本章主要内容 关于本章内容 教学重点：战略环境分析 、战略影响因素 、一体化战略 、多元化战略 、企业总体战略选择 、成本领先战略 、差异化战略 、集中重点战略 教学难点：战略环境分析、一体化战略 、多元化战略 、企业总体战略选择 、成本领先战略 、差异化战略 、集中重点战略 企业战略的动态性、竞争性 企业战略的选择与制定是使企业的强势与弱势，特别是企业的杰出能力与环境提供的机遇与风险相匹配。 企业战略的选择与制定是一种不断调整、不断完善的过程，甚至是一个不断从失误中学习的过程。 企业战略的层次性（复习） 总体战略 经营单位战略 职能部门战略 5.1.1 行业分析方法 行业分析为企业总体战略的制定与选择服务，根据各业务单位所在行业的具体情况的的分析，从而合理地确定该业务单位的战略。 相关分析方法已经在第三章中作了分析，这里进行补充。 1－潜在优势矩阵 矩阵基本原理：是根据行业竞争优势潜力划分行业的一种方法。它根据能够取得竞争优势方法的数量来划分每个行业，以此反映对竞争者行之有效的战略的数量。它还根据竞争优势的规模与变化划分每个行业，并由此反映各战略之间获得能力的差异。 矩阵分析应用 专门化竞争 细分市场竞争 僵化、停顿的竞争 市场份额竞争 潜在优势矩阵的作用 企业总部可以根据行业潜在优势矩阵，了解每一类型的行业的销售量和投资量。 企业可以根据潜在的矩阵，有效地把企业的环境与企业竞争战略联系起来，做出适当的决策。 企业可以根据优势矩阵，从一种竞争类型运动到另一种竞争类型的现象，说明行业的演变。 2- 经验曲线 经验曲线产生于 20 世纪 30 年代，由美国航空工业提出。又称经验学习曲线、改善曲线。 经验曲线是一种表示生产单位时间与连续生产单位之间的关系曲线。 学习曲线效应及与其密切相关的经验曲线效应表示了经验与效率之间的关系。当个体或组织在一项任务中习得更多的经验，他们会变得效率更高。这两个概念出自英语谚语：“实践出真知”。 学习曲线效应（ The learning curve effect ） 学习曲线效应指的是越是经常地执行一项任务，每次所需的时间就越少。这个关系最初在 1925 年在美国怀特-彼得森空军基地量化,使得航空效率加倍而所需劳动时间下降了 10-15% 。 随后在其它行业的经验研究得出了不同值：从百分之几到百分之三十。但在大多数情况下这是一个常量值：它不随行为规模的变化而变化。 学习曲线将学习效果数量化绘制于坐标纸上，横轴代表练习次数（或产量） ，纵轴代表学习的效果（单位产品所耗时间），这样绘制出的一条曲线，就是学习曲线。 学习曲线有广义和狭义之分。狭义的学习曲线又称为人员学习曲线，它是指直接作业人员个人的学习曲线。广义的学习曲线也称为生产进步函数，是指工业某一行业或某一产品在其产品寿命周期的学习曲线，是融合技术进步、管理水平提高等许多人努力的学习曲线。 学习效果的影响因素 学习效果受许多因素的影响，主要有 操作者的动作熟练程度。这是影响学习曲线的最基本因素 管理技术的改善，正确的培训、指导，充分的生产准备与周到的服务，工资奖励及惩罚等管理政策的运用 产品设计的改善 生产设备与工具的质量 各种材料的 连续供应和 质量 信息反馈的及时性 专业化分工程度 学习曲线的应用 学习曲线应用广泛,主要用于以下几方面 工时预测 成本估计 销售报价 对新职工的工作考核 考察生产系统的稳定性 生产控制 应用学习曲线的过程中,应考虑以下几个因素 产品创新 手工装配时间比重 产品重复性 各项生产组织工作 经验曲线效应（ The experience curve effect ） 经验曲线效应的内容比只研究劳动时间的学习曲线效应更广泛。经验曲线效应指的是一项任务越是经常执行，做它的代价越小。任务可以是任何的产品或服务。数量每翻一番，代价值（包括管理、营销、分销、制造费用等）下降一个常量百分比。这个更广泛的效应是六十年代末由布鲁斯 亨得森在波士顿咨询集团公司（ Boston Consulting Group ， BCG ）首次提出的。 BCG 在七十年代的研究观察了不同行业的经验曲线效应发现这个值在百分之十到二十五之间。 这些效应经常用图形（参见：波士顿经验曲线图例）表示。曲线在横轴上表示积累值，在纵轴上表示产出的代价。 产出每翻一番代价下降 15% 的曲线被称作 “85% 经验曲线 ” ，表示单位代价下降到最初水平的 85% 。 数学上这两条曲线被称作指数律曲线。（对应的数学公式也可以称作指数下降)。 经验曲线（ The experience curve ） 当生产的累积数量增加后，相对应的平均成本下降。一般而言，形成经验曲线的原因有三项，分别是： 学习效果：由于重复工作所带来的学习效果。 科技进步：从事一项工作一段时间后，较容易进行生产制程改善。 产品改善：生产产品一段时间后可以清楚了解顾客偏好，经过设计改善，可以在不影响功能下，使零件减少。 经验曲线定价法 以厂商在产业内经营经验的多寡，做为定价的主要依据，因为企业生产和行销经验累积的结果，商品的单位成本会随着销售量的增加而递减。因此，如果将价格定的比较低的话，而且有相当多的消费这对价格敏感，则会刺激需求，进而降低商品的平均成本。 效应的根源 经验曲线与学习曲线用于大多数的场合有很多原因。包括： 劳动效率：工人身体上变得更为灵巧，心智上变得更为自信、用更少的时间去犹豫、学习、实验、或者犯错误。随着时间的流逝掌握了捷径与改进。这些也适用于雇主与经理， 虽然这些人并不直接涉及制造。 标准化，专业化，与方法的改进：因为过程、零件、产品变得更为标准化，所以效率不断提高。 当雇员被专门化到特定某些任务，他们获得了针对这些任务的更多经验并且操作得更快。 技术驱动学习：自动化的生产技术与信息技术能够提高效率并且人们可以更有效地学会如何使用。 资源配合比的改变：当一家公司获得了经验，它将改变输入的配合比因而提高了效率。 重新设计产品：当消费者对产品有了更多的经验，他们将提出可改进之处。这将渗透到制造过程。 一个好例子是卡迪拉克的不同汽车喇叭专门配件的测试。测试中没有损坏的配件在通用汽车其它产品中被批准生产；而没有通过用户“打击”测试的配件被淘汰，节约了汽车公司的资金。随着通用汽车公司造出更多的汽车，他们学会了如何用最少的钱造出最好的产品。 价值链效应：经验曲线效应不限于公司。供应商与发行商也遵从学习曲线，使整个价值链更为有效。 共享经验效应：当两个或更多的产品共享行动或者资源，这也会增强经验曲线效应。任何从一个产品上学到的效率提高也可用于其它产品。 经验曲线不连续性 经验曲线效应也可能偶尔有一个突然的停止。曲线被突然截断了。 已存在的过程可能变得过时而公司必须跟随竞争对手升级。升级意味着老的经验曲线将被新曲线代替。 这种情况发生在下列时候： 竞争者引入了新的产品或制造过程使得你必须对此做出响应 技术上的变化要求你或你的供应商改变生产过程 经验曲线策略必须从新计算因为 它们导致了价格战 它们没有生产出市场所需的营销组合（产品组合等） 经验曲线与成本领先战略 经验曲线是成本领先战略的主要动力，如果公司能够在新市场上迅速获取较大的市场份额，它将具有成本优势，因为它能够提供较之竞争者更为便宜的产品。如果节约的生产成本以产品售价削减的形式传递给消费者（而非留作公司利润），那么公司在这一市场上的竞争优势就具有持续性。如果公司通过增加其市场份额，不断扩大生产，加速提升经验曲线效应，它就有可能在行业内创造无可抗争的成本优势。因而，许多企业在进入一个新市场的时候，总是大举投资，为其产品、服务提供侵略性价格，以此达到迅速扩大市场份额的目的。 一旦企业成为市场领袖，建立金牛地位，企业投资即可收回。 经验曲线和成本的关系 经验曲线是指随着一个企业生产某种产品或者从事某种业务的数量的增加，经验不断地积累，其生产成本将不断下降，并且呈现出某种下降的规律。在通常情况下，对降低成本的潜力具有最大影响因素的是行业的经验效应和所谓需求量的增长速度。 随着累计产量的增加而出现成本下降的经验效应来自以下几个原因： 学习。每次重复从事与某种工作能提高熟练程度，从而提高完成这种工作的效率，此即通常人们所说的熟能生巧。 专业分工。产量的增加使更为专业化和标准化的分工成为可能，例如流水线作业就是一个明显的例证，从而促使生产效率大幅度提高。 产品和工艺的改进。随着累计产量的增大，产品和工艺改进必然会提高效率，导致成本下降。例如执行标准化，提高原材料利用率，改进设备和工装，此外以计算机技术为基础的先进生产技术也可以提高效率。 规模经济。规模经济是指扩大生产规模形成的投资费用相对节约和成本下降。年产量的增加使固定费用可以分摊到更多的产品中去，从而导致成本降低。 专门技术。随着时间的推移，企业会在生产、技术和管理等方面逐步积累出丰富的经验和知识，形成企业所拥有的重要竞争优势。例如计算机集成制造、 ERP 、精益生产方式等。 经验曲线的基本结论 “经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的。 ”“ 每当积累的经验翻一番，增值成本就会下降大约 20% 到 30% 。 ” “ 经验曲线本质上是一种现金流量模式。”因为规模是学习与分工的函数，所以可以用规模来代表经验曲线中的学习和分工成份。 企业某项业务的市场份额越高，体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高，企业就越有成本优势，相应的获利能力就越强。按照波士顿咨询公司的经验，如果一个企业某项业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍，那么这个企业在这项业务上就具有较之竞争者 20-30% 的成本优势。 经验曲线相关战略的局限 除了成本领先战略以外，还有其他一些经营战略（参见 Competitive Advantage[ 竞争优势]和 Value Disciplines[ 价值准则]）。 竞争对手有可能采取类似战略，加剧竞争，公司因此不得不提高投资水平。 竞争对手还有可能通过复制公司的生产制造方法来实现较之公司更低的生产成本，因为竞争对手的研发成本为零。 技术突破可能会带来更大的经验曲线效应， 这对于后入市的公司就非常有利。 经验曲线其它局限 过分强调经验效应会给企业带来丧失灵活性的消极后果。即过多地强调增加产量，扩大市场占有率，往往容易忽视技术进步和增加产品品种，忽视外界发生的技术创新信息，忽视长远利益。 另外，经验曲线不适用于采掘业、资源型企业。  SCP 模型 SCP(structure-conduct-performance ，结构-行为-绩效)模型是由美国哈佛大学产业经济学权威贝恩 (Bain) 、谢勒 (Scherer) 等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统逻辑体系的市场结构 (Structure) 一市场行为 (Conduct) 一市场绩效 (Performance) 的产业分析框架  SCP 模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。  SCP 模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。 主要内容 波士顿矩阵： BCG 行业吸引力－企业实力矩阵： GE 矩阵 产品－市场演变矩阵 1、波士顿咨询公司 (The Boston Consulting Group ) http://www.bcg.com （英文）  http://www.bcg.com.cn （中文） 波士顿咨询公司为管理理论的发展做出了卓越的贡献，他们率先提出并成功运用推广一些著名的管理理念和分析模型，丰富了管理理论。 波士顿矩阵 (BCG Matrix)  波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等 。 制定公司层战略最流行的方法之一就是 BCG 矩阵。 BCG 矩阵区分出4种业务组合 问题型业务（ Question Marks ，指高增长、低市场份额）。 明星型业务（ stars ，指高增长、高市场份额）。 现金牛业务（ Cash cows ，指低增长、高市场份额） 。 瘦狗型业务（ Dogs ，指低增长、低市场份额） 。 Why BCG Matrix？  BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型 ，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。  模型的重要假设 早在还没有提出 BCG 矩阵之前的 1966 年，波士顿咨询公司通过实证研究获得了一个重要发现 —— 经验曲线。经验曲线的基本结论是 企业某项业务的市场份额越高，体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高，企业就越有成本优势，相应的获利能力就越强。按照波士顿公司的经验，如果一个企业某项业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍，那么这个企业在这项业务上就具有较之竞争者 20-30% 的成本优势。这就是 BCG 选取市场份额作为一个重要评价指标的原因所在。  BCG 认为市场份额能导致利润，这其实就是“成本领先战略 ” 。 BCG 一直认为规模优势很重要， BCG 自己的解释是市场份额大的公司不仅获得了更多的收入，还实现了更高的单位运营利润，优势在于更高的价格（边际利润）、在广告和分销上更低的单位支出。 如何用 BCG 模型来分析：具体步骤 评价各项业务的前景。 评价各项业务的竞争地位。 表明各项业务在 BCG 矩阵图上的位置。 确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将“市场增长率”划分为高、低两个区域。 确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线，从而将“相对市场份额”划分为高、低两个区域。  BCG 矩阵的启示 BCG 矩阵分析的目的是帮助企业确定自己的总体战略。在总体战略的选择上它有点贡献： 指出了每个业务在竞争中的地位，使企业了解它的作用或任务，从而有选择和集中运用企业有限的资金。 将企业不同的经营业务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。 BCG 矩阵的局限性 在实践中，企业要确定各业务的市场增长率与相对市场份额是比较困难的。 四种类型的划分过于简单，可能漏掉其它类型。 BCG 中市场地位与获利之间的关系因行业和细分市场的不同而会发生变化。 如市场占有率小的企业如果采用创新、产品差别化与市场再细分等战略，仍能获得很高的利润。 企业要对自己的一系列经营业务进行战略评价，仅仅依靠市场增长率与相对市场份额是不够的，还需要行业的技术等其它指标。 BCG 的应用法则 按照 BCG 法的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大；另一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿咨询集团法的基本应用法则。  成功的月牙环  黑球失败法则  东北方向大吉  踊跃移动速度法则 BCG 应用 只做全明星业务 : 现代金融体系下企业如何多元化 2007年12月04日 来源:《证券市场周刊》  作者:杜丽虹 原文链接:http://leadership.jrj.com.cn  补充资料： BCG 三四规则矩阵 三四规则矩阵是由波士顿咨询集团 (BCG) 提出的。这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。 BCG三四规则矩阵的意义  BCG三四规则矩阵的战略意义  BCG三四规则矩阵也有着同样重要的战术意义 BCG三四规则矩阵的应用  2、行业吸引力－企业实力矩阵： GE 矩阵 麦肯锡矩阵 /GE 矩阵 (Mckinsey Matrix/GE Matrix) 。 GE 矩阵法又称九盒矩阵法、行业吸引力矩阵 。 说到 GE 矩阵就一定要结合 BCG 矩阵一起比较讨论，因为 GE 矩阵可以说是为了克服 BCG 矩阵缺点所开发出来的。由于基本假设和很多局限性都和 BCG 矩阵相同，最大的改善就在于用了更多的指标来衡量两个维度 原理 矩阵分析应用 GE 矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以 GE 矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。 具体的方法： 确定内外部影响的因素，并确定其权重 - 根据产业状况和企业状况定出产业吸引力因素和企业竞争力因素的级数（五级） - 最后，用权重乘以级数，得出每个因素的加权数，并汇总，得到整个产业吸引力的加权值 下面分别用折线图和表格两种形式来表示。 模型应用举例  GE 矩阵可以用于预测 SBUs 业务组合的产业吸引力和业务实力，只要在因素评估中考虑的未来某个时间每一因素的重要程度及其影响大小，就可以建立预测矩阵。由此我们可以看出， GE 矩阵比较全面地对战略事业单位的业务组合进行规划分析，而且可以针对企业实际和产业特性，因此具有广泛的应用价值。 用途2：关键因素优化分析  GE 矩阵与 BCG 矩阵的比较  GE 矩阵比 BCG 矩阵在以下三个方面表现得更为成熟： 市场/行业吸引力（ Market/Industry Attractiveness ）代替了市场成长（ Market Growth ）被吸纳进来作为一个评价维度。 市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。 竞争实力（ Competitive Strength ）代替了市场份额（ Market Share ）作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。 同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。 此外， GE 矩阵有9个象限，而 BCG 矩阵只有4个象限， 使得 GE 矩阵结构更复杂、分析更准确。 影响竞争实力/市场吸引力的内部因素/外部因素  GE 矩阵的局限 对各种不同因素进行评估的现实程度。 指标的最后聚合比较困难。 核心竞争力（ Core Competences ）未被提及。 没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系。 新的业务在新行业中得到发展的情形没有涉及。 3、产品－市场演变矩阵 产品－市场演变矩阵是由美国的查尔斯霍弗教授首先提出的。他扩展了波士顿矩阵和通用矩阵两种战略选择方法，将业务增长率和行业吸引力因素转换成产品－市场发展阶段，从而得出 15 个方格的的矩阵。 在下面的矩阵图中，横轴表示企业的市场竞争地位，分为强、中、弱三个级别，纵轴表示产品－市场的5个发展阶段，分别是：开发、增长、整顿、成熟、衰退。这样产品－市场演变矩阵共包含 15 个方格。 圆圈表示行业规模或产品/细分市场。圆圈内扇形阴影部分表示企业各项经营业务的市场占有率。 产品－市场演变矩阵内容分析 业务单位A　 业务单位 B  业务单位 C  业务单位 D 业务单位E和 F 业务单位 G  三种典型矩阵的变体 成长型矩阵：是指经营单位都集中于产品－市场演变的前几个阶段，市场前景较好，但可能遇到资金供应方面的问题。　 盈利型矩阵：其经营单位更多地集中于产品－市场后几个阶段，市场前景不太好，但资金充足，要找出路。 平衡型矩阵：说明企业若干业务单位较均衡地分布于产品－市场演变的各个阶段，经营形势比较平稳。 产品/市场演变矩阵的发展 ：希尔和琼斯两位学者运用霍弗的方法，直接将企业应采用的战略写入各个区域 主要内容 SWOT 分析法与高级 SWOT 分析法 SPACE 分析法战略选择矩阵 PPM 分析 产品竞争力分析 战略选择矩阵 战略聚类模型 战略聚类模型及 PIMS 分析法 大战略集合模型 产业选择杠杆分析 1、 SWOT 分析法 基本原理 SWOT 分析代表分析企业内部优势（ strength ）、内部劣势（ weakness ）、外部机会（ opportunity ）和外部威胁（ threats ）。因此， SWOT 分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。  Why SWOT ？可以通过分析帮助企业把资源和行动 Focus 在自己的强项和有最多机会的地方。 SW 是相对于竞争对手而言的，一般表现在资金、技术、设备、员工素质、产品市场与管理技能等方面。衡量企业优势有两个标准： 资金、产品、市场等一些单方面的优劣势； 综合优势。 可以采用因素评价打分，并根据重要程度进行加权。 而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。 在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。  SWOT 分析步骤 确认当前的战略是什么？ 确认企业外部环境的变化（波特五力或者 PEST ） . 根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制 .  按照通用矩阵或类似的方式打分评价 把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。 将结果在 SWOT 分析图上定位 战略分析 或者用 SWOT 分析表，将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。  SWOT 模型的局限性 补充：高级 SWOT 分析法  SWOT 分析法是通过分析优势、劣势、机会与威胁来监测公司的市场营销方法。但是，当你逐步领会 SWOT 分析法的时候，你会发现它有许多的局限性。高级 SWOT 分析法将会使你弥补这些局限。 在运用 SWOT 分析法的过程中，你或学会碰到一些问题，这就是它的适应性。因为有太多的场合可以运用 SWOT 分析法，所以它必须具有适应性。然而这也会导致反常现象的产生。基础 SWOT 分析法所产生的问题可以由更高级的 POWER SWOT 分析法得到解决。 POWER 是个人（ Personal ）、经验（ Experience ）、规则（ Order ）、比重（ Weighting ）、重视细节（ Emphasize detail ）、（ Rank and prioritize ）的首字母缩写，这就是所谓的高级 SWOT 分析法。 高级 SWOT 分析法的内容 P＝个人经验（ Personal experience ） O ＝规则－优势或劣势，机会或威胁 W ＝比重（ Weighting ） E ＝重视细节（ Emphasize detail ） R ＝ Rank and prioritize 差距分析 （ Gap Analysis ，又称缺口分析、差异分析） 差距分析是指在战略实施的过程中，将客户实际业绩与战略期望的业绩进行对比分析，进行战略的评价与修订。  SWOT 方法的应用 2、 SPACE 矩阵简介 战略地位与行动评价矩阵（ Strategic Position and Action Evaluation Matrix ，简称 SPACE 矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。  SPACE 矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素 —— 财务优势（ FS ）和竞争优势（ CA ）；两个外部因素 —— 环境稳定性（ ES ）和产业优势（ IS ）。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。 建立 SPACE 矩阵的步骤 选择构成财务优势（ FS ）、竞争优势（ CA ）、环境稳定性（ ES ）和产业优势（ IS ）的一组变量； 对构成 FS 和 IS 的各变量给予从 +1 （最差）到 +6 （最好）的评分值。而对构成 ES 和 CA 的轴的各变量从 -1 （最好）到 -6 （最差）的评分值； 将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出 FS 、 CA 、 IS 和 ES 各自的平均分数； 将 FS 、 CA 、 IS 和 ES 各自的平均分数标再各自的数轴上； 将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴是；将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点； 自 SPACE 矩阵原点到X、 Y 数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型。 SPACE 矩阵的轴线可以代表多种不同的变量 3、产品组合管理（ product portfolio management ） 以公司实力与行业吸引力来定位产品。 行业吸引力包括：市场大小、市场增长率、利润率、市场竞争程度、技术要求、规模经济、资金需求、外部环境。 企业实力：市场占用率、市场占用率增长、产品质量、品牌信誉、商业网、促销能力、生产能力、生产效率、价格竞争力、原料供应、区位优势、研究与开发能力、管理能力。 公司实力分为强、中、弱，市场吸引力分大、中、小，可以组合为九种情况。 PPM 产品组合模式 4、产品竞争力分析 产品竞争力的影响因素 价格因素 产品的成本优势 非价格因素 技术因素 质量优势 产品竞争力模型 企业竞争力＝技术开发能力＊市场开发能力 5、战略选择矩阵 6、战略聚类模型 战略群模型是在波士顿矩阵的基础上修正的一种指导型模型，由小汤普森（ A. A. Thompson, Jr ）与斯特里克兰（ A. J. Strickloud ）对其进行修改后得出的又一种企业战略态势分析方法,是以竞争地位和市场发展相互组合成四种类型,每种类型分别采取不同的战略。 在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，供企业选择战略使用的一种指导性模型。 7、 PIMS 分析（ Profit Impact of Market Strategies ）  PIMS 项目的研究对象是各公司中的战略经营单位。因此， PIMS 项目的数据库是关于这些战略经营单位情况的大汇总。目前， PIMS 数据库已采取了 2000 多个经营单位4－8年的信息资料。对每一经营单位所收集的信息条目达 100 多项，它们可归为下列几大类： 经营单位环境的特性 长期市场增长率； 短期市场增长率； 产品售价的通货膨胀率； 顾客的数量及规模； 购买频率及数量。 经营单位的竞争地位： 市场占有率； 相对市场占有率； 相对于竞争对手的产品质量； 相对于竞争对手的产品价格； 相对于竞争对手来说提供给职工的报酬水平； 相对于竞争对手的市场营销努力程度； 市场细分的模式； 新产品开发率。 生产过程的结构： 投资强度； 纵向一体化程度； 生产能力利用程度； 设备的生产率； 劳动生产率； 库存水平。 可支配的预算分配方式： 研究与开发费用； 广告及促销费用； 销售人员的开支。 经营单位业绩： 投资收益率； 现金流量。  PIMS 研究的主要结论 经过多年的研究， PIMS 项目已得出了九条关键的结论。但在这九条关键结论中，第四条结论，即战略要素对利润率和净现金流量的影响，具有及其重要的意义。这里，重点介绍第四条结论的内容。  PIMS 研究人员运用多变量回归的方法对 2000 多个经营单位建立起了上述的战略要素与经营绩效的关系。通过分析发现，下述的几个战略要素对投资收益率和现金流量有较大的影响。如何运用这些重要的战略要素，在 80 ％的程度上决定了一个经营单位的成功或失败。将这些战略要素的影响按照其重要程度分述如下： 8、大战略集合模型－前言 当企业拥有一组多元化经营业务后，企业总体战略决策者可能面临三个问题 必须确定目前这组业务的吸引力； 假如目前这组业务是有吸引力的，必须对每一个业务单位估计未来潜力 如果这些答案都不令人满意，高级管理者必须决定哪些业务剥离出去，哪些业务需要继续发展。 大战略集合模型：即多元化经营企业的业务组合分析方法，是建立在 BCG 方法基础之上，经汤姆逊（ A. Thompson ）与斯特克兰 (A. T. Steckland) 加以完善后提出的。 影响企业战略管理的行为因素 现行战略的继承性 企业对外部环境的依赖程度　 企业领导人对待风险的态度　 企业内部的人事和权力因素 时间因素 竞争对手的反应 制定成功战略的 13 条戒律 多年来积累起来的经验对评价和制定战略很有帮助，在汤姆森和斯迪克兰德合著的《战略管理》一书中，将过去的经验中所获得的智慧浓缩成 13 条件“戒律”。我们将这些戒律列在下面，供大家参考。 1 对于那些能够提高公司的长远竞争地位的战略行动要给予最高的重视，优先予以制定和执行。如果管理者让短期的财务目标将那些能够加强公司的长远地位和优势的战略行动减除在外，一时的辉煌就会很快衰弱下去。 2. 要制定清晰一致的战略，不要为一时的利益而随意变动战略方向，胜利属于正确的不懈的追求。那种为了抓住暂时的机会而经常变动战略所带来的利益是昙花一现的。市场竞争这场游戏应该抱着长远的心态来玩，而不应该抱着短期的心态来玩。 3. 避免“中庸之道”式的战略。在低成本和高差异化之间寻找折衷，在宽市场地位和窄市场地位之寻找折衷，往往不会产生持久的竞争优势或者特异的竞争地位。执行的出色的最优成本战略是唯一的一个例外，在这种情况下，低成本和差异化之间的折衷取得了成功。一般情况是，企业如果执行折衷战略，最后的结果会是：成本一般，特色一般，质量一般，吸引力一般，形象和声誉一般，行业排名位居中间，排进行业领导者行列的前景黯淡。 制定成功战略的 13 条戒律 4. 投资建立持久的竞争优势。要想获得平均水平之上的盈利，这是最可靠的贡献因素。 5. 积极地进攻以建立竞争优势，积极地防卫以保护所建立起来的竞争优势。 6. 避免那种只能在乐观环境下取得胜利的战略。要有竞争对手会采取对抗措施的心理准备，要有应付不利市场环境的心理准备。 7. 追求那种僵硬或者说是不灵活的战略时要谨慎，因为这种战略从长远看来会将企业“锁”起来。长期战略的一致性是一种优点，但对战略做一些调整以适应环境的变化还是很正常的，也是很有必要的。而且，旨在获得高质量或者最低成本的战略应该是相对竞争对手的或者是与顾客的需求和期望相一致的，而不是一厢情愿地使尽全身的解数去追求一种绝对最高的质量或者尽可能最低的成本，而不顾及其他。 制定成功战略的 13 条戒律 8. 不要低估竞争对手的反应和承诺。当竞争对手负隅顽抗以及竞争对手的利益受到威胁时，它们是最危险的。 9. 避免在没有强大竞争优势和充足财务强势的情况下对实力雄厚、资源丰富的竞争对用发起进攻。 10. 攻击竞争强势和攻击竞争弱势相比，前者所能获得的利益更多一些，所冒的风险更小一些。 11. 在没有既定成本优势的情况下降低价格要谨慎明智。只有低成本生产商才能通过采用降价的手段赢得长期的利益。 12. 时刻注意：为从竞争对手那里夺取市场份额而采取的进攻性行动常常会激起下列形式的报复：市场营销之战和价格战，这对每一个企业的利润都会造成伤害。为提高市场份额而采取的进攻性行动会激起殊死的竞争，如果一个市场的存货很高，生产能力过剩的话，其情况尤其如此。 13. 在追求差异化战略的时候，竭尽全力在质量、性能、特色、服务上同竞争对手拉开距离。与竞争对手所提供产品这间的细微差异对于购买者来说，可能不够明显，也不够重要。 主要内容 5.2.1 企业总体战略概述 5.2.2 增长型战略 5.2.3 稳定型战略 5.2.4 紧缩型战略 5.2.5 混合型战略 5.2.6 进攻型战略 5.2.7 防御型战略 5.2.1 企业总体战略概述 总体战略是战略开发的最高层面，也叫企业层面战略或者公司层面战略，总体战略不像时下的许多人理解那样，言必称多角化或者成本领先。总体战略是以企业整体为对象，是企业的战略总纲，也是企业最高层领导指导和控制企业的行动纲领。 一般来说，总体战略管理主要关注两个问题： 其一是，企业应该做些什么。涉及到如何确定企业的性质和宗旨，选择企业的活动范围和重点。显然，这是企业生存和发展的根本问题； 其二是，企业怎样去发展这些业务。主要的关注点在于如何决定各个战略单位的设立及其目标和资源配置。具体而言： 公司战略 又称企业总体战略，是通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位与水平，确定其在战略规划期限内资源分配方向及业务发展领域发展的战略。 特点： 全局性 长期性 竞争性 方向性 综合性 纲领性 公司战略类型 按成长态势分 增长型战略 稳定型战略 紧缩型战略 混合型战略 按竞争态势分 进攻型战略 防御型战略 5.2.2 增长战略（ Growth Strategies ） 又称扩张型战略（ expansion strategy ）,从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一增长型战略实施期，因为从本质上说只有增长型战略才能不断的扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。 增长型战略具有以下特征 发展速度　 竞争重点 竞争手段 利润水平 适应性 增长型战略的类型 企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。 一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）。 实现这些扩张的方法包括内部发展和外部发展（合并和合资等）。 内部发展是现有企业（公司）通过新股票发放或自身资金积累，而扩大现有生产规模，或建立新厂、新的部门、新的子公司等； 合并是指一企业获取另一企业的资源且无人抗争的过程。如果被合并的企业进行抗争，则称此过程为兼并。 增长型战略的采用原因 在动态的环境竞争中，增长是一种求生的手段。不断的变革能够不断的创造更高的生产经营效率和效益，从而能在不同的环境重视应并生存。 扩大规模和销售可以使企业利用经验曲线或规模经济效益即降低生产成本。 寻求发展使企业这种有机组织体的本性。 企业家强烈的发展欲望是企业发展的第一推动力。 许多企业管理者把增长等同于成功。这种认识上的错误是因为没有意识到简单的总量增长有时可能意味着效率和效益的下降，从而追求增长型战略。 增长快的企业容易掩饰其失误和低效率。 企业增长得越快，企业管理者就越容易得到升迁或奖励，这是由最高管理者或最高管理集体所持有的价值观决定的。 增长型战略的适用条件 从以上的采用增长型战略的原因中可以看出，有时使用增长型战略并不是简单的从单一经营上考虑，而往往与经营者自身的利益相关。因此，增长型战略的使用确实存在着一定的误区，因为其使用是有相应的使用条件的。 战略时机 资源 组织机构　 组织文化 增长型战略的利弊分析 企业可以通过发展扩大自身价值，这体现了经过扩张后的公司市场份额和绝对财富的增加。这种价值既可以成为企业职工的一种荣誉，又可以成为企业进一步发展的动力。 企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。由于增长型发展，企业可以获得过去不能获得的崭新机会，避免企业组织的老化，使企业总是充满生机和活力。 增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。如果竞争对手都采取增长型战略，如果企业还在采取稳定或紧缩型战略，那么就很有可能在未来实现竞争优势。 增长型战略的缺点 易导致盲目发展 降低企业综合素质，致使应变能力下降 可能会导致企业注重投资结构、收益率、市场占有率等，忽视产品与服务质量 1、专业化战略 专业化战略是集中生产单一产品或服务的增长战略，即企业选择一个或几个小市场目标，实行专业化生产与销售，集中力量，力争在这些市场上占有较大份额。 选择专业化战略的可能的方向 确定专业化战略的方向： 产品线缺口：在相关市场缺少完整的生产线。 分配缺口：在产品市场内或通向产品市场的销售渠道上，缺少实体分配系统或实体分配系统不完善。 利用缺口：市场未被充分利用。 竞争缺口：竞争对手的销售策略。 弥补方向： 充实生产线 在现有产品线内开发新产品 扩大实体分配及销售范围 完善市场销售网络 改善销售服务环境 进行促销 通过相关策略进行市场渗透 专业化战略的优势与缺点 优势： 可以使企业更清楚：我们是谁？我们在做什么？ 深入了解产品市场的需求 节省开支，增加利润 集中各种优势资源，创造竞争优势 缺点 企业产品或服务的市场需求下降，企业就会遇到困境。 2、多元化战略 是指企业最高层为企业制定的多项业务组合战略，是企业为涉足不同行业环境中的各项业务制定的发展规划，包括进入何种领域、如何进入等。是为了开拓新市场，或者避免单一经营的风险，进入新的产品领域。 理论基础 协同效应 投资理论 多元化战略的主要类型 相关多元化战略：是指进入与企业现在的业务价值链上有竞争性的、有价值的战略匹配关系的新业务。 不相关多元化战略：企业新发展的业务与原有业务之间没有任何战略上的适应性。 相关多元化战略 战略匹配存在于价值链非常相似以至于能够为公司的以下方面带来不同 机会的经营业务之间，这些方面包括分享技术，对共同的供应商形成更强的讨价还价力量，联合生产零件和配件，分享共同的销售力量，使用共同的销售机构和同样的批发商或者零售商，售后服务的联合，共同使用一个知名商标，将竞争性的有价值的技术秘诀或生产能力从一种业务转移到另一种业务，合并相似的价值链活动以获得更低的成本。战略匹配关系可以存在于各业务价值链的任何地方：在于供应商的联系中，研发活动中，在生产、销售、营销或者分销活动中。 相关多元化的适用条件 可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。 可以将不同业务的相关活动合并到一直运作，降低成本。 在新的业务中可以借用企业品牌的信誉。 以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动 相关多元化战略的优势 将不同经营业务的相关活动合并在一起运作，可以降低成本。 在新经营业务中借用公司品牌的声誉。 可以将专有技能、生产能力或技术由一种经营转到另一种经营。 以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动等。 相关多元化战略的弱点 增加不同管理文化整合的管理工作 通过内部新生方式实施相关多元化会对原有的优势项目造成人才的流失或较高的学习成本等。 多元化战略的动机 非相关多元化战略的优势 经营风险在不同行业上得以分散 通过投资于任何有着最佳利润前景的行业，可以使公司的财务资源发挥最大作用 公司的获利能力可以更加稳定 非相关多元化战略的弱点 不同行业完全不同的经营特点和竞争环境，对公司的管理工作提出了严峻的挑战。 由于没有战略匹配关系带来的竞争优势潜力，不相关的多种经营组合的合并业务并不比各业务独立经营所获业绩总和多 反周期多元化求得获利稳定难以取得预期效果。 不相关多元化的适用条件 企业所在行业逐渐推动吸引力，企业销售额和利润下降 企业没有能力进入相邻行业； 企业具有进入新行业所需要的资金和人才； 企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。 多元化战略与核心能力的关系 相关多元化战略在某种程度上可以延伸企业的核心能力 而非相关多元化战略则要具体分析 3、一体化化战略 是指企业先利用自己在产品、技术和市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度与广度发展的一种战略。 理论基础： 市场内在化原理 协同效应原理 设施的不可分原理 主要内容 横向一体化（ horizontal integration ）：指企业兼并处于同一生产经营阶段的一个或多个企业为其实现长期目标的途径。 纵向一体化 (vertical integration) ：是企业经营在其业务链上的延伸。包括后向一体化与前向一体化。 纵向一体化 前向一体化：是指企业向自己业务链的前方发展而采取的相应战略措施。 前向一体化使企业更接近消费者，如原材料生产企业进行产品制造领域，产品生产企业进入产品销售领域。 通过前向一体化，企业可以控制生产经营的下一过程，因而提高对产品需求的预测能力并提高竞争优势。 后向一体化：是指企业的发展受到自己的供应商所限时，采取向自己业务链的后方进入的战略。 后向一体化目的是确保企业生产经营的稳定和企业发展所必需的生产资源，通过减少采购成本而降低生产成本，提高产品竞争力。 纵向一体化战略的优势 可获得低成本要：一体化经济 生产以差别化为基础的竞争优势 使企业的竞争环境相对稳定 提高进入障碍 纵向一体化战略的劣势 当外界技术发生巨变时，企业通过垂直一体化所获取的技术优势就会显得过时； 由于外界需求不定，企业垂直一体化战略将面临较大风险； 企业有时不得不面对单一行业波动所带来的巨大风险； 增加经营杠杆（固定成本增加）； 较高的退出壁垒。 垂直一体化的方向 它是否会提高对战略起着至关重要作用活动的业绩，降低成本或者加强差异化。 它是否与协调更多阶段之间的活动有关的投资成本、灵活性、反应时间以及管理杂费所产生的影响。 它是否能够创造竞争优势。 横向一体化战略的优势 可获得规模经济 可以减少竞争对手 能够取得被兼并企业的市场、技术及管理经验 横向一体化战略的劣势 易产生管理问题 易受到政府相关部门的反垄断调查　 易受到其他企业的联手抗衡 企业在下列情况下采用水平一体化战略 希望在某一地区或市场减少竞争对手，取得某种程度的垄断，以提高进入障碍。 企业在一个成长着的行业中竞争。 需要扩大规模经济效益以获得竞争优势。 企业具有成功管理更大的组织所需要的资本与人力资源，而竞争者由于缺少管理经验或特定资源而停滞不前。 企业需要从购并对象身上得到某种特别资源。 一体化战略与核心能力的关系 一体化战略使企业在产业中实现深度与广度的扩展。 横向一体化可使企业的核心能力得以加强。 纵向一体化的好处是明显的，但它对企业原有的核心能力的影响要具体分析。 5.2.3 稳定型战略 稳定性战略 (Stability strategy) 特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。判定一个组织是否在实行稳定性战略不是件容易的事。如果找不到其它理由，而只是几位最高经理口头上这样就更难判断。 特征： 满足于过去的经济效益水平，决定继续追求与过去相同或相似的经济效益目标； 继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务； 力争保持现有的市场占有率和产销规模或者略有增长，稳定和巩固企业现有的竞争地位； 在战略期内，每年所期望取得的成就按大体相同的比率增长。 稳定型战略的优点与缺点 稳定型战略的优点为 企业的经营风险相对较小。由于企业基本维持原有的产品和市场领域，从而可以用原有的生产领域、渠道、避免开发新产品核心市场的巨大资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。 能避免因改变战略而改变资源分配的困难。由于经营领域主要与过去大致相同，因而稳定战略不必考虑考虑原有资源的增量或存量的调整，相对于其它战略态势来说，显然要容易得多。 能面因发展过快而导致的弊端。在行业迅速发展的时期，许多企业无法看到潜伏的危机而盲目发展，结果造成资源的巨大浪费。 能给企业一个较好的修整期，是企业积聚更多的能量，以便为今后的发展做好准备。从这个意义上说，适时的稳定型战略将是增长性战略的一个必要的酝酿阶段。  稳定型战略的优点与缺点 稳定型战略的缺陷： 稳定项战略的执行是以市场需求、竞争格局等内外条件基本稳定为前提的。一旦企业的这一判断没有得到验证，就会打破战略目标、外部环境、企业实力之间的平衡，是企业陷入困境。因此，如果环境预测有问题的话，稳定型战略也会有问题。 特定细分市场的稳定型战略也会有较大的风险。由于企业资源不够，企业会在部分市场上采用竞争战略，这样做实际上是将资源重点配置在这几个细分市场上，因而如果对这几个细分市场把握不准，企业可能会更加被动。 稳定型战略也会使企业的风险意识减弱，甚至形成害怕风险，回避风险的文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性，适应性和冒风险的勇气，从而农业增加了以上风险的危害性和严重性。 稳定型战略的优点和缺点的战略都是相对的，企业在具体的执行过程中必须权衡利弊，准确估计风险和收益，并采取合适的风险防范措施。只有这样，才能保证稳定型战略的优点的充分发挥。 稳定型战略的类型 无变化战略：无变化战略就是基本没有什么变化的战略。 维持利润战略：维持利润战略是指为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。 暂停战略：经过一段时期的快速成长之后，企业可能变得缺乏效率，或者难以管理。通过购买或内部发展而新增的事业部或分公司能使管理人员过度紧张，造成各种资源过于分散。暂停战略就是在一段时期内降低企业目标水平，放慢快速成长的步伐，使企业能够将各种资源合并在一起使用。 谨慎前进战略：如果企业外部环境中的某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业的某一战略决策就要有意识地降低实施进度，步步为营，这就是所谓的谨慎前进战略。 适用条件 与稳定的外部环境相适应 与企业资源状况相适应 5.2.4 紧缩型战略 紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。 这种收缩和撤退可能出于多种原由和目的，但基本的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应付外部环境的变化，难以为企业带来满意协收益，以致威胁企业的生存，阻碍企业的发展。只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御对手的进攻，避开环境的威胁，保存企业的实力，以保证企业的生存，或者利用外部环境中有利的机会于重新组合资源；进入新的经营领域，实现企业的长远发展。 紧缩型战略的基本特征 对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退战略，比如放弃某些市场和某些产品线系列。因而从企业的规模来看是在缩小的，同时一些效益指标，比如利润率和市场占有率等，都会有较为明显的下降。 对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，往往只投入最低限度的经管资源，因而紧缩型战略的实施过程往往会伴随着大量的裁员，一些奢侈品和大额资产的暂停购买等等。 紧缩型战略具有明显的短期性。与稳定和发展两种战略相比，紧缩型战略具有明显的过渡性，其根本目的并不在于长期节约开支，停止发展，而是为了今后发展积蓄力量。 紧缩型战略的优点 及时而果断地采用紧缩战略能够帮助企业在外部环境不利的情况下，转危为安，渡过难关。 在企业经营滑坡的情况下，是最大限度地降低损失。 帮助企业更好地进行资产优化组合，使企业在面临新的机遇时，不致坐失良机。 紧缩型战略的缺点 可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，使企业总体利益受损。 企业消极的经营状态损害员工士气。 可能招致社会的不良反映，影响公众印象。 紧缩型战略的类型 转向战略 (turn around strategy) ：指当企业现有经营领域的市场吸引力微弱、失去发展活力而趋向衰退，企业市场占有率受到侵蚀，经营活动发生困难，或者发更好的领域和机会时，为了从原有领域脱身，转移阵地，另辟道路所实行的收缩 放弃战略 (divestment or divestiture strategy) ：转向战略无效时采用紧缩战略 依附战略 (captive company strategy): 成为客户的依附者 清算战略 (bankruptcy or liquidation strategy) ：企业受到全面威胁、濒于破产时通常将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务结束企业生命。 紧缩型战略的适用条件 适应性紧缩：在经营时出现了更好的机会，为了把握机会去实现长远的营运目标，而采用紧缩性的战略。 失败性紧缩：由于内部管理决策失误、管理不善等原因，导致企业经营状况恶化、竞争地位受到削弱，企业不得不采取紧缩战略，最大限度地减少损失，保存实力。 调整性紧缩：经济不景气、资源紧缩、产品滞销、出现重大矛盾、财务状况恶化、以及原有的经营领域处于不利竞争地位时采用这一战略 。  5.2.5 混合型战略 混合型战略是稳定型战略、增长型战略和紧缩型战略的组合，事实上，许多有一定规模的企业实行的并不只是一种战略，从长期来看是多种战略的结合使用。 根据不同的分类方式，混合型战略可以分为不同的种类。 按照各自战略的构成不同，混合型战略可以分为以下几类： 同一类型的战略组合。所谓同一类型的战略组合是指企业采取稳定、增长和紧缩种的一种战略态势作为主要的战略方案，但具体的战略业务单位又是由不同类型的同一种战略态势来指导。因此，从严格意义上来说，同一类型的战略的组合并不是“混合战略”，因为它不过是在某一战略态势中的不同具体类型的组合。 不同类型的战略组合。这是指企业采用稳定，增长和紧缩战略中的两种以上的战略态势的组合，因而这是严格意义上的混合型战略。这种战略要求企业的高层管理者能很好的协调和沟通企业内部的各战略业务单位之间的关系。 按照战略组合的顺序不同，混合型战略可以分为如下几种： 同时性战略组合。 顺序性战略组合 一般来说，不少企业既采用同时性战略组合，又采用顺序性战略组合。 5.2.6 进攻型战略 进攻型战略的条件 拥有持久的竞争优势 在其他活动中相似 有某些阻挡领先报复的办法 进攻战略的途径 重新组合 重新界定竞争范围 纯投资 进攻领先者联盟 阻止领先者的报复 混合动机 高领先者反应成本 不同的财务优先目标 业务组合限制 规章制度的压力 盲点 错误定价 竞争中的绅士风度 领先者脆弱的信号 行业信号 突发的技术革命 买主变化 变化的销售渠道 改变的投入水平 竞争中的绅士风度 领先者信号 徘徊其间 不满意的顾客 现行行业技术的开拓者 非常高的利润率 规章制度问题的历史 完成上级单位业务指标不得力 进攻领先者与行业结构 5.2.7 防御型战略 在一个竞争性的市场上，所有的公司都会受到来自其他公司的挑战。市场上的进攻性行动既可以来自行业的新进入者，也可以来自于那些寻求改善现有地位的既有公司。防御型战略的目的是降低被攻击的风险，减弱任何已有的竞争性行动所产生的影响，影响挑战者从而使他们的行动瞄准其他竞争对手虽然一方面防御性战略通常不会提高公司的竞争优势，但是另一方面它有组于加强公司的竞争地位，捍卫公司最有价值的资源和能力不被模仿，维护公司已有的竞争优势。 提高防御能力的三个战术 提高结构性障碍 增加预期报复 减少进攻诱因 提高结构性障碍 填补产品或定位空缺 封锁销售渠道入口 提高顾客的转换成本 提高进行实验的成本 防御性地增加规模经济 防御性地增加服务内容 排除可选技术 投资保护专利技术 加强与供应商的关系 提高竞争者的投入成本 防御性地追求相互关系 鼓励提高障碍的政府政策 结盟以提高障碍或接受挑战者加盟 增加预期报复 显示防御的决心 显示初始障碍 建立封锁地位 匹配保证 提高退出或失去市场份额的成本 积累报复资源 鼓励好的竞争者 树立榜样 建立防御联盟 减少进攻诱因 降低利润目标 控制竞争者的假设 公开真实的内部增长预测 在公开的讨论会上讨论对本行业事件的真实理解 人为地捏造一些短期的利润水平，利用会计手段掩盖部份盈利能力 进攻期间的报复 破坏实验市场或介绍市场 踊跃式前进 诉讼 防御战略 威慑 反应 对削价的反应 防御中的陷井 5.3.1 基本竞争战略 基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的竞争性战略。 波特认为：一个企业只能拥有两种“基本的竞争优势，即低成本与产品差异化”，这二者与某一特定的业务范围相结合可以得出三个基本竞争战略。 1、低成本战略（ cost leadership strategy ） 又称成本领先战略 (Overall cost leadership) ，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本。以低价格为导向，提供低成本的产品与服务，保持产品和服务与竞争对手具有相似的价值，从而获取竞争优势的一种战略。 低成本战略获利的两种选择： 利用低成本优势定出比竞争对手更低的产品或服务价格，大量吸引对成本敏感的购买者，从而提高总利润。 不削价，满足于现在的市场份额，利用低成本优势提高单位利润，从而提高企业的总利润和总投资回报率。 低成本战略实现途径 比竞争对手更有效地从事价值链活动，更好地管理推动价值链活动的各个因素，企业通过有效地管理价值链上每一个环节的活动，可以节约许多资源和能力，降低成本。 改造企业价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。 简化产品设计 削减产品或服务的附加，只提供基本的无附加功能的产品或服务 转向更简单的资本密集度低、更简便、更灵活的技术过程 寻找各种途径来避免使用高成本的原材料或零配件 使用“直接到达用户”的营销和销售策略 将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方 低成本战略对企业的要求 理论基础：规模效益与经验曲线 设计一系列便于生产和维修的产品，保持相对较宽产品系列以分散成本；同时，要使该产品为主要的用户群服务，增加产品数量 要求企业有很高的购买先进设备的前期投资，进行激进的定价策略和承受初期的亏损，以获取市场份额 低成本会给带来高额的边际利润，将这种利润再投资到新设备，是维持低成本地位的先决条件，以形成一个良性循环 在组织上，要求企业结构分明，责任明确，实行目标考核为基础的激励制度，实施严格的成本控制措施，经常编制详细的成本控制报告 根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型： 简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。 改进设计型成本领先战略； 材料节约型成本领先战略； 人工费用降低型成本领先战略； 生产创新及自动化型成本领先战略；  低成本战略成功的关键因素　 准确把握成本核心的驱动因素 建立注重成本的企业文化 积极投资建立可以实现低成本的资源与能力 严格的成本控制组织体系和管理 成本领先战略的适用条件 现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； 企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； 实现产品差异化的途径很少； 多数顾客使用产品的方式相同； 消费者的转换成本很低； 消费者具有较大的降价谈判能力。 企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源： 持续的资本投资和获得资本的途径； 生产加工工艺技能； 认真的劳动监督； 设计容易制造的产品； 低成本的分销系统。 成本领先战略的收益与风险 采用成本领先战略的收益在于： 抵挡住现有竞争对手的对抗； 抵御购买商讨价还价的能力； 更灵活地处理供应商的提价行为； 形成进入障碍； 树立与替代品的竞争优势。 采用成本领先战略的风险主要包括： 降价过度引起利润率降低； 新加入者可能后来居上； 丧失对市场变化的预见能力； 技术变化降低企业资源的效用； 容易受外部环境的影响。 2、差异化战略（ Differentiation ） 所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的类型： 产品差异化战略 ：产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。 服务差异化战略服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。 人事差异化战略 ：训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。 形象差异化战略 差异化的作用 收取产品的高价 提高销售量 获取购买者对品牌的忠诚 差异化战略成功的关键因素 研究消费者需求和行为 企业能提供的差异化最好与独特的内部能力、核心能力和卓越能力相联系，使之成为持久的差异化 企业所提供的这些属性与竞争对手所提供的属性应有易于分辨的差别，或者是开发了某种独特的能力来满足消费者的需求 要把获取差异化的成本控制在差异化属性在市场上所能索要的价格之下 差异化战略的实现途径　 提供能够降低消费者使用企业产品的总成本的产品的属性的用户特色 提供能够提高购买者从产品中得到的性能 增加能够从非经济或者无形性的角度提高的购买者的满意度 以卓越的能力为基础进行竞争，为顾客提供价值 差异化战略的适用条件（外部） 可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的； 顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的； 采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的； 技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。 差异化战略的条件（内部）： 具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光； 企业具有以其产品质量或技术领先的声望； 企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体； 很强的市场营销能力； 研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性； 企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施； 各种销售渠道强有力的合作。 实施差异化战略的竞争优势 由于差异化而建立起顾客对企业(品牌)的忠诚以及对价格敏感性的下降，为企业防御竞争对手的挑战开辟一个缓冲区； 产生一种顾客忠诚或某种独特性形式的进入壁垒，有效地抵御潜在进入者和替代品的威胁； 增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益； 削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业 差异化战略的风险 过度差异化。 无价值的差异化 过高的溢价 忽视价格信号：忽视向消费者暗示或宣传差异化的价值，仅仅依靠内在产品的属性来获得差异化 不正确的差异化：不是消费者需要的差异化 只重视产品而忽视整个价值链的差异化 可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品； 用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况； 大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异； 3、集中化战略（ Focus ） 集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。 是最普遍的一种公司战略，采用集中战略的企业将全部或大部分资源集中使用于最能代表自己优势的某一业务上，力求在该业务上取得最优业绩。 理论基础： 规模经济原理 学习曲线原理 供求规律原理 集中化战略的实现途径 以低成本为基础的聚焦战略是企业要以比竞争对手低的成本为特定市场服务 以差异化为基础的聚焦战略是企业能够给某一市场的消费者提供他们认为更能满足自身需求的产品或服务 聚焦型战略对企业的要求 选择战略目标市场 目标市场足够大，可以盈利 小市场具有很好的成长潜力 小市场不是行业主要竞争企业成功的关键市场 企业有相应的资源与能力，能够比竞争对手更好地满足目标市场 企业凭借在市场内建立的顾客商誉和企业服务可以防御行业中的挑战者 形成独特的能力，满足目标市场顾客的需求 聚焦型战略的优势 在生产技术、市场知名度、对用户要求敏感性及对市场的了解上普遍强于进行多样化生产的竞争对手。 由于采取集中战略意味着企业活动范围相对较小，所以可使企业较易采取科学的管理方式，以及提高效益和经济价格提供高质量的产品，这种聚焦者的能力可以作为防御潜在进入者的壁垒，是替代品企业必须克服的障碍。 强大的客户谈判优势。 从业从事单一业务，企业的方向、目标都很清楚和明确，能够充分利用人员的专业知识，发挥学习效应。 对追加资源的要求较低，最能发挥企业的现有能力。 战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。 聚焦型战略的弱点 随着社会的发展和产业寿命周期的推移，任何一项单一业务都会走到尽头。 当行业利润丰厚时，竞争会日趋激烈，此时会有更强的潜在竞争对手进入，此时企业可能有灭顶之灾。 长期实行集中战略易产生管理惰性和学习惰性。 由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击； 竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略； 产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略的企业成本优势得以削弱。 采用集中战略的适宜条件 具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品； 在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略； 企业的资源不允许其追求广泛的细分市场； 行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。 集中战略对核心能力的要求 企业的核心能力具有明显的优势。 企业自身的核心能力有足够的认识并能在其保持工作上得心应手。 4、夹在中间型战略 5.3.2 经营单位战略 主要解决在特定行业或市场中去参加竞争，改善自身的竞争地位，赢得竞争优势。 战略业务单位的特征 有独立的业务；它是一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作中能与公司其他业务分开而单独作业 .  有不同的任务；它有区别于其他业务单位的具体任务，大目标相同，从不同的方向去努力 .  有自己的竞争者；在各自的领域都有现实的或潜在的对手 .  掌握一定的资源；掌握公司分配的资源的控制权，以创造新的资源 .  有自己的管理班子;它往往有一位经理，负责战略计划、利润业绩，并且控制影响利润的大多数因素 .  能从战略计划中得到好处;它有相对的独立权，能按贡献分得应有的利润和其他好处 .  可以独立计划其他业务.可以扩展相关业务或新的业业务 .  1、经营单位的投资战略 概念：企业或经营单位根据自身经营组合的性质与水平，在人力、财力与物力资源方面的投入，以形成总分优势的战略。 基本形式： 常用投资战略的特征 增长份额战略 增长战略 盈利战略 市场集中和资产减少战略 转变战略 财产清算或撤退战略 2、不同行业的竞争战略 分散行业中的经营战略 新兴行业中的经营战略 成熟行业中的经营战略 停滞和衰退行业的经营战略 快速发展市场的经营战略 分散行业中的经营战略 新兴行业中的经营战略 成熟行业中的经营战略 停滞和衰退行业的经营战略 快速发展市场的经营战略 3、不同竞争地位的竞争战略 行业领导者的战略 二流公司的竞争战略 弱小公司的战略 行业领导者的战略 二流公司的竞争战略 弱小公司的战略 危机公司的转变战略 4、经营单位国际化战略 国际化的动因分析 国际战略的类型 国际化的形势性因素 经营单位国际化战略的模式 国际化的动因分析 国际战略的类型 国际化的形势性因素 经营单位国际化战略的模式 5.3.3 企业进入战略 行业分析 影响行业动向的因素 决定行业竞争状态的因素 行业内各企业间战略的差异 进入战略的类型 企业并购 内部创业 合资经营 1、企业并购战略 企业购并是指一个企业购买另一个企业的全部或部分资产或产权，从而影响、控制被收购的企业，以争强企业的竞争优势，实现企业经营目标的行为。合并＋收购 企业的购并有多种类型，从不同的角度有不同的根类方法，下面分别从购并双方所处的行业、购并的方式、购并得动机、购并的支付方式进行分类。  企业并购动因分析 企业购并应该注意的问题 2、内部创业战略 3、合资经营 合资经营是指两个以上的公司共同出资创建一个新公司以利于出资各方的发展需求。 合资经营战略的优点有： 有利于改进企业与外部的交流并扩大经营网络。 有利于实现全球化经营。 有利于降低经营风险。 采用合资战略的原因有： 在生产经营上具有紧密联系的企业为了达到经济规模和保持正常的生产秩序，而实行合资经营以便进入彼此的经营领域。 出于政治上的原因，许多第三世界国家规定外国投资者必须采取与国内企业合资的方式。 在资源和能力方面存在着互补关系的企业为促进双方的发展和分担风险，也往往容易采取合资的方式。 合资经营的方式一般有以下几种： 签订许可证合同。它的好处是可以超越生产经营的障碍直接进入新的领域。 签订生产合同。它的好处是企业可以以极小的风险进入新的经营领域。 共同投资。企业与其他经营领域的企业共同创办企业，从而实现风险共担，能力互补。 4、企业联盟战略 战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定的目的，通过一定的方式组成的网络式的联合体。战略联盟是现代企业组织制度的一种创新，随着经济的发展，企业作为组织社会资源的最基本的单位，其边界越来越模糊，目前，网络式组织已经成为企业组织发展的一种趋势，战略联盟正是具备网络组织的特点。 战略联盟组建动因分析 战略联盟组建方式 组建战略联盟应该注意的问题 5、企业外包战略 外包是一个战略管理模型,所谓外包（ Outsourcing ），在讲究专业分工的二十世纪末，企业为维持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的困境，可将组织的非核心业务委外给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。外包业是新近兴起的一个行业，它给企业带来了新的活力。 外包兴起的原因 全球经济的重新整合 相关行业的发展趋于成熟 竞争日益国际化 外包营运成本降低 外包的优点 企业可以集中有限资源，建立自己的核心竞争能力，并使其不断得到提升，进而构筑企业所在行业的进入壁垒 避免组织过度膨胀，使组织更加灵活地进行竞争 降低风险与合作伙伴分担风险 不受限既有的专业知识技能,企业运作更灵活 外包的风险 会使企业失去对一些产品或服务的控制，从而增加了企业正常生产的不确定性，有可能丧失对外包的控制，影响整个企业战略目标 外包所产生的收益分配的不确定性会使公司承担很大的盈利风险 外包产生的一个较大的潜在的问题是员工的问题 外包战略所造成的最重要的潜在风险是有关企业学习机会和核心能力培养机会丧失的问题 财产清算和撤退战略的目的是从竞争地位弱的经营业务或企业中撤出时，尽可能多的获得一些资金。企业退出的时机，应该把握在企业对退出的后果仍有影响力的时候进行。不然，亏损的单位会耗尽企业长期的利润。　　企业要从市场上成功的退下来，可以采取两种办法：一是，企业榨取该项经营业务后大幅度退出；二是，通过撤退或停止经营，及早从该项经营业务中退出。　　（一） 收获战略　　收获战略是指企业尽可能的从经营单位中收回现金的战略。实施收获战略的方法一般有三种形式，即削减经费和成本，减少资产与削减产品，企业为了更好的识别出有可能进行削减成本和经费的领域，需要综合利用灵敏分析和可变性分析。在可能的情况下，企业也可以用标准投资收益率的分析方法，或者通过调查本行业的成本结构进行分析。当然，企业在使用上述方法时，也能找到减少资产的潜在领域。　　对于所要削减的产品，企业可以根据全部费用的成本分配来确定。在计算过程中，企业必须评估削减该产品对其他产品销售会造成的损失程度，以及削减该产品后仍然存在的固定费用。一旦当某种产品被确定为准备削减的对象时，企业还需作最后的努力进行挽救。例如，企业采取降低成本，减少资产的办法，或者提高产品价格，尽力维持该商品。这种办法比较适合于毛利高而且可控固定成本也高的产品。　　（二） 迅速放弃战略　　迅速放弃战略是指企业在衰退初期就把有关的经营单位卖掉，以便能够最大限度的收回投资的战略。对于毛利低或固定成本低的产品来说，企业很难通过大幅度降低成本或提高价格的手段保持盈利。在这种情况下，企业应该采取措施及早退出市场，把注意力集中在具有更大潜力的产品和市场上。此外，企业早些退出不景气的市场回比晚些退出有更大的成功机会。　　在某些情况下，迅速放弃战略甚至要求企业在衰退之前或在成熟阶段中就放弃经营单位。因为一旦衰退明朗化，行业内外的资产买主将处于更有利的讨价还价的地位，使企业处于不利的谈判地位。但是，企业如果放弃得太早，便会面临较大的风险。因为经营单位出售得越早，判断需求下降和行业衰退的不确定性就越大，企业就有可能因预测失误而承受巨大的机会损失。　　总之，企业应该根据自己竞争所在的产品-市场周期阶段，根据自己目前所处的竞争地位，根据自己所具有的可能会影响上述变化的财务资源和竞争优势，选择一个投资战略。不过，企业在选择具体的投资战略时，应该注意两个方面：　　第一， 产品和市场是不断发展变化的，企业不能认为自己目前的竞争地位不会发生变化，而对这种变化掉以轻心。行业的领先者如果做出这种错误的判断，就会忽视产品和市场上所发生的变化，使自己的竞争地位下降；相反，如果亏损企业善于抓住这种变化所产生的机会，就会转败为胜。　　第二， 行业结构一般是在开发阶段、整顿阶段和衰退阶段等三个阶段上发生大的变动。在这种情况下，企业应及时做出反应，选择适当的战略。不过，企业不要认为选择了合适的投资战略，就一定能够保证企业获得成功，企业还必须努力识别和开发自己的资源，建立起超越竞争对手的竞争优势，这时企业战略制订中最具有创造性但又是最困难的方面。 分散行业是指由大量中小型企业组成的行业。快餐业、洗衣业、照相业等都属于这种行业。在这种行业中，企业的市场占有率没有明显的优势，企业也不存在规模经济。没有一个企业能够对行业的运行发生影响。一个行业成为分散行业的原因很多，既有历史的原因，也有经济的原因，主要有：　　1， 进入障碍低。行业的进入障碍低，企业就比较容易进入这种行业。结果，大量的中小企业成为该行业中的竞争主导力量。　　2， 缺乏规模经济。有的行业生产过程比较简单，难以实行有效的机械化和规范化。在这类企业中，尽管生产规模会不断扩大，其成本并不会下降，或者下降幅度很小。同时，企业的储存成本高，而且销售额的变化无规律可循，使企业难以发挥规模经济的作用。因此，在一定程度上，专业化程度较低的企业要比专业化程度高的资本密集型大企业更具有竞争性。　　3， 产品的差别化程度高。产品的差别化高，可以有效的限制规模，使效率不同的企业得以发展。　　4， 讨价还价的能力不足。在分散的行业里，供应方与购买方的结构决定了行业中的企业在与相邻的企业或单位进行交易时不具备讨价还价的能力。同时，供应方与购买方业有意识的鼓励新企业进入该行业，使行业保持分散状态，并使企业维持小规模。　　5， 运输成本高。高额的运输费用，往往限制企业的有效生产规模，以及生产布局，使行业不能形成整体规模效应。　　6， 市场需求的多元化。在某些行业中，由于地域的差异，顾客的需求是分散的，而且形式多样。结果，导致行业分散化。　　7， 行业初期阶段。在行业发展的初期阶段，所有的企业都处于发展状态，没有能力扩大生产，或进行兼并。因此，这时的行业处于一种分散状态。　　正对行业的分散状态，理论界和实业界都在探讨整合行业的战略与方法，试图改变分散的行业结构，运用基本竞争战略获得竞争优势。企业常用的战略有三种形式：　　1， 连锁经营。企业运用这种方法主要是为了获得成本领先的战略优势。连锁经营改变了以往零售店的分散布局状态，建立联络网络，形成规模经济，拥有大量的购买力。同时，连锁经营可以建立区域性的配货中心，克服高运输成本的现象，减少库存成本，快速反应商店和顾客的需求，以及分享共同的管理经验。这些都可以大幅度降低企业的成本，形成竞争优势。　　2， 特许经营。在分散行业里，企业要形成差别化，多采取特许经营的方式，获得竞争优势。在特许经营中，一个地方性的企业由一个人同时拥有与管理，这人既是所有者又是经营者，可以又很强的事业心管理该企业，保持产品和服务质量，满足顾客的需求，形成差别化。企业通过特许经营还可以减轻迅速增加的财务开支，并获得大规模广告、分销与管理的经济效益，使企业迅速成长。　　3， 横向合并。为了求得发展，企业在经营层次上合并一些产业中的中小企业，以形成大企业。例如，将一些地方性的企业合并成全国性的企业，使之形成规模经济效益或形成全国市场，从而，企业可以采用成本领先战略，或差别化战略。　　分散行业可以为企业的选择带来战略机会，也可以给企业带来失误。在战略的使用过程中，企业应该注意以下几点：　　1． 避免全面出击。在分散行业中，企业要面对所有的顾客，生产经营各种产品和提供各种服务是困难的，很难获得成功，反而会削弱企业的竞争力。　　2． 避免随机性。企业在战略实施过程中，不要总在调整以往的资源配置。在短期内，频繁的调整可能会产生效果，但在长期的发展中，战略执行过于随机，会破坏自身的资源，削弱自身的竞争力。　　3． 避免过于分权化。在分散的行业中，企业竞争的关键是在生产经营上对需求的变化做出反应。因此，在组织结构上，企业应当作出适当的选择，集权性组织结构对市场反映较差，经营单位的管理人员主动性小，难以适应分散的行业竞争。　　4． 避免对新产品做出过度的反映。在分散行业中，新产品会不断出现，企业如果不考虑自身的实力，做出过度的反映，结果会削弱自身的竞争力。 新兴行业是随着技术创新，消费者新需求的出现以及促进新产品和潜在经营机会产生的经济和社会的变化而产生的行业。简单的讲，新兴行业是由先驱性企业创造出来的行业。新兴行业具有如下特点：　　1， 技术与战略的不确定性。在新兴行业中，企业的生产技术还不成熟，还有待于继续创新与完善。同时，企业的生产经营也还没有形成一套完整的方法和规程，哪种产品结构最佳，哪种生产技术最有效率等都还没有明确的结论。此外，不同的新兴行业在市场环境的结构上也存在着不同的差别。　　企业技术的不确定性，导致了战略的不确定性。在新兴行业中，各企业在技术和战略上都处于一种探索阶段，表现为新兴行业是期的多变性，从而战略的选择也是多种多样的额，各企业的产品会市场定位、营销、服务方式都表现出这一点。　　从具体的经营活动来看，新兴行业生产规模小，但生产成本高。随着生产规模的扩大，经验的积累，生产组织趋于合理及规模经济的形成，成本才会下降。同时，企业缺乏制订战略所必需的信息，不了解竞争对手的数目，竞争对手的分布状况，其优势和劣势状态，购买者的需求规模和偏好，以及市场成长的速度和将要实现的规模等。在相当长的一段时间内，改新兴行业的额参与者只能在探索中寻求适当的战略与成功机会。　　2， 行业发展的风险性。在新兴行业中，许多顾客都是第一次购买者。在这种情况下，市场营销活动的中心应该是诱导初始的购买行为，避免顾客在产品技术和功能等方面与竞争对手发生混淆。同时，还有许多顾客对新兴行业持观望等待的态度，认为第二代或第三代技术将迅速取代现有的产品。他们等待产品的成熟与技术和设计方面的标准化。因此，新兴行业的发展具有一定的风险性。　　在新兴行业中，企业的战略选择必须与技术的不确定性和行业发展的风险性相适应。由于在该行业中，不存在公认的竞争对策原则，尚未形成稳定的竞争结构，竞争对手难以确定等因素，都使行业发展的新兴阶段成为战略自由度最大、战略影响程度最高的阶段。企业利用这一点，在行业初期的多变环境中做出正确的战略选择，就会在一定程度上决定企业今后在行业中的经营状况和地位。为此，企业在战略选择上应该考虑：　　1， 促进行业结构的形成。在新兴行业的战略问题上，压倒其他战略的选择是，首先考虑企业是否有能力促进行业结构趋于稳定而且成性。这种战略选择使企业能够在产品决策、营销方法以及价格策略上建立一套有利于及自身发展的竞争规则，从而有利于企业建立长远的行业地位。　　2， 改变供应商和销售渠道。随着行业规模的成长，新兴行业重点企业必须在战略上准备对付供应商和销售渠道可能出现的方向性转移。例如，供应商可能越来越趋向于满足行业的特殊要求，而销售渠道可能对一体化感兴趣等。这些方向性的转移，会在很大程度上使企业改变战略。　　3， 正确对待行业发展的外差因素。所谓外差因素，是指企业效率与社会效率之间的不一致。在新兴行业中，关键问题是企业必须在行业所倡导的事物与企业追求自身利益之间寻找平衡。行业的整体形象、信誉、与其他行业的关系、行业吸引力、行业与政府及金融界的关系等都和企业的生产经营状况等密切相关。行业内企业的发展，离不开与其他同类企业的协调和整个行业的发展。企业为了行业的整体利益以及企业自身的长远利益，又是必须放弃企业暂时的自身利益。　　4， 适应转变的流动性障碍。在新兴行业结构中，流动性障碍表现为获得适当的技术水平、销售渠道、低成本和高质量的原材料以及与风险相当的机会方面的障碍。这些流动性障碍会随着产业规模的成长和技术的成熟而迅速的发生结构性的变化。这种变化对企业的最明显的影响是，企业必须寻求新的方法来维持其行业地位，而不能只固守行业过去的优势。　　5， 适当的进入时机。企业何时进入新兴行业是个风险问题。一般来说，具有以下特征时，企业进入新兴行业较为适宜。（1）在企业的形象和声誉对行业产品的额购买者至关重要时，企业最先进入可以提高企业的形象和声誉；（2）经验曲线在该经营领域中作用重大，先进入的企业所创造的经验时候进入定额企业不易模仿。（3）企业先进入可以优先将产品卖给第一批买者，以赢得顾客的忠诚。（4）对于原材料和供应商的优先承诺，可使企业获得成本优势。但是，最先进入行业的企业在下列情况下也会面临巨大的风险。例如，初期的竞争和市场细分可能会与行业发展成熟后的情况不同，企业在技术结构与产品结构等方面如果投资过大，在转变时就要付出高额的调整费用。技术变更也会使先进企业的投资过时，而后来的企业则拥有最新的技术和产品。当然，企业进入的新兴行业必须是最有吸引力的行业，即行业的最终投资结构将有利于企业获得超出平均收益水平的利润，同时企业能获得长期巩固的行业地位。 正如产品存在寿命周期的规律那样，行业也存在一个由迅速成长时期转变为增长缓慢的成熟时期的过程。行业成熟所引起的竞争环境的变化，要求企业战略做出迅速反映；同时，也深刻的影响着企业的组织结构，要求阻止加以调整，以适应战略的转变。　　成熟行业具有以下特点：　　1， 低速增长导致竞争加剧。由于行业不能保持过去的增长速度，市场需求有限，企业一方面保持自身原有的市场份额，同时将注意力转向争夺其他企业的市场份额，这样，在向成熟转变的过程中，行业内部形成两方面的竞争：一是众多企业对缓慢增长的新需求的竞争，二是企业相互之间对现有市场份额的竞争。企业将根据自身的实力，对市场份额进行重新分配。　　2， 注重成本和服务上的竞争。由于行业增长缓慢，技术更加成熟，购买者对企业产品的选择越来越取决于企业所提供的产品的价格与服务组合。此外，在成本竞争的压力下，企业要增加投资，购买更加先进的设备。　　3， 裁减过剩的生产能力。行业低速增长，企业的生产能力缓慢增加，有可能产生过剩的生产能力，企业需要在行业成熟期中裁减一定的设备和人力。　　4， 研究开发、生产、营销发生变化。在成熟行业中，企业面对所出现的更为激烈的市场竞争、更为成熟的技术、更为复杂的购买者，必然要在供、产、销等方面进行调整，将原来适应高速增长的经营方式转变为缓慢增长相协调的经营方式。　　5， 行业竞争趋向于国际化。技术成熟、产品标准化以及寻求低成本战略等需求使企业竞相投资于具有经营资源优势的国家和地区，从事全球性的生产经营活动。同时，在成熟行业中，企业所面临的国内需求增长缓慢而且趋于饱和。在竞争压力下，企业转向经济发展不平衡、行业演变尚未进入成熟期的国家。在这种情况下，竞争的国际化便不可避免。　　6， 企业间的兼并和收购增多。在成熟的行业中，一些企业利用自身的优势，兼并与收购，产生行业集团。同时，这种行业也迫使一些企业退出该经营领域。伴随着行业的额不断成熟，即使是最强有力的竞争企业也常常因战略与环境不相适应而遭到淘汰。所有这些变化都迫使企业重新审视其经营战略，进行战略转移或调整。　　在行业的成熟期，企业一般可供选择的战略有以下几种形式：　　1， 缩减产品系列。在以价格为主要竞争手段、以市场份额为目标的成熟行业里，原有的产品结构必须调整，企业要缩减利润低的产品，将生产和经营能力集中到利润高或者有竞争优势的产品上。　　2， 创新。随着行业的发展成熟，企业要注重以生产为中心的技术创新。通过创新，企业推出低成本的产品设计、更为经济的生产方法和营销方式，力争在买方价格意识日益增强的市场中具有独特的竞争优势。　　3， 降低成本。价格竞争激烈是成熟行业的基本特征。通过从供应商处获得更优惠的供价、使用更低廉的零部件、采用更经济的产品设计、提高生产和销售的效率以及削减管理费用等方法，企业可以获得低成本优势，从而在竞争中获得价格优势。　　4， 提高现有顾客的购买量。在成熟行业中，企业很难通过争取竞争对手的顾客的方式，扩大自身的销售量。在这种情况下，企业应采取更好的促销手段，提高自己现有顾客的购买数量。同时，企业也应该开拓新的细分市场，以扩大顾客的购买规模。　　5， 发展国际化经营。在国内行业已经成熟时，企业也应该谋求国际化经营。其原因是：（1）同一行业在各国的发展是不平衡的。在一国处于成熟期的行业，可能在其他国家处于迅速成长期。（2）企业进行国际化经营，可以充分利用各国的经营资源，使自己的生产经营更为经济。（3）企业进行国际化经营，可以避免饱和市场上的竞争。不过，企业应该认识到，随着国际化经营，行业内的国内竞争也会形成国际化的竞争。行业内的企业开始争夺海外市场，同时开展与该市场所在国企业的竞争。　　总之，企业应该根据行业具体情况和企业自身的优劣势，选择上述其中一种或几种战略形式。同时，企业也要注意战略运用的难点。企业不要为短期利益而牺牲长期利益，不要为了一时的销售额增长而做出过分的额投资，要对削减价格做出积极的反映，要在需求出现停滞趋势时减少生产能力。不过，企业最危险的战略难点是，企业做不出明确的战略选择，在成本领先、差别化和重点集中战略之间徘徊，使企业丧失竞争优势。 行业发展到停滞和衰退阶段的时候，市场总体需求低于经济增长，增长停滞或者开始缩小，利润可能会开始下滑。　　一般来说，那些在停滞或衰退行业中取得成功的公司所采取的战略主题有下面三个：　　1， 确认、创造和充分利用和挖掘行业中成长的细分市场。停滞或衰退的市场和其他的市场一样，也包括众多的细分市场或小的市场点。竞争会出现这种情况，虽然整个行业处于停滞或衰退的状态，但是其中的一个或多个细分市场去会快速的增长。敏锐的竞争厂商往往能够首先集中于有吸引力的成长细分市场上，从而能够逃避销售和利润的停滞，同时还可能在目标市场上获得竞争优势。　　2， 强调以质量改善和产品革新为基础的差别化。不管是改善的质量还是革新都可以通过创造新的重要成长细分市场或者有或购买者购买更高价格的东西来使需求恢复活力。成功的产品革新除了满足在打败竞争对手在价格方面的竞争外又开辟了一条新的道路。这种差别化可能会形成一种额外的优势，因为竞争对手模仿起来很困难或者代价很高。　　3， 不懈努力，降低成本。如果不指望增加销售量来增加收益，那么公司可以重视每年都不断提高生产率和降低成本，从而提高利润和投资回报率。可能的成本降低行动包括：（1）对那些外部公司能够更低价的开展的活动和功能采取外部寻源的策略。（2）完全对内部的流程进行重新设计；（3）和并没有被充分利用的生产能力。（4）增加更多的销售渠道，保证低成本生产所需要的单位产量。（5）关闭低销量和高成本得分销点。（6）抛弃价值链中盈利很少的活动。　　以上这三个战略主题并不相互矛盾。推出新的革新性的产品型号可能会创造一个快速增长的细分市场。同样的，不懈的追求提高经营和运作效率可以降低成本，从而唤回那些对价格很敏感的顾客。所有这三个战略主题都是一般战略的剥离（或改造形式），为适应艰难的行业环境而进行了调整。　　最具有吸引力的衰退行业是这样一些行业，在这些行业中销量的蚀失很慢，内在需求很大，仍然存在一些能够盈利的细分市场或小市场。在停滞或衰落的市场上公司所犯的常见的错误有：（1）陷于无利可图的消耗战之中；（2）从业务之中太多太快的抽走现金流，从而使的业绩下降；（3）对行业的未来过于乐观，由于期望行业的形势将会改变，所以过度投资进行某些改善。 快速发展的行业的特征是：技术变革很快，产品生命周期很短，一些重要的新竞争对手进入了该行业，竞争对手经常采取新的竞争行动（其中包括建立一个更加强大的地位而进行的兼并和购并），购买者的需求和期望变化很快。　　高速发展的市场环境存在重大的战略挑战。由于每天都有这种或那种重要的竞争发展态势方面的消息，所以仅仅对所发生的时间进行检测、评价和做出反应就成了一项艰巨的任务。在快速变化的市场中取得成功往往取决于在公司的战略中建立下列一些因素：　　1， 积极投资于研究与开发，使公司处于技术的前沿。拥有技术诀窍并将这些在技术诀窍上取得的进步转化成创造性的新产品（并且紧跟所有竞争对手所开创的进步和特色）的技能和能力是高技术市场的先决条件。但是，将公司的研究与开发集中于一些关键的领域是非常有用的，因为这样做不仅可以避免公司资源的过度分散，也可以加深公司的专有技能，完善掌握技术，完全实现经验曲线效应，在某一项特定的技术或产品上占据统治地位。　　2， 开发组织能力，对于重大的新事件做出快速的反应。快速反应具有很大的重要性，因为对将要发生的变革几乎不可能进行预测。而且，竞争厂商必须敏捷而快速的调动公司的资源对竞争对手的行动或者新的技术发展态势或变化的顾客需求或攻击反应慢的竞争对手做出反应。资源灵活性一般是一个关键的成功因素，因为它是一种调节现有能力的能力，是一种创造新能力的能力，它是一种能够在任何竞争对手能够成功的开拓出来的技术途径和产品特色方面与竞争对手匹敌的能力。如果一家公司没有这样的组织能力，如速度、灵活性以及能够发现满足顾客的新途径和更加方法的创造性，那么，它就会很快失去其竞争力。　　3， 依赖于同外部的供应商和那些生产关联产品的公司建立战略联盟，让他们开展整个价值链体系中他们有着专业化专门技能和能力的活动。在很多高速的行业中，技术的扩展很宽，往往会产生很多新的路径和产品种类，没有哪一家公司公司拥有足够的资源和能力来追求所有的路径和产品。专业化（以便促使必要的技术深度）和聚焦战略（以便保存组织的灵活性，充分利用公司的技能）是必要的。公司加强其竞争地位的方式不仅可以通过加强自己的资源，也可以同制造最先进的零配件的供应商建立伙伴关系以及同关联产品的主要生产商进行合作。　　如果快速变化的市场环境使很多的技术领域和产品种类成为必需，竞争厂商也就没有别的选择了，只能实施某种聚焦战略，集中精力。成为某一特定领域的领导者。现代技术诀窍和“首先出现在市场上”的能力是非常有价值的竞争资产。而且，竞争的速度要求公司做出快速的反应，拥有灵活的可调整的资源 -- 组织敏捷性是组织的一项巨大的资产。同供应商进行合作的能力也是如此，公司必须有效的将供应商和公司自己的资源有效的综合匹配起来。公司所面临的挑战是：一方面公司必须建立丰富的内部资源，以免公司受其供应商的摆布；另一方面，公司又要通过外部的资源和技能来维持一定的组织灵活性。公司必须在这两个方买面维持一定的平衡。 行业领导者的竞争地位通常从平均水平到强大。行业领导者一般都享有盛誉，地位强大而且稳固的行业领导者所执行的战略通常也很成功。行业领导者主要关注的问题是：如何维持公司的领导地位，同时也许还有一个目标 -- 成为一个占统治地位的领导者而不仅仅是一个普通的领导者。对行业领导地位和自己强大的市场份额的追求具有很大重要性，因为一个行业最大的领导者可以随着时间的推移形成很可观的竞争优势和盈利能力。对于行业领导者和占统治地位的公司来说，可以采取三种不同的战略姿态：　　1， 积极进攻的战略。这个战略所依靠的基础是：最好的防卫就是最好的进攻。注重进攻的行业领导者注重首先采取行动来维持公司的竞争优势（低成本或者差别化），加强它们作为行业领导者的声誉。一家低成本生产商积极的追求成本降低，，而差别化公司则不断的采取新的措施使自己的产品和竞争对手的产品区别开来，从而成为竞争对手判断的标准。进攻战略的主题是追求不断的改进和革新。尽力首先推出新产品、更好的性能特色、质量的提高、改善的顾客服务以及降低成本的方式不仅可以帮助一家行业领导者避免自满，而且可以使竞争对手处于被动的防卫的位置。进攻型的行动还包括哪些旨在扩大整个行业需求的行动 -- 为公司的产品发现新的用途，吸引产品的新用户，促进用户更加频繁的使用产品。而且，那些聪明的行业领导者往往能够非常敏锐地寻找各种途径来使潜在的购买者能够更加简单同时以更加低的成本将它们的购买从二流公司转向自己的产品。总之，行业的领导者所采取的攻势战略就意味着竭尽全力做到公司的成长率比整个行业的成长率要快，并且从竞争对手那里攫取市场份额。如果一个行业领导者的增长率不等于或者超过行业的平均水平，那么，它就会把自己的地位拱手让给竞争对手。　　2， 加强和防卫战略。“加强和防卫”的核心是使新公司的进入难度提高，使挑战者扩大地位的难度提高，防御战略的目的在于紧紧把握现有的市场份额，加强现有的市场地位，保护公司所拥有的一切优势。具体的防卫行动有：　　（1） 通过提高广告费用，提高顾客的服务，，以扩大研究与开发的费用，从而尽量提高挑战者和新进入者的成本。　　（2） 推出更多的产品型号或者模型跟上挑战品牌的产品属性，或者弥补竞争对手可能会忽略的市场点。　　（3） 增加个性化的服务以及其他能够提高顾客忠诚度的“额外项目”，并且使顾客转向竞争对手的难度增加，成本增加。　　（4） 使产品和服务的价格合理，质量诱人。　　（5） 赶在市场需求前面建立新的供应能力，从而阻碍比较小的竞争厂商增加生产能力。　　（6） 投入足够的资本保持成本优势和技术进步性。　　（7） 对可行的诱人技术申报专利。　　（8） 同最好的供应商、分销商和特约经销商签订独占合同。　　加强和防卫战略最哦适合这种领导地位的公司：它们已经获得了行业的统治地位，同时也不希望冒政府采取反垄断行动的风险。这种战略在下列情况下也能够奏效：从现在的地位上榨取利润和现金流，因为行业的成长前景很低，或者因为进一步扩大市场份额似乎无利可图，不值得追求。但是执行加强和防卫战略在所有的情况下都要求尽量获得和整个行业一致的增长率（从而避免市场份额的下滑），而且要求在业务之中投入足够的资金以保护行业领导者的竞争能力。　　3，鼓励追随战略。执行这个战略的时候，行业领导者利用它的竞争力量（符合伦理道德规范并且采用公平手段），鼓励二流公司做一个满足的追随者而不是积极的挑战者。当比较小的竞争对手通过削价或者采取威胁行业领导者地位的新市场进攻行动来搅乱市场竞争的时候，行业领导者会竭尽全力予以反击。行业领导者可以采取的反应措施有：快速跟上甚至在有些时候超过竞争对手的削价，利用大规模的促销行动来反击挑战者所采取的旨在获取市场份额的行动，为哪些特别的公司提供更加优越的条款。行业的领导者还可以“讨好分销商”，阻止它们分销竞争对手的产品，为销售人员提供有关进攻者产品缺陷的历史信息，通过给出局的竞争对手的优秀的经理人员提供更好的条件从而尽量弥补自己公司的空缺位置。如果一家行业额领导者不懈的对那些试图进入其业务的任何行动都采取报复性的策略予以反击，那么。它实际上就发出了一个清晰的信号：对行业领导者的地位所发起的进攻性行动会遭到行业领导者的迎头痛击，它们的进攻和攻击的不到什么回报。不过，当比较小的竞争对手之间攻击各自的顾客群，而不会影响行业的领导者，那么，行业的领导者也可以采取袖手旁观的态度，不做出强烈的反击。 二流公司的市场份额比行业领导者的市场份额要小一些。一些二流公司是未来的市场挑战者，实施进攻性的战略来攫取市场份额以及建立更加强大的市场地位。其他的则是满意的市场竞争厂商，愿意坚守它们现有的市场地位，因为现有的利润已经足够了。跟进厂商除了下面的问题之外也就没有什么紧急的战略问题了：行业的领导者正在采取的战略行动有哪些？要跟随行业的领导者应该采取什么样的行动？　　一家对提高其市场地位的挑战厂商需要实施一个旨在建立自有竞争优势的战略。通过模仿行业领导者的战略，一家二流的厂商几乎不可能提高公司的竞争地位。进攻性战略的一个基本原则是：不管一家市场的非领导者拥有什么样的资源和能力，都要避免采用一个模仿性的战略直接同行业领导者展开竞争。　　如果在一个行业之中，规模能够大大的降低单位成本，能够为大份额的竞争厂商带来重要的竞争优势，那么，在这个行业中的小份额厂商就只有两各可行的战略可以选择：模仿进攻性行动获得销售额和市场份额（从而可以建立达到大型竞争厂商所享有的规模经济所必需的产量）；从业务中撤退（逐渐或者迅速）。绝大多数二流公司用来建立市场份额的竞争战略是以下列因素为基础的：（1）采取联合行动，既降低成本，又降低价格，从而由弱小、高成本的竞争厂商那里攫取顾客；（2）运用以下列因素为基础的差别化战略：质量、技术卓越性、更好的顾客服务、最有成本、革新。通常只有在下列情况下二流公司才可能获得低成本领导地位：市场的一个领导者作为低成本的生产商的地位还不够强大。但是，小份额竞争厂商仍然可以通过采取下列措施缩小成本劣势：将价值链中的一些薄利活动除掉，寻找各种途径更好的管理成本驱动因素，提高经营运作效率，同竞争对手合并或者购并竞争厂商（联合产量可能会达到与规模相关的经济性所需的规模）。　　如果规模经济或者经验曲线的效应很小，大的市场份额并不能产生任何成本优势，那么，二流公司就有更大的灵活性，可以考虑下面的六个策略：　　1， 空缺市场点的战略。这是聚焦战略的变型，涉及到将公司的精力集中到市场领导者忽略的顾客或最终应用。一个最理想的空缺市场点应该拥有足够的规模和范围为公司赢得利润，有一定的成长的潜力，很适应公司自己的资源和能力，还不足以激起市场领导者的兴趣。　　2， 专业战略。专业厂商往往将它们的竞争行动集中在一个细分市场上：某个产品、某项特定的终端使用，需求特殊的购买者。其目的在于：通过产品的独特性、特殊目的产品方面所拥有的专业技能或者专业化的顾客服务而建立的竞争优势。　　3， “ 我们的比它们的强”的战略。这个策略的基础是卓越的产品质量或者独特的属性。销售和市场营小方面所作的努力是直接面向那些对质量敏感和以性能为导向的顾客。精湛的技艺、卓越的质量、频繁的产品革新、或者同顾客签订紧密的合同以吸引它们参与开发公司最好的产品，所有这些通常都可以支持这种“卓越产品”的战略。　　4， 满意跟随战略。跟随公司往往都特意不去模仿潮流领导者的战略行动，也不积极的从领导者手中争取顾客。跟随公司更喜欢采用那种不至于激起报复行动的战略，而常常采用聚焦和差别化战略而不入领导者的主流。它们往往只是做出被动反应而不是去模仿和进行挑战。它们更喜欢防御，而不是进攻。同时它们也不会同领导者在价格上不一致。　　5， 通过购并达到成长的战略。加强一个公司地位的途径是同比自己弱小的公司合并或者将它们购并过来，组建一个有着更多竞争强势和更大的市场份额的公司。　　6， 特意形象战略。有一些二流公司用一些能够使公司自己与竞争对手相比较时凸显出来的方式制定自己的战略。可以运用的战略途径有很多：创造一个所标价格最低的声誉，以很好的价格为购买者提供卓越的质量，竭尽全力提供卓越的顾客服务，设计独特的产品属性，在新产品推出方面成为领导者，设计不同寻常的创造性广告。　　如果行业中的大规模是一个很关键的成功因素。那么，行业中市场份额很地的公司就有一些需要克服的障碍：（1）在制造、分销或者促销活动中获得经济性的可能性比较小；（2）很难获得顾客的认知；（3）不能大规模的提供大众媒体广告；（4）在资金要求方面有困难。认为二流公司天生就不能获得很大的利润或者不能与最大的竞争对手匹敌的观念是错误的。很多小市场份额的公司所获得的利润都不错，在顾客中享有很好的声誉。在通常的情况下，规模小存在的缺陷可以克服，同时可以通过采取下面的措施建立竞争地位：（1）将自己的精力集中在哪些可以产生某种竞争优势的细分市场上；（2）发展哪些可能被顾客高度重视的专有技能；（3）先于竞争对手将新产品或者更好的产品推向市场，建立一个产品领导者的形象；（4）使公司比变化很慢的市场领导者更加灵活，更加具有创造性，从而对变化的市场环境和顾客期望做出调整。在下列情况下，二流公司会有宝贵的机会很快的提高公司的市场份额：公司大跨度的开拓了一项技术突破，公司首先销售某种新产品或者大幅度改善产品，行业的领导者遭受重大的失败或者满足于现状。否则的话，必须不懈的从行业领导者那里慢慢的攫取销售量，通过一定的时间间隔建立公司的销售量。 处于弱小地位的公司由四个战略选择。（1）如果公司有一定的财务资源，就可以采用进攻性的转变战略，其基础可以是低成本主题，也可以是“新”差别化主题，注入足够的人力和财力，在行业中的排名上升一到两位，在五年左右的时间里成为一个很好的行业竞争厂商。（2）公司也可以采取加强和防御战略，对现有的战略作变动，竭尽全力保持现有水平的销售额、市场份额、盈利水平以及竞争地位。（3）公司也可以采用“马上放弃”的战略，脱身于公司的业务，其方式是将公司的经营和运作变卖给其他的公司，如果没有发现买主，也可以关门。（4）公司也可以采取收尾战略，将在投资降低到最低的限度，采取各种行动将短期的现金流提高到最大的程度，为有序的撤出行业做好准备。前三个选择的中心思想很明确，第四种战略值得进一步探讨。　　收尾战略寻求的是维持现有状况和尽可能快的退出行业之间的一条中间道路。收割战略是一个渐渐退出或者说是结束经营的战略，它涉及到牺牲市场地位，以获取更大的近期现金流或者利润。驾驭一切的财务目标是收回尽可能大的现金流以便用于开拓其他业务。经营运作预算要削减到最低的限度；在原来业务中的再投资也要降低到最低的限度。不在拨款购买新设备的资本开支或者将它的优先度降低到很低（除非更新的需求很急）；相反，公司应该采取一定的措施尽可能长时间的延长现有设备的寿命，尽可能长时间的处理现有设备。可以慢慢的提高价格，渐渐的降低促销费用，可以以不十分明显的方式降低产品质量，减少非关键性的顾客服务等。虽然这种行动可能会导致销售额和市场份额的下降，但是，如果能够加快削减现金费用，那么，就可以提高税后利润和现金流（最少是短期的）。原来的业务慢慢的萎缩，但是这必须是在实现了相当的现金流之后。　　对于弱小的业务来说，收尾战略在下列情况下是一个合理的战略选择：　　1， 行业的长期前景没有吸引力。　　2， 搞活原来业务的成本和代价很大，或者最多是能够获得很薄的利润。　　3， 维持或者防卫公司的市场份额所付出的代价在上升。　　4， 竞争上的松懈不会导致销售很快或者直接下降。　　5， 公司将可以解救出来的资源投入到回报更高的机会中去。　　6， 对于一家多元化经营的公司来说，原来的业务不是其整体业务组合的关键或者核心部分（收割一项附属性业务，从战略上讲，要比收割一项核心业务或者主业性业务要优先）。　　7， 对于一家多元化经营的公司来说，原来的业务并没有给公司的业务组合贡献什么突出的特色（销售稳定性，声誉，一个能够给公司的产品或者服务线中的其他产品或者服务提供补充的产品）。　　以上这七种情况越明显，原来的业务就越适应于收尾战略。 如果公司的业务陷入了危机，那么，就必须采取转变战略。其目标是尽可能的遏止和逆转公司的竞争和财务劣势。管理部门的第一项任务是寻找业绩低的根源。销售的意外下降是由脆弱的经济导致的？是由于竞争战略制定的错误？是因为对一个本来可行的战略执行得不得力？是运作费用很高？是因为存在重大的资源缺陷？还是因为债务过重？现有的业务是可以被拯救还是业务所面临的形势没有希望了？理解现有业务的问题之所在以及问题的严重程度是很关键的，因为对不同问题的不同诊断往往会产生不同的转变战略。　　业务困难最常见的原因有：承担的债务较多，对销售增长的前景估计过于乐观，忽略了某些通过降价等过于积极的行动来“购买”市场份额而导致的一些会降低利润方面的影响，由于不能充分的利用生产能力而导致固定费用过高，冒险的投入大量的资金用于研究与开发以提高竞争地位和盈利能力却没有获得有效的革新发明，将赌注压在技术的长远成功上，对公司渗透进入市场的能力过于乐观，对战略作频繁的变动（因为原来的战略并不奏效），被那些更加成功的竞争对手所享有的优势击败。医治这些问题将公司转变过来可能涉及下面一些行动：　　1， 变卖资产，筹集资金，拯救业务的剩余部分。　　2， 改变现有的战略。　　3， 采取措施，提高收入。　　4， 追求成本的降低。　　5， 联合采取这些行动。　　（一） 变卖资产　　如果现金流很关键以及产生现金的最可行的办法是：（1）变卖公司的一部分资产；（2）收缩（去掉产品线中的薄利产品，关闭或者变卖老式的生产工厂，减少劳动，从广泛的市场上收缩回来，减少顾客服务，等等）。那么，资产减少和收缩战略就起着核心作用。在有些情况下，陷于危机的公司变卖资产与其说是解除衰退业务负担，还不如说是遏止现金的流失以拯救和加强余留的业务活动。　　（二） 战略变动　　如果衰弱的业绩是由于糟糕的战略所导致的，那么，战略大检查的人物就可以沿着下面的一些路径进行：（1）转向一个新的竞争途径，重新建立公司的市场位置；（2）彻底的检查内部的活动，资源能力，以及职能战略以便更好的支持原来的业务战略；（3）同行业中的另一家公司合并，制定一个新的战略，以新合并的公司的强势为基础；（4）进行收缩，减少和新产品和核心顾客，更加紧密的与公司的资源能力匹配起来。最诱人的途径取决于主要的行业环境，公司的资源强势和资源弱势，公司的竞争能力，以及危机的严重程度。行业、主要竞争对手以及公司自己的竞争地位和公司能力与资源等各个方面的分析是采取行动的前提条件。一般来说，成功的战略变动必须与弱小公司的短期竞争能力紧密相连，直接瞄准公司最好的市场机会。　　（三） 提高收入　　为提高收入而采取的努力其目的在于不断提高销售量。提高收入的选择有很多：削价、加强促销力度、扩大销售队伍、增强顾客服务、快速对产品进行改善。在下列情况下，必须采取措施提高收入：（1）在业务的经营运作中，削减费用同时又确保盈利的余地很小或者没有这种余地；（2）恢复盈利水平的关键是提高对现有生产能力的利用。如果因为存在差别化的特色而使得购买者的需求对价格并不具有特别的敏感性，那么。提高短期收入的最快途径就是提高价格而不是选择提高销量的削价行动。　　（四） 削减成本　　削减成本的转变战略在下列情况下最奏效：不景气的公司价值链和成本结构有着足够的灵活性允许进行大的手术；公司可以确定并矫正经营运作的缺陷；公司的成本中有着明显的“肿块”，同时有很多地方能够快速实现成本的节约；公司相对来说比较接近平衡点。除了采用一般的紧缩性性政策之外，还应该提高对下列措施的重视：削减管理费用，清楚关键的和低附加值的活动，对现有的设备实现现代化以提高生产率，推迟非关键性的资本花销，进行债务重组，减少利息成本和延长支付期。　　（五） 联合措施　　采取联合措施的转变战略在严厉的环境下通常很关键，因为这种环境要求在给一个比较宽的战线上采取快速的行动。同样的，如果公司聘用了新的管理者并给予他们以自由的决策权力来采取各种他们认为合适的行动，那么，联合性的措施也常常会走进竞争的舞台。公司所面临的问题越严重，解决方案涉及符合战略行动的可能性就越大。　　为公司的转变所做出的努力一般都是高风险性的事业，他们常常会失败。 公司扩张进入国际市场的原因如下：　　1， 为公司的产品或服务寻找新的顾客 -- 在额外国家市场上销售产品或服务有助于提高销售收入和利润，可以为公司的长期发展提供诱人的高增长率的途径。　　2， 降低成本的竞争必要性 -- 很多公司在更多的国家进行产品或服务的销售，其原因在于他们自己国内的市场上销量不足以大到充分实现公司规模制造的经济性；而且，在那些劳动力、原材料或者技术成本比较低的国家布置公司的生产工厂和经营运作常常可以大大提高公司的成本竞争力。　　3， 充分利用公司的能力和资源强势 -- 如果一个公司有着宝贵的核心能力和卓越能力，那么，他就可以充分利用这一个优势，既可以在国内市场上建立竞争的优势地位，也可以在国外的市场上建立优势的地位。　　4， 在其他的国家获得宝贵的自然资源 -- 在那些以自然资源为基础的行业中，公司常常发现必需获得国外诱人的原材料供应。　　5， 在一个更为广泛的基础商分散商业风险 -- 公司往往可以通过在很多不同的国外市场商进行经营运作而不是完全依靠自己的国内市场来分散公司的商业风险。 参与国际竞争的公司有起个战略选择：　　1， 给国外的公司发放许可证，让他们使用公司的技术生产和分销公司的产品（在这种情况下，国际收入等于许可证协议的版税收入）。　　2， 维持一个国家的生产基地，然后将产品出口到国外市场，其方式是利用公司自己拥有的或者国外公司所控制的分销渠道。　　3， 采纳多国家的竞争战略，为了适应不同的购买者需求和竞争环境，在不同的国家采取不同的战略方式（其差异程度可能不大，也可能很大）。公司可能运用相同的竞争主题（低成本、差别化、最优成本），另一方面，公司也可能为满足购买者的需求和期望而对产品和服物进行定制，目标顾客群在有些国家可能很广，而在其他国家则可能聚焦于一个狭窄的市场。而且，这个国家所采取的战略行动同在另一个国家采取的战略行动互相独立，将公司的战略同东道国的市场和竞争环境匹配起来要优先于跨国家的战略协调。　　4， 采取全球低成本战略，竭尽全力成为全球绝大多数或所有具有战略重要性的市场上的购买者的低成本供应商。公司的战略行动必须在全球范围内进行协调，以获得相对所有竞争对手的低成本地位。　　5， 采取全球差别化战略，对公司的产品在一些相同的属性上进行差别化，以创造一个全球一致的形象和全球一致的主题。公司的战略行动必须在全球范围内进行协调，以获得全球一致的差别化。　　6， 采取全球聚焦战略，在每一个有着重要有意义的市场上为同一个相同的清晰的小市场点服务，公司的战略行动必须在全球范围内进行协调，以在全球范围内获得一致的低成本或差别化策略。　　7， 采取全球最优成本供应商战略，竭尽全力在全球范围内，在相同的产品属性上能够与竞争对手相匹敌，在成本和价格上打败竞争对手，公司在每一个国家的战略行动必须在全球范围内进行协调，以在全球范围内获得一致的最优成本地位。　　如果一家公司的技术诀窍很有价值或者其专利产品很独特，但是既没有内部能力也没有内部资源，去外国市场上进行有效的竞争，那么，进行许可经营就很有意义。通过发给外国的技术或产品生产许可，公司至少可以通过版税的形式实现收入。　　利用国内的生产工厂作为将产品出口到外国市场的生产基地是追求国际销售的最佳初始战略。这样做即降低风险又降低投资，同时他还是测试国际市场的一个保守的方式。在出口战略下，制造商可以可以同那些在进口业务中久经考验的批发商签订合同，让他们来处理它们国家或地区的所有分销和市场营销，这样，制造商可以减少在外国市场上的卷入程度。如果控制功能更好，制造商就可以在一些或所有的目标市场上建立自己的分销和销售组织。另外，一家公司也可以因为公司采取本国生产外部出口的战略而在国际市场上直接投资。公司所追求的这种战略能否长期的取得成功取决于本国生产的成本竞争力。在有些行业之中，如果在一个或几个巨型的生产工厂中进行集中生产，那么，公司就有可能获得额外的规模经济性和经验曲线效应方面的利益，这些巨型工厂的生产能力往往超过任何一个国家的市场需求，很显然，要抓住这种经济性，公司必须将产品出口到其他国家的市场。然而，如果本国的制造成本要比国外的制造成本高，同时，竞争对手在那些低成本的国外市场上有生产工厂，那么，这种战略就有脆弱性。比较多国家战略和全球战略的是是非非是一件很复杂的事情 不管进行国外经营和运作的动机是什么，进行国际竞争的战略都必须是以具体形式为推动因素的。公司必需特别关注国内和国外购买者的需求、分销渠道、长期的增长潜力、市场驱动因素以及竞争压力等方面的差异。除了要考虑国家之间的基本差异之外，还要考虑其他四个国际竞争所度有的形势性因素：国家之间的成本变化、外汇汇率的变动、东道国的贸易政策、国际竞争的模式。　　（一） 国家之间的成本变动　　工资率、劳动生产率、通货膨胀率、能源成本、税率以及政府管理条例等因素往往会导致国家之间在制造成本方面的巨大优势，其原因是下面一些因素的作用：投入成本低（尤其是劳动力成本），宽松的政府管理条例，独特的自然资源。在这种情况下，成本低的国家就会成为主要的生产基地，其中的绝大部分出口到全球的其他地方。设施布置在这种地点的公司（或者从这些国家的合同制造商外购产品的公司）有一种竞争优势。低制造成本所起的作用在一些低成本的国家或地区体现得最为明显。　　国际竞争中另一个重要的制造成本的因素是制造份额的概念，这个概念与品牌份额或市场份额的概念有着明显的区别，他指的是在某一国际市场上销售的特定产品的零配件的生产由某一国家（或地区）来完成的比例（注意是产品的零配件而不是最终的产品，比如说，在美国的市场上，日本品牌的录像机的市场份额不到 40% ，但它的制造份额却是 100% ，即美国市场上所有的录像机的零部件都是由日本制造的，而不管这个录像机的最后品牌是属于那个国家的。）。制造份额非常重要，因为对于行业的低成本生产商来说，这是一个比市场份额更加重要的指标。在竞争范围遍及全球的行业中，有些公司非常注重在国际上的统治地位，那么，成为一个低成本的生产商可以获得一种强大的竞争优势。获得低成本的地位要求一家公司拥有最大的制造份额，其中将产品的生产集中在几个超高效率的工厂来进行。当然，与多国经营运作相关的市场营销和分销的经济性也可以换来低成本的领导地位。　　（二） 外汇汇率的变动　　外汇汇率的多变性使的区域性成本优势变得复杂化了。汇率常常会发生 20%-40% 的变动，这么大的变动可能会将一个国家的低成本优势完全抵消，也可能使原来成本很高的地方变成一个有竞争力的地方。　　（三） 东道国的贸易政策　　政府制造各种政策和措施来影响国际贸易以及在它们的国家市场上进行经验和运作的外国公司。东道主国政府可能设置进口关税额度，对那些外国公司在国内生产的产品设置一些当地的要求，对进口的商品进行管制。另外，外国公司还可能面临一系列有关技术标准、产品证书、投资项目的批准事宜。有些国家还会给与本国公司以补贴和低利息的贷款来帮助本国公司与外国公司展开竞争。其他一些国家，急于要在国内建立新的生产工厂和创造工作机会，往往会以如下一些形式帮助外国公司：补贴、市场进入优惠，以及技术帮助等。　　（四） 多国竞争和全球竞争　　行业之间的国际竞争方式之间存在着一些重大的差别。一个极端是多国竞争，其中的每一个国家都是自我封闭的 -- 不同国家的购买者有着不同的期望与喜好不同的款式和特色，这个国家的竞争和那个国家的竞争是相互独立的，随着国家市场的不同，其市场的竞争对手也存在着很大的差别。　　另一个极端是全球竞争，国家之间的价格和竞争环境之间有着很强的联系，国际或全球市场才有着真正的含义。对于一个全球的行业来说，其公司在一个国家的竞争地位既影响着他在其他国家的竞争地位，也受到他在其他国家的竞争地位的影响。竞争对手之间的竞争会发生在不同的国家，但是在这种国家竞争对手之间的竞争尤为明显：销量很大，在这些国家拥有竞争力的地位对于公司在行业之中建立强大的全球地位具有重要的战略意义。在国际竞争的情况下，一家公司的整体优势来自于公司全球的经营和运作，公司在本土拥有的竞争优势同公司来自于其他国家的竞争优势有着紧密的联系。一个全球竞争厂商的市场强势和他以国家为基础的竞争优势组合成正比。 多国战略是充分考虑各个国家市场上的差异性，在不同的国家市场上采用不同的战略。全球战略时强调各国市场上的协调性，因而各个竞争战略具有较好的统一性。　　选择多国战略的必要性来自于：在有些情况下，不同的国家之间在文化环境、经济环境、政治环境和竞争环境方面存在着巨大的差异。国际市场的多样性越大，需要采用多国家战略的必要性就越大，因为在多国家战略的情况下，公司可以采取特定的战略方式来适应每一个东道国的市场环境。一般来说，但不是在所有的情况下，采用多国家战略的公司往往会在每一个国家都推行相同的竞争主题（如低成本、差别化或者最优成本），当然，对于具体的国家需要作具体的变动，以最好的适应顾客的需求和相对于竞争对手寻找自己的定位。它们可能在有些国家寻求广泛的市场目标，而在另一些国家聚焦于某一个特定的市场点。国家之间的变动越大，公司的整体跨国战略就越有可能成为一个个单个的国家战略集合。　　多国家战略最适应那些多国家型竞争占统治地位的行业，而全球战略则最适合全球型竞争行业。全球战略是指公司在所有的国家之间的竞争策略几乎是一样的。虽然为了满足东道国的具体环境，战略上会做一些改变，但是公司的基本策略是一样的，而且，全球战略涉及到：（1）在全球范围内对公司的战略行动进行统一和协调；（2）在许多国家和地区（如果不是那些需求很大的国家和地区）进行产品或服务的销售。下表是多国家战略和全球战略之间的比较。公司进行国际竞争时所面临的最重大的战略问题就是在这两种战略之中选择哪一种战略。 多国战略与全球战略之间的差异   　　多国家战略强调的是：这样做可以将公司的竞争策略同东道国的环境匹配起来。在下列情况下，实施多国家战略有很大的重要性：顾客的需求和购买者习惯在国家之间存在着重大的差异，某一个国家的购买者坚持要求特别订单或定制产品，管理条例要求在当地销售的产品必须满足严格的制造规格或性能标准，种种贸易限制要求在当地销售的产品必须满足严格的制造标准或者性能标准，贸易限制非常复杂以至于公司不可能采取统一的协调的全球市场战略。然而，多国家战略有很大的缺陷：很难跨越国家的边境，利用和转移公司的能力和资源，同时它也不会促进建立一致和统一的竞争优势。多国家战略的首要目标是追求对当地国家的环境做出更好的反应，而不是追求建立清晰的胜任能力和卓越能力，从而最终建立相对其他国际竞争厂商和的东道国国内公司的竞争优势。　　全球战略由于它在各个国家之间的统一协调性更强一些，所以能够集中于建立资源强势以获取相对于国际竞争对手和国内竞争对手的持久的以低成本或差别化为基础的优势。一旦国家之间的差异小到可以容纳于一个全球战略的框架下，就应该优先采用全球战略而不是多国家战略，因为在全球范围内协调公司的努力，从而创造那种不易为竞争对手仿效的在竞争上有价值的强大的胜任能力和卓越能力，有着很高的价值。 P249 　　首先，总体层面的战略需要关注组织与公众 (publics) 的各种交互关系。广义上讲，公众包括公司的社会文化环境，这一环境由公司进行业务活动的文化、人口、社区和经济系统组成。公司不仅受到社会文化环境的影响，也通过自己的产品和选择来影响环境。社会可以接受公司的选择，也可以通过特殊利益群体或者立法者的活动来反对公司的行动。因此公司必须对社会文化环境进行充分分析，开发适应环境的企业层面的战略。 　　其次，在社会准许的范围开拓公司的战略。公司所在的社会为其发放法律特许和实际特许，社会所给予的许可 (permission) 称为特许 (charter) 。法律特许 (legal charter) 是指为公司发放执照、批准其注册，以及公司开展业务所需的各种许可。实际特许 (practical charter) 是指社会愿意购买公司的商品和服务，所付的价格可以使公司获取一定的利润。很多情况下，公司与相关公众的关系与公司所提供的商品和服务对特许的影响一样大。鉴于公司战略是在社会准许的范围内开发，实质上公司要得到这些准许还需要履行相应的责任和义务。所以，总体战略开发也包括社会责任战略和伦理战略。社会是否给公司以法律和实际特许，部分地取决于社会文化教育者的意见，主要是考量公司是否会负责任地并合乎伦理地经营。按照社会的观点，公司应该在经营和在追求自己目的 (purpose) 的过程中承担相应的责任、义务和期望，所谓公司的社会责任 (social responsibility) 即指公司对社会观点所采取的态度、政策和行动。本质上讲，社会责任指的是社会对公司经营方式的一种期望。伦理 (ethics) 是指道德标准或价值观，是行为标准的基础。 　　最后，根据总体目标要求设立相应的战略单位和进行资源配置。无论是组织与公众关系还是获得社会准许经营，最后都要落脚到相应的战略单位，所以总体战略需要明确本企业实施战略目标的战略单位，已有的战略单位需要重新定位它的职能，没有的需要按照分工和组织效率原则重新设立。在此基础上对战略单位进行资源配置和绩效考核，按照战略管理过程的计划、考核和控制要求，真正发挥总体战略的作用。 1 ， 实施增长型战略的企业不一定比整个经济增长速度快，但他们往往比其产品所在的市场增长得快。市场占有率的增长可以说是衡量增长的一个重要指标，增长型战略的体现不仅应当有绝对市场份额的增加，更应有在市场总容量增长的基础上相对份额的增加。 　　2， 实施增长型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平。由于发展速度较快，这些企业更容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本，获得超额的利润率。 　　3， 采用增长型战略态势的企业倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡。由于采用了增长型战略的企业不仅仅在开发市场上下功夫，而且在新产品开发、管理模式上都力求具有竞争优势，因而其赖以作为竞争优势的并不会是损伤自己的价格战，而一般来说总是以相对更为创新的产品和劳务以及管理上的高效率作为竞争手段。 　　4， 增长型战略鼓励企业的发展立足于创新。这些企业常常开发新产品，新市场，新工艺和就产品的新用途，以把握更多的发展机会，谋求更大的风险回报。 　　5， 与简单的适应外部条件不同，采用增长型战略的企业倾向欲通过创造以前本身并不存在的某物或对某物的需求来改变外部环境并使之适合自身。这种去引导或创造合适的环境是由其发展的特性决定的：要真正实现既定的发展目标，势必要有特定的合适的外部环境，被动适应环境显然不一定有帮助。 　　1， 企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。这是有企业增长型战略的发展公司决定的 -- 企业要实施增长型战略，就必须从环境中获得更多的资源。如果未来阶段宏观环境和行业微观环境较好的话，企业比较容易获得这些资源，所以就降低了实施该战略的成本。另一方面，从需求的角度看，如果宏观和中关环境的走势都较为乐观的话，消费品的需求者和投资品需求者都会有一种理性的预期，认为未来的收入会有所提高，因而其需求幅度将会有相应的增长，保证了企业增长型发展战略的需求充足。从上面的分析可以看出，在选择增长型战略之前必须对经济走势做一个较为细致的分析，良好的经济形势往往是增长型战略成功的条件之一。 　　2， 增长型发展战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等的约束。世界上大多数国家都鼓励高新技术的发展，因而一般来说这类企业可以考虑使用增长型战略。 　　3， 公司必须有能力获得充分的资源来满足增长型战略的要求。由于采用增长型战略需要较多的资源投入，因此从企业内部和外部获得资源的能力就显得十分重要。这里的资源是一个广义的概念：既包括通常意义上的资本资源，也包括人力资源、信息资源等。在资源充分性的评价过程中，企业必须自己问一个问题：“如果企业在实行增长战略的过程中由于某种原因暂时受阻，它是否有能力保持自己的竞争地位？”。如果回答是肯定的，那表明企业具有充分的资源来实施增长型战略，反之则不具备。 　　4， 判断增长型战略的合适性还要分析公司文化。如果一个企业的文化是以稳定性为其主旋律的话，那么增长型战略的实施就要克服相应的文化阻力。当然，企业文化也并不是一成不变的事物，事实上，积极和有效的企业文化的培育必须以企业战略作为指导依据。这里要强调的只是企业文化可能会给某种战略的实施带来一定的成本，而并不是认为企业文化决定企业战略。 　　1， 在采用增长型战略获得初期的效果后，很可能导致盲目的发展和为了发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。要克服这一弊端，要求企业在作每一个战略态势决策之前都必须重新审视和分析企业的内外部环境，判断企业的资源状况和外部机会。 　　2， 过快的发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上不错，而实质上却出现内部危机和混乱。这主要是由于企业新增机构、设备、人员太多而未能形成一个有机的相互协调的系统所引起的。针对这一问题，企业人可以考虑设立一个战略管理的临时性机构，负责统筹和管理扩张后企业内部各部门、人员之间的协调，在各方面的因素都融合在一起，再考虑取消这一机构。 　　3， 增长型战略很可能是企业管理着更多的注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视产品的服务或质量，重视宏观发展而忽视微观问题，因而不能使企业达到最佳状态。这一弊端的克服，需要企业管理者对增长型战略又一个正确而全面的理解，要意识到企业的战略态势是企业战略体系中的一个部分，因而在实施过程中必须通盘考虑。 　　1．横向一体化 　　横向一体化指企业现有生产活动的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大。该类增长可以从三个方向进行： 　　①扩大原有产品的生产和销售； 　　②向与原产品有关的功能或技术方向扩展； 　　③与上述两个方向有关的向国际市场扩展或向新的客户类别扩展。通过横向一体化，可以带来企业同类生产规模的扩大，实现规模经济。由于该类增长与原有生产活动有关，比起其它类型增长更易于实现，故一般来说，企业早期的增长多以此为主，且实现的方式以内部增长为主。据对美国 1895 ～ 1972 的公司增长战略分析， 1895 至本世纪初的公司增长主要以横向一体化为主。我国工业企业的增长在相当长的时期内也以横向一体化为主， 80 年代以来，其它形式的扩张才较多出现。 　　2．纵向一体化 　　纵向一体化指企业向原生产活动的上游和下游生产阶段扩展。现实中，多数大型企业均有一定程度的纵向一体化。该类扩张使企业通过内部的组织和交易方式将不同生产阶段联结起来，以实现交易内部化。纵向一体化包括后向一体化和前向一体化。后向一体化（ backward integration ）指企业介入原供应商的生产活动；前向一体化（ forward integration ）指企业控制其原属客户公司的生产经营活动。如化学工业公司可向石油冶炼、采油方向扩展，以实现后向一体化；也可向塑料制品、人造纤维等方向扩展，以实现其前向一体化。下图大致描述了制造业公司纵向一体化的可扩展部门。 　　纵向一体化是公司增长到一定阶段的主要扩张战略。据班诺克观点，公司通过横向一体化打败竞争对手，达到市场多头垄断地位后，便会进入纵向一体化扩张，以占领其供和市场领域。一旦公司在一生产部门占领重要地位之后，向多种部门扩张便成为其唯一的增长战略。 　　 3. 多样化 　　多样化是一个意义广泛的概念，它可以涉及相关产品的活动，也可以涉及不相关产品的活动。由于横向一体化已涉及同类产品的多样化，纵向一体化已涉及相关但不同生产阶段产品多样化，所以这里的多样化仅指不相关产品的多样化。但是，严格区分相关与否，并不容易。因为在实际中，多数公司多样化扩张的部门均多少与其原有市场营销和技术开发有联系。尤其是研究与开发，多来自于现存生产活动的需求，但可用于其它无关部门的生产之中。 　　战后，多样化扩张战略在发达国家发展迅速。以美国为例，该战略 60 年代以后被快速增长的公司普遍采用。 1949 年，美国 500 家大公司中有 1/3 以上为单产品经营，到 1969 年，该比例降为 6% 。与此相反，介入不相关经济活动的大公司的比例从 1949 年的 3% 增加到 1969 年的 20% 。我国改革开放以来，尤其是 90 年代以来，企业的多样化发展十分普遍。许多工业公司涉足房地产、商业等与原生产活动无关联的行业。 　　多样化扩张是基于对市场风险和环境的不确定因素的防范意识。具有多样化经营的公司，可以减少某种不可预测因素的冲击。此外，一些原生产产品市场需求的下降，也会促使公司寻求多样化机会，以充分利用其生产能力。而当某一产品出现旺盛市场需求时，也会诱发新的公司介入此类生产活动（如前几年许多公司在“房地产热”中介入房地产市场）。 　　企业增长的各种战略和方法，均可导致企业的多部门、多区位发展。当企业规模增加到一定程度时，这种多部门、多区位的格局，对企业充分利用各地优势、降低生产成本、扩大盈利起着重要作用。 战略匹配包括分享技术，对共同的供应商形成更强的讨价还价的力量，分享共同的知名商标，合并相似的价值链活动以获得更低的成本等。 多样化是一个意义广泛的概念，它可以涉及相关产品的活动，也可以涉及不相关产品的活动。由于横向一体化已涉及同类产品的多样化，纵向一体化已涉及相关但不同生产阶段产品多样化，所以这里的多样化仅指不相关产品的多样化。但是，严格区分相关与否，并不容易。因为在实际中，多数公司多样化扩张的部门均多少与其原有市场营销和技术开发有联系。尤其是研究与开发，多来自于现存生产活动的需求，但可用于其它无关部门的生产之中。 　　战后，多样化扩张战略在发达国家发展迅速。以美国为例，该战略 60 年代以后被快速增长的公司普遍采用。 1949 年，美国 500 家大公司中有 1/3 以上为单产品经营，到 1969 年，该比例降为 6% 。与此相反，介入不相关经济活动的大公司的比例从 1949 年的 3% 增加到 1969 年的 20% 。我国改革开放以来，尤其是 90 年代以来，企业的多样化发展十分普遍。许多工业公司涉足房地产、商业等与原生产活动无关联的行业。 　　多样化扩张是基于对市场风险和环境的不确定因素的防范意识。具有多样化经营的公司，可以减少某种不可预测因素的冲击。此外，一些原生产产品市场需求的下降，也会促使公司寻求多样化机会，以充分利用其生产能力。而当某一产品出现旺盛市场需求时，也会诱发新的公司介入此类生产活动（如前几年许多公司在“房地产热”中介入房地产市场）。 　　企业增长的各种战略和方法，均可导致企业的多部门、多区位发展。当企业规模增加到一定程度时，这种多部门、多区位的格局，对企业充分利用各地优势、降低生产成本、扩大盈利起着重要作用。 相关多元化是一种有吸引力的战略，在于它代表了将存在与不同的经营业务价值链之间的战略匹配关系转变成竞争优势的机会。当一个公司多元化进入存在于如下机会的经营领域时，它就相对于尚未进行多元化经营或者多元化的方式未能给公司带来这些战略匹配利益的对手们获得了竞争优势。这些机会包括：（1）将专有技能，生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去；（2）将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低成本；（3）在新的经营业务中借用公司品牌的信誉；（4）以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。一家多元化经营公司各业务之间的相关性越大，技术转移和和合并价值链活动以降低成本的机会和协作创造新的资源能力和生产能力的机会，以及使用共同的品牌名称的机会就越大，同时创立竞争优势的窗口就越大。寻求这些价值链配对点并获取战略匹配利益的多元化经营公司能够获得比各业务采用独立的战略所获得的总和还要大的合并业绩。竞争性的有价值的战略匹配关系（假定公司管理层可以有效的获取价值链的配对点利益）可以使相关多元化获得最大的协同效果。沿着相关业务的价值链，来自战略匹配的竞争优势时的这些业务一起运作比作为单独的公司进行运作效果更好。战略匹配的利益越大，相关多元化就越可能获得协同的业绩，因此可以满足营建股东价值状况的改善检验。在实际经营中相关多元化最通常的一些方式是： 1 ， 进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域。 2 ， 探求密切相关的技术和专有技能。 3 ， 将技术秘诀和专有技能，从一种经营转移到另一种。 4 ， 将组织的品牌名称和在顾客中建立的信誉转移到一种新的产品和服务。 5 ， 购并非常有助于公司在目前经营地位的新业务。相关的多元化战略在几个角度很有吸引力，它使一家公司在其业务活动中保持一定程度上的统一性，获得由于技术转移、更低的成本、共同使用品牌名称和更强的竞争能力所带来的利益，并可以将投资者风险分散于更宽广的业务基础上。公司在进行相关多元化时，要注意以下几个方面的匹配：（一）战略匹配多元化进入技术、机构、职能活动或者销售渠道能够共享的经营领域，可以由于范围经济而使成本降低。当两种或更多的经营业务在集中管理下运作比作为独立的业务进行运作花费更少的时间就存在范围的经济性。这种经济性来源于因分享资源、合并业务价值链活动的某些部分以及共享已经创立的品牌名称而带来的节约成本的机会。范围经济性越大，基于更低成本基础上创立竞争优势的潜力就越大。技术转移和合并密切相关的价值链活动的业绩都可以使公司获得比各业务分别作为一个独立公司时更多的利润。技术转移机会和通过范围经济幸而节约成本的关键在于要多元化进入存在战略匹配关系的业务中，尽管战略匹配关系可以发生于整个价值链，但多数情况下是发生于下面四点中的某一点。（二）技术匹配  当存在共享的技术、探求与某种特殊技术相关的最大经营机遇或者可以将技术秘诀从一种业务转移到到另一种业务潜力的时候，在不同的业务经营间存在技术匹配。有着技术共享利益的业务在一起运作比分开运作的效果更好，因为这时在技术开发和新产品的研发方面存在潜在的成本节约，并且新产品进入市场的时间更短，可以是两种业务的销售都得到增长，产品间重要的互补或内在以及相关业务间的技术转移的潜力可以使技术相关活动取得更加高效的成绩。（三）运作匹配当不同的业务间有机会在获得原材料、研发活动、改善生产过程、元件的生产、成品装配或实行行政支持功能方面有合并活动或转移技术和生产能力的机会时，就存在运作匹配关系。与共享相关的运作匹配关系通常代表了节约成本的机会：有些来自于将活动合并成大规模的运营（规模的经济性）；有些来自于将各种经营合在一起而带来的节约成本的能力（范围的经济性）。被共享活动所占的比例越大，共享的成本节约就有重要意义，而由此导致的成本优势就越大。由于运作匹配关系的存在，最重要的技术转移机会通常可能存在与某种业务的供应链管理或专门生产技能可以在另一业务中得到有利应用的情况。（四）与销售和顾客相关的匹配当不同业务经营的价值链活动高度交迭，以至于它们的产品有着相同的顾客，通过共同的中间商和零售商销售，或者以相似的方式进行营销和促销的时候，这些业务中间就存在着以市场相关的战略匹配。多种节约成本的机会（或范围的经济性）发源于与市场相关的战略匹配：对所有相关产品使用一支单独的销售队伍，而不是为每项业务组建自己的销售力量，用同样的广告和宣传材料为相关的产品作广告，使用共同的品牌名称、协调交货和运输方式，合并售后服务和维修组织，协调定货程序和记账，使用共同的促销手段（免零优惠券，提交免费样品和试用品，季节性特价等类似的方法），合并特约经销商网络。这样的价值链调配通常会使一个公司的营销、销售和分销成本居更具有经济性。除了范围经济型，市场相关的战略匹配会带来将销售技巧、促销技巧、广告技巧或产品差别化技巧从一种业务转移到另一种业务的机会。而且，一个公司的品牌名称和信誉也可以由一种产品转移到其他产品。（五）管理匹配当不同的业务单元在公司行政管理或运作问题的类型方面具有可比型，因此可将在一种业务经营中的管理方法转移到另一业务经营中去时，就存在这种匹配关系。管理的技能转移可以发生在价值链的任何地方。多元化进入有着战略匹配关系的行业与得到的利益是两回事。为获取范围的经济性，相关的活动必须合并成一个运作单位并使之相互协调，然后才会得到成本节约的效果，而职能的合并和协调活动需要支付重组成本，管理层必须确定某些集中的战略控制所带来的利益足以保证弥补业务单元丧失自治的牺牲。同样，将何处的技能或技术转移是战略匹配的基础，管理者必须在不过多抽调经营熟练人才的前提下，寻求使转移有效率的方法。一个公司的多元化战略越是紧密依靠于技能或技术的转移，就越必须建立足够大的、水平足够高的专门人才队伍，这些人才不仅要能够运用技能或者技术支持新业务的经营，而且还要掌握足够的技能以建立竞争优势。熟练把握业务间战略匹配的公司还会得到另一方面的利益：扩张公司资源和战略资产的潜力，并且能够比未进行相关业务多元化的对手们以更快的速度，更少的支出创建新的资源和资产。寻求相关业务多元化的公司从长期来看比其他竞争对手运作的更好的一个原因是他们能够更好的探求其相关业务间的联系，这方面的秘诀经过一段时间后就会转变成为一种能力，这种能力能够加速创建有价值的新的核心能力和竞争能力。在一个竞争性的动态变化的世界，能够比竞争对手更快的积累战略性资产的能力是多元化经营的公司长期获得丰厚回报的一种有力的，可靠的工具。  不相关多元化战略 尽管相关多元化会带来战略匹配利益，很多公司却选择了不相关的多元化战略，多元化进入有着丰厚利润机会的任何行业。在不相关的多元化中，不需要寻求与公司其他业务有战略匹配关系的经营领域。寻求不相关多元化的公司努力使其多元化目标确切符合行业吸引力和进入成本检验，而符合状况改善检验的条件或者不被考虑，或者被放置次要地位。之所以做出多元化进入某一行业的决策是因为这一行业可以找到可以购并的公司 -- 不相关多元化的基本前提是：任何可以购并具有有利财务条件和令人满意的利润前景的公司都是多元化进入领域的很好的选择。公司要投入很多时间和努力按下述原则挑选和审查购并候选的公司： 1 ， 这项业务是否可以达到公司获利能力和投资回报率的目标。 2 ， 新业务是否需要注入资金以更新固定资产、扩充资金和提供流动资金。 3 ， 这项经营是否处于有着重大增长潜力的行业。 4 ， 这项业务是否能够达到为母公司的底线（利润）做出重大的贡献。 5 ， 是否可能出现业务统一困难或者违反政府有关产品安全或环境的规定。 6 ， 这一行业对萧条、通货膨胀、高利率或政府政策的变动是否脆弱的。有时，采取不相关多元化战略的公司因为他们的“特殊情况”将注意力集中在挑选为公司提供快速获得财务受益的机会购并候选公司，由三种公司具有这样的吸引力： 1 ， 资产被低估的公司 -- 以小于全部市值的价格购并这样的公司，并以高于买价的价格将其资产和业务再次出售从而为公司带来实际的资本利润。 2 ， 财务困难的公司 -- 经常可以廉价买到这种公司，借助母公司的财力和管理方法可以使其经营摆脱困境，然后将之作为一项长期投资（因为他们的高盈利或现金流的潜力）或以一个有利的价格出售，这取决于那种方式更具有吸引力。 3 ， 有着光明的增长前景但缺少投资资本的公司 -- 缺少资本，富有机会的公司通常对于财力强大，正寻求机会的公司是很好的多元化的候选公司。寻求不相关多元化的公司几乎总是通过购并一家已经建立的公司来进入新的领域，而很少采用在自己的公司结构内组建新的子公司的形式。他们的前提是通过购并实现增长可以转化成股东的价值。只要不相关多元化能为公司带来年收入和利润的的持续增长，并且被购并的公司不会因为经营不善而倒闭，暂不使用状况改善检验就被视为是合理的。不相关的或联合大公司式的多元化在以下几个财务角度富有吸引力： 1 ， 经营风险在一系列不同的行业得到分散 -- 与相关多元化相比，这是更好的分散财务风险的方法，因为公司的投资可以分开在由这完全不同的技术、竞争力量、市场特征和顾客群的业务之中。 2 ， 通过投资于任何有着最佳利润前景的行业可以使公司的财力资源发挥最大的作用。尤其是来自于低增长和低利润前景业务的现金流量可以转向购并或者扩大具有高增长和高利润潜力的业务。 3 ， 公司的获利能力可以更加稳定。因为一个行业的艰难阶段可以被其他行业的昌盛阶段部分抵消 -- 理想的情况是，公司的某些业务的周期性下降可以与多元化进入的其他业务的周期性上浮取得平衡。 4 ， 当公司的经理们能够非常聪明的发现具有利润上升潜力的廉价公司时，股东财富就能增加。尽管进入不行关业务领域时常常能够通过吸引力和进入成本检验（有时甚至能够通过状况改善检验），不相关多元化战略仍然存在欠缺。联合大公司式的多元化经营的致命的弱点是它强烈要求公司的管理人员要充分考虑到在不同行业完全不同的经营特点和经营环境，以做出合理的决策。一个公司所涉足的经营项目越多，多元化程度越高，公司的管理者越是难以对每个子公司进行监察和尽早的发现问题，也越难以形成评价每个经营行业吸引力和竞争环境的真正技能，而判断由各业务层次的经理们提出的计划和其战略行动的质量也更加困难。进行宽范围的多元化，公司的经理们必须有足够的机敏和聪慧：（1）分清好的购并和坏的购并；（2）挑选有能力的经理们主管某一种业务；（3）辨别何时业务单元经理们提出的主要战略计划是合理的；（4）知道如果一个业务单元的经营出现什么失误，应当做些什么。因为每项业务都可能碰到困境，测度多元化进入不相关的领域风险大小的方法是询问“如果新的业务陷入困境，我们是否知道如何摆脱？”如果回答是不知道，不相关多元化就会带来很大的财务风险，这项经营的利润前景也极不稳定。其次，由于没有战略匹配关系带来的竞争优势潜力，不相关的多种经营组合的合并业绩并不比各业务独立经营所获业绩的总和多，并且如果公司的经理们不明智的干预业务单元的运作或者因为不适当的公司政策使之无法经营，结果更是糟糕。也许除了由一家资金力量大的母公司提供的财力后盾，不相关多元化战略对于单个业务单元的竞争力量没有什么帮助。每项经营都是在靠自己努力建立某种竞争优势，因为兄弟业务的不相关性使得成本削减、技术转移或技术分享方面不存在相通型。在一家高度多元化的公司中，公司的经理们所增加的价值主要取决于他们在决定增加何种新业务，提高那种业务方面的水平，将可利用的财力资源调度到营建高效运作的业务组合能力，以及他们给予业务子公司的经理们指导的质量。再者，虽然在理论上，不相关多元化提供了在经营周期的过程中，销售和利润会更加稳定的潜力，但实际中这种反周期多元化的尝试却难以取得预期的效果。没有几种富有吸引力的业务经营有着相反的上下波动周期，绝大多数的经营大都相似的受到经济的繁荣时期和困难时期的影响，没有足够的说服力的证据表明高度多元化经营公司的合并利润在萧条时期或经济困难阶段比多元化程度较低的公司的利润更加稳定或者更少的受到衰退的影响。尽管存在以上的种种缺陷，不相关多元化有时也是一种合乎要求的公司战略。当一个公司需要多元化以远离一种被危及的或者没有吸引力的行业，并且没有可以转移到临近行业的明显的能力时，这一战略当然值得考虑。另外如果公司的所有者对于投资几项相关业务有着更强的偏好，进行这样的多元化也有道理。不相关多元化的一个关键问题是在营建业务组合时应该撒多大的网，换言之，一个公司应该投入于少数几种不相关经营还是多种不相关经营？多大的多元化程度能使公司的总经理进行成功的管理？解决后裔问题的一种合理的方法时询问“获得可接受的增长和获利能力的最小多元化程度是多少？”和“考虑到多元化为公司管理增加的复杂性，能够管理的最大的多元化程度是多少？”令人满意的多元化战略常常会位于这两极之间。  横向一体化指企业现有生产活动的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大。该类增长可以从三个方向进行： 　　①扩大原有产品的生产和销售； 　　②向与原产品有关的功能或技术方向扩展； 　　③与上述两个方向有关的向国际市场扩展或向新的客户类别扩展。通过横向一体化，可以带来企业同类生产规模的扩大，实现规模经济。由于该类增长与原有生产活动有关，比起其它类型增长更易于实现，故一般来说，企业早期的增长多以此为主，且实现的方式以内部增长为主。据对美国 1895 ～ 1972 的公司增长战略分析， 1895 至本世纪初的公司增长主要以横向一体化为主。我国工业企业的增长在相当长的时期内也以横向一体化为主， 80 年代以来，其它形式的扩张才较多出现。 纵向一体化指企业向原生产活动的上游和下游生产阶段扩展。现实中，多数大型企业均有一定程度的纵向一体化。该类扩张使企业通过内部的组织和交易方式将不同生产阶段联结起来，以实现交易内部化。纵向一体化包括后向一体化和前向一体化。后向一体化（ backward integration ）指企业介入原供应商的生产活动；前向一体化（ forward integration ）指企业控制其原属客户公司的生产经营活动。如化学工业公司可向石油冶炼、采油方向扩展，以实现后向一体化；也可向塑料制品、人造纤维等方向扩展，以实现其前向一体化。下图大致描述了制造业公司纵向一体化的可扩展部门。 纵向一体化是公司增长到一定阶段的主要扩张战略。据班诺克观点，公司通过横向一体化打败竞争对手，达到市场多头垄断地位后，便会进入纵向一体化扩张，以占领其供和市场领域。一旦公司在一生产部门占领重要地位之后，向多种部门扩张便成为其唯一的增长战略。 稳定型战略的划分方法可以有几种。 1 ， 按照偏离战略起点的程度划分，可以分为无增战略和微增战略。（1） 无增战略。无增战略似乎是一种没有增长的战略。采用它的企业可能基于以下两个原因：一是企业过去的经营相当成功，并且企业内外环境没有发生重大变化。二是企业并不存在重大的经营问题或隐患，因而战略管理者没有必要进行战略调整，或者害怕战略调整会给企业带来；以分配和资源分配的困难。在这两种情况下，企业的管理者和职工可能不希望企业进行重大的战略调整，因为这种调整可能会在一定时期内降低企业的利润总额。采用无增战略的企业除了每年按通货膨胀率调整其目标外，其它暂时保持不变。（2） 微增战略。企业在稳定的基础上，略有增长与发展的战略。 2 ， 从企业采取的防御态势上划分。（1） 阻击式防守战略（以守为攻）。这一战略的指导思想是“最有效的防御是完全防止竞争较量的发生。”它的操作方法是：①企业投入相应的资源，以充分显示企业已经拥有的阻击竞争对手进攻的能力。②不断明白无误的传播自己的防御意图，塑造出顽强的防御者形象，使竞争对手不战而退。（2） 反应式防御战略：当对手的进攻发生以后，针对这种进攻的性质，特点和方向，企业采用相应的对策，施加压力，以维持原有的竞争地位和经营水平。 3 ， 从战略的具体实施来看，可以分为以下几种：（1） 无增战略，与前面提到的无增战略相同。（2） 维持利润战略。这是一种牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略。维持利润战略注重短期效果而忽略长期利益，其根本意图是度过暂时性的难关，因而往往在经济形势不景气时被采用，以维持过去的经济状况和效益，实现稳定发展。但如果使用不当的话，维持利润战略可能会使企业的元气受到伤害，影响企业长期发展。（3） 暂停战略。在一段较长时间的快速发展后，企业可能会遇到一些问题使得效率下降，这是就可以采用暂停战略，即在一定时期内降低企业的目标和发展速度。暂停战略可以充分达到让企业积聚能量，为今后的发展做准备。（4） 谨慎实施战略。如果企业外部环境中某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业的某一战略决策就要有意识的降低实施进度，步步为营，这就是所谓谨慎是使战略， ---- 摘自《企业战略管理》 王方华 吕巍 复旦大学出版社 P199 （一） 从采用紧缩型战略的原因来看，紧缩型战略可以分成一下几类：　　1， 适应性紧缩战略，它是指企业为了适应外部环境而采取的紧缩型战略。外部环境的变化主要有：整个国家的经济处于衰退之中，市场需求的缩小，资源的紧缺，从而导致企业在经营领域中处于不利地位。　　2， 失败性紧缩战略，它是指企业由于经营失误造成竞争地位的下降，经济资源的短缺，只有撤退才有可能最大限度的保存实力。　　3， 调整型紧缩战略，它是指企业为了利用环境中出现的新机会，谋求更好的发展，不是被动采用，二是有长远目标的积极的紧缩型战略。　　（二） 第二种分类方法，也是主要的分类方法是根据实施紧缩型战略的基本途径，将紧缩型战略划分为以下三类：　　1， 抽资转向战略。抽资转向战略使企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面，不得不采取缩小产销规模和市场占有率，或者企业在存在新的更好的发展机遇的情况下，对原有的业务领域进行压缩投资，控制成本以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。另外，企业在财务状况下降事业有必要采取抽资转向战略，这一般发生在物价上涨导致成本上升或需求降低使财务周转不灵的情况下。针对这些情况，抽资转向战略可以通过以下措施来配合进行：　　（1） 调整企业组织。这包括改变企业的关键领导人，在组织内部重新分配责任和权力等等。调整企业组织的目的是使管理人员适应变化了的环境。　　（2） 降低成本和投资。这包括压缩日常开支，实施更严格的预算管理，减少一些长期投资的项目等，也可以是适当减少某些管理部门或降低管理费用。在某些必要的时候，企业也会以裁员作为压缩成本的方法。　　（3） 减少资产。这包括出售与企业基本生产活动关系不大的土地，建筑物和设备；关闭一些工厂或生产线；出售某些在用的资产，再以租用的方式获得使用权；出售一些盈利的产品，以获得继续使用的资金。　　（4） 加速回收企业资产。这包括加速应收帐款的回收期，派出讨债人员收回应收帐款，降低企业的存货量，尽量出售企业的库存产成品等。　　抽资转移战略会使企业的主营方向转移，这有时会涉及到基本经营宗旨定额变化，其成功的关键是管理者明晰的战略管理理念，即必须决断是对现存的业务给予关注还是重新确定企业的基本宗旨。　　2， 在采取抽资转移战略无效时，企业可以尝试放弃战略。放弃战略是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。这个部门可以是一个经营单位，一条生产线或者一个事业部。　　放弃战略与清算战略并不一样，由于放弃战略的目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主，所以企业管理人员应该说服买主，认识到购买企业所获得的技术资源或资产能给对方增加利润。而清算战略一般意味着基本上只包括有形资产的部分。　　在放弃战略的实施过程中通常会遇到一些阻力，包括：　　（1）结构上或经济上的阻力，即一个企业的技术特征及其固定和流动资本妨碍其退出，例如一些专用性强的固定资产很难退出。　　（2）公司战略上的阻力。如果准备放弃的业务与其它的业务有较强的联系，则该项业务的放弃会使其他有关业务受到影响。　　（3）管理上的阻力。企业内部人员，特别是管理人员对放弃战略往往会持反对意见，因为这往往会威胁他们的职业和业绩考核。　　这些阻力的克服，可以采用以下的办法：在高层管理者中，形成“考虑放弃战略”的氛围；改进工资奖金制度，使之不与放弃战略相冲突；妥善处理管理者的出路问题。　　（三） 清算战略。清算战略是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。显然，只有在其他战略都失败时才考虑使用清算战略。但在确实毫无希望的情况下，尽早的制定清算战略，企业可以有计划的逐步降低企业股票的市场价值，尽可能多的收回企业资产，从而减少全体股东的损失。因此，清算战略在特定的情况下，也是一种明智的选择。  紧缩型战略的优点有：　　1， 能帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利地度过面临不利的处境。　　2， 能在企业经营不善的情况下最大限度的降低损失。在许多情况下，盲目而且顽固的坚持经营无可挽回的事业，而不是明智的采用紧缩型战略，会给企业带来致命的打击。　　3， 能帮助企业更好的实行资产的最优组合。如果不采用紧缩型战略，企业在面临一个新的机遇时，只能运用现有的剩余资源进行投资，这样做势必会影响企业在这一领域发展的前景，相反，通过采取适当的紧缩型战略的话，企业往往可以从不良运作处的资源转移部分到这一发展点上，从而实现企业长远利益的最大化。　　与上述优点相比，紧缩型战略也能为企业带来一些不利之处：　　1， 实行紧缩型战略的尺度较难以把握，因而如果盲目的使用紧缩型战略的话，可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，使企业的总体利益受到伤害。　　2， 一般来说实施紧缩型战略会引起企业内外部人员的不满，从而引起员工情绪低落，因为实施紧缩型战略常常意味着不同程度的裁员和减薪，而且实施紧缩型战略在某些管理人员看来意味着工作的失败和不利。 按照战略组合的顺序不同，混合型战略可以分为如下几种：　　1， 同时性战略组合。这是指不同类型的战略被同时在不同战略业务单位执行而组合在一起的混合型战略。战略的不同组合友好几种，最常见的如下：　　（1） 在撤销某一战略经营单位、产品系列或经营部门的同时增加其他一些战略经营单位、产品系列或经营部门。这其实是对一个部门采取清算战略，同时对另一个部门实施增长战略。　　（2） 在某些领域或产品重视是抽资转向战略的同时在其他业务领域或产品重视是增长战略。在这种情况下，企业实施紧缩战略的业务单位可能还并未到应该放弃或清算的地步，甚至有些可能是仍旧有潜力的发展部门，但是为了提供其他部门发展所需要的资源，只有实施紧缩型战略。　　（3） 在某些产品或业务中时是稳定战略而在其他一些产品或部门重视相增长战略，这种战略组合一般适用于资源相对丰富的企业，因为它要求企业在并没有实施收缩而获取资源的前提下以自己的积累来投入需要增长的业务领域。　　2， 顺序性战略组合。顺序性战略组合是指一个企业根据生存与发展的需要，先后采用不同的战略方案，从而形成自身的混合型战略方案，因而这是一种在时间上的战略组合。常见的顺序性战略组合有：　　（1） 在某一特定时期实施增长型战略，然后在另一时期使用稳定性战略。这样做，是为了使企业能够发挥“能量积聚”的作用。　　（2） 首先使用抽资转向战略，然后在情况好转时在实施增长战略。采用这种战略的企业主要是利用紧缩战略来避开外界环境的不利条件。　　一般来说，不少企业既采用同时性战略组合，又采用顺序性战略组合。 从采用情况来看，一般是较大型的企业采用混合型战略较多，因为大型企业相对来说拥有较多的战略业务单位，这些业务单位很可能分布在完全不同的行业和产业群中，他们所面临的外界环境，所需要的资源条件完全不相同，因而若对所有的战略业务单位都采用统一的战略态势的话，就有可能导致由于战略与具体的战略业务单位不相一致而导致企业的总体效益受到伤害。所以，可以说混合型战略是大型企业在特定的历史阶段的必然选择。　　从市场占有率等效益指标来看，混合型战略并不具有确定变化的方面，因为采用不同的战略态势的不同战略业务单位市场占有率的变化方向和大小并不一致。所以，从企业整体市场占有率、销售额、产品创新率等指标反映出来的状况并没有一个一般的结论，实施荤腥战略的企业只有在各不同的战略业务单位之间才体现出该战略业务单位所采用的战略态势的特点，　　在某些时候，混合型战略也是战略态势选择中不得不采取的一种方案。例如，企业遇到了一家较为景气的行业前景和比较旺盛的消费者需求，因而打算在这一领域采取增长型战略，但如果这是企业的财务资源并不是很充分的话，可能无法实施单纯的增长型战略。此时，就可以选择部分相对不令人满意的战略业务单位，对他们实施抽资或转向战略，以此来保证另一战略业务单位实施增长型战略所需的充分资源。由此，企业从单纯的增长型战略转变成了混合向的战略态势。  P203 P210 防御性战略的方式有好几种。其中一个方式是尽力堵住挑战者采取进攻性行动的一些途径：可以选择的方式有：　　 1. 招聘额外的职员以扩大或者加深公司在关键领域内的核心能力，从而战胜哪些模仿公司技巧和资源的竞争对手。　　 2. 提高公司的资源资产和能力的灵活性，以便公司可以进行很好很快的资源再分配，或者根据变化的市场环境进行调整，从而使公司适应新的发展态势的敏捷性比竞争对手相应的敏捷性要强。　　 3. 扩大公司的产品线，堵住挑战者可能进入的市场点和市场缺口。　　 4. 推出新的模型或者品牌，做到与挑战者的模型一有或者可能将要有的特色相匹配。　　 5. 对于那些能够同竞争对手相匹配的模型要保持较低的价格。　　 6. 同特约经销商和分销商签订排他性合同，使的竞争对手不能使用这些渠道。　　 7. 授予特约经销商和分销商一定的销量折让利益，以阻止他们对其他供应商的产品进行试销。　　 8. 给产品用户提供免费的或者低成本的培训。通过下列方式尽量阻止购买者使用竞争对手的品牌：（1）向那些容易受试用产品诱惑的购买者提供彩票和样品免费馈赠；（2）对即将推出的新产品或者价格变动提前宣布，以取得前在购买者，并使他们推迟品牌的转换。　　 9. 提高提供给特约经销商和分销商的融资服务。　　 10. 降低备用零配件的送货时间。　　 11. 延长保险覆盖的时间和范围。　　 12. 参与替代技术。　　 13. 对保护产品设计、产品生产技术以及其他价值链活动中的专有诀窍。　　 14. 对最优供应商提供的绝大部分或者全部产品，签订合同，增加竞争对手获得同等质量零部件的难度。　　 15. 避免同那些同样服务与竞争对手的供应商打交道。　　 16. 在现实需求之前购买自然资源，使它不易为竞争对手所得。　　 17. 在管理程序方面对竞争对手的产品或者惯例提出挑战。　　上述这些行动不仅可以为公司的现有地位树立一个坚强的堡垒，而且可以使自己成为竞争对手的一个“移动靶”。保护现状是不够的，必须做到对变化的行业环境做出快速的调整，同时在某些情况下首先采取行动阻止可能的挑战者或者先于挑战者采取行动。流动的防卫要优于固定的防卫。　　防御性战略的第二个方式是要求向挑战者发出这种信号：如果挑战者发起进攻的话，他们将受到很强的报复。其目的是劝说挑战者根本不要进攻，或者至少使他们采取那些对防卫者来说威胁性更小的行动。下面一些行动可以看作是对挑战者发出的信号：　　1， 公开宣告公司的管理曾将维持公司现有的市场份额。　　2， 公开宣告公司将计划兴建足够的生产能力来满足而且可能超过行业容量的预计增长。　　3， 提前发布有关新产品、技术突破以及计划推出的重要新品牌或者模型的有关信息。其中，公司计划推出重要的新品牌或者模型的目的在于希望挑战者会将他们的行动推迟到他们看到这些被宣告的行动是否真的会发生为止。　　4， 公开宣告公司将执行能够与竞争对手的条件或者价格相匹配的政策。　　5， 保持一定“战略储备性”的现金和可转换债券。　　6， 偶尔对弱小的竞争对手所采取的行动予以强烈的反击，从而提高公司坚强的防卫者的形象。　　阻止竞争对手的另一个途径是尽力降低挑战者发起进攻性行动的利润诱惑。如果一个厂商或者行业的盈利能力具有足够高的水平的话，挑战者也愿意跨越很高的防卫障碍，迎接很强的报复性行动。防卫者可以转移进攻，特别是来自于新进入者的进攻，人为地捏造一些短期的利润水平，利用会计手段遮掩一些盈利能力。 企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。 如果消费者偏好的多样性太强，标准化的产品难以完全满足；或者消费者要求的多样性太强，具有相同能力的厂商难以完全满足，差异化战略就成为一个很有吸引力的竞争战略。 成功的差别化战略在于用竞争对手无法模仿或者抗衡的方式为购买者创造价值。一般来说，有四种差别化途径来为购买者创造价值：  　　第一个是提供能够降低购买者使用公司产品的总成本的产品属性和用户特色。一家公司没有必要采用削价的方式来使用户使用公司的产品所付出的成本减少，替代的方法是在公司的产品或服务中提供各种特色和属性从而使得：　　 1. 减少购买者的废弃和原材料的浪费。差别化特色的实际例子是：量体裁衣式的零配件。　　 2. 降低购买者的人工成本（减少所需要的时间、减少培训、降低技能要求）。差别化的特色的实际例子有：快速的装配线，利用标准组件更换磨损的零配件。　　 3. 减少购买者的停工时间或者闲置时间。差别化特色的实际例子有：提高产品的可靠性，容易获得备用零配件，减少维修的频率。　　 4. 减少购买者的库存成本。差别化特色的实际例子是及时（ JIT ）生产。　　 5. 减少购买者的污染控制成本或者废物处理成本。差别化特色的实际例子有：废物回收。　　 6. 减少购买者的采购和订货处理成本。差别化特色的实际例子有：计算机化的在线订货及处理程序。　　 7. 降低购买者的维护及修理成本。差别化特色的实际例子是：产品卓越的可靠性。　　 8. 降低购买者的安装、送货或者融资成本。差别化特色的实际例子是： 90 天支付同现款支付享受不一样的条款。　　 9. 降低购买者需要的其他东西（能源、安全设备、安全人员、检修人员、其他工具和机械件）的必要性。差别化的实际例子有：节约燃料的能源设备。　　 10. 提高二手模型的折价价值。　　 11. 降低购买者在产品出现意外故障的情况下的更换或修理成本。差别化特色的实际例子有：延长担保保证期。　　 12. 降低购买者需要技术人员的必要性。差别化的实际例子有：免费的技术支持和辅助。　　 13. 提高购买者生产过程的效率。差别化特色的实际例子有：提高加工速度，改善同辅助设计的接触。  　　第二个是提供那种能够提高购买者从产品中得到的性能。公司提高用户使用其产品或服务时得到的性能。公司可以提供这样一些特色和属性：　　 1. 提高可靠性、耐久性、方便和舒适性。　　 2. 使公司的产品或服务比竞争对手的产品或服务更加清洁，更加安全、更加安静以及需要的维修更少。　　 3. 超过环境和管理方面的要求。　　 4. 同竞争对手的产品或服务相比，更完全的满足购买者的需求和要求。使得购买者在新的产品改型出现在市场上时能够增加新的特色或者能够升级。　　差别化的竞争优势基础可以是同竞争对手有着很大差别的产品和服务，也是公司拥有的一系列能够为购买者创造价值而竞争对手却无法与之匹敌的能力。  　　第三种是提供那种能够从非经济或者无形的角度提高购买者的满意度  　　第四中是在能力的基础上展开竞争 -- 通过竞争对手没有或者不能克服的竞争能力来为顾客提供价值。战略制定的挑战是选择那些差别化的能力来开发。获得成功的能力推动型差别化首先必须要深刻的了解顾客需要什么，最后建立起组织能力比竞争对手更好的满足这些需求。 一个公司未能沿三个基本战略方向中的任何一个方向制定自己的竞争战略，即被夹在中间。这样的公司常常会处于极其糟糕的战略地位。夹在中间的公司几乎注定是低利润的。除非产业结构非常理想，并且其竞争对手也都处在夹在中间的境地。然而，产业的成熟会加大采取基本战略的企业和夹在中间的企业之间的差距，夹在中间的企业面对成本优势的竞争对手，会失去大量的低价格偏好客户，而对于高利润业务，又无法战胜那些做到了全面产品歧异的公司，最终只能寻找市场空隙，在夹缝中生存。夹在中间的企业是不折不扣的二流企业，其失败的原因是由于模糊不清的企业文化、相互冲突的组织结构、矛盾而无效的激励机制所至。拉克航空公司是一个典型的例子，它最初在北大西洋市场，采取不提供不必要服务的非常明确的成本聚集战略，其目的是针对那些对价格极为敏感的客户。然而，一段时间后，拉克航空公司又开始提供不必要的花样，增设新的服务，开设新的航线。这种变化使原有形象受损而变得含糊不清，使服务和交货系统由优变劣。结果是灾难性的，拉克航空公司最终破产了。 一般管理着相当多的不同的业务范围，它的每项业务都要有自己的战略。通用电气公司把它所经营的范围划分为 49 种，并称为战略业务单元(亦称战略性事业单位、策略性事业单位。即 SBU ， Strategic Business Units ）。 　　战略业务单元是公司中的一个单位，或者职能单元，它是以企业所服务的独立的产品、行业或市场为基础，由企业若干事业部或事业部的某些部分组成的战略组织。战略业务单位必须在公司总体目标和战略的约束下，执行自己的战略管理过程。在这个执行过程中其经营能力不是持续稳定的，而是在不断变化的，可能会得到加强，也可能会被削弱，这取决于公司的资源分配状况。 为什么要建立战略业务单元 　　(一)延续企业生存．维持企业利润增长在现实生活中，大多数公司都经营着几项业务。但这些业务经常被确定在某项产品内：如“汽车行业”或“飞机业务”等。然而，莱维特提出了下属观点，即企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。即企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。他认为，企业经营必须被看成一个顾客满足过程，而不是一个产品生产过程。产品是短暂的，而基本需要和顾客群则是永恒的。马车公司在汽车问世后不久就会被淘汰，昨天客户们让你在某个利润域中获得了利润，而今天，这个利润域则变成了非利润域。但是同样一个公司，如果它明确规定公司的任务是提供照明，它就会从煤油灯生产转为电灯生产。莱维特主张公司在确定其业务范围时应该从产品导向转向市场导向。 　　(二)突破传统组织架构的瓶颈．适应新经济带来的挑战中国乃至世界各国的企业，现在都会遇到信息化、新经济带来的挑战。过去的管理模式已经不是十分适应企业的需求。自从泰勒上世纪开创科学其后的管理理论大概可以分为三段： 　　1．做得快。这段时期的代表是实现流水线生产的福特公司。谁能做得快、谁能做得多，谁就能取胜。成功的企业通过效率、速度、数量把成本降低，于是形成竞争优势。 　　2．做得好。到了 20 世纪 60 、 70 年代，成功的企业由做得快的企业转变为做的好的企业。日本制造业的崛起就是典型的标志。 　　3．做得对。定制化、个性化生产的信息化时代。做得对、满足顾客需要的企业将在这场竞争中取得先机。信息化时代企业要靠个性化取胜，而不能靠大批量的生产。试想，如果没有每一个部门(乃至每一个员工的 SBU) ，也就是说如果如果没有以人作为经营单位的话，企业当然没法满足这种定制的关系企业该如何面对变化如此迅速的商业环境，如何应对如此多样化的客户需求?原来企业的组织结构已经根本无法适应信息化的要求。日本企业是一个最突出的例子，近几年世界企业 500 强中日本企业的数量不断下跌，究其原因，就是他们在正确地做事，但没有做正确正确的事。 投资战略指企业或经营单位根据自身经营组合的性质和水平，在人力、财力和物力资源方面的投入，以形成竞争优势的战略。　　与企业的竞争战略不同，企业的投资策略通过投入不同的人力、财力和物力资源，维持和发展已经选择的战略，保证所需要的竞争优势。从三种基本的竞争战略来看，差别化战略需要企业在许多职能上投入资源。特别是，企业要在研究开发和营销上投入更多资源，以维持和发展其特殊竞争力。因此，要维持和发展差别化战略的代价是十分昂贵的。而重点集中战略由于只服务于某个细分市场，所需投入资源就少些。　　企业在决定投资战略时，必须以维持与发展竞争战略的成本作为标准，评估投资某个竞争战略的潜在报酬，判断其获利能力。为此，企业应该从其在行中的竞争地位以及所在行业的生命周期阶段这两个因素出发，准确的选择适应自己条件的投资战略。　　从这一角度出发，有六种常用的投资战略可供选择，即增加份额战略、增长战略、盈利战略、市场集中和减少战略、转变战略以及财产算和撤退战略。在不同的寿命周期阶段上，各投资战略有着明显的投资特征，如下表： 　　增加份额战略的目的是大幅度提高而且持续的增加企业的市场占有率。因此，这个战略一般要求企业改变原有的竞争地位。例如，该战略会要求一个竞争能力差的企业成为一个具有中等竞争水平的企业，或使一个具有中等竞争水平的企业成为一个市场领先的企业。　　企业改变市场份额的幅度一般是根据所在的行业结构而定。在正常情况下，这种变化应该是目前企业市场份额的 100%-150% 左右，最低不少于目前市场份额的 50% 。为了达到这个标准，企业需要投入高于行业内同样规模的企业的正常投资水平的投资。在具体做法上，企业除了自筹一部分资金外，还必须能够吸引更多的资金。此外，企业还可以进行某种形式的联合，或在某些方面形成可以超越竞争对手的主要优势，促成市场份额的变化。　　在一般情况下，市场份额会在产品-市场发展周期的开始阶段或整顿阶段发生变化。在这些阶段里，行业的竞争基础常常会发生变化，同时，行业的产品-市场发展阶段常常也表明企业有可能建立的竞争优势的类型。例如，在开发阶段上，许多行业的竞争基础离不开产品设计、产品定位和产品质量。而在整顿阶段里，行业的竞争基础通常转向产品特性、市场细分、定位、销售和服务的效能上。　　当然，企业即使了解了产品-市场阶段上的这些变化，也还需要一个有创造性的决策过程才能形成有效的增加份额战略。这主要是因为：　　1， 企业即使知道行业中存在着新的竞争基础，仍需要有创见的找出在这些新领域里进行竞争的最好办法。也就是说，企业要了解在这些阶段上市场所需要的产品设计、产品定位和产品特性，才能更好的竞争。　　2， 上述所有阶段性变化只是一般性变化，并不是用于所有的行业。例如，高技术产品的寿命其较短，在市场上增长的快，衰退得也快，一般不存在整顿阶段、成熟阶段和饱和阶段。因此，当他们还处在产品-市场发展的初级阶段的时候，他们的价格、生产能力和销售渠道比产品设计和产品质量更为重要。　　3， 如果在这些阶段上，行业中发生了巨大的变化，也会影响市场份额的增长速度。例如，行业领先企业出现失误，产品生产技术上发生重大突破，或者企业有意进行重大投资都会使企业的市场份额发生大幅度的变化，甚至可能会影响到产品-市场发展的其他阶段的竞争地位。　　总之，企业在产品-市场发展的某些阶段上比较容易形成某种竞争优势，但必须有在某些方面超过竞争对手的主要竞争优势，才能形成增加份额战略。 增长战略是企业在迅速扩张的市场上用来维持现有竞争地位的战略。重大的市场增长一般都发生在产品-市场发展的初期阶段，这种战略具有两种同等重要的特征：一是，随着市场增长，企业能取得所需资源，保持现有竞争地位。二是，随着增长速度的迅速降低，企业进入整顿阶段时，则需要开发新型的竞争方式，进行有效地竞争。　　在实际生产经营中，许多企业只注意到了增长战略的第一个特征，而对整顿阶段上会发生的各种竞争毫无准备。结果，企业在增长阶段的各种努力常常会在整顿阶段丢掉。　　企业在整顿阶段上不能全力以赴的开发新的战略技能的原因有：　　1， 企业为了达到市场上的发展增长阶段所需要的 15% 到 50% 的增长率，已经花费了大量的战略努力去获得新的资源。　　2， 只有极少数的企业可以依靠自己的力量，生产出满足增长阶段所需要的流动资金与固定资产。大部分企业则要花费很多的管理时间去获得新的负债和产权。此外，企业还必须花费额外的管理时间建设新的工厂、扩建仓库设施、增加销售人员等。结果，企业只有很少的管理时间和财务资源，可以用来考虑和开发在整顿阶段里用以维持生产所需的各种组织资源和技能。　　管理人员的经验主义也会有所影响。企业过去所获得的成功，往往会使企业高层管理者很难看到自己决策上的问题，对新出现的情况也往往反应迟钝。　　不过，企业要想在将来的经营中获得成功，则需要创造出新的技能。对于多种经营的企业来说，如果他在管理产品-市场发展初期阶段上的新业务有着丰富的经验的话，其下属的战略经营单位要开创新的技能也比较容易。企业总部，或从企业里其他更成熟的战略经营单位里提升上来的人，会向这些经营单位提供他们所需要的管理技能和必要的额财务资源。　　单一经营的企业没有这种优势，可以采用其他替代办法。例如，企业可以从刚刚度过整顿阶段或正处于成熟阶段初期的企业里招募一些有经验的专业人员，获得所需要的技能。此外，企业还可以采取横向联合的办法来获得所需要的技能。不过，企业在联合时应确保时被联合的企业的技能和资源来补充本企业所需的技能和资源。单一经营的企业还可以采取合资或接受投资的方式来扩大自己的技能和资源。单一经营的企业还可以采用合资或接受投资等方式来扩大自己的技能，促进发展。 企业经营单位战略使企业总体战略的具体表现形式，它主要考虑企业在生产经营活动所在行业与市场上运用的战略。企业选择经营单位战略，是为了在所竞争的行业与市场中形成竞争优势，以获得超过竞争对手的利润率，为此，企业在考虑选择经营单位的竞争战略时，需要考虑以下因素：　　（一） 产品差别化　　企业所面对的顾客需求来自于各种原因所引起的消费心理，可以用不同的产品或服务的特性加以满足。大多数企业是通过提高产品或服务的差别化程度来满足顾客需求的。这其中，一些企业的产品差别化程度高于另一些企业的差别化，他们变更具有竞争优势。有些企业则向顾客提供低价产品，并不从差别化上下手。这也能在一定程度上形成竞争优势。　　（二） 市场细分化　　企业在从事生产经营时，首先要明确所满足的对象，即满足谁的需求。在界定对象目标时，企业可以根据顾客的需求或偏好的差异，运用市场细分的方法，将顾客分为不同的群体，形成不同的子市场。企业在作这种市场细分化时，可以采取三种方法。第一，企业忽略不同的顾客群体有不同的需求，而采取服务于一般顾客的方法。第二，企业将市场细分成不同的子市场，市场开发出各种产品满足子市场的需要。第三，企业集中服务被细分出的子市场或利基市场。　　上述第一种方法适用单一的产品或服务，销售给不同的顾客群体，这种方法在供小于求时比较普遍，但在竞争激烈的市场上，这种方法难以为企业带来竞争优势。第二种与第三种方法是要满足具体顾客的具体市场，提高顾客对本企业产品的需求，使企业具有更大的竞争优势。　　（三） 特殊竞争力。　　特殊竞争力是企业为了满足顾客和顾客群体的需求，获得竞争优势而采取的办法。例如，企业为了完好的配置自己的资源，形成最佳的质量、效率和利益等，都可以为企业创造竞争力。企业必须决定如何形成和运用这种竞争力，以获得竞争优势。　　在充分的分析以上三种因素的情况下，企业可以考虑经营单位的竞争战略了。基本竞争战略属于企业经营单位战略的范畴，是指企业正确的分析和界定本企业的竞争地位后形成的战略。　　基本竞争战略是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的战略。著名战略管理学家波特在《竞争战略》一书中曾经提出过三种基本战略，即成本领先战略、差别化战略、集中专业化战略，他认为，企业要获得竞争优势，一般只有两种途径：一是在行业中成为成本最低的生产者，二是在企业的产品和服务上形成与众不同的特色，企业可以在或宽或窄的经营目标内形成这种战略。　　这些战略是根据产品、市场以及特殊竞争力的不同组合而形成的，企业可以根据生产经营的情况采用自己所需要的战略。　　对于经营单位的基本竞争战略，还有一种在波特的三种基本竞争战略上的修正后得到的五种基本竞争战略：　　1， 低成本领导战略 -- 以很低的总成本提供产品或服务，从而吸引广大的顾客。　　2， 差别化战略 -- 寻求针对竞争对手的产品差别化，进而吸引广泛的顾客。　　3， 最有成本供应上战略 -- 通过综合低成本和差别化为顾客所支付的价格提供更多的价值，其目的在于使产品相对于竞争对手的产品拥有最优/最低的成本和价格。　　4， 基于低成本的聚焦或市场点战略 -- 以某个狭隘的购买者群体为焦点，通过为这个消失厂商的购买者提供比竞争对手成本更低的产品或服务来战胜竞争对手。　　5， 基于差别化的聚焦或市场战略 -- 以某个狭隘的购买者群体为焦点，通过为这个消失厂商的购买者提供能够比竞争对手更能满足购买者需求的定制产品或服务来战胜竞争对手。　　这五中基本竞争战略的每一种都能够获得一个与其他战略不同的市场地位，这其中的每一种战略所采取的参与竞争和运作业务的途径互相之间都有着明显的差别。 盈利战略是指企业处于产品-市场发展的成熟阶段时采取的战略。　　任何行业在其发展初期，其竞争基础主要会在产品与市场、工艺与销售方式等方面发生重大变化。随后，这些变化会变慢，行业间的竞争基础也会相对稳定起来。紧接着，这些行业的市场发展也会变慢，企业所需要的投资也大幅度减少，在这种情况下，许多企业便把投资的重点放在自己规划的市场营销的项目上，夺取其他竞争对手的市场份额。有时，企业这样做会取得成功。但在一般情况下，企业会遭到行业中尚存的竞争对手的强烈反击，再加上行业内已经没有可再获得重大竞争优势的新领域，使得企业很难获得成功。　　随着竞争趋于稳定，企业内大部分职能领域里追加投资的收益一般都很差。在这种情况下，企业应该将经营的注意力从增长率转向获利能力，即从市场开发和资产联合转向市场细分化和利用资产上，最大限度的依靠现有的资源和技能获得收益。企业的这种转变就是盈利战略。　　企业要实施盈利战略有三个条件：　　1， 企业应该充分的认识到在现有的产品-市场阶段上，应该采取盈利战略，而不是增加份额战略或增长战略。　　2， 企业要改变现有的资源配置状况，充分利用尚未利用的协同作用，以便更好的满足市场目前的需要。　　3， 企业要预测即将到来的主要环境，努力减慢那些会改变现有竞争实力的发展趋势。　　在产品-发展的成熟、饱和与僵化三个阶段中，企业的竞争关系要比其他阶段更趋向于稳定。因此，企业可以运用下属三种方法充分的发挥企业的资产效能。　　（1） 敏感性分析。这种分析方法与可变分析和弹性分析一起运用时，可以识别出那些可以削减成本和增加利润的领域。下表列举了企业在进行这种分析时，应该考虑的各种类型的缩小差距的选择方案。不过，这里所列举的选择方案是在假定其他因素不会发生变化的情况下制定的。例如，价格增加的选择方案是在假定数量、销售组合、成本、资产等方面不会发生变化的情况下制定的。  　（2） 标准分析法。标准分析法，主要是根据市场战略对利润的影响而设立的一种分析模型。该模型详细的说明了各种企业应该取得的标准投资收益率。在实际的生产经营活动中，企业可以用自己的实际投资收益率与标准的投资收益率比较，比较自己在其他的条件相同的情况下所具有的改进潜力。然后，在通过模型进行计算，确定企业在缩小差距上应该采取行动的程度。　　（3） 增值判断。在从原材料到最终产品的生产链上，企业可以运用增值判断的方法在产品-市场发展的成熟阶段和饱和阶段里改进资产的适用效能。企业将价值增值和经验曲线结合起来进行考虑，可以指明企业节约的机会以及具有削减成本潜力的领域。　　在正常情况下，企业利用这三种分析可以更充分的利用资产、形成超过再投资所需要的流动资金。这些超额流动资金一般用于向处于增长阶段的战略经营单位进行再投资。但是在行业的成熟阶段或饱和阶段上，在经济周期下降或通货膨胀剧烈的时期，行业领先地位的企业会下降。有时，产品形式上发生重大突破也会对企业造成影响。在这种情况下，企业应该把超额的流动资金用于成熟阶段或饱和阶段上。 市场集中和资产减少的目的是，重新组合企业的经营范围和资产配置水平，改善企业短期的盈利和长远的前景。这种重新组合一般涉及到企业缩小经营范围，大幅度的减少投资水平。　　这种战略一般都适合两种情况：　　（一） 成熟阶段的选择　　在产品-市场发展的成熟阶段与饱和阶段的，企业的竞争地位弱。在这种情况下，企业应该根据自身竞争地位弱小的程度，选择一种资产减少的战略来改善自己的地位。例如，企业的市场销售量如果是行业的领先企业的销售量的 15% 以上，该企业仍可以作为一个相对完善的生产者经营下去。只不过，这时企业应该重新组合自己的资产，集中力量开发自己最具竞争优势的细分市场。　　企业的销售量如果不足领先企业的 5% ，是不适宜采用市场集中战略的，在这种情况下，企业可以采取另外四种战略：　　1， 企业将注意力集中在专有市场上。这种专有的市场是一种极为细小的细分市场。在这个市场里，顾客的需求、偏好与使用产品的模式都与其他细分市场不同。企业只要在这种专有市场上投入有效的资源，就可以获得竞争优势，同时，企业在保证专有市场需要的前提下，尽量减少企业资产。　　2， 联合或兼并几家类似的企业，把销售量增加到上面所说的 15% 的地位。　　3， 如果大型多种经营企业能够提供必要的资金，使企业的销售达到 15% 的水平，可以考虑将企业出售给该多种经营的企业。　　4， 撤销这个企业或经营业务。　　不过，当行业的产品发展到成熟阶段与饱和阶段的后期时，企业一般不在适合采用第二种或第三种战略。这时，多种经营企业很少会对亏损的经营单位感兴趣。而且，企业在考虑联合和兼并时，也很少能找到收支略抵的企业或经营单位。在这种情况下，企业唯一的选择就是将资源集中在一个虽小但能防御竞争的专有市场上。　　（二） 衰退阶段的选择　　在市场发展的衰退阶段里，企业唯一可选择的战略就是将资源集中在难以消亡的细分市场上。在大多数情况下，产品和市场衰退时，有些细分市场和产品便会消失，但是有些产品和细分市场则会持续下去。　　这种细分市场一般不是处于市场的中心地位，而是在市场的边缘。因此，在这种细分市场上，无论企业实力的强与弱，都可以采取这种战略。为了更好地发挥战略的作用，企业应该认真的评价将会延续下去的细分市场的规模，判断该市场上存在的产品类型，集中主要的资源在该市场上确定自己的地位。 转变战略的目的一般是尽可能的阻止和扭转企业衰退的命运。当然，只有企业本身值得挽救时，才应该采用这种转变战略。企业在判断是否需要采用转变战略的时候，需要考虑两个相辅相成的问题：第一，该项经营业务或企业能长期盈利吗？第二，若能盈利，该项经营业务或企业在长期继续经营中所获得的价值比清算的价值大吗？　　（一） 转变战略的目标　　要回答上述的两个问题，首先，企业需要评价企业所在的市场所具有的吸引力，以及企业在该市场内的潜在竞争地位；其次，企业需要选择适当的方法评估继续在该市场经营的价值与清算的价值。企业应该尽可能精确的回答这两个问题，否则便是浪费时间和资源，去拯救本应该清算或更早关闭的企业。　　如果企业值得挽救，下一步的工作则是评估企业近期的健康状况。如果企业即将面临大幅度的亏损，则无论采用什么样的转变战略都无济于事。如果时间允许，企业需要解决的主要战略问题是确定导致衰退的原因：究竟是企业采用了无效的战略的结果呢，还是仅仅由于执行战略不得力的缘故？如果战略本身无效的话，企业只能重新制定一个能在市场上竞争的战略；如果企业面临的主要问题是企业对现行战略执行不力的话，则需要改变执行战略的方法或改变现行的战略。从经营的具体措施来看，最常见的反应方式是削减成本，提高价格，加强推销，以及增加新的预算和控制。当企业的该层管理者发生变化时，这些反应也随之出现。这里需要注意的是，在战略转变期，企业即使主要是在战略执行方面做出改变，但在长期的过程中，战略也常常会发生一些变化。　　当企业面临破产时，它则有必要采取与上述战略不同的方法。在这种情况下，企业衰退的原因即使主要是战略问题，企业最先考虑的仍然多是企业战略执行的性质问题。企业之所以采取这样的行动，主要是由于时间紧迫，不可能做出更多的战略反应。不过，在此时，企业要尽可能的找出衰退的原因，以便能较为全面的指导转变过程的具体行动。例如，如果衰退的原因主要是执行战略不力，在转变的过程中企业就要特别注意，不要破坏了战略所需的资源和技能。如果衰退的原因是战略本身引起的，企业则需要考虑战略转变的类型，以便在某种程度上保证形成新战略所需要的资源。　　（二） 转变战略的选择。　　企业在确定了需要保护的资源和技术以后，还需要详细的说明在短期内所要采取的转变战略的类型。企业可采取的转变战略主要由四种：1，增加收入战略；2，降低成本战略；减少资产战略；混合战略。　　企业在选择这些战略时，应该主要考虑企业可以运用的资源，价格和成本结构，以及企业目前低于盈亏平衡点的程度。　　如果企业直接人工成本高，或者固定费用高，或者经营状况相对接近于盈亏平衡点，企业则最好采取短期的降低成本战略。在短期内，企业适当的大幅度降低成本一般是可行的，而且降低成本的活动要比提高收入的活动见效快。　　如果企业直接人工成本低、固定费用低，或者经营状况远离了盈亏平衡点，企业一般应采取增加收入或减少资产的战略。在这种情况下，企业一般不可能通过大幅度削减费用而形成一个新的盈亏平衡点，也不可能有充裕的时间和资源去实行更为复杂的联合战略。企业只有对战略转变后的中长期潜力做出评价后，才能在增加收入和减少资产这两种战略之间做出选择。企业如果在两年内还可以利用现有的能力，则应该采取增加收入的战略；如果在4年或5年以至更长的时间里不能利用现有的能力，企业则应该采取减少资产的战略。　　如果在2到4年中，企业可以利用现有能力，最有效的办法是采取混合战略。在这种战略的指导下，企业增加收入、降低成本与减少资产的活动都会以相对均衡的比例进行。企业之所以会取得这种效果，是因为在这种情况下，企业采取最佳的降低成本和减少资产的活动以后，它的短期成本利润率要高于企业进行增加收入活动的成本利润率。这样，企业均衡的实行这三个战略，就可以获得最大的流动资金。　　在企业濒临破产、资源极度有限的情况下，企业无论采取那种类型的转变战略，都要把注意力放在近期能对流动资金产生重大影响的行动上。在这方面，各个企业可以根据自己的情况而定。例如，延长应付款、收回应收款、减少存货、提高价格或增加销售数量、改变销售组合、出售剩余的生产能力、降低商品的损耗率、提高劳动生产率、增加或减少广告等促销活动。此外，企业还需要运用敏感性分析、可变性分析和弹性分析来确定上述每个行动对流动资金产生的影响程度。  1960 年，波士顿咨询公司（ Boston Consulting Group ）的布鲁斯 亨得森（ Bruce D. Henderson ）首先提出了经验曲线效应（ Experience Curve Effect ）。亨得森发现生产成本和总累计产量之间存有一致相关性。 简而言之，就是如果一项生产任务被多次反复执行，它的生产成本将会随之降低。 每一次当产量倍增的时候，代价值（包括管理、营销、分销和制造费用等）将以一个恒定的、可测的比率下降。 此后，研究人员对各个行业的经验曲线效应进行了研究，发现下降的比率在 10% 至 30% 之间。 经验曲线是一个人们较为熟知的概念。一家工厂生产某种产品的数量越多，生产者就能更多地了解了如何生产该产品，从生产中获得的经验也就越来越多。那么，在以后的生产中，工厂可以有目的地并且较为准确地减少该产品的生产成本。每当工厂的累积产量增大一倍时，其生产成本就可以降低一定的百分比（该百分比的具体大小因行业不同而有所差别）。 以某种产品的整个生命周期为例，其经验曲线和成本是具有一定关系的。在产品引入期，企业的经验较少，成本相对较高。进入成长期后，随着经验的积累，员工熟练程度提高，工时开始下降；专业的设备和工装开始投入使用，某些合适的产品可以应用流水作业，效率提高，成本开始下降，利润大幅度增加，开始吸引竞争者进入本行业参与竞争，导致价格下降。产品从成长期转入成熟期后，由于价格竞争激烈，产品差异化减少，同质化严重，降低成本成为企业的重点工作，经验曲线发挥着重要的作用，处于成本劣势的企业将逐步退出，剩馀效率较高的少数企业在竞争中逐步进入衰退期，此时经验曲线的效用已经发挥到终点，产品要么被淘汰，要么出现新产品新技术，形成新的经验曲线重新发挥作用。 　　对于绝大多数企业来说，利用经验曲线进行量化分析是非常困难的，但是仍然可以通过经验曲线对成本、价格、市场份额等关系进行分析，作为经营战略和职能战略分析的辅助工具。而从战略角度出发，成本的意义不只在于它是生产和销售中各种费用的总和，而在于它标志着一个企业运用其内部资源在竞争中的盈利能力。一般来说，企业的长期盈利能力在很大程度上依赖于企业能否生产出比其他企业成本更低的产品来满足用户的需要，如果能够有效地应用经验曲线来提高效率，降低成本，则可以提高和巩固市场占有率，在行业的不同发展阶段做出相应的决策，使企业得到稳定的发展，避免因做出错误的决策而导致企业的发展受到影响。 针对波士顿矩阵所存在的很多问题，美国通用电气公司（ GE ）于 70 年代开发了新的投资组合分析方法 ——GE 矩阵。相信很多人都听过 GE 多元化的故事了，如果非数一数二的 SBUs 都要脱离 GE 的航母， GE 就是用这个矩阵的。 GE 矩阵相比 BCG 矩阵， GE 矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，但不象 BCG 矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，只是单一指标；而 GE 矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量，纵轴用多个指标反应产业吸引力，横轴用多个指标反应企业竞争地位，同时增加了中间等级。也由于 GE 矩阵使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在，很容易地使 GE 矩阵适应经理的具体意向或某产业特殊性的要求。 绘制 GE 矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。当然，在开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的。  (1) 定义各因素。选择要评估业务（或产品）实力和市场吸引力所需的重要因素。在 GE 内部，分别称之为内部因素和外部因素。下面列出的是经常考虑的一些因素（可能需要根据各公司情况作出一些增减）。确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义小组法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳人分析中。  (2) 估测内部因素和外部因素的影响。从外部因素开始，纵览这张表（使用同一组经理），并根据每一因素的吸引力大小对其评分。若一因素对所有竞争对手的影响相似，则对其影响做总体评估，若一因素对不同竞争者有不同影响，可比较它对自己业务的影响和重要竞争对手的影响。在这里可以采取五级评分标准（ 1= 毫无吸引力， 2= 没有吸引力， 3= 中性影响， 4= 有吸引力， 5= 极有吸引力）。然后也使用5级标准对内部因素进行类似的评定（ 1= 极度竞争劣势， 2= 竞争劣势， 3= 同竞争对手持平， 4= 竞争优势， 5= 极度竞争优势），在这一部分，应该选择一个总体上最强的竞争对手做对比的对象。  (3) 对外部因素和内部因素的重要性进行估测，得出衡量实力和吸引力的简易标准。这里有定性和定量两种方法可以选择。 定性方法：审阅并讨论内外部因素，以在第二步中打的分数为基础，按强中弱三个等级来评定该战略事业单位的实力和产业吸引力如何。 定量方法：将内外部因素分列，分别对其进行加权，使所有因素的加权系数总和为1，然后用其在第二步中的得分乘以其权重系数，再分别相加，就得到所评估的战略事业单位在实力和吸引力方面的得分（介于1和5之间，1代表产业吸引力低或业务实力弱，而5代表产业吸引力高或业务实力强）。  (4) 将该战略事业单位标 GE 矩阵上。矩阵坐标纵轴为产业吸引力，横轴为业务实力。每条轴上用两条线将数轴划为三部分，这样坐标就成为网格图。两坐标轴刻度可以为高中低或1至5。根据经理的战略利益关注，对其他战略事业单位或竞争对手也可做同样分析。另外，在图上标出一组业务组合中位于不同市场或产业的战略事业单位时，可以用圆来表示各企业单位，图中圆面积大小与相应单位的销售规模成正比，而阴影扇形的面积代表其市场份额。这样 GE 矩阵就可以提供更多的信息。 (5) 对矩阵进行诠释。通过对战略事业单位在矩阵上的位置分析，公司就可以选择相应的战略举措。外面有些文章归结为简单的一句很经典的话“高位优先发展，中位谨慎发展，低位捞它一把”。如果用上图进行分析： 绿色区域：采取增长与发展战略，应优先分配资源黄色区域：采取维持或有选择发展战略，保护规模，调整发展方向 红色区域：采取停止、转移、撤退战略  关键因素优化分析主要分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥有的程度。通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后，企业可以直观地分析出企业对关键因素的拥有程度。企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素上，企业资源投入应从拥有程度高，但本身重要性不高的那些因素中转移出来，转而投到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去。 业务单位A：看起来是一颗潜在的明星，它的相对较大的市场份额，加上它处于产品－市场发展的开发阶段以及它所具有的获得一个较强的竞争地位的潜力，使它成为接受公司资源支持的一个很有希望的候选者。 业务单位 B ：在某种程度上看有点象A，然而对B单位投资的多少将取决于为什么B部门相对于其强大的竞争地位竟然具有如此低的市场份额这一个问题的答案。为此，单位B应当实施能够改变它的这一较低的市场份额的战略，以便为争取更多的投资提供依据。 业务单位 C ：在一个增长相对较小的行业中，占有一个较小的市场份额并拥有一个较弱的竞争地位，必须实行一种能够克服其低市场份额和弱竞争地位的战略，以争取未来投资。单位C很可能是一个有待脱身的对象，以便将其资源运用于单位A或单位B。 业务单位D： 处于一个扩展的阶段，占有一个相对大的市场份额，并处于一个相对弱的竞争地位。对单位D应当进行必要的投资以保持其相对强的竞争地位。从长期看，D应当成为一头“现金牛”。 业务单位E和F：是“现金牛”，应当用来创造现金。 业务单位 G ：看起来像波士顿矩阵中的一条“廋狗”，在短期内，它应当被监控着用于创造现金 ―― 如果可能的话；然而，长期而言，它更有可能被施以脱身战略或者清算战略。 这种方法的特点就是将竞争地位这个因素只划分为强、弱两档，而且使用产品生命周期的概念。从图2中可以看出，竞争地位弱的单位比竞争地位强的单位应当提早考虑紧缩或撤退的问题。当他们在行业中尚处于成长阶段时，就应当注意寻找较小的细分市场以求生存；而在行业进入扩张阶段后，就要考虑放弃或清算了。  (1) 机会与威胁分析（ OT ） 随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。 环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。 对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是 PEST 分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。  (2) 优势与劣势分析（ SW ） 识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。 当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标 —— 赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。 竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。 由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。 企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。 而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：  (1) 建立这种优势要多长时间 ? (2) 能够获得的优势有多大？  (3) 竞争对手做出有力反应需要多长时间？ 如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。 显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究，它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其为“不会做生意的推销员”。因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。 波土顿咨询公司提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。每一公司必须管好某些基本程序，如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作。虽然每一部门都可以拥有一个核心能力，但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战。 和很多其他的战略模型一样， SWOT 模型也是由麦肯锡提出很久了，带有时代的局限性。以前的企业可能比较关注成本、质量，现在的企业可能更强调组织流程。例如以前的电动打字机被印表机取代，该怎么转型？是应该做印表机还是其他与机电有关的产品？从 SWOT 分析来看，电动打字机厂商优势在机电，但是发展印表机又显得比较有机会。结果有的朝印表机发展，死得很惨；有的朝剃须刀生产发展很成功。这就要看，你要的是以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略。 SWOT 没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。 　　P＝个人经验（ Personal experience ） 　　作为市场营销经理，你是如何运用 SWOT 分析法的呢？无非是将你的经验、技巧、知识、态度与信念结合起来。你的洞察力与自觉将会对 SWOT 分析法产生影响。 　　O＝规则－优势或劣势，机会或威胁 　　市场营销经理经常会不由自主地把机会与优势、劣势与威胁的顺序搞混。这是因为内在优势与劣质和外在机会与威胁之间的分界线很难鉴定。举个例子，就说全球气温变暖与气温变化好了，人们会错将环境保护主义当作一种威胁而非潜在的机会。 　　W＝比重（ Weighting ） 　　通常人们不会将 SWOT 分析法所包含的各种要素进行比较。一些要素肯定会比其他的要素更具争议性，因此你需要将所有的要素进行比较从而辨别出轻重缓急。你可以采用百分比的方法，比如所威胁A＝ 10% ，威胁B＝ 70% ，威胁C＝ 20 ％（总威胁为 100 ％）。 　　E＝重视细节（ Emphasize detail ） 　　 SWOT 分析法通常会忽略细节、推理和判断。人们想要寻找的往往是分析列表里面的几个单词而已。比如说，在机会列表里人们就可能会看到“技术”这个单词。“技术”这个单词本身并不能告诉读者很多东西，其完整的说法是： 　　“技术能够使得市场营销人员通过移动设备更靠近购买点（ point of purchase ），这能给我们公司带来独特的竞争优势”。 这将极大地帮你决定如何最佳的评价与比较各种要素。 　　R＝ Rank and prioritize  　　一旦细节得到添加以及要素得到评价，你便能够进入下一个步骤，即给 SWOT 分析法一些战略意义，例如你可以开始选择 　　那些能够对你的营销策略产生最重要影响的要素。你将它们按照从高到低的词序进行排列，然后优先考虑那些排名最靠前的要素。比如说机会 C=60% ，机会A＝ 25% ，机会 B=10% ，那么你的营销计划就得首先着眼于机会C，然后是机会A，最后才是机会B。由于企业的市场导向性，因此如何应对机会就显得很重要了。接下去在优势与机遇间寻找一个切合点以消除当前优势与今后机会之间的隔阂。最后你要尝试将威胁转化成机会，并进一步转化成优势。针对这一点， Gap 分析法（ Gap analysis ）将会显示出其重要性，比如说我们在哪里，以及我们想要做什么？策略分析法（ Strategies ）会帮助抹平两者之间的差异。 实际与期望的业务绩效相比通常会产生差距。差距分析主要是分析差距产生的原因并提出减小或消除差距的方法。这可以通过改变目标或者改变业务层的战略来实现。最初提出的预测依赖于四个假设： 　　1．公司的业务组合保持不变。 　　2．在公司的产品和市场上取胜的竞争战略将继续一如既往地发展。 　　3．对公司市场的需求和盈利机会将沿着历史趋势发展。 　　4．公司自身对各个业务采取的战略将会沿着历史演变模式发展。 　　差距分析的第一步是考虑修改公司战略。如果期望业绩超过目标，可以将目标定得高一些。当目标大大超过可能取得的绩效时，也许必须将目标修改的低一些在做出这些调整之后，如果仍然存在显著差距，就需要提出新的战略来消除这种差距。由于为每一项业务引入了备选择增长战略，经理人员可能预测销售将增长，他们能够通过以下指标估计市场结构： 　　1．行业市场潜力 (1MP)  　　2．相关行业销售额 (RIS)  　　3．实际的市场份额 (RMS)  下图是对行业市场潜力 (IMP) 的估计。首先，它假设所有可能合理使用产品的顾客都会这样做。其次，产品会被尽可能的经常使用，因此， IMP 表示某一特定产品最可能的单位销售额。例如上海大众汽车销售公司预计市场潜力，根据预计的达到要求的人员或家庭单位都会购买汽车这一原则，可得出背景市场的潜力（ IMP ）而这一数据与实际存在差距，这差距主要表现在四种可能上，分别是产品线差距、分销差距、变化差距、竞争差距。 　　这一销售额与目前销售额的差额表明了每种产品的增长机会。相关行业销售额（ RIS ）等于公司目前的销售额加上竞争差距，而实际市场份额（ RMS ）等于销售额除以相关行业销售额。造成公司潜在销售额与实际销售额差距的四个因素如下： 　　1．产品线差距。缩小这一差距需要从宽度或深度方面完善产品线，并引进新产品或改进产品。如产品线的生产能力不能够满足北京汽车市场的需求。 　　2．分销差距。可以通过扩展分销复盖范围、提高分销密集程度和商品陈列缩小这一差距。 　　3．变化差距。客户使用这一战略的目的是鼓励没有使用过该产品的人试用，而鼓励现有的使用者消费更多的产品，较多购买者在考虑购买‘别克’公司的汽车 　　4．竞争差距。可以通过从现有竞争者手中夺取额外的市场份额，改善公司的地位，从而弥补这种差距。 　　如果预期的差距不能通过降低行业的市场潜力或得到额外的市场份额来弥补，就应将注意力转向评价公司的业务组合，目的是修改公司业务组合，增长成长率更高的业务，并剥离成长率低的业务。 在象限Ⅰ中，企业会认为自己当前的生产经营业务的增长机会有限或风险太大，可以采用纵向整合战略来减少原材料或顾客渠道方面的不确定性所带来的风险。企业也可以采用联合型多种经营战略，既能投资获利，又不用转移对原有经营业务的注意力。 　　在象限Ⅱ中，企业常采用较为保守的克服劣势的办法。在保持基本使命不变的情况下，企业在内部将一种经营业务转向另一种经营业务，加强有竞争优势的经营业务的发展。企业可以采用压缩战略，精简现有业务。实际上，压缩也是起着一种转变战略的作用，即从提高工作效率，消除浪费中获得新的优势。如果某种业务已经是成功的重大障碍，或者克服劣势所费巨大，或者成本效益太低，就必须考虑采取分离战略，把这种业务分离出去，同时获得补偿。当经营业务已经徒然耗费组织资源，有导致破产的危险时，就可以考虑清算战略。 　　在象限Ⅲ中，企业如果认为能利用这四种战略，建立获利能力并希望从内部增强竞争优势，，就可以进行选择。集中既市场渗透，全力倾注于现有的产品和市场，力求通过再投入资源，增强优势以巩固自己的地位。市场开发和产品开发都是要扩展业务，前者适用预先有产品拥有新顾客群的情况，后者适用于现有顾客对企业现有产品的相关产品感兴趣的情况。产品开发也适用于拥有专门技术或其他竞争优势的条件。 　　在象限Ⅳ中，企业通过积极扩大要业务范围来增强竞争优势，会需要选用一种注重外部的战略。横向整合可以使企业迅速增加产出能力。同心型多种经营业务与新业务密切相关，可以使企业平稳而协调的发展。合资经营也是从外部增加资源能力的战略，可以使企业将优势拓展到原来不敢独自进入的竞争领域。合作者的生产、技术、资金或营销能力可以大大减少金融投资，并增加企业获利的可能性。 影响战略选择的因素分析 　　公司战略态势的选择会对企业的未来产生重大的影响，因而这一决策必须时非常慎重的。在实际工作中，企业管理者往往在经过对各项可能的战略态势进行全面评价以后，发现好几种方案都是可以选择的，在这种情况下，会有一些因素会对最后决策产生影响，这些因素在不同的企业和不同的环境中起到的影响作用是不同的，但了解这些因素对企业管理者制定合适的战略方案来说时非常必要的。总的来说，企业的影响因素有： 　　1，企业过去的战略。对大多数企业来说，过去的战略常常被当成战略选择过程的起点，这样，一个很自然的结果是，进入考虑范围的战略数量会受到企业过去战略的限制。由于企业管理这是过去战略的制定者和执行者，因此，他们常常不倾向于改动这些既定战略，这就要求企业在必要时撤换某些管理人员，以削弱失败的目前战略对企业未来战略的影响。 　　2，管理者对风险的态度。企业管理者对风险的态度影响着企业战略态势的选择。风险承担者一般采取一种进攻性的战略，以便在被迫对环境的变化做出反应之前做出主动的反应。风险回避者一般采取一种防御性战略，只有环境迫使他们做出反应使他们才不得不这样做。风险回避者相对来说更注重过去的战略，而风险承担者则有着更为广泛的选择。 　　3，企业对外部环境的依赖性。企业总是生存在一个受到股东、竞争者、客户、政府、行业协会和社会的影响之中。企业对这些环境力量中的一个或多个因素的依赖程度也影响着企业战略管理的过程。对环境的较高的依赖程度通常会减少企业在其战略选择过程中的灵活性。此外，当企业对外部环境的依赖性特别大时，企业还会不得不邀请外部环境中的代表参加战略态势的选择。 　　4，企业文化和内部权势关系。任何企业都存在着或强或弱的文化。企业文化和战略态势的选择是一个动态并衡，相互影响的过程。企业在选择战略态势时不可避免的要受到企业文化的影响。企业未来战略的选择只有充分考虑到与目前的企业文化和未来预期的企业文化相互包容和相互促进的情况下才能被成功的实施。另一方面，企业中总存在着一些非正式的组织。由于种种原因，某些组织成员会支持某些战略，反对另一些战略。这些成员的看法有时甚至能够影响战略的选择，因此在现实的企业中，战略态势的决策或多或少的都会打上这些力量的烙印。 　　5，时期性。时期性指允许进行战略态势决策前的时间限制。时间限制的压力不仅减少了能够考虑的战略方案的数量，而且也限制了可以用于评价的方案的信息和数量。有研究表明，在时间的压力下，人们倾向于把否定的因素看得比肯定的因素更重要，因而往往做出更加具有防御性的策略。时期性的第二点包括战略规划取得长短，即战略的时期着眼点。战略规划期长，则外界环境的预测相对复杂，因而在作战略选择时的不确定性因素更多，这会使战略方案的决策的复杂性大大增加。 　　6，竞争者的反应。在战略态势的选择中，还必须分析和预计竞争对手对本企业不同战略方案的反应，企业必须对竞争对手的反击能力做出恰当的估计。在寡头垄断的市场结构中，或者市场上存在着一个极为强大的竞争者时，竞争者反应对战略选择的影响更为重要。 象限2中的业务与明星业务相似。首先选择的战略应当是集中发展目前的产品和业务，因为目前企业的战略实施状况是令人满意的。但是，如果企业拥有超过集中型增长所需要的资源时，就可以考虑使用纵向一体化战略，因为这有助于更好的接近用户和供应商，从而保护企业的市场份额和利润。当然，企业也可以考虑使用同心多元化战略，但这对企业资源的要求要大得多。 　　象限1中的业务与问题业务类似，这种业务要求战略管理者进行仔细的分析，找出在迅速发展的市场上竞争地位较弱的原因，并确定是否有能力实现过去既定的战略目标。如果认定企业还具备尚未充分体现的潜力和竞争优势的实力的话，企业仍旧可以集中生产线有的产品和服务，或者用横向一体化来增强企业的实力。相反，若分析的结果是在战略期内企业无法获得更多的竞争优势和实现既定的战略目标的话，那么企业可以考虑放弃和清算战略。 　　象限4中的业务类似于狗的业务。对于这类业务，如果企业管理者经过分析确认这种缓慢的市场发展和相对弱的竞争地位将继续下去的话，那么企业就应当实施抽资转向战略或干脆采用放弃和清算战略，以尽可能的收回被其占用的资源。但如果这类业务的转向和清算战略较为困难的话（例如受沉没成本和资产专用性的影响），企业也可以考虑进行一定的多样化经营，力图从相关何不相关的业务领域中获取发展机会。 　　象限3中的业务相当于奶牛业务。这些业务具有现金流入大，内部发展对资源的要求相对小的特点。所以，对他们既可以采取各种多元化战略，也可以采用联合投资的战略，以实现进入更又发展前途的业务领域的目标。 PIMS 是英文 Profit Impact of Market Strategies 的缩写， PIMS 分析又称战略与绩效分析，也叫 PIMS 数据库分析方法，其含义为市场战略对利润的影响。 　　 PIMS 研究最早于 1960 年在美国通用电气公司内部开展，主要目的是找出市场占有率的高低对一个经营单位的业绩到底有何影响。以通气电器公司各个经营单位的一些情况作为数据来源，经过几年的研究和验证，研究人员建立了一个回归模型。该模型能够辨别出与投资收益率密切相关的一些因素，而且这些因素能够较强地解释投资收益率的变化。 　　到 1972 年， PIMS 研究的参与者已不再局限于通用电气公司内部的研究人员，而是包括哈佛商学院和市场科学研究所的学者们。在这个阶段，该项研究所用的数据库不仅涉及通用电器公司的情况，还包括许多其它公司内经营单位的信息资料。 　　 1975 年，由参加 PIMS 研究的成员公司发起成立了一个非盈利性的研究机构，名为“战略规划研究所”，由它来负责管理 PIMS 项目并继续进行研究。迄今为止，已有 200 多个公司参加了 PIMS 项目，其中多数在财富 500 家全球最大的企业中榜上有名。 　　后期 PIMS 研究的主要目的是发现市场法则，即要寻找出在什么样的竞争环境中，经营单位采取什么样的经营战略会产出怎样的经济效果。具体来说，它要回答下面几个问题： 　　1、对于一个给定的经营单位，考虑到它的特定市场、竞争地位、技术、成本结构等因素，什么样的利润水平算是正常的和可以接受的？ 　　2、哪些战略因素能够解释各经营单位之间经营业绩的差别？ 　　3、在给定的经营单位中，一些战略性变化如何影响投资收益率和现金流量？ 　　4、为了改进经营单位的绩效，应进行怎样的战略性的变化，以及在什么方向上做出这些变化？ 1投资强度。投资强度以投资额对销售额的比值来度量，或更准确地说，以投资额对附加价值的比率来表示。总起来说，较高的投资强度会带来较低的投资收益率 ROI 和现金流量。如下图所示这样，机械化、自动化和库存成本强度较高的经营单位通常显示出较低的投资收益率。然而，对于资本密集的经营单位来说，可以通过以下措施来减低投资强度对利润的影响：集中于特定的细分市场；扩大产品线宽度；提高设备生产能力的利用率；开发在能力和用途上有灵活性的设备；尽可能租赁设备而不购买。 2、劳动生产率。它以每个职工平均所创造的附加价值来表示。劳动生产率对经营业绩有正面的影响。劳动生产率高的经营单位较劳动生产率低的经营单位具有良好的经营业绩。  3 、市场竞争地位。相对市场占有率对经营业绩有较大的正面影响，较高的市场占有率会带来较高的收益，如下图所示。下表显示出市场占有率与投资强度二者混合对现金流量的影响。可以看出，高市场占有率与低投资强度结合能产生较多的现金；反之，低市场占有率和高投资强度会带来现金的枯竭。 4、市场增长率。一般说来，较高的市场增长率会带来较多的利润总额，但对投资收益率没有什么影响，而对现金流量有不利的影响。也就是说，处于高市场增长率行业的经营单位需要资金来维持或发展其所处的竞争地位，因而需要耗费资金，减少了现金回流如下表所示。下表的数字证明了 BCG 增长率－市场占有率方法的正确性。，可以看出，相对市场占有率高和市场增长率低的经营单位（金牛类）产生最多的现金；而狗类和幼童类产生负的现金回流。 5、产品或服务的质量。产品质量与经营业绩密切相关。出售高质量产品（服务）的单位较出售低质量产品（服务）的单位具有较好的经营业绩。并且还发现，产品质量与市场占有率具有强正相关关系，二者起互相加强的作用。当一个经营单位具有较高的市场占有率并出售较高质量的产品时，其经营业绩也最好，如上表所示。  6 、革新或差异化。如果一个经营单位已经具有了较强的市场竞争地位，则采取开发出较多的新产品，增加研究与开发的费用，以及加强市场营销努力等措施会提高经营业绩。反之，如果经营单位市场竞争地位较弱，则采用上面的措施会对利润有不利的影响，如下表所示。  7 、纵向一体化。一般来说，对处于成熟期或稳定市场中的经营单位，提高纵向一体化程度会带来较好的经营业绩。而在迅速增长或处于衰退期的市场。件下．提高纵向一体化程度对经营业绩有不利的影响。  8 、成本因素。工资增加、原材料涨价等生产成本的上升对经营业绩的影响程度及方向是比较复杂的。这取决于经营单位如何在内部吸收成本上升部分或怎样将增加的成本转嫁给客户。  9 、现时的战略努力方向。改变上述任一因素，都会以这一因素对业绩影响因相反方向影响着经营单位的未来业绩。譬如，较高的市场占有率会产生较多的现金流量，但是，如果经营单位试图提高市场占有率，这会消耗现金。 除此以外， PIMS 研究还发现，产品的特点与企业业绩没有关系，而起决定作用的是如上所述的经营单位的特点。无论是生产钢铁产品的经营单位，还是科电产品或化工产品的经营单位，如果它们的特点基本相似，则它们会有相似的经营业绩。 （1）问题型业务（ Question Marks ，指高增长、低市场份额） 处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大 SBUs 的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 如何选择问题型业务是用 BCG 矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序， BCG 也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择 ROI 相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。 （2）明星型业务（ stars ，指高增长、高市场份额） 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。 （3）现金牛业务（ Cash cows ，指低增长、高市场份额） 处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略，目的是保持 SBUs 的市场份额。 （4）瘦狗型业务（ Dogs ，指低增长、低市场份额） 这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。  Why BCG Matrix ？ BCG 矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。 1. 科尔尼咨询公司对 BCG 矩阵的局限性评价是仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资。举债等方式筹措资金并不在 BCG 矩阵的考虑之中。 2. 另一方面， BCG 矩阵还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务在紧密联系在一起的。比如，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。 3. 其实还有很多文章对 BCG 矩阵做了很多的评价。这里列举一部分：关于卖出“瘦狗”业务的前提是瘦狗业务单元可以卖出，但面临全行业亏损的时候，谁会来接手； BCG 矩阵并不是一个利润极大化的方式；市场占有率与利润率的关系并不非常固定； BCG 矩阵并不重视综效，实行 BCG 矩阵方式时要进行 SBU （策略事业部）重组，这要遭到许多组织的阻力；并没告诉厂商如何去找新的投资机会 …… 4. 为了克服 BCG 矩阵的缺点，科尔尼的王成老师在《追求客户份额》和《让客户多做贡献》两文中提出了用客户份额来取代市场份额，能有效地解决 BCG 矩阵方法中把所有业务联系起来考虑的问题。例如经营酒店和公园，活期存款和定期存款、信贷、抵押等业务的关系，当业务是属于同一个客户的时候往往是具有相关性的。这也许是一个很好的方法，只是如果不是通过统计行业各厂商的销售量而是统计客户数似乎一般的市场调查难以做到。 5. 最后，对于市场占有率，波特的著作在分析日本企业时就已说过，规模不是形成竞争优势的充分条件，差异化才是。 BCG 矩阵的背后假设是“成本领先战略”，当企业在各项业务上都准备采用（或正在实施）成本领先战略时，可以考虑采用 BCG 矩阵，但是如果企业准备在某些业务上采用差别化战略，那么就不能采用 BCG 矩阵了。规模的确能降低一定的成本，但那是在成熟的市场运作环境中成立，在我国物流和营销模式并不发达成熟情况下， 往往做好物流和营销模式创新可以比生产降低更多的成本。 在有影响力的领先者之中，企业的数量绝对不会超过三个，而在这三个企业之中，最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。这个模型是由下面两个条件决定的：  (1) 在任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际而且得不偿失。这是一个通过观察的出动 经验性结论。  (2) 市场份额小于最大竞争者的 1/2 ，就不可能有效参与竞争。这也是经验性结论，但是不难从经验曲线的关系中推断出来。 通常，上述两个条件最终导致这样的市场份额序列：每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的 1.5 倍，而最小的竞争者的市场份额不会小于最大者的 1/4 。  " 三四规则"只是从经验中得出的一种假设，它并没有经过严格的证明。但是这个规则的意义非常重要，那就是：在经验曲线的效应下，成本是市场份额的函数。倘若两个竞争者拥有几乎相同的市场份额，那么，谁能提高相对市场份额，谁就能同时取得在产量和成本两个方面的增长；与所付出的代价相比，得到的可能会更多。但是对市场竞争的领先者而言，可能得到的好处却反而少了。然而在任何主要竞争者的激烈争夺情况下，最有可能受到伤害的却是市场中最弱下的生存者。 这个理论正好可以解释中国彩电业几次降价后，各个企业的竞争态势的变化。在长虹第一次降价后，企业的成本和产量都得到收益，使它迅速成为市场占有率最大的企业，康佳和 TCL 则紧随其后。经过几次的降价后，企业已经不能再靠价格因素来扩大市场份额了，企业必须创造新的竞争优势。  SPACE 矩阵要按照被研究企业的情况而制定，并要依据尽可能多的事实信息。根据企业类型的不同， SPACE 矩阵的轴线可以代表多种不同的变量。如，投资收益、财务杠杆比率、偿债能力、流动现金、流动资金等。 向量出现在 SPACE 矩阵的进取象限时，说明该企业正处于一种绝佳的地位，即可以利用自己的内部优势和外部机会选择自己的战略模式，如市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合式多元化经营等。 向量出现在保守象限意味着企业应该固守基本竞争优势而不要过分冒险，保守型战略包括市场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化经营等。 当向量出现在防御象限时，意味着企业应该集中精力克服内部弱点并回避外部威胁，防御型战略包括紧缩、剥离、结业清算和集中多元化经营等。 当向量出现在竞争象限时，表明企业应该采取竞争性战略，包括后向一体化、前向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发及组建合资企业等。 P161 位于大战略矩阵第一象限的公司处于极佳的战略地位。对这类公司，继续集中经营于当前的市场（市场渗透和市场开发）和产品（产品开发）是适当的战略。第一象限公司大幅度偏离已建立的竞争优势是不明智的。当第一象限公司拥有过剩资源时，后向、前向和横向一体化可能是有效的战略。当第一象限公司过分偏重于某单一产品时，集中化多元经营战略可能会降低过于狭窄的产品线所带来的风险。第一象限公司有能力利用众多领域中的外部机会，必要时它们可以冒险进取。 位于第二象限的公司需要认真地评价其当前的参与市场竞争的方法。尽管其所在产业正在增长，但它们不能有效地进行竞争。这类公司需要分析企业当前的竞争方法为何无效，企业又应如何变革而提高其竞争能力。由于第二象限公司处于高速增长产业，加强型战略（与一体化或多元化经营战略相反）通常是它们的首选战略。然而，如果企业缺乏独特的生产能力或竞争优势，横向一体化往往是理想的战略选择。为此，可考虑将战略次要地位的业务剥离或结业清算，剥离可为公司提供收购其他企业或买回股票所需要的资金。 位于第三象限的公司处于产业增长缓慢和相对竞争能力不足的双重劣势下。在确定产业正处于永久性衰退前沿的前提下,这类公司必须着手实施收割战略。首先应大幅度地减少成本或投入，另外可将资源从现有业务领域逐渐转向其他业务领域。最后便是以剥离或结业清算战略迅速撤离该产业。 位于第四象限的公司其产业增长缓慢,但却处于相对有利的竞争地位。这类公司有能力在有发展前景的领域中进行多元经营。这是因为第四象限公司具有较大的现金流量，并对资金的需求有限，有足够的能力和资源实施集中多元化或混合式多元化战略。同时，这类公司应在原产业中求得与竞争对手合作与妥协，横向合并或进行合资经营都是较好的选择。 外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化； 行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。 企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。 经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势。  SCP 模型分析框架 一、外部冲击 (Shock)  技术突破 政府政策/管理改变 国内 国际 口味/生活方式的转变   二、行业结构 (Structure) (1) 需求经济学 替代产品可获得性 产品差异性 增长率 变更性/周期性  (2) 供给经济学 生产商集中度 进口竞争 生产商差异性 固定/可变成本结构 产能运用 科技机遇 供给曲线 进入/退出壁垒  (3) 产业链经济学 供应商讨价能力 顾客讨价能力 信息市场失败 纵向市场失败 三、企业行为 (Conduct) (1) 营销 定价 批量 广告/促销 新产品/研发 分销  (2) 产能改变 扩张/收缩 进入/退出 收购/合并/剥离  (3) 纵向整合 前向/后向整合 纵向合资企业 长期合同  (4) 内部效率 成本控制 物流 过程发展 组织效能 四、经营绩效 (Performance) (1) 财务 盈利性 价值创造  (2) 科技发展  (3) 雇佣对象 大战略矩阵（ Grand Strategy Matrix ）是一种常用的制定备选战略工具。它的优点是可以将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。公司的各分部也可按此方式被定位。大战略矩阵基于两个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表市场增长程度。位于同一象限的企业可以采取很多战略，  4 经典案例分析讨论 P176 差异化聚焦战略 成本聚焦战略 特定细分市场 差异化战略 成本领先战略 整个产业范围  战略目标 独特性 低成本地位 战略优势 衰退 成熟、饱和、僵持 增长 开发、整顿 弱 中 强 　　　　　　　　　　　　　　　相　对　竞　争　地　位 市场演变阶段 增　长　份　额　战　略 增　长　战　略 增　长　份　额　战　略 盈　　　利　　战　　略 市场集中与 常用投资战略 负投资 地位为零 6财产清算或撤退战略 极小到中等投资 改善地位 5转变战略 适当回收投资 将目标地位降到最低的防御水平 4市场集中和资产减少战略 适当投资 维持地位 3盈利战略 高投资 维持地位 2增长战略 极大投资 增强地位 其他阶段 高投资 增强地位 整顿阶段　 适当投资 增强地位 开发阶段 1投资份额战略 投资状况 竞争定位 战略类型 3 企业竞争战略 竞争的目的是更好地为顾客提供他们想要的东西，使企业能够赢得某种竞争优势，并战胜竞争对手。竞争战略的核心是企业内部所采取的用来为顾客提供上乘价值的行动。 主要内容 5.3.1 基本竞争战略 5.3.2 经营单位战略 5.3.3 企业进入战略 五种一般的竞争战略 全面低成本领先战略 集中的差异化战略 集中的低成本战略 广泛的差异化战略 最优成本战略 广泛的顾客面 狭窄的顾客面与细分市场 目标市场 追求的竞争优势 利用剩余资源搞多元化经营，使组织保持一定的收益率 指令性较强的企业增加收益 寻求新的增长点，实现预期目标 达不到经营目标或原经营领域收益较差 扩大企业规模，在数量与质量方面占有丰富的经营资源，享受规模经济效益，或弥补企业规模不当的弱点 实现规模经济 通过多元化以充分利用企业的富裕资源 企业内部资源潜力  内部原因 企业为了分散风险，开发其他产品 需要的不确定性 在集中程度高的行业中，企业通过进入本企业以外的新产品、新市场追求高增长率和收益率 市场的集中程度 寻求需求增长快的新产品和新市场 产品需要趋向停滞 外部原因 方法 原因 原因种类 产业优势 (IS) —— 增长潜力  —— 盈利能力  —— 财务稳定性  —— 专有技术知识  —— 资源利用  —— 资本密集性  —— 进入市场的便利性  —— 生产效率和生产能力利用率 竞争优势 (CA) —— 市场份额  —— 产品质量  —— 产品生命周期  —— 用户忠诚度  —— 竞争能力利用率  —— 专有技术知识  —— 对供应商和经销商的控制 环境稳定性 (ES) —— 技术变化  —— 通货膨胀  —— 需求变化性  —— 竞争产品的价格范围  —— 市场进入壁垒  —— 竞争压力  —— 价格需求弹性 财务优势 (FS) —— 投资收益  —— 杠杆比率  —— 偿债能力  —— 流动资金  —— 退出市场的方便性  —— 业务风险 外部战略处理 内部战略处理 进攻型 保守型 竞争型 防御型 退出　 利用/退出 区别对待 小 利用/退出 区别对待 择优重点发展 中 区别对待 择优重点发展 投资发展 大 弱 中 强 　　企业实力　 行业吸引力 HL HM HH ML MM MH LL LM LH low medium high 利润 low medium high 投资 PPM 模式分析图 Ⅱ Ⅳ Ⅰ Ⅲ low high 市场开发能力 low high 技术开发能力 企业竞争能力二维模型 　　战略选择矩阵是一种知道企业进行战略管理的模型。企业应结合自身的优劣势和内外部资源的运用状况，选择合适的战略。该战略矩阵如下图： 市场增长快 市场增长慢 竞争地位弱 竞争地位强 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ 1重新制定市场开发或产品开发 2 横向一体化 3 分离 4 清理 1市场开发或产品开发 2 纵向一体化 3 同心型多角化 1同心型多角化 2 综合性多角化 3 合资经营战略 1转变或压缩 2 同心型多角化 3 联合性多角化 4 分离 5 清理 缓慢增长的市场 迅速增长的市场 集中单项经营 纵向一体化 相关多元化经营 向国际市场发展 多样化经营 横向一体化 集中单项经营 扩大市场份额 纵向一体化 战略调整 横向一体化 纵向一体化 多元化经营 被兼并或出售 收缩业务转移阵地 横向一体化 纵向一体化 多元化经营 抽资或放弃清算 竞争地位弱 竞争地位强 9、产业选择杠杆分析 多元化的过程其实是目标行业的选择过程 企业剩余资源 企业核心竞争能力 目标行业 行业吸引力 目标行业与本企业的相似程度 企业核心竞争能力不强的企业 实施多元化战略多数会失败 4 战略影响因素 社会、政治、管理及社区公民义务方面的考虑 竞争环境 及总体行 业吸引力 公司所面 临的机会 和威胁 共同价值 观及企业 文化 关键执行 人员个人 志向、商业 哲理观及伦 理标准 企业资源 强势、弱 势、胜任 能力及竞 争卓越能 力 决定一家企业战略形势的因素组合 有关内外部因素的组合影响时结论，企业内外部因素的战略意义 被选择战略的确认与评价 制定适应整体形势的战略 影响企业战略途径的主要因素 2 企业总体战略 本节主要内容 1 行业分析方法 2 投资组合分析 3 战略环境分析 4 战略影响因素 用途1：产品选择下面是一个燃机企业的 GE 矩阵分析 事业单元自身资产与实力（ Strength of Assets and Competencies ）品牌/市场的相对力量（ Relative Brand/Marketing Strength ）市场份额（ Market Share ）市场份额的成长性（ Market Share Growth ）顾客忠诚度（ Customer Loyalty ）相对成本结构（ Relative Cost Position/Cost Structure Compared with Competitors ）相对利润率（ Relative Porfit Margins/Profit Margins Compared with Competitors ）分销渠道结构及产品生产能力（ Distribution Strength and Production Capacity ）技术研发与其他创新活动记录（ Record of Technological or Other Innovation ）产品/服务质量（ Quality ）融资能力（ Access to Financial and Other Investment Resources ）管理能力（ Management Strength  市场规模（ Market Size ）市场成长率（ Market Growth Rate ）市场收益率（ Market Profitability ）定价趋势（ Pricing Trends ）竞争强度（ Competitive Intensity/Rivalry ）行业投资风险（ Overall Risk of Returns in the Industry ）进入障碍（ Entry Barriers ）产品/服务差异化机会（ Opportunity to Differentiate Products and Services ）产品/服务需求变动性（ Demand Variability ）市场分割（ Segmentation ）市场分销渠道结构（ Distribution Structure ）技术发展（ Technology Development ） 影响战略事业单元竞争实力的典型性内部因素 影响市场吸引力的典型性外部因素 产品 —— 市场发展阶段 成熟 　　　　  G 衰退 E 　　　 F  饱和 　　　 D 整顿 C 　　 B 增长 A 开发 竞争地位 强　　　　中　　　　弱 产品／市场演变矩阵 产品 —— 市场发展阶段 平衡型 盈利型 成长型 衰退 成熟 扩张 成长 开发 弱 中 强 弱 中 强 弱 中 强 三种典型矩阵分析图  3 战略环境分析 举一个科尔尼 SWOT 分析得出战略的例子 威胁 机会 面临巨大的外部机会和自身内部劣势之限制时，可尽可能地消除内部劣势，最大限度地把握外部机会 劣势 优势 充分利用内部的优势与众多的外部机会，企业可以采取集中化、多元化以及垂直一体化战略。在实施上述战略的过程中，可以严格控制成本，突出价格竞争的作用。 面对内部劣势与外部的威胁时，采取保守性的防御战略以及避开威胁，在可能的情况下力争消除自身劣势。 拥有一定的优势并面临外部的威胁时，可以采取多样化战略以尽可能地利用自身劣势，分散环境所带来的风险 转型战略 增长战略 2 投资组合分析 类似于波特战略中的夹在中间战 既没有较多的竞争优势，也缺乏实现竞争优势的途径。 死胡同 最适宜采用成本领先战略 具有较多的竞争优势，但这种行业所具有的取得竞争优势的途径不是很多。 大量化 最适宜采用差异化战略 具有较多的实现竞争优势的途径，并且企业自身现有的竞争地位差别也较大。 专业化 最适宜采用集中化战略 具有较多的实现竞争优势的途径，但企业本身现有的竞争地位差别较小。 分散化 新“波士顿”矩阵概述 2007 All Rights Reserved 2007 All Rights Reserved 2007 All Rights Reserved 2007 All Rights Reserved 2007 All Rights Reserved 2007 All Rights Reserved 2008 All Rights Reserved 2008 All Rights Reserved * 企业战略选择与制定 CHAPTER 5 企业战略管理 主讲人：张秋来 中南民族大学工商管理学院 E-mail: qiulai.zh@qq.com Tel: 133 0710 6739  QQ: 49902298 1 战略的选择分析 2 企业总体战略 3 企业竞争战略 4 经典案例分析讨论 5 较小 中等 较大 代价 基本具备 总分具备 部分具备 资源 小 中 大　 盈利能力 较小 中等 较大 承担的风险 改善增补性 中等 开创性 所起作用 短期 中期 长期 时期 定期 定期或不定期 定期或不定期 频率 通常可定量 半定量化 以判断评价为主 可衡量程度 确切 中间 抽象 明确程度 执行型 中间 观念型 性质　 职能部门战略 经营单位战略 总体战略 战略层次 三个层次战略的比较 1 战略的选择分析 通过合理的分析来选择和制定符合企业发展的战略 1节主要内容 1 行业分析方法 2 投资组合分析 3 战略环境分析 4 战略影响因素 1 行业分析方法 竞争优势规模小 竞争优势规模大 Ⅰ专门化竞争 （众多不相同的可获利的谋略） Ⅳ市场份额竞争 （少量不相同的可获利的谋略） Ⅱ细分市场竞争 （众多相同的可获利的谋略） Ⅲ僵化、停顿的竞争 （众多相同的可获利的谋略） 获取竞争优势的方法少 获取竞争优势的方法多 波士顿经验曲线图例 下图表明在生产某产品的过程中， 90% 的经验曲线是如何对生产成本产生影响的。 2007 All Rights Reserved