2000-11-15 协信集团 2001 年 -2005 年发展战略规划 第三稿 2000 年 11 月 15 日 * 机密 集团的长期发展战略奋斗目标 成为一个优质的资产结构合理的企业集团（资产、利润、现金流均良好）。 具有庞大的规模。 成为中国具有重要经济影响力的企业。 具有良好的社会公益形象的上市公司。 最受员工热爱的企业。 近期发展战略目标（ 2001 年至 2002 年） 集团总部的发展战略的主要指导思想： 坚持稳步发展的策略。 整合现有资产，优化资产利用率，提高利润率。 重整企业管理架构，建立高效的投资控股模式的管理体制。 进一步完善和优化融资渠道。 建立一个稳定高质的职业经理人队伍。 建立良好的企业信誉及品牌。 培育具有鲜明特色的推动企业发展的具有生命力的文化。 建立良好的公共关系（政府、金融界、新闻界、）。 定性目标 定量指标 总资产达到 20 亿元 年销售额达到7亿元 总资产税后利润率达到 20% 拥有一家上市公司 整合现有资产，优化资产利用率的核心措施 完成对集团现有资产的全面清理。 加快对集团现有商业形态物业的出售工作，强化对商业形态物业的经营和增值能力。 强化集团资产的变现能力和速度，加强现金储备。 对集团资产进行合理分配，按3：1的资产比例进行房地产和资产运营的投资。 重整企业管理架构，建立高效的投资控股模式的管理体制的核心措施 配合罗兰贝格管理咨询公司对集团现有的管理架构进行重组，建立全新的现代企业管理体制。 对集团所有人员进行重新培训，考核上岗。 改进现在的办公条件，建立高效的内部计算机管理信息系统。 进一步完善和优化融资渠道的核心措施 进一步完善与银行的良好合作关系，同时培养专业的银行融资人员。同时加强与银行总行的关系，获得2家专业银行的总额3亿元的授信额度。 在 2001 年采用收购的方式，使房地产公司成为上市公司。 加强与外地大型企业集团和机构以及房地产专业投资公司的联系，建立良好的合作关系网。 建立一个稳定高质的职业经理人队伍的核心措施 建立集团总部和各大体系高级管理人员队伍以及相应的中间管理层。 在 2001 年建立一支高级管理层和中间管理层的储备人才队伍。 建立集团高级管理层及分支机构负责人的定期培训制度，在 2001 年开始每年选派5人参加中欧国际工商管理学院或其他知名管理学院的 EMBA 培训。 建立各系统内部的岗位轮换制度，以培养综合管理人才。 建立 100 万元的专项员工培训基金。 房地产体系近期发展策略目标（ 2001 年至 2002 年） 建立高效的内部管理系统。 建立一个稳定的高素质的员工队伍。 在重庆地区树立一流房屋开发商的地位。 培育并奠定“天骄”高尚住宅小区的品牌形象。 形成良性的现金流循环。 初步形成长期研发能力以及稳定持续的开发能力。 建立房地产体系的支撑系统（外部关系、物业管理等）。 定量指标 总资产达到 15 亿元 总建设面积 100 万平米 重庆市场占有率 8% 拥有一家异地子公司 定性目标 建立高效的内部管理系统的核心措施 成立专职工作小组，配合罗兰贝格完成房地产体系的管理系统的建立。并建立定期反省制度。  建立一个稳定的高素质的员工队伍 重新培训全体员工，使之适应新的运行系统。 重新建立合理的具有市场竞争力的员工薪酬系统。建立完善的激励机制以及沟通渠道。 为每个员工建立个人职业长期发展规划，并由集团人力资源部负责监督执行。 制定强制性的员工在职培训计划，建立定期培训制度。 加强全国性的人才引进。 在 2002 年开始在全国主要重点大学进行暑期实习生计划，培养后备力量。 实现下述目标的核心措施 在重庆地区树立一流开发商的地位和商业信誉、知名度。 成功确立“天骄”高尚住宅小区的品牌形象。 形成良性的现金流循环。 确保目前的天骄骏园二期、沙坪坝项目、南坪项目以及二安项目的工程质量以及施工进度。 强化对天骄物业管理有限公司的重组工作，必要时考虑聘请国际知名物业管理公司进行协助。 通过 ISO9000 国际质量认证。 保持和争取 20% 以上的税后利润率。 保持住宅产品零库存。 平均年度现金流达到6亿元。 初步形成长期研发能力以及稳定持续的开发能力的核心措施 加强企划部门的研究能力，培养专业的房地产分析人员。 建立稳定的土地储备制度，从 2001 年开始，每年土地保有量控制在 1500 亩左右，每个项目的建筑面积在 15 万平米以上。 确立住宅精品开发的方向，商业形态的物业将安市场体系的能力和需求安排。 年开发面积控制在 25 至 30 万平米左右，年销售现金为5至6亿元人民币（重庆地区），选择京、沪、深、成其中一地进入，形成 15-20 万平米的开发量。 形成独立的融资能力。 市场体系近期发展策略目标（ 2001 年至 2002 年） 建立一个高效的运营系统。 建立一个稳定、高素质的员工队伍。 建立新型的商业经营模式，具有某一细分市场的核心竞争力。 初步形成独立的融资能力。 定量指标 确保集团下达的年度租赁收入目标，其他形式的销售额达到1亿元，税后利润率达到 10% 。 在细分市场拥有3家连锁店。 定性目标 建立一个高效的运营系统的核心措施 建立专职小组，配合罗兰贝格建立市场体系的运营系统。 建立一个稳定、高素质的员工队伍的核心措施 重新培训全体员工，使之适应新的运行系统。 重新建立合理的具有市场竞争力的员工薪酬系统。建立完善的激励机制以及沟通渠道。 为每个员工建立个人职业长期发展规划，并由集团人力资源部负责监督执行。 制定强制性的员工在职培训计划。 加强全国性的人才引进。 在 2002 年开始在全国主要重点大学进行暑期实习生计划，培养后备力量。 员工持股计划的方案说明 将驾校、汽车修理厂、机动车销售公司、机动车置换公司、运业公司在市场体系内部合并为一个管理单位，在该单位执行员工持股计划。 员工的股份来源于两个方面：一个是集团所有员工自愿认购的股份，另一个是该管理单位的员工用其经营过程中产生的超过集团任务利润外的利润部分购买的股份。 该计划将逐步在市场体系的所有部分推行。 * * * * *