目标对象意愿等级 净利润 净资产收益率 资产负债率 未来估计的 P/E 值 > 500 万 > 100万 <10 至少为良 至少为良 至少为良 至少为良 至少为良 量化值(注) > 1% 至少为良 > 10 万 > 10% =<行业平均水平 > 10 至少为良 注：对无法量化的指标，采取评估定级方式(优、良、中、差) 筛选出适于中纺收购的目标公司 ...  优惠政策  税收政策  公共关系 收购可行性  股权结构  目标对象意愿  并购条件  产品组合  采购渠道 销售渠道  销售额 利润率 财务比率分析 资产负债、现金流分析  高层管理人员背景(教育、管理业绩)  产业内声誉评估  高层管理人员并购意向 经营状况 市场份额 竞争优势 核心客户 技术水平及研发能力 公司概况  公司沿革  组织结构  股东结构  员工结构 财务状况 高层管理人员能力 其它因素 项目实验性投资方案 投资条款 投资方式 持股比例 投资出价 支付方式 资金安排 税务安排 法律安排 债务处理 (不适用新公司) 人员安置 经营规则 财务目标 市场目标 战略目标  - 验证业务模型  - 产业特征  - 管理能力 其它目标(如公共关系等) 监控体系  -  监控内容  -  监控组织  -  监控程序  -  监控结果 项目出路 上升为新兴产业的时机和标准 项目退出的的时机和标准以及与之相应的资产处理方案 如何投资？ 投资多少？ 投资后如何向经营、管控？ 如何结束项目？ 进入新产业的观察阶段的策略选择 优势 劣势 收购小型公司 投资建立新公司 迅速进入新产业 已有现成的客户，销售渠道以及管理人员 快速了解行业业务模式 企业文化冲突 历史性债权、债务问题 员工安置 管理整合困难 无历史遗留问题 便于控制 需要较长的筹备阶段 需要较长时间开发销售渠道、产品设计 需要较长时间了解行业业务模式 产业成长空间及机遇 价值链变动趋势 关键成功要素 产业盈利能力 及趋势分析 对市场、客户渠道与竞争对手的进一步了解 行业走势是否与当初的投资判断相一致？ 行业是否存在迅速扩张机会？ 主要成功因素是什么？ 目标产业成功所需核心能力 经营能力  成本控制  研究开发  新品推广  信息处理  产品设计  风险控制 独特资产 分销网络  既有顾客群  知识产权  品牌声誉  基础实施  人力资源 实现增长的技能  并购及并购后组合  融资能力  财务风险控制力 特殊关系  政府  上下游厂商 与其它产业的互补型战略联盟 1 2 3 4 已有的核心能力 中纺的现状 缺乏的关键能力 弥补的可能性及速度 获得的途径及方案 差 距 分 析 战略性投资方案设计 1 2 3 扩张策略 融资策略 企业设计 采用何种合适的扩张策略  向现有顾客销售现有产品  发掘新顾客  推出新产品  渠道创新  进入新区域  改变产业结构  产业延伸  产业整合、并购 融资方案设计  股权融资  债务融资  引进策略性股东 财务风险控制方案 目标市场选择 与赢利模式设计 我能够为哪些客户服务？  这些客户的需要是什么？  如何为该部分客户提供差异化增值服务  采用什么样的盈利策略？ 战略控制点 为什么我的目标客户要向我购买？ 我所提供的价值与竞争对手有何不同？ 通过哪些战略控制方式可以有效地 保护利润源？ 业务范围与组织形式的设计  我的业务范围是哪些？  是否进行业务外包外购或协作？  什么样的组织设计可以使盈利持续提升？ 盈 利 能 力 判 别 过 程 盈利能力 高 低 中纺在该 业务领域 的成长性 退出 / 清理 进入新兴业务培养 阶段 进入财务性投资 业务组合 成 长 性 行业平均利润水平 企业自身盈利水平 现金流贡献能力 行业成长性 项目公司在行业中扩张可能性 项目公司竞争优势的明显程度 项目公司是否形成了明确的业务模型、 核心能力和成长途径 判 别 标 准 高 低 战略扩张 战略控制 迅速获得产业领先地位 大规模企业并购  战略联盟  引进策略性股东  增加设备扩大 生产规模  产业延伸 确立产业标准 品牌、商誉 强大的研发投入 低成本 原材料控制 稳定的客户关系 分销渠道控制 技术控制核心 综合运用 控制 线 过 长导致 决策 效率 的 减 低  忽视 研 发，带 来的 创新 能力 减 弱 盈 利 水平 及客户留存率 的 不 稳 定 性 协 同 能力 减 弱 并 购 企业 的 文化 冲突  不 同 业务 流 程、 控制 体系之间 的 冲突 市场反应 速度 减缓  风 险 控制 体系 的 适应 性 问题 脆弱的市场领先地位 战略控制期的重点 建立规范高效的组织管理流程 制度在组织内全面推广 引入职业经理 建立有效的授权体系 强化创新部门建设 建立创新机制 品牌形象 客户群的进一步细分 差异化战略(客户差异化，产品、服务差异化 明确的市场定位 核心竞争能力的进一步巩固、强化 业务模式的修正与完善 战略报告体系 财务报告体系 预算控制体系  组织管理体系的完善  创新精神巩固  差异化定位的形成及强化  中纺总部新兴业务控制体系的形成 巩固产业领先地位， 成为战略性业务 1 2 4 3 潜 在 亏 损 实际亏损 逾期 帐 款 库存 积 压 所有业务 良性业务 剔除 亏损 业务 规避 经营 风险 毛利水平 美国 欧洲 中纺现有纱&布业务有足够毛利率水平的部分绝大多数是配额地区业务 非配额地区业务不适合中纺直接经营 评价分析 近洋 在欧美地区纱布业务既受到配额的保护具有较高的利润，但也受到配额增长的限制和区域贸易的影响业务难以增长 ， 中纺要巩固市场可以考虑以海外企业（美国扬帆和欧洲贸易）为基础扩大中间商功能，提供从出口操作、进口清关到当地物流的全面服务 近洋地区业务发展面临激烈的竞争，中纺纱布业务发展应该符合区域化生产趋势；其他地区业务发展较快盈利可观，但在当地建立海外机构直接经营存在困难。因此非配地区海内外联动需要以中纺控股/参股的生产企业为基础，充实其销售职能 服装商 成长 – 盈利矩阵：贸易地区 战略分析 资料来源：中纺  近洋 其他 毛利率 业务增长 * 2000年数据  欧洲 北美 Backup 建议的业务模式： 跳过国外中间商 分析 中 纺 国 外 中 间 商 国 内 供 应 商 国 外 用 户 实 跳过国外中间商， 通过海外机构直接发展下游实用户 重点在于与下游生产企业建立联系， 逐步渗透避免与现有客户发生破坏性对抗 中纺需要维护现有声誉， 强化交货期和质量控制； 海外企业要将服务从接货、清关延伸到当地流通渠道 对国外实用户的完善服务也减少了客户跳过中纺的威胁， 稳定的生产订单和稳固的客户网络是控制供应商最有力的手段 不稳定的业务模式 出口商 批发商 棉纺厂 印染厂 稳定的业务 模式 全面服务中间商 印染厂 棉纺厂 进口商 中间环节 压缩中间环节 业务分拆 前后向转移 美欧地区业务可以考虑充实扬帆贸易和欧洲贸易两个海外利润中心 其它地区业务与中纺控股的生产企业合并 1 2 美欧地区业务清理不良部分 其它地区业务清理存在亏损和欠债的部分 功能定位 业务转型 核心能力 利润中心 全方位服务的中间商 采购能力 出口安排 进口清关 提供厂到厂服务 当地流通 海外企业 承担供应支持和出口操作的办事机构 辅助部门 协助货源管理 单证操作 国内企业 阶段性海外扩张 扩张成熟阶段 扩张初级阶段 1 2 特征 对海外机构的定位 海外机构功能 帮助国内外产品出口 营建海外渠道 成本中心 发展客户 搜集海外市场信息 国内产品在海外宣传 巩固海外渠道 离岸贸易*产生 利润中心 通过所形成的网络来发展在各国的产品销售 通过独立采购来降低成本 Backup * 离岸贸易：从第三国供应商采购产品来向国外客户供货的方式 对客户信息的集中化管理 以统一的中纺形象面对客户 客户信息管理 供应商信息管理 供应商信息的集中化管理 以统一的中纺形象面对供应商 国际贸易和生产信息的搜集与分析 信息及时向国内反馈并指导/控制生产供应 国外市场信息管理 “ 卫桥地方太偏了， 以致于我们对国际生产信息比较闭塞， 生产计划安排比较盲目。 库存问题较为严重， 以致于我们经常要用降价来清理库存， 给企业利润造成损失，如果中纺能不断通过向我们传递国际市场信息来帮助我们合理安排生产计划的活， 我们非常愿意与她长期合作” — 卫桥纺织集团 某副总  Backup  贸易  国内贸易 进出口 离岸贸易 贷款 信用担保 融资 租赁 投资 协助业内企业技术引进、设备更新 调整工序、改进工艺 指导经营管理 引导企业进行海外拓展 原辅材料供应保障 产成品批量采购 物流管理 协助制订销售计划 营销推广 国内信息网： 对生产企业进行信息沟通和建立供应信息资料库 国外信息网：利用海外子公司及时搜集情报、信息反馈至国内 金融支持 生产援助 供销控制 信息沟通 Backup 功能定位 业务转型 核心能力 利润中心 业务扩大 生产能力 接单能力 控股收购的生产企业 控股公司 从业务经营转向资产管理 控股/参股生产企业组合 生产企业管理 盘活存量资产 中纺目前贸易机构 保守战略选择 激进战略选择 巩固利润能力 维持规模能力 未来成长可能 中 弱 小 中 较强 中 改革难度 较易 较难 F 2. 3  中纺 纱& 布 业务计划  年份 业务目标 (亿人民币) 7.5 4.5 5 5 5 5 业务发展行动方案 (激进战略) 未来5年纱&布业务发展分解 2001 2002 2003 2004 2005 2006 清理不良业务 业务分区 非配地区业务转移 充实海外利润中心 利用工厂配额扩大业务 稳定非配业务 理顺组织结构 加强对海外企业财务控制 建立合理的机制鼓励业务发展 行动方案 具体实施与关键因素 清理不良业务  业务分区  非配地区业务转移 清理标准与现行标准存在差异, 向生产企业转移的业务相应的毛利率标准需要下调 但潜亏和风险隐患必须排除 对于同时用于配额地区和非配地区业务的竞争性资源需要进行合理分配  业务转移必须尽快实现以稳定客户 重组生产企业销售部门, 设立生产企业驻京办事处作为过渡 控股企业无法生产的业务可以以代理业务继续 业务人员部分继续贸易工作，部分从事生产企业管理工作 行动方案 具体实施与关键因素 充实海外利润中心 利用工厂配额扩大业务  稳定非配业务 欧洲贸易和美国扬帆扩大经营，延伸经营渠道，充实资源 国内利用现有机构协助海外企业业务的国内操作 壮大海外业务员队伍发展实用户以图发展 体现海外企业优势利用工厂配额扩大业务 面料与纱&布共用配额体现战略优先原则合理分配 控股生产企业提高生产能力承接多数出口业务 通过置换调整控股和参股生产企业组成 通过生产指导和销售扶持提高关联生产企业整体水平 行动方案 具体实施与关键因素 理顺组织结构  加强对海外企业财务控制  建立合理的机制鼓励业务发展 海外销售与国内供应的协调需要通过组织结构来解决，形成一体化经营  随着海外企业业务扩大中纺必须强化对其进行财务控制  海外代表需要具有企业家素质 以股权或期股形式对海外代表工作给予肯定 良好的机制可以留住人才就可以留住业务 培育新兴产业，成为中纺总公司持续发展的“发动机” 定位 培育 1~ 2个战略业务 销售额到达10亿人民币 对总公司的销售收入贡献度到达10% 目标 (2006年） 多元化投资行业分布 多元化投资收益率比较 资料来源：中纺总公司企管部， ChinaInfobank，CNNIC 报告，深交所， 上交所数据库，罗兰 贝格分析 （总投资：13.3亿元） 各纺织业 (30个) 房地产(17个) 商业 (7个) 食品(0个) 轻工业 (1个) 新闻出版(1个) 电梯(1个) 金融(1个) 风险投资(1个) 互联网(1个) 电池(1个) 包装 平均投资规模(万元) 房地产 商业 新闻出版 电梯 纺织 食品 电池 金融业 包装 轻工业 互联网 总体 行业平均 中纺 ROI (%) 多元化投资成败统计 多元化投资收益（万元） 资料来源：中纺总公司企管部，罗兰 贝格分析 （共64个项目） 盈利能力 连续亏损时间 100% 100% 未盈利项目 盈利项目 +81.3% 5年以上 3~5年 1~3年 资料来源：中纺总公司企管部，罗兰 贝格分析 银河棉涤 新远纺织 新远纺织 甬南针织 申达 北京服装 石井富兴 211楼房 华德光电 MGM 富华大厦 华嘉集团 海润实业 交通银行 华源实业 国贸中心 浙江中大 收益额（万元） 股本比例 诸城针织 500万 50% 深圳工贸大厦 资料来源：中纺总公司企管部，罗兰 贝格分析 86% 64% 6% 6% 2% 5个盈利 36% 1 2个 未盈利 中纺整体收益结构（2000年） 100% 100% 多元化投资收益构成（2000年） 房地产收益构成（2000年） 项目 收益变化（万元） 国贸中心 深圳工贸大厦 富华大厦 MGM 211楼房（美国） 1998 1999 2000 1998 1999 2000 1998 1999 2000 1998 1999 2000 1998 1999 2000 其他 多元化投资收益 金融业 纺织业 新闻出版 北京地区状况  Backup 年开发量（ m2) 资产规模(亿元) 资料来源：北京房地产年鉴，罗兰 贝格分析 4000家左右 100家左右 200家左右 万科 华远 万通 等约10家 香港企业 5家左右 5亿以下(40万平方米以下) 5~10亿(50万平方米) 10~20亿(100万平方米) 40~60亿(150万平方米) 100亿以上(200万平方米以上) 缺乏合理充足的资源储备和人员结构 尚未形成自己的房地产品牌 缺乏专业的知识、经验和人才 投资项目收益差 缺乏与地方政府牢固的关系 尚未形成房地产操作专业化的组织结构 中纺的现状 品牌知名度 融资能力 专业技能 当地政府关系 房地产产业核心成功要素 Backup 备选的新兴产业 华升富士达电梯 华德光电 格瑞普电池 电梯市场发展状况 [单位：台] 资料来源：中国电梯协会，罗兰 贝格分析 货梯包括数量很小的其他用途的电梯 客梯包括客货两用梯 估计值 42% 56% 2% 58% 26% 16% 15% 18% 67% 74% 15% 11% 10334 29000 32000 38300 +3.2% p.a. +2.5% p.a. +23% p.a. 扶梯 1) 货梯 2) 客梯 3) 客梯市场分布 - 按楼层（单位：台） 客梯市场分布 - 按地区（单位：台） 30F 资料来源：罗兰贝格分析 总和 21640 27000 <7F  100% 100% 华东 西部 华南 华北 平均 5000 0% 5250 5390 6000 8% 4% 2% 3.8% 市场规模- 1999 年增长率 2000~2005 7~30F  * 作为中纺原料业务的重要一环，羊毛业务在未来应继续稳步发展 应自身定位于有国际采购能力的国内重要供应商 通过业务单元的整合取得未来竞争的主动权 羊毛业务占原料收入的比重 中纺羊毛进口占中国进口总量的份额 13.6亿 20.6亿 31.2亿 16.9 19.8 30 注：未考虑中纺原料与中纺澳关联业务的微弱影响 数据来源 : 中纺/罗兰·贝格分析， 《中国统计年鉴2000》 万吨 亿人民币 +10% p.a. 增加配额发放数量，并向企业倾斜，以及提高许可证配额发放上的透明度 依靠配额、配额对市场形成的波动而获利方式的结束 扩大进口经营权的范围 国外供应商可以直接开展进口贸易业务 更难以从国外供货商获得低价的货源 加入 WTO 后市场环境的变化 中纺原料和中纺澳两公司开展相同的业务，但几乎毫无协同效果 难以共享市场信息 不能有效利用客户资源 规模不能有效利用，不利于降低经营成本 “各自为战”的海内、外兵团 中纺原料 中纺澳 竞争优势主要来源于： 配额获得的能力 政策消息的先知 资金 信誉 销售网络 ... 竞争优势主要来源于： 直接的货源采购能力 足够的经营规模 资金 信誉 销售网络 ... 有国际采购能力的国内重要供应商 逐步整合的业务规模 共享的客户资源 直接采购能力 较强的国内销售力量 两个独立的利润中心 - 中纺原料 - 中纺澳 必然造成 竞争多于合作  相同的经营产品：羊毛、毛条  相同的经营范围：国内  差别不大的客户类型：主要是中小客户 中纺目前几乎没有开展第三国羊毛贸易  客户在国内 配额因素仍将影响进口业务3~5年 卖方市场 中纺原料 中纺澳 两个利润中心的模式 利润中心 + 成本中心 (以采购为先) 中纺原料 中纺澳 利润中心 + 成本中心 (以销售为先) 中纺澳 中纺原料 信息平台的建立 保证公司资料、市场行情等信息的及时沟通 保证销售、库存、运输等资料的及时传递、查阅 客户/渠道重整 客户资源的整理、销售政策的调整 北京、南京、上海三处办事处的弃留、功能增强 原有销售人员的合并、精减；职责的重新界定 采购能力提升 中纺原料的原有外部采购逐步向内部直接采购过渡 中纺澳原有采购、物流能力的必要提升 业务模式调整 在明确海内外责权的的基础上，制定统一性与灵活性兼顾的运作流程 2 3 4 1 可能问题 一部分中纺澳的原有贸易商类客户有可能流失 中纺澳价格竞争性还不强 营运资金需求较大，风险也相应增加 应对建议 短期内可能会对销售造成一定影响，但长期来看不足为惧 作为一个成本中心，可严格控制其成本支出 逐步提高直接采购比例 提高市场分析判断能力 不可避免 提高资金运作效率 增强市场分析与把握的能力 * 国家对化纤行业34种产品实行进口限制的措施，促进了一般贸易方式进口的增长 中纺化纤进口收入及毛利率情况 2.5亿 1.4亿 3.9亿 亿人民币 7.01% 6.97% 3.6% 1999~2000年我国一般贸易化纤进口变化 20.4 44.5 万吨 +126% 数据来源 : 中纺/罗兰·贝格分析， 《中国统计年鉴2000》 韩国 日本 其它 台湾 2000年我国化纤进口贸易方式构成 2000年我国化纤进口国家地区构成 一般贸易 其它方式 加工贸易 27% 63% 10% 165万吨 以日、韩、台湾为主的近洋供应商凭借产品、价格的优势、对中国的了解及完善的销售网络，占据我国化纤进口份额的绝大部分 远洋供应商相对而言对中国的了解、自有销售网络方面都有差距 国内有实力的大中型纺织织造企业的加工贸易方式进口占我国化纤进口的大部分比重 一般中小型企业对进口化纤的需要仍需通过中间商进行 中纺应发挥与传统远洋供应商的良好关系，通过建立长期稳定供货关系来服务于国内中小型客户，并争取维持现有的经营规模 数据来源 : 中纺/罗兰·贝格分析， 《中国统计年鉴2000》 * 1995~2000年中国大豆进口情况 政策、环境方面的因素 +67.1% p.a. 进口量[ 万吨 ] 中国加入 WTO 不对大豆实行配额限制 进口关税维持目前3%的水平 国外(美国)大豆单产高、生产成本低，比我国大豆更具竞争力 美国对农产品的“收入补贴”政策 大豆进口业务有着良好的发展空间和潜力 数据来源：海关统计， 罗兰·贝格分析 中纺 10% 中国大豆供需矛盾所引发的进口激增 资金 信誉 与供应商良好的关系 进取精神 市场判断 扩展的客户网络 业务优势 整体业务规模控制在管理、操作能力所及的范围内，不盲目扩张 自营业务比例控制在合理的程度内 适当运用期货、期权工具规避风险  风险防范 健康发展的 大豆业务 2001年 业务目标(人民币) 业务发展行动方案 以承包租赁方式介入轧花厂(棉花) 整合中纺原料、中纺澳的羊毛业务  收购轧花厂 (1.5万吨) 30亿 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 30亿 32亿 34亿 34亿 35亿  收购轧花厂 (1.5万吨)  收购轧花厂 (1.5万吨) 单位(亿元) 中纺原料业务5年发展轨迹(预计) 30 32 34 34 35 F 2. 纱& 布 业务战略规划  F2. 1 纱& 布 业务 板块 的 使命 目标：在2006年实现5亿元销售收入和6百万税后净利润 棉坯布 化纤坯布 特种布 棉纱 化纤纱 特种纱 产品构成 品质稳定 价格有竞争力 规格多样化 满足特殊要求 市场需求 美欧配额市场是获得较高利润的主要市场 近洋地区是需求量大而利润较低的市场 南美、中东欧地区是新兴的重要市场 贸易地区 业务清理 业务整合 战略选择 F2. 2 纱& 布 业务战略分析 棉纺环锭数 (万锭) 中国 印度 巴基斯坦 印尼 4245 3487 833 705 气流纺数 (万头) 57.8 30.9 14.5 – 棉织机数 (万台) 75.3 12.4 2.1 22.7 无梭织机数 (万台) 4.6 2.7 – – 服装商 出口规模 平均单价 [单位：美元/米] 1.13 1.01 1.00 +5.13% +18.6% 坯布 花色布 [单位：亿美元] 纯棉 混纺 化纤 资料来源：中国纺织信息中心 花色布 坯布 0.62 0.64 0.44 生产情况 交易情况 贸易政策 劳动密集型 简单生产劳动 规模化生产 标准化 大批量少批次 扶持生产企业出口 低劳动力成本的国家 具有后发优势的国家 生产企业 生产企业 相对优势竞争群体 高劳动力成本的国家 生产设备更新慢的国家 外贸企业 相对劣势竞争群体 特性 外贸企业 出口额 [千万美元] 毛利额 [千万元] 中  纺 直接联系生产企业 压低进口价格 国外进口商 国内供应商 获得自营进出口权 得到国家配额分配倾斜政策优待 客户与供应商的双重压迫下… … 中纺半成品出口开始萎缩， 重要性也随之下降 中国 中纺 (含海外企业) 半成品出口 (亿美元) 国内供应商实际上缺乏独自跳过中纺的能力... ... 真正威胁中纺生存的是其国外客户 目前国内半成品的生产企业销售能力尚弱， 主动拓展国际市场的条件还没有完全成熟 生产企业自营出口无一例外地都是 从原来外贸企业的客户基础上发展起来的 “ 我们现在的客户绝大部分是中纺过去的客户， 他们在通过产品包装知道我们的地址或是到工厂参观以后， 直到来和我们做交易的。” --- 卫桥纺织集团某副总 中纺现有客户大部分是国外的进口商或贸易中间商 部分中间商客户在了解生产企业情况后， 直接同中纺的供应商联系 “ 中国的半成品是有竞争力的， 但问题在于中纺提高了价格， 损害了中国产品的出口能力， 所以我们一般会了解供应商后跳过中纺 ” --- Mr. Chang Medford International 原有业务模式 评价 目前中纺客户构成更多地倚重国外中间商， 他们同中纺一样却是贸易中的中间环节， 双方实际上存在很强的竞争关系 国外中间商尤其是近洋地区中间商往往为了自己利润的提高和增强竞争力， 有极强的愿望要跳过中纺， 减少中间环节 中纺被动接单的业务方式使其销售主动权被潜在的竞争对手掌握， 缺乏主动发展实用户的能力 中 纺 国 外 中 间 商 国 内 供 应 商 国 外 用 户 实 自营出口 直接采购 中纺半成品业务主要选择了潜在的竞争对手作为主要客户， 而忽视了与真正的实用户发展业务 F 2.2 纱& 布 业务的战略规划 保守战略 进行业务清理，继续有利润无风险的良性业务 激进战略 进行业务重组，充实海外利润中心，而非配额业务与生产企业相结合 聘用拥有主流渠道业务的外销人才  收购拥有主流渠道业务的外国贸易公司  向重点市场派驻贸易代表 与主流客户建立业务关系的策略 有吸引力的用人机制与薪酬体系  资金  人才与经费 成功条件与资源要求 美国 欧盟 总额：143.1亿 纺织品进口来源 26.0 17.8 16.9 13.4 10.7 3.6 54.6 其他地区 欧盟 中国 印 度 加拿大 墨 西 哥 南美 总额：186.2亿 19.0 16.1 12.4 10.6 25.1 7.6 中国 印度 美国 巴 基 斯 坦 非洲 土 耳 其 瑞士 东欧 独联体 17.8 16.2 总额：587.9亿 服装进口来源 79.1 45.5 24.9 178.2 中国 墨 西 哥 77.4 香港 欧盟 南美 总额：587.9亿 74.6 45.5 27.7 92.2 中国 墨 西  哥 54.5 香港 突尼斯 土耳其 东欧 独联体 印  度 23.3 23.1 资料来源： Textiles Intelligence Limited  供 应 厂 消 费 者 外贸企业 进口商 第三国分销商 拉美 美国 外贸企业海外机构 第四国经销商 亚洲 缝纫厂 进口商 外贸企业 第三国进口商 第三国零售商 美国 外贸企业海外机构 制衣厂 拉美 美国从美洲国家进口情况 欧盟从东欧与非洲国家进口情况 总额：34.85亿 总额：32.68亿 总额：195.76亿 总额：160.04亿 17.8亿 13.42亿 加拿大 墨西哥 巴 西 1.61亿 2.55 1.79 埃及 捷克 波兰 匈 牙  利 斯  洛 伐 克 7.11 4.71 斯洛文尼亚 1.70 2.14 79.08 13.61 24.03 22.44 墨 西 哥 多米 尼加 洪都 拉斯 萨尔 瓦多 27.72 23.80 10.33 突尼斯 23.26 20.66 匈 牙 利 波兰 摩洛哥 罗马尼亚 纺织品进口来源 服装进口来源 资料来源： Textiles Intelligence Limited  获得美欧客户在周边地区加工企业的面料订单 当地渠道发展 进入周边地区的策略 美欧客户介绍 派驻海外贸易代表 成功条件与资源要求 棉、涤棉、合成纤维、人造纤维、毛、麻、绸 色织、染色、印花、提花、针织、抽纱 服装面料、家纺面料、家纺成品、产业用织物 高 中 低 材 质 工 艺 用 途 档 次 对国内面料生产企业供货能力的掌握 在面料采购中的侃价能力 利用韩国、台湾染整加工提升面料采购能力 采购能力 利用海外市场信息反馈指导生产企业，调整面料供应 借助料专家指导生产企业提高生产能力 生产指导 将验货与质检能力进一步提升为生产过程中的品控能力 品控能力. 样品采集展示 主动向客户推介 与工厂联合开发客户特殊要求的面料 增加产品的附加值 新的经营品种的开发策略 成立面料中心 业务人员增强面料知识 资金与专业人才 渠道延伸 成功条件与资源需求 进出口总值对比 出口贸易方式对比 外销与内销服装对比 纺织品 127亿 服装 12亿 纺织品 161亿 服装 360亿 $139亿 $521亿 进口 出口 2000年 资料来源：中国纺织信息中心/香港贸易发展局 纺织品 96亿 纺织品 61亿 服装 163亿 $289亿 $224亿 一般贸易 加工贸易 2000年 服装 198亿 内销 RMB3652 亿 外销 RMB2495 亿 1998年 控股/收购面料生产企业 租赁面料生产线 参与面料设计 获得面料生产能力的策略 对生产企业的准确评估; 资金; 收购时机 资金 外聘设计人员 成功条件与资源需求 2001年 业务目标(人民币) 业务发展行动方案  内部业务整合，归并纱布、化纤公司的花色布业务  向美国派出海外代表  收购欧洲渠道  派出海外代表  南美/中东欧渠道开发  控股/收购面料生产企业 1.7亿 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 2.5亿 3.9亿 5.3亿 6.8亿 10亿  外聘业务员(日本业务)  发展新品业务  处购面料设计 2001年 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 17.00 24.55 38.59 52.54 68.45 100.13 增量扩张 存量增长 年均20% 单位(千万元) 中纺面料业务5年发展轨迹(预计) 43% 美 国 日 本 欧 盟 派驻海外代表 外聘业务员 收购当地渠道 行动方案 USD100 万 USD400 万 USD400 万  USD500 万 业务增量 2002年 2003年 美国客户联络 派驻贸易代表 欧洲客户联络 派驻贸易代表 行动方案 USD300 万 USD100 万  USD200 万 USD200 万 业务增量 2004年 2005年 南美 中东欧 西北非 成立面料中心 主动推销面料 与工厂合作开发客户需要的新品种 外购面料设计方案 行动方案  USD200 万 USD200 万 USD200 万  USD50 万 USD150 万 业务增量 2003年 2004年 2005年 控股收购面料生产企业 行动方案 (选厂阶段) RMB18000 万 业务增量 2005年 2006年 * * 目标：成为中国有一定影响力的纺织原料贸易商, 2006年销售收入25亿人民币 羊毛、毛条 棉花 化纤 贸易领域 对高品质、有竞争性价格的纺织原料的需求  市场 / 需求领域 以国内为主 (棉花 ) 东南亚纺织原料进口国家、地区 地理领域 增强货源控制能力 提供高品质货物与服务 竞争领域 * 稳步发展国内贸易，巩固已有的进出口规模 通过对轧花厂的控制，逐步扩大直接采购比例 为中高端客户*提供高品质的货物和服务 *中高端客户指对品质、服务有较高要求的大中型棉纺企业 棉花占原料收入的比重 棉花占原料毛利总额的比重 13.6亿 20.6亿 31.2亿 0.35亿 0.69亿 2.4亿 巩固占原料收入与毛利1/3的棉花经营对中纺业务至关重要 注：原料业务包括中纺澳的羊毛经营；毛利计算中包括政府补贴 数据来源 : 中纺/罗兰·贝格分析， 《中国统计年鉴2000》 中国将采用 TRQ 制度，允许以1％的关税进口74.3万吨棉花，2004年前配额将增长到89.4万吨。 中国承诺完全遵守 WTO 在卫生和植物检疫方面规定的有关条款 国外主要产棉国棉花品质、质量、服务上有较大优势 中国加入 WTO 的承诺 (棉花相关)及其他因素 加入 WTO 后中国棉花进口预测 (万吨) 加 入 W  T  O 注：发达国家国内农业支持的削减 数据来源 : 中国农业在线 中纺10% 政府调控是否会影响中纺 非生产性非国营贸易企业(供销社棉麻企业)争夺配额的数量 配额的33％将被分配给国营贸易企业 中纺作为传统的重要国营贸易企业应有其中相当份额 中纺的资金、信誉、原有销售网络 67%的配额将被分配给非国营贸易企业 国有贸易公司持有的配额在当年10月未签约使用，将被重新分发给非国有贸易实体使用 国外棉商最终将获得进出口贸易权 中纺棉花出口 中纺棉花出口概况(1998~2000) 棉花流通体制改革使中纺有可能直接参与棉花的收购，降低出口成本 我国一此地区(如新疆)具有一定的植棉优势 国内棉价(收购、销售)将与世界棉价接轨 影响出口的利弊因素 棉花出口专营权的扩大可能损害中纺的市场份额 国内国际棉价的差异情况 国家棉花产业政策的实施效果 我国当年棉花的供需情况 不确定因素 1998 1999 2000 0.15亿 7.97亿 5.97亿 50% 20% 30% 新疆农垦 2000年中国棉花出口结构 (总出口 30万吨) 新疆自治区 棉麻 中纺棉花 中国加入 WTO 后将取消农产品的出口补贴 我国棉花的品种、质量上与其他产棉大国还有差距 我国在棉花生产、出口的支持上较其他一些产棉国弱 我国将压缩棉花种植面积，缓解供过于求的状况 原来 棉花流通的渠道 现在及将来 地级供销社 /棉麻公司 省级供销社 /棉麻公司 纺织企业 外省棉麻公司 棉农 合作社 棉 农 农业部所属的良种棉加工厂. 县(市)级供销社/棉麻公司 基层供销社 棉农 棉农 收购站 轧花厂 县(市)供销社/棉麻公司 农业部所属良种棉加工厂和国营农场  经资格认定的纺织企业 * 大量棉花贩子(不合法) 省地级棉麻公司 (逐渐衰弱) 各级棉商 纺织 企业 经资格认定的所有企业 * 兵团仍以师一级棉麻企业经营为主 2000年全国棉花收购情况 各收购渠道比较 (总收购量约为 340万吨) 资金 网点 加工能力 收购区域 传统上有划区 收购的惯例， 已开始逐步 打破 农业部门所属 良种加工厂 纺织企业 供销社 有 有 一般没有 委托加工 一般限于 企业所在 产棉区(县) 一般限于农业 部门所属农场 有限的收购点 广泛的收购 站、仓储、 检测设施 农发行贷款 农发行贷款 自有资金 商业贷款 委托收购或 自设收购点 供销社系统 84.5% 3.5% 6.6% 4.5% 纺织企业 农业部门 其他 资料来源：中国纺织网，罗兰 贝格分析 清理政策性亏损挂账问题 逐步消化库存商品棉 清理纺织企业拖欠债务 产权制度改革 轧花厂与供销社、棉花企业脱钩 为通过收购、兼并等资本运作方式 获得直接的采购渠道提供了可能 加入 WTO 后进口棉的冲击 县级棉麻企业实力弱，规模小，数量众多 承包租赁 轧花厂选样 – 所在地棉花品种、品质 – 所在 省份 / 地区  – 加工能力 / 设备状况 – 管理水平 合作方式选择  – 承包租赁  – 委托收购加工  – ...  收购兼并 选择并购目标  – 被购方实力/意愿  – 棉花加工水平  – 当地农业(棉花)发展战略  – 与当地政府 /棉农(合作社)关系 选择合适的资本操作方式  – 现金收购  – 股权收购  – 混合方式 购并后整合 组织结构调整 运作流程规范 人员精简/安排 实施改造/购置 仓储、物流、整合 服务于对品质有较高要求  的中高端客户 高品质的棉花 提高收购时的质检能力与力度 通过直接收购来控制品质 保证良好的仓储实施 有竞争力的价格 加强市场研究、分析工作 提高直接采购比例 长期供货协议 高质量的服务 为客户提供及时、有效的市场分析信息 良好的售后服务 (品质、重量保证) 定期的人员沟通 中纺的 差距 全面服务 的服装生产商 设计 打样 面辅料采购 工厂的评估与推荐 生产 质量控制 单证/报关 配额/出运 面辅料推介 提供自己设计的服装式样 提供独创建议 提供打样服务 全面了解面辅料信息并向客户提供 建立面辅料样品系列 寻找、评估、推荐并控制合格的其他加工厂 生产控制 指导、协助并协作加工厂生产管理 质量控制 单证/清关 配额提供 出运 “我们缺乏设计能力，无法相对主动地向客人推销” ----中纺 “我们缺乏面料人才，无法向客人推荐新颖的面料” ----中纺 “我们现在要到工厂打样，非常慢” ----中纺 “日本商社的年轻人不是专业人员，希望中纺能提供面料、产品信息” ----客户 “对加工厂的控制能力弱，业务员各自掌握自己的加工厂” ----中纺 “新厂连最基础的管理都不行” ----客户 “主要的质量控制和跟单由我们做，我们当然欢迎中纺能做” ----客户 “有时最基本贸易单据都会出错” ----客户 资料来源：罗兰 贝格访谈 供应流程 提供全面服务 的服装生产商 设计 打样 面辅料采购 工厂的评估与推荐 生产 质量控制 单证/报关 配额/出运 裁剪 缝制 基本生产控制 质检 面辅料推介 提供自己设计的服装式样 提供独创建议 提供打样服务 全面了解面辅料信息并向客户提供 建立面辅料样品系列 寻找、评估、推荐并控制合格的其他加工厂 生产控制 指导、协助其他加工厂进行生产管理 质量控制 单证/清关 配额提供 出运 廉价服装 生产商 措 施 建 议 设计 打样 面辅料采购 工厂的评估与推荐 生产 质量控制 单证/报关 配额/出运 “流行趋势从欧美到香港，再从香港到上海，最后到北京”； ---- 客户 “国内得奖的设计人员把设计图变成实物的能力差，不象香港的设计师” ----中纺 “我们没有板房”  “我们打样比香港慢，他们只要一两天，我们需要一两个星期，客人才收到” ----中纺 “我们缺乏专业面料人员，能够帮助业务员开发市场” ----中纺 “我们希望建立一个面料中心，提供专业支持” ----中纺 “好的加工厂很难找” ----中纺 “业务员一个人管好几个客户，实在太忙，跟单跟不过来” ----中纺 在香港设立设计中心，聘请香港设计师 在客户集中的地区就近建立板房，如香港 建立面料中心，招聘面料专业人员 建立共享的生产厂家信息库，集中订单，加强生产商控制力 外聘生产管理及质量控制人员，有能力管理租赁厂及生产线 建立专业的单据处理部门分工管理 资料来源：罗兰 贝格访谈 年份 业务目标 (人民币元) 11.2亿 13亿 21.2亿 24.2亿 33.8亿 40亿 业务发展行动方案 内部业务整合，剥离非成衣业务并整合海外公司及非成品公司的成衣业务，同时进行内部运作整合 在目标市场寻找并建立业务合作伙伴，并在关键市场建立和巩固市场拓展网络 并购在目标市场客户基础良好的服装供应商，整合并扩展客户群 通过新建、租赁或购并方式提高在国内的服装加工能力，加大自有服装加工产能  通过亚洲周边地区生产基地的扩张，减小配额限制 继续整合并扩展并购公司业务，加强销售渠道建设 继续并购目标市场的服装供应商并整合 同时拓展目标市场周边国家的服装加工能力，提高回应速度 完善国内的服装加工能力和服务水平 未来5年成衣业务发展分解 2001 2002 2003 2004 2005 2006 成衣业务2001年下半年发展规划 清点中纺境内各公司的现有成衣业务 将所有成衣业务纳入成衣业务板块统一管理 根据地区，重新划分业务及管理单元 完成客户、业务人员、业务及财务的重组 完成从营销、组织生产到单据出运的管理式方改革 完成供应商整合 中纺内部成品业务整合 清点海外各公司的现有成衣业务 将海外所有成衣业务纳入成衣板块统一管理 根据地区重新划分海外成衣业务管理及归属，实现海内外一体化管理与经营 完成客户、业务人员、业务及财务的重组 完成从营销、组织生产到单据出运的管理方式改革 完成海外公司供应商整合  海内外成品业务整合 建立统一的面料中心，跟踪研究面料最新发展，提供厂家最新信息及客户开发支持 建立统一的打样中心 建立成衣生产厂信息库及统一的生产、调配管理 建立并加强核心市场的营销组织，同时辐射其周边市场 积极寻找具有良好客户的同行业合作伙伴进行参股或其它的紧密合作，以期尽快了解并打入当地的主流市场 发展准备 亚洲及近洋地区5.5亿 美洲地区4.2亿 欧洲地区1.5亿 销售目标 2002年成衣业务发展规划 亚洲及远洋 美洲 欧洲 拓展营销措施 生产基地 建设目标 生产基地拓展措施 寻找国外合作伙伴 营销本土化 尝试与有能力的现代化零售商直接合作 在香港建立营销机构 自己拥有生产能力10%左右，即约200万件 通过租赁、控股、新建、并购等方式，可以迅速建立自己的生产基地 以租赁兼投资的方式为例：租赁厂房、自己购置设备,中高档服装100万件规模：厂房年租金20~50万，设备投资400万 (溢达的设备标准) 通过从全国甚至香港等地招聘生产管理人员， 将能迅速解决中纺的生产管理问题 自己拥有产能50%，即600~700万件 自己拥有生产能力50%，即100~200万件 能力建立 首先提高除设计以外的其它能力，重点在面料、打样、生产管理、跟单及质量控制方面，通过外聘相关人员能够帮助中纺迅速提高相关能力 定位 销售目标 贸易和 生产商 6.3亿(+15%)  (增长来自自身的营销及与合作伙伴的业务往来) 生产和 贸易商  4.9亿(+17%)(增长来自自身营销及与合作伙伴的业务往来) 生产和 贸易商  1.8亿(+20%)(增长来自自身营销及与合作伙伴的业务往来) 上半年寻找国外合作伙伴进行参股 营销本土化 在香港建立营销机构 下半年寻找收购对象(可考虑收购同时覆盖欧、美的公司，年经营额约7~8000万美金)，力争年内完成并购 2003年成衣业务发展规划 亚洲及远洋 美洲 欧洲 拓展营销措施 生产基地 建设目标 生产基地拓展措施 营销本土化 与合作伙伴密切协作，可以考虑参股等形式 继续尝试与零售商和服务商的直接合作 自己拥有生产能力20% 应从全国的角度看待生产基地的问题，综合考虑各项因素后，选择最佳的生产基地区域及扩张方式 灵活采用各类方式扩展自身的生产能力并控制其它工厂 自己拥有生产能力50%， 自己拥有生产能力50%， 能力建立 开始尝试基本设计，建立式样中心 继续提高其它各方面的能力，重点提高面料及生产管理能力 定位 销售目标 生产和 贸易商 7.2亿(+14%)  (增长来自自身的营销及与合作伙伴的业务往来) 全面服 务的 生产商  10.5亿(+114%)(增长来自自身的营销及与合作伙伴的业务，及被收购公司的业务，后者的贡献率应在100%以上)  3.5亿(+94%) (同上) 初步整合并购公司，协同其营销能力 协同原有中纺及并购公司的客户及服务支持系统 继续加强营销本土化 可考虑选择优质客户参股，作为长期合作伙伴 全面服 务的 生产商 2004年成衣业务发展规划 亚洲及远洋 美洲 欧洲 拓展营销措施 生产基地 建设目标 生产基地拓展措施 寻找更多稳定合作伙伴，可以考虑战略性参股 建立与有实力的现代化零售商与服装商的稳定合作关系 自己拥有生产能力20% 根据业务需要选择周边及其他亚洲地区建立成本更低及配额充足的生产基地 灵活采用租赁、并购、设备投资、参股的方式进行扩张 通过外派国内厂的技术、管理人员迅速提高国外厂的质量 自己拥有生产50%， 自己拥有生产能力50%， 能力建立 聘用高级专业设计人员，建立设计中心 对有意进入中国的客户，帮助其进行本土化设计 继续加强面料的信息及供应能力，生产管理、物流及其他各方面的能力 定位 销售目标 生产和 贸易商  8.1亿(+13%)  (增长来自自身的营销及与合作伙伴的业务往来) 全面服 务的 生产商  12亿(+14%)(增长来自自身的营销)  4.1亿(+17%) (增长来自自身的营销) 并购业务进一步整合，主要是在客户及营销网络方面 进一步加强当地的营销能力 参股重要客户建立稳定关系 全面服 务的 生产商 2005年成衣业务发展规划 亚洲及远洋 美洲 欧洲 拓展营销措施 生产基地 建设目标 生产基地拓展措施 加强本土化的关系营销 可考虑参股关键客户，或建立合资公司等方式 与当地服务商、零售商建立直接业务往来 自己拥有生产能力30% 以租赁、并购、设备投资方式在欧美周边建立生产基地 外聘管理人员 派遣国内经验丰富的生产及管理人员进行管理与培训 自己拥有生产50%， 自己拥有生产能力50%， 能力建立 全面提高各项能力，重点提高设计和物流组织能力 为客户提供全球化服务的能力 为进入中国的客户提供本土化设计改良的能力 定位 销售目标  9.1亿(+12%)  （增长来自自身的营销及参股收益) 全面服 务的 生产商  18.5亿(+54%)(增长来自自身的营销\合作伙伴及收购公司可计入中纺当年收入的业务额)  6.2亿(+51%) (同上) 并购服装供应商(可考虑收购同时覆盖欧美的公司，年营业额约7~8000 万美金） 加强与关键客户的合作，可考虑参股形势 加强本土化的关系营销 全面服 务的 生产商 全面服 务的 生产商 2006年成衣业务发展规划 亚洲及远洋 美洲 欧洲 拓展营销措施 生产基地 建设目标 生产基地拓展措施 尝试并购日本国内的服装公司取得客户资源进一步实现本土化(目标5000万美金左右规模的公司) 自己拥有生产能力40% 租赁、并购或新建等方式建立全球的生产基地 外聘管理人员 派遣国内经验丰富的生产及管理人员进行管理与培训 自己拥有生产60%， 自己拥有生产能力50%， 能力建立 全面提高各项能力，重点提高设计和物流组织能力 为客户提供全球化服务的能力 为进入中国的客户提供本土化设计改良的能力 定位 销售目标  12亿(+32%)  (增长来自自身的营销及收购公司的业务) 全面服 务的 生产商 进一步与并购公司的营销网络与客户整合 进一步尝试参股关键客户 加强本土化的关系营销 全面服 务的 生产商 全面服 务的 生产商  21亿(+14%)  (增长来自自身的营销及收购公司的业务)  7亿(+13%)  (增长来自自身的营销及收购公司的业务) 中纺在日本的中高档市场份额 2006[亿美元] 中纺在美国的中高档市场份额 2006 [亿美元] 中纺在欧盟的中高档市场份额 2006 [亿美元] Back-up 约占2.5‰ 约占2.2 ‰ 约占0.5 ‰ *假设三大市场中日本的消费量不变，另两大市场平均增长1% **三大市场中, 中 高档产品市场份额约60% 约 约 约 中纺在日本进口额中的份额2006  [亿美元] 中纺在美国进口额中的份额 2006 [亿美元] 中纺在欧盟进口额中的份额2006 [亿美元] Back-up 约占1% 约占0.4% 约占0.5% *假设三大市场中日本的消费量不变，另两大市场平均增长1% **三大市场 中, 中高档产品市场份额约60% 约 约 约 中纺成衣的营业收入2002-2006 [亿美元] 中纺成衣的净利状况2002-2006 [千万人民币] 约+32% p.a. 服装面料 家纺面料 (家纺产品) 满足服装加工要求的不同材质各种档次的面料 丰富多彩的家用纺织品及其面料 重点市场主导  美欧日是世界三大纺织服装贸易地区 周边地区迂回  美洲和中东欧是美欧的衍生市场，顺应了纺织服装区域化生产的趋势 市场/客户延伸战略 产品/服务延伸战略 贸易范围延伸战略 目标：在2006年实现10亿元销售收入和6千万元销售利润 产品构成 市场需求 贸易地区 战略选择 世界主要市场对中国的花色布需求较大且在持续增长 中纺面料业务保持了较快增长且具备一定赢利的能力 中纺将面料业务提升为战略业务可以获得更大的发展空间 中国花色布出口在近年来保持了良好的业绩 1 2 3 4 1） 为了便于国际扩张和体现以高附加值产品为导向的战略重点，我们建议将原有的花色布业务更名为面料业务，接下来我们将用面料业务来代替原有花色布业务的提法 美国 欧盟 日韩东盟 香港 $4.8千万 $8.0千万 1999年 2000年  美国市场对中国花色布 需求增加 坯布与花色布共用配额 使用明显转向后者 $2.6千万 $3.6千万 1999年 2000年  对中国花色布需求增加 但受到配额限制  65% 41% $10.0亿 $10.9亿 1999年 2000年  香港对中大陆产花色布 的转口贸易规模很大且 稳定增长  7.9% $24.6千万 $32.7千万 1999年 2000年  近洋地区对中国产花色布需求很大且增长迅速 中国近洋地区在区域化生产中存在协作关系  33% 资料来源：中国纺织信息中心 增长 比重 1999年 2000年 资料来源：中国纺织信息中心 28.3亿美元 23.8亿美元 +18.6% 纺织织物出口总额85亿美元 2000年中国花色布出口在中国纺织织物 出口中占据相当比重 33.3% 出口增长 利润增加 1998年 2000年 资料来源：中纺 1999年 0.84 1.06 1.95 52.4% 1998年 2000年 1999年 8.88 18.66 30.5 85.3% 单位:千万美元 单位:百万元 信息沟通 资金融通 风险承担 新品发展 增值服务 客户评价 供应组合 品质监控 交期控制 生产指导 “ 我们坯布与花色布都做， 但坯布我一般会直接找供应商， 因为产品太标准了， 中国的企业卫桥等也比较可靠。 但花色布就不同了， 它要担心的事太多， 像质量、颜色与交货期等都可能出问题。 我忙不过来， 找中纺这样的企业可以避免很多风险且减少很多麻烦 ”  一日棉纺织 贸易代表 2000年业务构成 2006年业务构成(预计) 面料 20% 成衣 80% 50% 战略 业务 主要业务 40% 10% 新兴 业务 资料来源：中纺 半成品 26.7% 非纺织业务 成品 19.5% 原料 41.7% 9.4% 面料 两纱两布 90.6% 12.1% 资料来源：中纺，中国纺织信息中心 2006年中纺面料份额估计 3% $0.2亿 $1.2亿 中国出口 $40亿 $28.3亿 7% 2000年 2006年(预计) 2000年 2006年(预计) 43% 中纺出口 出口增长对比 中纺面料将可能达到的比重 中国花色布出口主营企业排名（2000年） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 15 16 17 18 单位：千万美元 江苏国泰 11.70 浙江中大 11.11 东方国际 8.91 浙江省纺 7.36 江苏省纺 5.66 上海新联纺 5.19 河北省纺 4.25 上海华申 4.11 辽宁省纺 2.06 山东滨印 4.00 厦门国贸 2.16 上海八达 1.97 中纺 1.95 … 资料来源：中国纺织进出口商会花色漂布分会 No. 业务发展的自由度 中纺面料发展战略 内销 外贸 产品/服务 新兴 单一 丰富 传统 产品/服务 市 场 / 客 户 市场/客户延伸战略  产品/服务延伸战略  贸易范围延伸战略 贸易范围延伸阶段 产品/服务延伸阶段 市场/客户延伸阶段 面料业务发展战略实施时间表 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 重点市场渗透  周边地区迂回 资料来源： Textiles Intelligence Limited  总额：1480亿美元 世界纺织品进口地区构成（1999） 世界服装进口地区构成（1999） 日本 46亿元 欧盟 539亿元 美国 143亿元 总额：1860亿美元 日本 164亿元 欧盟 869亿元 美国 588亿元 家纺面料 供应主流 渠道 服装面料 供应主流 渠道 供 应 厂 消 费 者 进口商 外贸企业 自有品牌经销商 代理商 制衣厂 外贸企业海外机构 进口商 外贸企业 面料商 外贸企业海外机构 制衣厂 成衣商 进口商 外贸企业 家纺生产厂 外贸企业海外机构 分销商 零售商 百货公司 连锁时装专门店 连锁综合商店 超市/ 大卖场 邮购 其他 百货公司 女装 专门店 综合服装专门店 邮购 其他 其他专门店 服装专门店 量贩店 其他 百货公司 主流渠道 资料来源：香港贸发局 总计：1770亿美元 总计：661亿美元 总计：900亿美元 美国服装零售渠道结构 1998年 德国服装零售渠道结构 1998年 日本服装零售渠道结构 1998年 Back-up 资料来源：利丰行，罗兰贝格访谈 Backup 利丰行 举例 提供全面增值服务的供应链管理者 经营特色 佣金为8~12%，高于行业平均水平的6~8% 服务回报 成功的中间商 成功的服装生产商 溢达集团 提供除产品设计外全面服务的服装生产商，生产实现了直到原料生产的纵向一体化覆盖 仅成衣业务板块年净利即达到10%以上 成功中间商的案例 — 利丰行 提供从产品设计， 制样直到运输的一站式服务 成衣业务不投资于任何生产能力， 而是进行跨国的供应链管理， 甚至包括向工厂派驻生产管理人员 建立强大的服务品牌 产品包括成衣及耐用消费品 在全球37个国家建立了64个办事机构 保证不断搜寻价格更低而质量更好的产品 建立针对不同客户进行服务的小型业务单元， 现共有60个业务单元 2000年营业额32亿美元，净利1.1亿美元 全球有员工4600人 经营业务 环球网络 管理模式 主要数据 利丰行—  香港最大贸易公司 业务单元完成客户服务的所有流程， 在业务管理上如同一个个单独的小企业， 拥有自主权， 激励完全根据经营业绩 公司总部控制财务， 资金由总部统一管理，信用证由总部批准签发 全球共有350个客户，7500个供应商 2000年全年营业额增长53%， 其中32%来自原有业务增长， 21%为收购业务带来的增长 缩短交期措施 降低成本措施 纺纱 订单 成衣生产 运输 织布 染整 辅料生产 时间 五周前 两周 三周 出运前五周确定所有订单细节 基于长期的信任， 能够预订未染的纱 预订织布及染整的产能， 出运五周前确定织染的细节 定制辅料 将面辅料同时运至工厂 将订单分给多家工厂同时生产 集装箱不必等到全部装满出运而是顺序去各家工厂装箱， 满载后运到客户的配送中心 在韩国购买价格低廉的纱 把纱运到台湾织染  在大陆采购辅料 把面辅料运到泰国生产成衣 集装箱到各工厂分批装运， 满箱后出运， 从而减少等待拼箱的成本 提高 灵活性 回应速 度 小批量生产 最小订单量 不投资而通过控制工厂30%~70%的产量， 达到控制又不使工厂完全依赖自己的目的 利丰行的年销售额 [单位：亿美元] 利丰行的主要并购活动 +22% p.a. 1990年购买美国的企业工装制造商 Cyrk 30% 股份，1996年出售 1995年购并英之杰采购服务公司，帮助利丰行扩大了在欧洲及美国的客户群 1999年购并 Swire & Maclaine ( 太古股份)公司及 Camberley 公司， 利丰行进一步扩展了其在欧洲及美国的客户 2000年并购 Colby 集团控股公司 在80年代末， 利丰行即建立专门的风险基金， 进行企业的购并与合作 成功服装生产商的案例 — 溢达集团 1978 1980  2000 1999 1998 1979 1994 1995 溢达集团成立 80年代，溢达主要进行纯贸易业务， 但利润率不断下降 Marjorie Yang 从美国 回香港接管溢达 在新疆建立合资农场， 生产长绒棉 销售额4.5亿美元 利润6000万美元 全球员工46000人 在无锡建立其第一家服装加工厂 在新疆购并建立独资的纱厂， 纱的质量列全球前5% 建立品牌 “派” 内销， 但不成功 在广东高明累计的投资达2亿美元 1990 在广东高明建立其第一个成衣加工及辅料生产基地 之后陆续购并了纱厂、 织布厂、印染厂 同时投资于毛里求斯斯里兰卡及牙买加以取得配额 纺纱 棉花生产 织布 印染 辅料生产 成衣生产 完善的贸易与售后服务 利润水平 管理方式  NA 10% 6~7% 6~7% NA > 10% 各生产企业分别是利润中心， 各自对自己的业绩负责 前几年各生产企业的产品全部能够体内消化， 但这两年产量增长很快，各生产企业纷纷建立内销渠道 各企业不被强制一定使用集团内其他企业的产品， 如市场价格低可选用其他产品， 但如内部企业有需求，则需优先供应集团内企业 溢达的销售额 [单位：亿美元] 溢达的管理方式 +25% p.a. 市场营销及接单部门设在香港，另有极小部分人力资源管理人员在香港，现在香港共有人员约100人 销售人员人均销售额>450万美元 在美国及欧洲主要市场设有联络办事机构 工厂负责跟单、采购、质检，销售人员并不具体负责 < 资料来源：专业分析 成为全面服务的服装生产商 成为高增值的服装中间商 高水准生产及其管理能力 精通专业化产品及面辅料知识与市场信息 产品设计开发能力 高水准生产管理及质量控制能力 极强的面辅料采购能力 极强的生产商联系网络及协调控制能力 极强的物流协调能力 产品设计开发能力 优劣 比较 中纺 尚需 培养的 能力 转型为全面服务的服装生产商有良好的市场前景，且与中纺已有能力差距较小 市场覆盖范围宽广，零售商客户市场不断扩大 较易获得客户(服装商) 集中了高档客户市场，利润较高 专业化生产技能精通 通过与其它加工厂协作同样能够灵活控制大量生产能力 服务对象集中于零售商自有品牌，相对专一 生产组织灵活度大，易于利用各国贸易优惠政策 没有固定投资，受到当地贸易环境恶化影响的风险较小 有可能覆盖各类产品 产品相对集中于某些类别 现有香港管理的生产厂具很强的市场地位 降低了组织生产的灵活度，产生固定投资风险 客户市场相对较窄，部分零售商将减少与中间商的业务 零售商与中间商的长期关系使市场进入难度较高 香港中间商具有极强的竞争能力，竞争十分激烈 利润率较低，需要较大营业额支撑 服装行业价值链中最有权力的环节是服装零售商，其次是服装商 国内服装零售业及服装商集中度不高，但日益面临来自国外的竞争 中纺进入服装零售业或成为服装商需要具备与现在完全不同的能力和 人员结构 国外的服装零售业及服装商集中度不断提高，新进入者困难大，风险高 1 2 3 4 服装行业价值链 零售商与服装商 零售商 (无自有品牌) 零售商 (自有品牌) 消费者 消费者 服装商品牌 零售商自有品牌 服装商 服装生产商 原辅料生产商 服装生产商 原辅料 生产商 零售商  服装行业零售商由于最靠近消费者， 能够最及时地了解消费者并作出回应， 其对市场的把握越来越强；越来越多的零售商通过建立自有品牌， 将无名或弱势品牌服装商挤出服装市场 服装商  中高档知名品牌服装商的核心是从文化的角度影响消费者，通过品牌营销建立一种生活方式和氛围， 因此经受住了市场的考验， 其份额也有扩大的趋势 一体化服装零售商  竞争的加剧导致零售商转而完全经营自有品牌， 集服装商与零售商于一身， 转变为一体化的服装零售商(如 GAP)； 服装商为掌握终端的主动， 不断向零售业渗透， 开设大量专卖店铺 (如 CALVIN KLEIN，POLO) 等 服装零售业的集中化 服装商的集中化 美国最大六间百货公司占百货业服装零售份额变化 66% 90% 34% 10% 95 98 *98年美国最大的10家服装零售商拥有近50%的服装零售份额 美国的 VANITY FAIR 通过对国内外服装商的兼并，拥有适合各种市场的品牌 GIRBAUD LEE WRANGLER 高档品牌 中档品牌 低档品牌 在竞争压力下， 服装零售商近两年集中度迅速提高， 并不断增加自有品牌的比例； 而服装商为提高竞争力加速品牌购并， 迅速形成高、中、低档金字塔型品牌结构， 使新进入者经营风险急剧提高 Source: 香港贸发局， 《服装营销实务与案例分析》 100% 100% 国内服装零售业 国内服装商 目前现状 面临威胁 国外大型超市零售商在国内的迅速扩张 国外百货业对国内市场的渗透 大量港台服装连锁专卖店对国内服装零售市场的大举占领 (如真维斯、宝狮龙等) 国内高档市场几乎全部为国外知名服装商垄断， 中档市场由港台与部分国内服装商瓜分， 而低档市场是国内无名品牌服装商的天下 国内中档市场是最具吸引力的大众服装市场， 已成为港台及国内服装商主要争夺的市场， 但除女装与羊毛衫外， 市场已有一定的集中度(前10位占30~70%市场份额) 针对中档市场，港台与国内服装商都已争相建立一体化连锁专卖店 越来越多的具有良好品牌运作经验的港台服装商进入国内市场 当国内消费能力提升到一定阶段， 国外的中高档知名品牌将迅速进入国内， 将国内品牌挤出市场（一如香港服装市场完全是国外品牌的天下， 香港当地品牌退出后转移至大陆开辟市场） 服装零售渠道主要为百货公司、连锁店专卖店、专业店、大型超市、私人商店及邮购等 目前服装零售商仍较为零散， 集中度较低 但有越来越多的服装商进入服装零售业， 开设服装连锁专卖店 中纺成衣业务现状 出口单据/清关， 配额/出运等贸易能力 具初步打样， 面辅料采购能力 具一定服装加工厂管理能力 具一定工厂寻找、评估及控制能力 服装零售商 服装商 针对消费者的营销能力 产品组合管理 产品采购能力 店面设计 库存管理 针对消费者的品牌营销能力 产品设计 产品组合管理 库存管理 商场经理 采购员 各类服装部门经理 时尚指导， 时装预测人员 视觉设计师 广告公关人员 大量营业人员 设计师与款式分析员 样板师 产品经理 广告公关人员 商情信息人员 生产经理、采购、质检人员 推销及售后服务人员 大量贸易人员 少量打样人员 少量专业面料人员 大量单证处理人员 部分质检人员 加工厂管理人员 行业所需能力 行业所需人员结构 中纺 现有能力 中纺人员结构 资料来源：香港贸发局，罗兰贝格估计 全 球 服装 消费 市场 分 布：1998 总计：约6700亿美元 欧盟 美国 其他国家 日本 传统上零售商自己不拥有服装品牌，而向服装商采购成衣 但近年越来越多的零售商开发自有品牌，以期获取更高利润，这些自有品牌都采用外包生产的形式 出现了如 GAP 这样的集零售商和服装商于一身专门销售自有品牌服装的连锁专门店 零售商由于最为接近消费者，能够通过电子化商品管理实时掌握消费者偏好的变化，日益成为服装行业最具权力的角色 服装连锁专门店为掌握竞争主动，缩短流行周期，对供应商的快速回应能力提出了更高的要求 鉴于中国及亚洲的竞争能力，零售商将增加从这一地区的采购量 服装零售商 服装商拥有服装品牌，并且传统上大部分服装商拥有自己的生产能力，但近年出现大量的生产能力向发展中国家转移或外包生产的趋势 服装市场两极分化为中高档品牌和自有品牌，大量弱势及不知名品牌服装商市场份额日益减少 服装商日益受到价格及快速回应要求的压力 部分服装商为争取竞争主动，进入零售业，建立自己的零售网络 服装商 百货公司 连锁时装专门店 连锁综合商店 超市/ 大卖场 邮购 其他 百货公司 女装 专门店 综合服装专门店 邮购 其他 其他专门店 服装专门店 量贩店 其他 百货公司 中档及中高档市场 资料来源：香港贸发局 总计：1770亿美元 总计：661亿美元 总计：900亿美元 美国服装零售渠道结构 1998年 德国服装零售渠道结构 1998年 日本服装零售渠道结构 1998年 零售业类型 市场档次 自有品牌份额 市场份额发展趋势 百货公司 连锁时装专门店 连锁综合商店 超市/大卖场 邮购公司 独立零售商 中高档 中高档 中档 低档 中低档 高、中、低档 中等 大 中等 大 中等 小 1996年 2005年预计 资料来源： OETH  百货公司 连锁专门店 独立专门店 超市/ 大卖场 邮购 其他 独立专门店 连锁专门店 百货公司 超市/ 大卖场 邮购 其他 欧洲 服装 零售 渠道结构变化 市场份额 发展趋势 自己生产的比例 自己生产 发展趋势 中高档知名服装商品牌 服装商弱势品牌 （中小服装商） 零售商自有品牌 20~30% 30~40% 35~50% 20~40% 0~50% 0~20% 暂缺 欧美 日本 服装商总体市场份额下滑 零售商自有品牌份额上升 中高端客户在三大消费市场占有很大比例，且发展稳定 中高端客户产品附加值高，价格敏感度低，中纺获取利润相对较高 中高端客户产品价格较高，能够承受现有的配额价格 中纺在中高端客户市场已有一定的客户基础 中高端客户 中小型客户所处环境信息透明度相对较低，易于获取相对稳定而较高的利润 中小型客户的产品通常差异化程度较高，价格敏感度相对较低 集中中小型客户的订单进行生产，能够进一步获得一部分成本降低带来的收益 中小型客户由于服装市场差异化的需求而将长期存在 中小型客户 尽快越过一级中间商，通过营销的全球化直接服务于零售商及服装商，将帮助中纺从中间商手中赢得市场份额 1 通过进一步的生产全球化，将使中纺绕过区域贸易协定和快速回应这两个壁垒，同时降低生产区域集中所带来的风险 2 大型零售商 中高档知名服装商 中小型客户 多数知名零售商建有香港办事处进行采购业务，有更多机会建立直接联系 香港传统上更易为欧美企业信任 一些零售商愿意使在港国内公司升级为一级供应商 中高档知名服装商通常在香港有办事机构，便于在香港建立直接联系 大量香港成衣加工商在国内建厂为中高档知名品牌定牌生产，国内的产品质量已被完全认可 部分中小型客户在香港有办事处，便于与其取得直接联系 建立香港营销机构，与香港一级供应商竞争 建立重点市场当地营销机构，与当地中间商进行竞争 通过积极参与当地服装市场，提高知名度，逐步瓦解零售商与当地中间商的长期关系 建立当地化的营销队伍 通过当地营销，逐步建立与服装商的长期联系 建立当地化的营销队伍 参股重要客户，建立长期的稳定关系 中小客户活动范围相对较小，信息来源少，通过直接到当地向其提供全面的服务，有望赢得大量中小型客户 建立当地化的营销队伍 目标客户 从生产的亚洲化 到生产的全球化 生产逐步向周边劳动力成本较低的国家扩展，同时派驻管理和技术人员进行控制 有助于在亚洲内部协调配额进行生产 减小国内在配额取消之初可能的恶性竞争带来的风险 不会因某一国家的经济动荡导致巨大风险 生产从亚洲向其他两大消费市场 – 美国与欧盟 – 周边扩展 有助于绕过区域贸易政策的壁垒，享受到区域内的优惠政策 并能保证越来越高的快速回应的要求，使生产地接近欧美两大主要的消费市场 降低因某一地区的经济动荡导致的巨大风险 所需能力 投资风险 控制强度 投产速度 所需投入 投资建新厂 购买其他厂 购买其他厂的生产线 参股其他厂 租赁其他厂或其生产线 签订稳定加工合同 通过大量订单控制工厂 5 4 3 3 1 无 无 1 3 4 5 5 5 5 5 5 4 3 4 3 3 5 5 4 4 2 无 无 生产管理 质量控制 质量控制 生产监控 生产管理 质量控制 生产管理 质量控制 生产管理 质量控制 生产管理 质量控制 质量控制 生产监控 5 非常大/快  1 非常小/慢 所需能力 扩张难度 扩张速度 所需投入 自己新建海外营销网络 并购现有海外贸易公司 5 4 3 1 5 5 5 1 2 营销能力、海外机构的管理能力 海外机构的管理能力 对合作伙伴的影响及控制能力 5 非常高/快  1 非常低/慢 参股现有海外贸易公司 业 绩 现在 时间 5年后 投资管理能力 资本运作能力 企业并购与整合能力 企业管理能力 风险控制能力 贸易网络与信息管理 客户发展与客户管理 供应商管理 进出口交易 实现 增长 的新 能力 贸易 相关 能力 原有 能力 需在未来5年 加以培育 稳步 发展 领先 未来 坐商 走商 超 常 规 发 展 进出口交易 企业并购与整合能力 客户发展与客户管理 风险控制能力 投资管理能力 贸易网络与信息管理 供应商管理 资本运作能力 企业管理能力 Back-up  单据处理 谈判 并购对象选择 谈判与交易安排 并购后整合 组织管理体系建设 日常运作管理 风险规避与风险控制 供应商档案集中管理 供应商控制 渠道扩张与客户发展 客户档案集中管理 增殖服务提供 贸易信息集中管理 行业信息集中管理 投资谈判 股权设计 企业控制 投资组合安排 融资能力 股市运作 产权交易 中纺成衣业务应作为整个中纺业务发展的重点之一，其目标是5年之后占到整个中纺业务量的40%，即40亿元营业额 中纺成衣业务建议定位在成为提供全面服务的服装生产商 中纺应通过全面增强自身的服务功能实现定位的转型，同时满足客户需求 中纺应将中高端客户作为目标发展客户，同时将中小客户纳入业务范围 中纺应通过营销及生产这两个阶段的全球化实现发展和扩张 中纺成衣业务使命 全球的服装贸易规模将保持稳定 中国作为全球最大服装加工出口基地的地位将稳步提升 全球服装贸易未来将呈现区域化趋势 1 2 3 资料来源：世贸组织 世界 成 衣 出 口 额：1990~1999 [ 单位： 亿 美 元]  +7.8% p.a +3.4% p.a 在2005年之前全球贸易格局基本稳定的情况下，全球服装贸易将不会出现快速增长 资料来源： Textiles Intelligence Ltd., 罗兰 贝格访谈  全球成衣出口地区组成 (按金额) 中国在服装加工方面具有很强的竞争优势 中国在各类服装加工技术和质量上具有很强的竞争力 中国的劳动力成本仍然具有优势，比多数亚洲国家低(除印尼、印度、越南及柬埔寨)，且低于美洲及中东欧地区 中国自身提供原辅料的能力正显著提高，避免了额外运输，竞争地位优于其他亚洲国家(如斯里兰卡，柬埔寨) 中国服装加工服务方面可靠程度比美洲高，且比中东欧地区更具独创能力 中国 香港 意大利 其它 100% 100% 100% 100% 100% 1)：含 巴 尔 干 地 区	2)： 尤 指 北 非 资料来源：罗兰 贝格访谈 中 国 加 入WTO， 全 球 配额 逐步 取消， 对 主 要 服装 出 口 地 的 影响 欧盟 美国 日本 进口地区 出口地区 中国 亚洲其他地区 东欧1) 南欧 加勒比地区/ 南美 其他地区2) 上升 下降 持平 资料来源：世贸组织 美国进口成衣不同来源地区的增长状况：97~99 [年均%] 欧盟及日本进口成衣来源地区增长状况：97~99年[年均%] 墨西哥 拉美 北美 亚洲 中国 0% 8% 全球各来源地平均 NAFTA 的服装贸易区域化十分显著 -4% -20% 9% 4% -13% 中国 欧盟 韩国 美国 越南 -1% 全球各来源地平均 5% 6% 9% 3% 中国 欧盟 韩国 美国 越南 0% 全球各来源地平均 -16% 快速回应要求促使服装采购集中于消费地周边 欧盟 日本 资料来源： Textiles Intelligence Ltd.  由于区域贸易组织的贸易协定大大优惠于 WTO 的贸易协定，以及快速回应日益成为服装加工的重要功能，预计中国加入 WTO 及配额取消将不会对区域间的贸易总量造成重大影响，中国将主要只能从亚洲其他国家争夺出口份额的实现增长 三大服装进口地区服装来源：1999年 其他 东欧 西欧 中国 欧盟 美国 日本 亚洲 其它地区 +2.1% +10.7% -5.9% 96~99年年均增长 其他 美洲 中国 亚洲 其它 地区 其他 中国 亚洲其它地区 作为服装供应商，我们的客户是服装商及有自有品牌的服装零售商 未来服装商及服装零售商的采购渠道将发生结构性变化 建议中纺从一个中间商的角色转型为一个提供全面服务的服装生产商 1 2 3 近几年，中纺进入服装商或服装零售商领域存在一定风险 4 a .1 作为 服装 供应商， 我们的 客户 包括 拥有 品牌 的 服装 商 以及 拥有 自 有 品牌 的 服装 零售 商 服装行业价值链 消费者 服装商品牌 零售商自有品牌 服装零售商 服装商 中介机构 服装 OEM 生产厂 面辅料生产商 消费者 服装零售商 中介机构 服装 OEM 生产厂 面辅料生产商 成衣采购 委托采购 委托生产 面辅料采购 委托采购 委托生产 面辅料采购 服装供应商 服装供应商的客户 中低档品牌服装中间商 弱势或无名品牌服装商 中档大众品牌服装商 高档品牌 服装商 顶级品牌 服装商 市场份额 自己生产的比例 销售渠道 例子 很小 较小 大 大 较大 100% <50% <50% <50% 0 专卖店、店中店 专卖店、店中店 专卖店、店中店 百货店、连锁店的大买场、小型专卖店、超市 百货店、连锁店的大买场、超市 圣洛朗、范思哲、费雷、阿玛尼 拉尔夫罗兰、  唐娜卡伦、 Tommy Hilfiger  Polo，Hugo Boss， 伊都锦 大量的 伊藤忠的品牌 拥有品牌的服装生产商 拥有品牌的服装 中间商 一体化服装连锁专门店 独力专门店 邮购 超市/大卖场 百货公司/ 连锁综合商店 出售商品种类 自有品牌份额 档次 例子 服装、家居用品、电器、奢侈品等 服装及日用品、食品等 服装、家居用品、电器 有可能包括各种商品 服装及服饰 30% ~75% 50% 10~20% 100% 主要为中档到高档 低档 中低档 主要为中、高档 中、高档 J.C. Penny, Macy’s，Karstadt 家乐福 Walmart Otto Quelle 大量的 GAP  H&M 拥有自有品牌的服装零售商 新兴一体化服装连锁专门店 不同客户对外包服务的需求 供应流程 打样 面辅料采购 工厂的评估与推荐 生产 … 服装零售商 (百货公司、超市等) 一体化服装连锁专门店 服装商 设计 质量控制 单证/配额 完全由客户承担 全部外包 主要差异 设计 流行趋势与消费者追踪 服装设计 面料的研究与推荐 打样 板型设计 打板、制样 面辅料采购  选定面辅料供应商 安排出厂时间 工厂的评估与推荐 选择供应地区与生产工厂 定价 跟单 生产  裁剪 缝制 包装/商标 单证/配额  贸易单证 清关 配额 出运 服装供应流程的七个环节 质量控制 产前控制 产中控制 终验 Back-up 邮购 超市/大卖场 百货公司/ 连锁综合商店 产品质量 总成本 交期 原料就地采购 深入服务* 服装零售商 服装商 4 3 1 2 2 4 2 4 2 2 2 4 2 1 1 4 3 2 2 3 4 1 1 1 3 4 2 2 1 1 3 4 1 2 1 一体化连锁专门店 中高档知名品牌 中档弱势品牌 低档无名品牌 4 非常重要 1 完全不重要 * 包括最小订单量， 创新能力、全程服务等 趋势 a.2 未来服装商及服装零售商的采购渠道将发生结构性变化 业务区域 全球 地区内 国家内 零售商 及 服装商 代 理 出 口 ： 全 面 性/ 当 地 中 间 商 服装 加工厂 当地办事处 当地办事处 当地办事处 地区性中间商 自有地区性采购机构 全球性中间商 全国性/当地中间商 目前服装供应链结构 随着中国贸易政策的开放及配额限制的取消， 全国性/当地二级中间商将逐渐萎缩 地区性的中间商在服装供应链上更受零售商与服装商的青睐， 因为他们能够提供良好的服务 未来成功的服装供应商将是能够提供全面服务的中间商和服装生产商 部分大型零售商及服装商将减少与中间商的业务， 转而利用自己的采购机构直接与服装生产商合作 1 2 3 4 “我们一大块贸易额是为没有进出口权的工厂做代理”   —  中纺 “如果没有配额，我们就不会再跟国内的贸易公司做了”  —  客户 “我们海关比客户熟，客户解决不了的事，我们一天就解决了”   —  中纺 “国内贸易公司也帮助我们联系工厂，但大多数都不跟单”   —  客户 目前全国性/当地二级中间商提供的服务 随着出口许可证发放的增加并最终实行出口登记制，以及配额限制逐步取消 全球性/地区性中间商将通过自己的办事处直接联系服装生产厂 大部分拥有当地办事处的零售商/服装商将直接联系服装生产企业，或仅使用当地中间商少量服务(如出口单证) 全国性/当地二级中间商的业务将仅限于为无当地办事处的全球、地区性中间商服务 资料来源：罗兰贝格访谈 大部分知名品牌服装商及大型零售商1) 客户类型 佣金低于中间商模式 采购数量必须较大，办事处服务精神较差，较难控制 优劣分析 份额将更高 所占采购量份额 资料来源：罗兰 贝格访谈 零售 商 及 服装 商采购 情况  自己的当地办事处 利用中间商 直接与 服装生产厂联系 1)：部分大型零售商声称“我们不需要中间商，我们也不需要他们的服务” 部分知名品牌服装商及大型零售商 中小服装商及零售商 部分国外进口商及小型服装加工商 高度的服务精神，集中小型客户订单降低采购成本，可在不同的地区之间灵活调节寻求最低成本 对采购过程缺乏控制 无佣金成本 服装生产厂对订单缺乏后续服务，导致订单流向服务全面的香港服装加工企业 份额高 份额低 零售商选择倾向 服装一体化连锁专门店选择倾向 服装商选择倾向 战略性外包“一站式服务” 美国公司倾向选用一个供应商 选择原因 全球性中间商 地区性中间商 全国性中间商 当地中间商 能够了解地区内各国的情况，推荐面辅料产品及生产厂家组合 可以平衡各国间的配额需求 能够在一国实现专业化 靠近生产基地 无名与弱势品牌为降低成本，只寻求最基本的服务 资料来源：罗兰 贝格访谈 服装零售商/服装商 中间商 服装生产商 未来 服装 行业 供应 链 结构 远 景 采购机构 提供全面服务的中间商 全球性的 地区性的 服务很少，价格低廉的服装生产商 无品牌/弱势品牌 服装商 (如 Tesco, S Karrer 等) 低服务中间商 提供全面服务的服装生产商 全球性的 地区性的 中高档知名品牌服装商 (如 Tommy Hilfiger, Polo 等) 采购机构 高利润服装供应业务 服装零售商 (百货公司如 Karstaadt, 一体化连锁专门店如 GAP， 超市如 Walmart 等) 服装零售商 (百货公司如 JC Penny, 一体化连锁专门店如 H&M， 大量中小零售商) 供应流程 提供全面服务 的服装生产商 设计 打样 面辅料采购 工厂的评估与推荐 生产 质量控制 单证/报关 配额/出运 裁剪 缝制 基本生产控制 质检 面辅料推介 提供自己设计的服装式样 提供独创建议 提供打样服务 全面了解面辅料信息并向客户提供 建立面辅料样品系列 寻找、评估、推荐并控制合格的其他加工厂 生产控制 指导、协助其他加工厂进行生产管理 质量控制 单证/清关 配额提供 出运 廉价服装 生产商 供应流程 提供高增值 的中间商的 服务 设计 打样 面辅料采购 工厂的评估与推荐 生产 质量控制 单证/报关 配额/出运 面辅料推介 提供自己设计的服装式样 提供独创建议 提供打样服务 全面了解面辅料信息并向客户提供 建立面辅料样品系列 工厂的评估与推荐 指导、协助生产管理 质量控制 单证/清关 配额提供 出运 关键差异 协调功能 资金支持 供应商推荐 工厂的评估与推荐 资金支持 跟单 生产控制 质量控制 单证/清关 安排出运 传统中间商 的服务 外贸企业存在价值 业内评价 “ 我们坯布与花色布都做， 但坯布我一般会直接找供应商， 因为产品太标准了， 中国的企业卫桥等也比较可靠。 但花色布就不同了， 它要担心的事太多， 像质量、颜色与交货期等都可能出问题。 我忙不过来， 找中纺这样的企业可以避免很多风险且减少很多麻烦 ”  一日棉纺织 贸易代表 坯布业务 信息传递 供应商选择 花色布业务 信息沟通 供应商组合  质量控制  风险控制  交货期控制 劳动技术密集型产品 复杂生产劳动 非标准化产品 适度规模生产 小批量多批次交易 国际 竞争 国内 竞争 劳动密集型产品 简单生产劳动 标准化产品 大规模生产 大批量少批次交易 坯布 花色布 有利于劳动力成本低的国家 (印度、巴基斯坦 ) 有利于大型生产企业自营出口 有利于具备生产能力和工艺的国家 (中国、韩国) 有利于外贸企业组织资源统一出口 “十五”目标是面料自给率达80%，化纤自给率达90%，故技改贴息贷款将向企业倾斜， 并优先支持毛纺、印染与化纤原料业 技改倾斜 鼓励外商向差别化纤维生产与高档面料生产领域进行直接投资或合资 鼓励外商投资 重点在以上三个产业领域扶植大企业、大集团 支持产业集中化 政策的实施会在长期减少我国对进口面料、进口化纤原料的依赖， 从而对进口业务产生的负面影响 毛纺、印染、化纤 参与对三个产业的直接投资或采用联合形式进行产能控制， 将能获取政策收益 印染、化纤产业的能力提升将有助于增强成品的出口竞争力、刺激成品发展 进出口经营权改革 进出口经营权逐步由审批制向登记制过渡 在进出口业务上， 生产企业对贸易商的依赖将更少 配额分配制度改革 进出口配额将进一步向生产企业倾斜 2001年， 分配该生产企业的配额将提升至30% 配额分配将更为透明和科学化 单一贸易功能的外贸企业生存难度加大 对配额及进出口权高度依赖的企业将受到较大打击 关税减让 (15% 以上纤维降50%) 非关税壁垒的消除 -  许可证废除 -  出口补贴减少 遵守国际贸易规则 (反舞弊) 开放服务贸易 (外资进入外贸运输、仓储、零售金融等行业) 放宽对外商投资的限制 配额的增加并逐步取消(最惠国待遇) 发展中国家待遇(普惠制) 利用世贸组织解决贸易争端 制约美欧目前惯用的反倾销、反补贴手段 权利 义务 双边谈判 中国要同美欧等国家和地区举行双边谈判有36个国家(世贸组织成员)提出与中国谈判 议会批准 中国与世贸组织成员达成协议后得到各国立法部门的批准 起草议定书 达成双边协议后， 起草议定书和相关文件 投票表决 议定书提交世贸组织会议表决通过后的第30天 1 2 3 4 进展 障碍 难度 描述 中国已与35个国家和地区完成了双边谈判 有墨西哥尚未与中国达成 双边协议 35各国立法部门已批准了双边协议 尚未完成 乐观估计2001年末加入 WTO + + 目前中国处于攻坚阶段 相对容易 Backup 以美、加、墨为首的北美自由贸易区 (加勒比海和中美洲将受益于 NAFTA) 欧盟贸易集团对土耳其、东欧及地中海沿岸国家以优惠政策 区域贸易集团的形成 美、欧的反倾斜条款及技术壁垒 美中双边贸易协定规定， 反倾斜条款继续到2008年底有效 欧洲国家会以绿色壁垒、技术壁垒等形势阻碍中国产品进入欧洲 在美国相关部门认为中国进出口商品危及到某行业市场的安全时， 可以限制从中国出口 市场稳定的保护 Backup 对产业及进出口贸易影响 对中纺现有业务的影响 出口补贴会受限制， 中国承诺，出口补额逐年减少 进口许可证将逐步消除， 进口配额将在现有基础上增加 但由于农业稳定因素的考虑同时随着棉花价格与国际接轨， 棉花进口量将逐步增加 棉花出口业务逐步受到负面影响 棉花进口业务会有缓步增长 国内毛纺行业不景气， 开工不足， 故原料需求不大 羊毛进口经营权向生产企业开放， 外贸公司配额更少 对现有羊毛业务短期不产生明显的正面影响， 关键在于国内毛纺行业的未来发展以及中纺对货源的控制能力 WTO 加入将加速国内化纤产业的升级过程 国外企业将以直接投资来进入中国 国内企业也将经历一个集中化的过程， 长远来看化纤原料自给率将提升 进口化纤量长远来看会减少 短期内对化纤业务产生正面推动， 但长远来看对化纤业务会有负面影响 棉花 羊毛 化纤 对产业及进出口贸易影响 对中纺现有业务的影响 由于失去在欧美市场的配额保护， 中国在配额地区的业务将受到印巴纱更猛烈的冲击， 从而导致出口市场萎缩 伴随着棉价的逐步接轨， 进口纱的总量不会有较快的上升 对中纺现有两纱出口业务形成冲击 伴随着欧美配额的消除， 生产企业将获得更多的自营出口机遇 对中纺现有的两布出口业务形成冲击 两纱 两布 对产业及进出口贸易影响 对中纺现有业务的影响 加入 WTO 后， 发达国家会将印染行业转移至发展中国家， 从而增强中国家纺布的竞争力 在欧美市场， 中国的家纺产品颇具竞争力， 配额消除后出口会增加 目前国内企业规模与实力差， 对外贸企业依赖程度高 推动中纺家纺布对配额地区的出口 外资进入将推动面料行业发展 中低档面料对东南亚地区及配额地区出口将增加 推动中纺中低档面料的出口 家纺布 面料 对产业及进出口贸易影响 对中纺现有业务的影响 进口少量增加 无影响 配额消除将减少配额成本 进口面料关税降低将有力地推动服装成本优势的进一步提升 国外品牌商/代理商会将更多的加工环节放在国内， 直接采购成品 对现有中档服装出口有推动 出口受墨西哥、土耳其等国家地区的有力竞争， 但配额消除部分抵销了我国的竞争劣势 对现有低档服装出口有推动 高档服装 中档服装 低档服装 花色布与成品从其本质上来说是非标准化的产品， 仅花色布而言， 客户除了布料、颜色外还要对质量、交货期等因素非常看重 而传统的贸易商除了沟通供求信息外， 还承担了质量控制， 交期控制、风险承担等其它职能， 而这些职能往往是电子商务无法取代的 对花色布及成品领域冲击不大 半成品与原料基本上是标准化产品， 一般供需双方在不见面， 不见货的情况下仅凭货号就可以做生意 传统的贸易商仅起到了一个信息中介的角色， 其它增值服务较少在半成品原料业务中发挥出来 电子商务对于信息中介提高了一个更高效率、更低成本的沟通平台， 其对于贸易商的替代效果较强 一些国内强大的半成品供应商已通过网站对外展示自己 但对两纱两布及原料贸易商来说构成极大冲击 电子商务作为一个全新高效的 信息沟通平台 Worldwide Innovation Service 全球化 的中纺 创新 的中纺 服务 的中纺 中纺2006 Educational 学习型 的中纺 我们是一家在纺织服装相关产业及其多元化业务领域中占据行业领先地位，并且全球化地展开运作的企业集团。 我们崇尚不断创新，挑战极限的企业家精神， 我们致力于发展高附加值产品，并以客户为导向，全面提供增值服务，以追求企业整体价值的提升 我们拥有世界最优秀的员工，他们不断学习，不断自我更新，在个人价值持续提升的同时也推动着中纺迅速成长。 总计 53.88亿人民币 总计 100 亿人民币 2006年业务结构以成衣为主 40% 10% 10% 10% 25% 5% 多元化 成衣 面料 纱&布 纺织原料 非纺织原料 3% 1% 15% 14% 46% 多元化 成衣 面料 纱&布 纺织原料 非纺织原料 目前业务结构以原料为主 21% 1) 预测 2001年销售结构1) 2006年目标销售结构 2001-2006 销售成长 (亿元) 纺织原料业务成长性较低，假设5年后规模不变，但比重降到25%，(低于成衣业务)由此测算出总体业务规模为100亿元 多元化业务比重5年后应达10%，即10亿元业务规模 非纺织原料中大豆成长有限，但业务范围将向其他农作物延伸，保守估计对业务规模的贡献为2亿元（自营收入），则总体规模达10亿元 两纱两布规模与比重均有所下滑 成衣比重应超过原料比重，达40%，面料业务平均成长43%，2006年达10亿元 目标制定依据 成衣 面料 纺织 原料 非纺织 原料 多元化 40 10 5 25 10 10 11.2 1.7 25 7.5 8 0.48 53.88 100 纱&布 2001 2006 平均增长率 +84% +5% 0% - 8% +43% +29% 中纺总公司销售毛利率 中纺总公司销售净利润率 2.8% 7.4% +17.6% p.a. 1.7% 3.3% +11.7% p.a. 2000年 2006年 2000年 2006年 战略重组 目前子公司数目众多， 各自扩张 业务体系不清晰 饱合业务往往过多地挤占 资源 有潜力的业务得不到资源 支持 整体发展方向、投资导向 不明 集团发展 乏力  业务重新划分和组合  明确各业务的战略定位  资源优先向潜力业务倾斜  明确集团未来战略路径 集团获取 成长动力 主要业务 战略业务 新兴业务 规模 拥有健康业务组合的公司战略 时间 占公司销售比重高 公司金流的重要来源 优势的市场地位，但成长性不强 公司目前的业务支柱 为其他业务发展提供技能支持及资源支持 维持市场地位，巩固竞争优势 通过成本降低，产品重组及管理优化来发掘利润潜力 主要业务 成长迅速，且有较大的发展空间 成形且可行的业务模式 但目前尚未成为行业领导者 公司未来几年的业务支柱 追加投资，在关键成功要素上加大投入 追求收入的成长以入市场份额的提升 迅速抢占行业领先地位 战略业务 有巨大的成长潜力 但市场尚未明朗，风险高 沿未成形的业务模式  公司明天的战略业务并可能成为未来的业务支柱  广泛的点子筛选 业务模式的尝试及其完善 寻求市场机遇 新兴业务 业务特征 战略作用 战略重点 系统的业务管理，并行的业务规划 稳扎稳打 激流探险 海底寻宝 Back-up 目前中纺的主要业务支柱来源于纺织品业务， 未来5 年内中纺应保持并强化其在纺织品业务中的领先地位 目前中纺在主业外尚未形成新的成长性业务， 故可考虑从纺织品业务中分离出具备成长性的业务作为战略业务 根据管理层的意图， 公司未来还应形成纺织品外新的业务支柱， 故公司还应积极培育新兴业务 总之根据中纺的业务现状、人员结构和企业性质，中纺不适于采用迅速行业转移的激进战略，较为适合的则是在保持存量稳定的同时通过增量扩张来获取发展 对中纺整体业务组合的战略思考 原料业务1) 纱&布业务 建议的业务组合战略 基础 业务 面料业务 成衣业务 战略 业务 多元化业务 新兴 业务 1) 大豆 业务 和 纺织品 原料 纺织服装、原料以外的其他 多元化投资业务 化纤 羊毛 棉花 大豆及其他农作物 棉纱 棉布 化纤纱 化纤布 特殊纱、布 服装面料 家纺面料 (含家纺成品) 成衣 原料业务 纱&布业务 面料业务 成衣业务 多元化业务 Back-up Back-up 销售贡献大 主要的利润支柱 原料类业务 有一定的销售规模， 但正在萎缩 利润贡献不大 两纱两布业务 在现有业务 组合中地位 未来的 成长空间 未来成长空间小，  - WTO 负面影响  -  行业政策负面影响 受政策影响大， 可控性差 未来成长性差， 有进一步萎缩的可能  -  国际竞争力弱  - WTO 负面影响  -  电子商务冲击大 定 位 依 据 1) 1) 具体分析请见战略中期报告《整体战略及业务单元战略选择》 有一定的销售规模， 稳中有升 有较强的利润贡献 对公司未来利润成长具有战略意义 成品业务 在半成品业务中现有规模较小， 但成长迅速 利润率相对较高， 利润贡献不断提升 花色布业务 在现有业务 组合中地位 未来的 成长空间 未来成长空间较广  -  国际竞争力强， 成长势头显著  - WTO 有利影响  -  行业政策支持 未来成长空间较广  - WTO 有力影响  -  行业政策支持， 实业投资有机遇  -  中国花色布出口成长迅速 定 位 依 据 Back-up 新兴业务培育基地 观察类业务（潜在新兴业务） 财务性投资业务 待清理业务 现有多元化业务 华德光电 格瑞普电池 富华大厦等财务性投资 华升富士达等股权性投资 Back-up  清华基金 2001-2006 销售成长 (亿元) 2001~2006销售结构变化(亿元) 新兴业务 战略业务 主要业务 75% 24% 1% 100% 100% 10% 50% 40% 40.5 12.9 0.48 40 50 10 53.88 100 新兴业务 战略业务 主要业务 公司价值的不断提升 战略 业务 主要业务(现金牛) 资金 支持 资金 支持 规模 利润成长 新兴 业务 规模 利润成长 经营管理 营销渠道建设与强化 服务水平提升 直接采购能力增强 风险控制机制的建立  巩固市场基础与竞争优势 提升利润率 降低风险  原料类贸易业务 业务重组 客户结构重组 (剔除低毛利地区/客户) 充实海外利润中心 销售力量与工厂相结合  恢复并提升盈利能力、巩固生存空间 准持适度业务规模  纱&布类贸易业务 资本营运 资产变现/出售 盈利资产买壳上市  -- 通过增发新股来吸收资金  -- 二级市场操作盈利 吸收战略投资人  将资产转化为资本 圹展融资渠道 资金回收/吸收  原料类与纱&布类实业资产 主要业务的战略手段 内 容 与 方 式 目 的 适用 业务 渠道扩张 在重点市场(欧、美、日)开发新渠道 市场延伸 向相关市场延伸(墨西哥、土耳其等)以绕过区域贸易壁垒 产品延伸 开发新产品 同类企业并购 收购行业中领先或成长性高的同类企业 后向延伸 后向收购厂商  -- 成衣厂  -- 印染厂 2 3 4 5 6 发掘新客户 在重点市场(欧、美、日)开发新客户 1 -- 迅速扩张 -- 组织管理体系完善 战略业务 谨 慎 观 察 积极 发掘 积极发掘 积极发掘 观察类业务 排除 排除 排除 排除 排除 排除 新兴 业务 *  Lines *  集团层面 中纺战略发展规划的整体架构 业务层面 愿景 集团战略目标 集 团 战 略 业务组合战略 核心能力 业 务 单 元 战 略 使命与目标 发展战略与业务计划 工作内容 结果 内部财务数据分析及行业分析 公司内部访谈，共50 人，其中： 原料业务  15人 两纱两布 8人 花色布  7人 成品 15人 多元化 10人 了解业务组合现状 了解行业及海内外市场发展现状及趋势 了解组织管理及人力资源现状  了解客户与供应商对中纺的看法与评价 了解海外市场/渠道的变化趋势 分析海外市场扩张的关键环节及能力要求 讨论战略定位的可行性 发现可能的发展阻力与障碍 细化具体战略步骤 国内客户、供应商访谈48人，其中： 原料业务  14 人 两纱两布 7 人 花色布  2 人 成品 15 人 多元化 10 人  海外客户、供应商访谈 48 次 项目组讨论会 1 次 各业务单元讨论会 5 次 管理层汇报  2次 愿景、目标、集团战略与业务单元战略 内部访谈及 案头分析 战略研讨 外部访谈 未来5年中纺将在纺织服装相关产业以及多元化领域内展开运作，2006年其业务规模要求达到100亿人民币 中纺将追求整体价值的提升以及企业可持续发展，为此，中纺将以高附加值产品为发展重点，并以客户为导向提供全面增值服务 中纺应该通过战略重组来形成包含主业业务、战略业务和新兴业务在内健康的业务组合 未来5年中纺的主要成长将来自战略业务，其成衣业务在2006年规模将达40亿元，而面料业务将达10亿元 中纺的主要业务包括原料业务和纱&布业务，其中原料业务维持规模，但业务比重下降至35%，纱&布业务规模和业务比重同时下降，主要业务的战略重点是提升利润率 多元化业务主要起到发掘和培育新兴业务的战略作用，2006年其业务比重应该达到10% 在未来发展过程中，中纺应该在现有进出口交易的能力基础上培育/发展出贸易相关的核心能力（如信息管理等）以及发展相关能力（如投资管理等）  战略 业 务 成衣业务应迅速成长为整个中纺的支柱产业，2006年应达到40亿人民币的业务规模，同时实现效益与规模同时增长的目标 中纺成长应通过转型为提供全面服务的服装生产商来实现其发展目标 中纺成衣在客户方面的发展重点是通过与中高端客户以及中小型客户建立长期合作关系，全面提高经营效益 中纺需要通过营销和生产的全球化实现两个阶段的战略扩张 成衣业务 面料业务作为战略业务重点发展，2006年其业务规模应达到6亿人民币 面料业务在未来5年的扩张将通过市场/客户、产品/业务和贸易范围三个方面进行 未来5年中纺的面料业务发展可以分为四个阶段： 第一阶段：重点市场渗透（美国、欧盟和日本） 第二阶段：周边市场渗透（墨西哥、土耳其等） 第三阶段：产品延伸 第四阶段：国内贸易扩张 面料业务 主要 业 务 原料业务总体以稳步发展为重点，2006年对原料业务的要求是规模略有增长，但在中纺内的业务比重则下降 棉花业务应巩固进出口、发展内贸，通过对轧花厂的控制提高对供货品质和货源可靠性的控制能力，并在未来发展期货业务来规避风险 羊毛业务定位在具有国际采购能力的国内重要供应商，并通过海内外企业的对接来提高竞争地位 化纤业务应重点强化对国内客户和分销渠道的控制能力，力争维持规模 大豆业务的战略重点则是在控制风险的前提下维持一定的规模，并可适时向其他农作物延伸 原料业务 纱&布业务在未来5年主要发展重点是在保持赢利的前提下维持一定的业务规模 为此，中纺可以采取保守和激进两种策略： 保守策略主要针对业务进行清理，剔除出现亏损或坏帐的业务，保留赢利业务 而激进策略则首先要把业务根据赢利情况进行分类，根据目前业务形式来看，可以分为配额地区业务（高毛利）和非配地区业务（低毛利） 配额地区业务建议充实海外利润中心，最终实现与海外企业的一体化经营 非配地区业务建议与中纺所收购的生产厂商相结合 罗兰贝格公司认为激进策略对中纺纱&布业务的维持更为有利 纱&布业务 新兴 业 务 多元化投资业务的发展定位是新兴业务，目的是为中纺培养出未来的业务支柱，2006年新兴业务的业务比重将达到10% 目前，中纺的多元化业务可以分为5类分别处置，在将纺织相关业务进行归并，以及将清理业务处置完成后，未来中纺多元化业务将主要包括财务性投资业务、新兴业务和观察性业务 中纺将采用产业运作为导向的多元化发展策略，财务性投资业务用于支持新兴业务的发展 新兴业务的发展将分为三个阶段，在观察期完成后，中纺应加大对新兴业务的投入以促成其迅速扩大  中纺纺织进出口业务是其主要销售来源， 其中纺织成品业务稳中有升， 纺织原料业务成长迅速； 但纺织半成品业务则处于下滑状态 纺织原料业务利润极不稳定， 纺织半成品与纺织成品利润有所下滑 纺织原料与纺织半成品业务是企业利润主要基石， 但纺织成品业务则对企业未来利润成长具有战略意义 纺织半成品中花色布比两纱两布具备更高的赢利潜力 非纺织品贸易对近 2 年的销售收入贡献明显， 但其利润贡献较低 多元化投资业务对中纺整体利润贡献程度日趋提高 在纺织品贸易中， 配额业务比重不断下滑， 但却是中纺盈利的主要来源 销售收入总量构成 (亿元) 销售收入比例变化 纺织成品 纺织半成品 纺织原料 资料来 源： 中 纺 财务 部 1): 非 贸易 主 要 包括 许多 中 纺 控 股 的 实业 投资	2) 非 纺织 品 贸易 主 要 包括 大豆等  非纺织品贸易2) 非贸易1) 58.4 59.3 65.2 纺织成品 纺织半成品 纺织原料 非纺织品贸易2) 非贸易1) 近3年各业务税前利润变动曲线 2000年税前利润构成 总体 纺织成品 纺织原料业务 多元化投资 证券投资 纺织半成品 非贸易业务 非纺织品贸易 1998 1999 2000 10573 53502 17805 总体 纺织 成品 纺织半成品 纺织 原料 非纺织品贸易 多元化投资 证券投资 非贸易业务 总计 4745 1307 5606 1068 5733 2101 2755 17805 资料来 源： 中 纺 财务 部  17.20% 5.20% 2.50% 1.50% 6.10% 纺织成品 纺织半成品 纺织原料 非纺织品贸易 100% 19.5% 46.2% 87.9% 98.8% 非贸易 资料来 源： 中 纺 财务 部  毛利率 纺织贸易中各业务分析 1）：原料利润与业务规模受政策影响大，企业主观可控性差 三年业务平均成长 纺织原料1） 纺织 半成品 纺织 成品 0% 7.8% -8.1% 26.4% 5.2% 6.1% 17.2% 毛利率 资料来 源： 中 纺 财务 部  Source: 中纺 纺织半成品业务构成 纺织半成品利润构成 其它 坯布 花色布 -12.20% -16.10% +27.87% 花色布 其它 坯布 12.36 6.27 4.80 4.43 毛利额 (千万元) 15.85 11.15 10.63 10.72 出口额 (千万美元) 年增长率 百分比 (%)  坯布出口出现负增长，毛利率低于总公司5%的考核要求，不再具有重点发展的战略地位  花色布出口增长迅速，毛利率水平较高，要在低起点上持续快速地健康发展，需要得到战略支持  战略地位的不同要求对半成品业务进行切分，对纱布与花色布业务发展采取不同的战略规划 服装商 成长 – 盈利矩阵：重点产品比较 战略分析 资料来源：中纺  坯布 花色布 毛利率 增长速度 0 * 2000年数据  2000年销售额构成 2000年毛利构成 配额业务 非配额业务 资料来 源： 中 纺 财务 部  市场环境 纺织原料国际竞争力弱， 其进出口贸易受国家控制程度较高 服装出口国际竞争力强， 出口前景广阔，未来5年中国将会以服装出口为龙头带动行业发展 总体来说，半成品出口国际竞争力弱，但其中花色布比两纱两布有着更广的发展空间 产业环境 “十五”计划将对化纤原料与面料进口形成限制， 但有利于成品出口 外贸经营权的改革以及配额分配的倾斜会加大外贸企业的生存难度 WTO 影响 加入 WTO 会对中纺现有原料业务及两纱两布业务形成负面影响 但会对花色布及成品业务产生推动 电子商务 电子商务对花色布及成品业务冲击不大 但会对两纱两布和原料业务形成冲击 棉 羊毛 化纤 产业形势 主要进出口贸易形态 国家控制 主要纺织品原料分析 国家重点保护农产品 棉价高于国际水平30% 在国家支持下，进行棉花出口 进口起到调节作用 原有内贸流通体系受国家控制  程度较高， 现正逐步开放 进口量很小， 受配额限制 出口受国家补贴 国内产量低于需求量 质量低于国际水平 以进口贸易为主 国家通过配额进行管理， 但配额分配逐步向生产企业倾斜 化纤原料国内企业规模小，常规品种产能过剩， 但差别化纤维生产能力弱 通过化纤原料进口来弥补国内需求 进行配额控制 近20年来纺织服装出口趋势图 2000年纺织品出口结构 [ 0,000,000 USD] 服装 纺织品 资料来 源：中 国 纺织 工 业 年 鉴  80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 2000 总额：522.07亿美元 主要服装贸易国出口竞争力比较 服装出口趋势分析 中国 韩国 意大利 香港 竞争力系数1) 1)：竞争力系数 = (出口 - 进口) / (出口+进口) 资料来 源： Textile outlook  出口总额 比重 服装出口占全国出口比重 我国服装出口占世界贸易的比重 0 50 100 150 200 250 300 350 100 资料来 源： Textile outlook  欧洲服装进口来源统计 [百万美元] 中国 土耳其 香港 坦桑尼亚 罗马尼亚 摩洛哥 Backup 主要纺织品贸易国出口竞争力比较 主要发展中国家生产成本比较 [美元/小时] 韩国 意大利 泰国 土耳其 德国 日本 中国 此外， 印巴等国纺织机械现代化比例达30%， 而我国仅为10% 资料来 源： Textile outlook 资料来 源： Textile outlook  欧洲半成品进口来源统计[百万美元] 土耳其 印度 中国 韩国 美国 瑞士 Backup 半成品出口 服装 出口 萌芽期 两纱两布出口 初级纺织服装出口期 两纱两布大量出口 较高级面料和服装出口期 黄金时期 全盛期 1 2 3 4 5 衰退期 6 印巴 发展中国家出口服装 韩国、台湾 欧美、日本 发达国家出口半成品 中国 国内生产格局调整 低附加值产品失去竞争优势 高档面料等高附加值产品开始出口 高档面料等高附加值产品大量出口 失去劳动力成本优势， 出口下降 低档服装少量出口 加工缝制技术逐步熟练，服装加工档次与量不断上升 中高档服装出口加工， 成为主要服装加工国 香港 中国最大的纺织半成品输出地 美国 世界最重要的纺织品需求市场 对中国坯布的需求减少，对中国花色布的需求迅速增加 配额使用明显从坯布转向花色布  欧盟 世界最重要的纺织品贸易和生产地区 对中国纺织半成品的需求受限 配额使用开始从坯布转向花色布  日韩及东盟 中国纺织半成品最大的直接需求地区 +1.14% +1.08% -6.25% +66.67% +2.41% +38.5% -0.41% +32.95% 坯布 花色布  中国花色布有着远大于坯布的市场需求 印巴产坯布强有力的竞争冲击本地区对中国产坯布的需求 本地区对中国产的花色布需求正迅速增加。 坯布 花色布 坯布 花色布 坯布 花色布 资料来源：中国纺织信息中心  服装商 出口规模 平均单价 [单位：美元/米] 0.62 0.64 0.44 1.13 1.01 1.00 +5.13% +18.6% 坯布 花色布 [单位：亿美元] 纯棉 TC 化纤 资料来源：中国纺织信息中心  花色布 坯布 *  Lines *  * 2002-2006 (2)
CashFlow (2)
CashFlow-RM
CashReq
CashFlow
2002-2006
2006
2005
2004
2003
2002
Financing
Sheet2
Sheet1
Chart2
CotlookA
1吨=
磅
1美元=
元
关税
增值税
美分/磅
元/吨
加关税和增值税
一般贸易进口
元/担
加工费
棉麻毛利
每亩物质费
税额加统筹提留
近几年农资降价
1公顷=
亩
亩产
公斤
每担收购价
每亩收购价
担
每亩生产成本
每亩含税收益
1吨纱用棉
吨
1万米布用纱
1万米布用棉
工厂A
年产棉纱
年产坯布
年产印染布
万米
年用棉量
万吨
万
万锭效益(净利)
大豆
资金占用(亿元)
羊毛
棉花
化纤
销售收入(亿元)
羊毛(澳)$
2002
2003
2004
2005
2006
利率
毛利率
总计
假设：
主营业务利润(毛利)
总收入
经营费用
商品销售税金及附加
销售成本
销售毛利
管理费用
财务费用
营业利润
投资收益
税前利润
公司所得税
净利润
管理费用/销售收入
利润总额
不考虑营业外收入与支出、补贴收入、投资收益、期货收益
管理费用/销售收入(棉花、大豆)
管理费用/销售收入(化纤、羊毛)
资金回报率
营运资金/销售收入
现金流量表
项目
1、经营活动产生的现金流量
销售商品、提供劳务受到的现金
收到的税费返还
现金流入小计
购买商品、接受劳务支付的现金
经营租赁所支付的现金
支付给职工的现金
缴纳的增值税
缴纳的所得税
其它税费
现金流出小计
经营活动产生的现金流量净额
2、投资活动产生的现金流量
收回投资所受到的现金
分得股利或利润所受到的现金
处理固定资产、无形资产和其他长期资产而收回的现金
收到的其他投资活动产生的现金
购建固定资产、无形资产和其他长期资产所支付的现金
权益性投资所支付的现金
债券性投资所支付的现金
支付的其他投资活动的现金
投资活动产生的现金流量净额
3、筹资活动产生的现金流量
吸收权益性投资所收到的现金
发行债券所受到的现金
借款所受到的现金
偿还债务所支付的现金
分配股利或利润所支付的现金
偿付利息所支付的现金
筹资活动产生的现金流量净额
4、现金及现金等价物净增加额
营业费用
营业费用/销售收入
c
实际缴纳的增值税
资金需求合计
营运资金
当年投资
资金来源合计
上年利润
资金平衡
资金平衡表
经营管理费用
棉花业务财务费用以半年计算
自营业务比例
代理费/销售收入
自营业务毛利率
营运资金/自营收入
营业费用/自营收入
营业费用=销售收入X自营比例X(营业费用/自营收入)
主营业务利润=销售收入X自营比例X自营毛利+销售收入X代理比例X代理费率
非纺
非纺销售收入指大豆或其他非纺贸易自营销售收入
销售成本(亿元)
销售收入
销售利润
韩国
台湾
日本
其它
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.00
.00
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0.00E-00
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0.00
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0000.00
.00
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0.00
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00.00
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00.00
000.00
0.00
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0.00
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000.00
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00.00
00.00
000.00
0000.00
00.00
00.00
00.00
0.00
韩国
台湾
日本
其它
.00
.00
.00
.00
 CashFlow (2)
CashFlow-RM
CashReq
CashFlow
P&L
2002-2006
2006
2005
2004
2003
2002
Financing
Sheet2
Sheet1
Chart3
CotlookA
1吨=
磅
1美元=
元
关税
增值税
美分/磅
元/吨
加关税和增值税
一般贸易进口
元/担
加工费
棉麻毛利
每亩物质费
税额加统筹提留
近几年农资降价
1公顷=
亩
亩产
公斤
每担收购价
每亩收购价
担
每亩生产成本
每亩含税收益
1吨纱用棉
吨
1万米布用纱
1万米布用棉
工厂A
年产棉纱
年产坯布
年产印染布
万米
年用棉量
万吨
万
万锭效益(净利)
大豆
资金占用(亿元)
羊毛
棉花
化纤
销售收入(亿元)
羊毛(澳)$
2002
2003
2004
2005
2006
利率
毛利率
总计
假设：
主营业务利润(毛利)
总收入
经营费用
商品销售税金及附加
销售成本
销售毛利
管理费用
财务费用
营业利润
投资收益
税前利润
公司所得税
净利润
管理费用/销售收入
利润总额
不考虑营业外收入与支出、补贴收入、投资收益、期货收益
管理费用/销售收入(棉花、大豆)
管理费用/销售收入(化纤、羊毛)
资金回报率
营运资金/销售收入
现金流量表
项目
1、经营活动产生的现金流量
销售商品、提供劳务受到的现金
收到的税费返还
现金流入小计
购买商品、接受劳务支付的现金
经营租赁所支付的现金
支付给职工的现金
缴纳的增值税
缴纳的所得税
其它税费
现金流出小计
经营活动产生的现金流量净额
2、投资活动产生的现金流量
收回投资所受到的现金
分得股利或利润所受到的现金
处理固定资产、无形资产和其他长期资产而收回的现金
收到的其他投资活动产生的现金
购建固定资产、无形资产和其他长期资产所支付的现金
权益性投资所支付的现金
债券性投资所支付的现金
支付的其他投资活动的现金
投资活动产生的现金流量净额
3、筹资活动产生的现金流量
吸收权益性投资所收到的现金
发行债券所受到的现金
借款所受到的现金
偿还债务所支付的现金
分配股利或利润所支付的现金
偿付利息所支付的现金
筹资活动产生的现金流量净额
4、现金及现金等价物净增加额
营业费用
营业费用/销售收入
c
实际缴纳的增值税
资金需求合计
营运资金
当年投资
资金来源合计
上年利润
资金平衡
资金平衡表
经营管理费用
棉花业务财务费用以半年计算
自营业务比例
代理费/销售收入
自营业务毛利率
营运资金/自营收入
营业费用/自营收入
营业费用=销售收入X自营比例X(营业费用/自营收入)
主营业务利润=销售收入X自营比例X自营毛利+销售收入X代理比例X代理费率
非纺
非纺销售收入指大豆或其他非纺贸易自营销售收入
销售成本(亿元)
(棉花业务财务费用以半年计算)
羊毛自营业务比重5年分别为30%，50%，70%，70%，70%，其他业务不变
5年的投资金额只有前3年为各1000万(轧花厂)
销售收入(万元)
资金占用(万元)
销售成本(万元)
各业务的财务费用只计算营运资金变化额的影响
各年总财务费用中包括各年累积投资的利息并扣除上一年净利润影响
销售收入
资金占用
销售利润
 其中 羊毛  
000.00
000.00
000.00
000.00
000.00
00000.00
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00000.00
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00000.00
00000.00
00000.00
00000.00
00000.00
00000.00
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00000.00
00000.00
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000.00
000.00
000.00
000.00
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.00
000.00
.00
000.00
.00
000.00
.00
000.00
.00
000.00
000.00
000.00
000.00
000.00
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00000.00
00000.00
00000.00
00000.00
000.00
000.00
000.00
000.00
000.00
.00
.00
.00
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.00
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.00
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-000.00
-000.00
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00.00
.00
.00
-0.00
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-00.00
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.00
-000.00
-000.00
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000.00
000.00
000.00
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000.00
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0.00E-00
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.00
.00
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.00
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000.00
.00
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.00
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.00
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-000.00
-000.00
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.00
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.00
.00
0.00
.00
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.00
.00
-0.00
.00
-00.00
.00
.00
00.00
00.00
00.00
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000.00
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00000.00
00000.00
00000.00
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00000.00
棉花
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0000.00
0000.00
0000.00
0000.00
化纤
0000.00
0000.00
0000.00
0000.00
0000.00
大豆
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0000.00
00000.00
00000.00
00000.00
00000.00
00000.00
00000.00
00000.00
00000.00
0000.00
0000.00
00000.00
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000.00
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.00
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0.00E-00
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0.00E-00
营运资金/自营收入
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自营业务毛利率
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0.00E-00
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0.00E-00
营运资金/自营收入
.00
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.00
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管理费用/销售收入
0.00E-00
0.00E-00
0.00E-00
0.00E-00
营业费用/自营收入
.00
.00
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自营业务比例
.00
.00
.00
.00
代理费/销售收入
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.00
.00
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00000.00
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.00
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.00
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.00
.00
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.00
.00
.00
管理费用/销售收入
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0.00E-00
0.00E-00
0.00E-00
营业费用/自营收入
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代理费/销售收入
.00
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.00
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.00
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.00
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.00
管理费用/销售收入
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0.00E-00
0.00E-00
营业费用/自营收入
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2006
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Chart3
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面料
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内销
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Chart6
面料
纱/布
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内销
.00
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Chart4
面料
纱/布
存量增长
增量扩张
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百万美元
内销
千万元
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面料
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0.00
0.00
 Sheet3
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Chart1
纱布公司
化纤公司
东方公司
合计
1996年
花色布
出口额
（万元）
1997年
1998年
1999年
2000年
毛利
坯布
坯布：  出口额
花色布：出口额
  税前价
  毛利
半成品
半成品：出口额
纺织品：出口额
家纺品：出口额
服装：  出口额
两纱两布:出口额
布：  出口额
毛利率
其它
000.00
000.00
000.00
000.00
0.00
0.00
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.00
.00
.00
0.00
.00
.00
.00
.00
.00
.00
.00
花色布
坯布
其它
000.00
000.00
000.00
000.00
000.00
0000.00
0000.00
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0000.00
0000.00
00000.00
0000.00
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0000.00
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000.00
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.00
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