WHAT？- 要做什么？ WHO？- 为谁做？ HOW？- 怎么做？ WHY？ -为什么做？ 有所为并有所不为！ 惠普的企业宗旨告诉了你 什么？ 可能您还会问 商场如战场。我们能够把握自己  的命运吗？ 市场变化这么快，未知的和不确 定的因素这么多，制定战略规划 还有意义吗？ 我们今天是应该“摸着石头过河” 还是“踩着地雷探路”？  、 建立企业愿景（ Vision） 愿景一愿望的景象。实现了所定下 的宗旨目标以后的那一幅激动人心 的、无比美好的未来远景。也即你 的长远理想及将会  达到境界。主要 强调的是达到理想后的境界。 把握企业战略方向 制定3年目标 目的 鼓舞人们把愿景变为现实 正如米歇尔.西尔瓦在“创造卓越”中 所说： “只要人们具有共享的远景，共同的 目标和使命感，就能取得真正巨大 的成果。”  定义愿景的真正意义 当人们将“愿景”与一个清楚的“现状景象”（相对于“愿景” 的目前实况景象）同时在脑海中并列时，心中便产生一 种“创造性张力”，一种想要把二者合而为一的力量。这 种由二者的差距所形成的张力，会让人自然产生解决的 倾向，以消除差距。 如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中 鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同 的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观 与使命的组织，必定难成大器。 中国惠普的愿景 培养一流国际人才， 提供全面创新服务， 与中国共同成长 例：一家保险公司的企业愿景 我们的战略是为机构提供管理人寿、健康和年金风险的 再保险产品。我们与其他竞争者不同的是我们又出色的 死亡/生病风险管理的特长。我们的重点是任何地区不断 增长的客户群，这些地区有可靠的数据库和可预测的风 险类型。 定义企业使命（ Mission）  企业使命，即企业/部门的重大责任。 须清楚的陈述在一定的时间内可以 实现的一个或一组目标，这些目标 可以作为本组织凝聚力的出发点。 把握企业战略方向 制定3年目标  目的 确定目标和使命，使组织里的每个 人都能对他们需要做什么和为什么 要做感到有把握和信心。 使命的特点 ——可将本组织的注意力集中于宗 旨目标 ——是明确的、有吸引力的、且一致的 ——是富有挑战性的，有难度的 ——是可以在一特定时间（近期）内实 现的  了解市场什么 市场需求，趋势及方向 本企业所参与的目标市场 技术变化 经济状况 政府规定，相关法律和条例  机会所在 S tep3/4 市场、客户及竞争分析 做分析的目的 对市场进行不间断的审视，分析商 机和不同的市场区割（如行业或地域） 其出发点就是我们是否能够垄断这 相市场并且赢利。  了解客户什么 分析并找出重点客户 客户现在及未来的需求 客户怎样分类 对象是谁  了解竞争对手什么 对于要与之竞争市场的对手优势及劣势 竞争对手的战略考虑及其可能的行动 你自己在竞争中获取的可能性  威胁何来  企业参与竞争并输掉了竞争的比例 企业参与竞争并赢得了竞争的比例 企业知道市场和用户需要什么，  但本企业的产品不能满足这些需求 企业根本不知道市场和用户需要  什么，尚未参与竞争就输掉了 企业在市场中的地位 市场区割的一般基本做法 谁在买？ 什么地方 什么样的人/公司 生活方式 个人喜好什么 他们买什么？ 特色 包装好 价格好 送货快 他们为什么买？ 有利益好处 有特性 你的产品和 服务 客户的分类 按行业分 按地域分 按应用分 按产品类别分 按职业分 按年龄分 …… 计算机产品客户生命周期分析 再购买 了解 精选/购买 初始经验 使用/成长 部署/升级 知晓 选择 定单 安装 学习/培训 使用 支持/服务 竞争对手分析 谁？ 做什么？ 什么强？ 什么弱？ 市场策略是什么？ 产品策略是什么？ 价格策略是什么？ 分析范围 3 C 分析： Customer—— 客户/市场/产品/机会 Competition—— 对手 Company —— 自己  我们在商战中怎样分析？ 分析对手和自己的 工具--- SWOT 法  特点 对客户需求的了解是一切思考的基础 更多的从感性/感觉的角度出发 结果很重要  优势 机会 劣势 危机 优势的发现 优势指的是，为了实施公司的策略 和计划，以求达到公司目标而你可 利用的公司能力、资源、技能等方 面的东西。  如 何 找 出 优 势 和 劣 势 INSIDE 劣势的发现 劣势指的是相对与竞争对手及条件 （它们有可能阻碍你实施策略和计 划的行动）来说，你所缺乏的公司 能力、资源和技能。  考虑的方面 管理 组织机构 客户基础 财务状况 研究与开发 运作 市场及营销 发货及商务  什么是机会 技术的变化/新客户的产生/新产品的 问世/新市场的出现/做生意方式的变 化/市场游戏规则的变化/人才的流动 /新地域的出现/新的机构产生/法律或 法规的改变……  如 何 找 出 机 会 与 危 机 OUTSIDE 什么是危机 市场疲软/趋势改变/政策变化/ 竞争对手/全球经济/产品被替代/ 费用上涨…… ——来自于超出了你可控制范围内 力量、问题、趋势、事件。 —— 但是，机会和危机也代表了你公司 必须面对的挑战。其实，竞争对手 何尝不是如此呢？  将已找出的优势根据它们是否与潜 在的机会或将来的危机有关而分成 两组 用同样的方法将劣势也分成两组 怎样利用 SWOT 分析的结果 画一个有四个空白方格的图形 再将以上得到的四组结论分别 放入四个格子 在不断变化的生态环境中发现你 必须面对的竞争对手严重威胁或 那些与你的方向不符的趋势，消 除在这些方面你所找到的劣势 对照外部的机会和危机 平衡内部的优势和劣势 （续） 充分利用任何你已找到的、公司确 有优势的任何商机 在可能具有潜在商机的地方持续的 改进自己的劣势 积极监视你今天很强大、但是可  能出现潜在危机的业务领域 对照外部的机会和危机 平衡内部的优势和劣势 Internal 2 利用这些 优势与机会的组合 3 改进这些 劣势与机会的组合 4 监视这些 优势与机会的组合 1 消除这些 优势与机会的组合 机会 危机 劣势 优势 External 例： XX 行业领域 SWOT 分析 SWOT Analysis 优势 —97年开始渗透进入本行业 —公司和产品形象好 —公司决心进入本行业 劣势 —没有可观的客户基础 —市场知名度欠缺 —代理商覆盖不足 —缺乏应用软件 —销售能力有限 机会 —电子商务业务发展 —中央集权采购 —“箱子”集中 —主要竞争对手正失去优势 — UNIX&NT 是大方向 危机 —电子商务国内刚刚开始 —新竞争对手将要争取40%份额 —新对手拥有应用软件 例：利用 SWOT 分析结果 SWOT Analysis 97年开始渗透进入本行业 （电子商务业务发展） 公司和产品形象好 （“箱子”集中） 公司决心进入本行业 （主要竞争对手正失去优势） 市场知名度欠缺 （ UNIX&NT 是大方向） 销售能力有限 （中央集权采购） 代理商覆盖不足 高层覆盖有较好基础 （新竞争对手将要争取40% 市场份额） 没有可观的用户基础 （电子商务国内刚刚开始） 缺乏应用软件 （新对手拥有应用软件） 优势 劣势 机会 危机 关键性成功因素和障碍因素的分析 1、关键性成功因素（ KSF Key Success Factors） 是指象水和空气一样的基本条件。只有满足了，才会有一个取胜的基础。一般不超过3—4个。可从技术和技能、人员、机构、市场、服务、政府规定等方面考虑。 关键成功要素——必要条件 Key Success Factors are the fundamental conditions that absolutely,positively have to be satisfied if a company is going to win in the marketplace. 关键成功要素——必要条件 KSF 例： 建立一支强大的销售队伍 配合行业的解决方案 把握关键性成功因素 To identify the strategies of achieving the KSFs  2、主要障碍性因素  ( CBI  Critical  Business Issues) —— 是指保障条件。具备了这些条件就会能更好地完成任务。如，销售技巧、 培训、客户满意度，新业务领域的开发等。 主要挑战 可思考：木桶效应 木桶由桶帮组成，桶帮整齐，木桶才能装满水 如果桶帮参差不齐，木桶的装水能力由最短的那根决定。 最短的地方就是你的 CBI 策略——指挥官的艺术 来源于古希腊语。 是企业达到自己目标的计划 策略 军事术语，是指在真正的战斗打响之前，将指挥员的资源调配到最有利位置的艺术和科学。 策略思考的三个级别 功能级别策略 业务级别策略 公司级别策略 战术 军事术语，是指短兵相接时安 排及调度资源的艺术和科学。 Right presentation 策略与运营的关系 按：许多高级管理人员不懂得战略和战术的区别。是否明白这一 区别是鉴别你是否是个成功的 CEO 的试金石。  策略 WHAT ——我们要做什么 —— 我们要成为什么样的公司/部门 运营 HOW ——我们要怎样做 —— 我们如何达到目标 策略思考矩阵 + 策略（关注“什么”） - A 明确的策略 运营良好 B 不确定的策略 运营良好 C 明确的策略 运营不佳 D 不确定的策略 运营不佳 运营关注“如何” + -  策略的制定 用于描述怎样才能达到你 为本组织设定的目标  指导你如何安排及使用人、 财、物、资源 引导你通盘考虑与本组织 有关的人及社会的价值 帮助你在竞争中建立一种 优势，这种优势使你立于 不败之地。  The objective of a good sales strategy Is to get yourself in the right place With the right people at the right time So you can tactically make the right Presentation. 策 略 选 择 要 点 紧紧围绕你要实现的业务目标，从 KSF、CBI（ 可从 SWOT 结果中引出） 中找到实现目标的策略 策略应该是简明扼要的、目标一致并可实现的 强调你的核心优势以利保持这个势头，避开你的劣势 记住你的假设条件，保证它们成立，如 KSF、CBI…… 策略应该具有灵活性 熟知你的客户的特点，他们的需求和期望 了解你的竞争对手，切勿低估他们 务必要在深思熟虑后再思考你的策略 策略制定后要宣传而不是让人去猜 If you do not know where you are going ,you could wind up someplace else. * * 企业规划十步法 问题的提出 “一个人或一个企业成功的秘诀是什么？” 并非危言耸听 根据统计，七十年代初名列财富杂志“500强”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿险不到四十年，约为人类寿命的一半。 诸位，您将有百分之五十的机会目睹您现在所服务的公司关门大吉。 摘自《第五项修炼》 P19  企业为什么需要战略规划 对本企业所处的外部环境作出正确判断，做到明明白白经营 学会从源头来分析问题、解决问题 指引企业把有限的资源投入到最重要的地方，真正做到有所为 有所不为 企业战略规划的重点 是分析、选择和沟通的过程 要对现状和未来加以评估 拟定预期目标和行动策略 古人云： 千里之行，始于足下。 A journey of  a thousand miles begin with a step one. 惠普公司现况 2000年销售总额：488亿美元 净利: 36亿美元 成立于1939年 总部位于美国加州 Palo Alto 市 幸福杂志美国 500大排名第13位 幸福杂志排名,美国第二大计算机公司  销售与服务：在147个国家设有600多家分支构 生产与研究开发：遍及18个国家59个城市 员工总数：83,200人 惠普公司简介 2000年全球最受赞赏的前十家 IT 公司 排名 公司 1 2 3 4 5 6 5 6 7 8  Microsoft IBM Intel Cisco Hewlett-Packard AOL Yahoo Northern Telecom Oracle SUN 2000/1999年全美最受赏的前十家计算机、办公设备公司 2000/1999 公司 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4 2 5 3 1 8 9 6 10 7 Gateway Sun Hewlett-Packard IBM Dell Compaq Canon U.S.A Appel NCR Xerox  资料来源：《财富》中文版 2001/7 2001年全球最有价值的100个 品版前20名 排名  公司 排名 公司 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 可口可乐 微软 IBM 通用电气 诺基亚 英特尔 迪斯尼 福特 麦当劳 AT&T  11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 万宝路 梅赛迪斯 花旗银行 丰田 惠普 思科 美国运通 吉列 美林 索尼 资料来源：美国《商业周刊》2001/8/6 中国惠普历史简介 1979年春			达至合作意向 （邓小平先生与基欣格先生） 1980年3月14日		签署备忘录 （邹家华先生与帕卡德先生） 1981年11月9日		成立中国惠普代表处 1983年7月27日		签署合资企业备忘录 （江泽民先生与帕卡德先生） 1984年8月8日		签署合资企业成立合同 （魏民一先生与帕卡德先生） 1985年6月20日		中国惠普有限公司正式成立 中国惠普公司现状 2000年销售总额：10亿美元 2000年采购总额：24亿美元 成立于1985年 总部位于北京 销售与服务：设八区域总部及30个支持服务中心 生产与研究开发：设 PC 机及打印机工厂 其它分支机构：成立3家服务型合资企业 员工总数：2000人 其它排名： 产品/服务质量 管理方式最创新 客户服务最有效率 最可靠的合作伙伴 最令员工满意的公司 最能表现出良好企业公民意识的公司 6 7 8 2 5 7 整体最受赞赏的公司排名： 中国惠普有限公司 4 中国著名企业家柳传志谈惠普与联想的关系: 惠普与联想的合作始于1989年，双方间的交流与收益也是多 方面的，我曾经说过，联想与惠普是一种婚姻关系。 惠 普是我们最早接触的世界级优秀企业。她的优秀在于技术 与市场的均衡，以技术的领先性和市场策略与管理保持发展的优 势；她的优秀还在于特有的企业文化与人才管理的融会，使大多 数人得以创造地发挥才能。在十多年的合作过程中，联想从中学 到了很多宝贵的管理思想与经验，为我们创造自己的管理和发展 的模式，提供了大量有益的借鉴。 摘自《不战而胜》序：“学习的任务” 组建中国惠普公司 全面改革中国惠普的人事及薪资福利政策 快速成长惠普公司在华的业务 有效执行惠普公司全球革新 ( Reinvent) 的策略及在趋向国际化的中国市场中取得真正的领先地位 中国惠普在不同时期的挑战 惠普公司：一个生态系统 战略 组织结构 核心流程 业绩管理 企业文化 与行为 4. 惠普之道 5. 组织结构 3. 客户导向 2. 惠普员工 1. 新产品研究与开发 十步法原理：惠普历史上成功的关键要素 摘自“惠普退休总裁调查报告” 十步法  Step 1: 业务宗旨 Step 2: 五年目标  Step 3: 客户与市场 Step 4: 竞争分析  Step 5: 理想方案与战略 Step 6: 战略实施 Step 7: 财务分析 Step 8 :  潜在问题与风险分析  Step 9:  内外依存关系分析 Step 10 :  第一年计划 什么是十步法? 是一种考察业务环境、 制订战略决策的方法 是一种具有双重目的的 规划框架： 阐述计划内容的格式 形成结论的流程与方法 十步法原理：惠普的战略决策过程 外部 内部 战略性 操作性 考察并理解机会 Step 3:  客户与市场分析 Step 4:  竞争分析 Step 5:  理想方案与战略 建立业务重点 Step 1:  宗旨陈述 Step 2:  五年目标 Step 8:  潜在问题与风险分析 Step 9:  内外依存关系分析 决策 Step 6:  计划实施 Step 7:  财务分析 战略实施 Step 10:  第一年计划 确证与监控 计划之规划 一种由表及里的方法 十步法原理：惠普的关系模型 Step 3:  客户与市场分析 Step 4:  竞争分析 Step 5:  理想方案与战略 Step 8:  潜在问题与风险分析 Step 9:  内外依存关系分析 Step 1:  宗旨陈述 Step 2:  五年目标 Step 6:  计划实施 Step 7:  财务分析 Step 6:  计划实施 Step 7:  财务分析 Step 10:  第一年计划 十步法原理：一种解决问题的系统方法 惠普的计划与规划理念 一纸计划无关紧要；动态规划才是关键。 （ PLAN IS NOTHING；PLANNING IS EVERYTHING。） 计划是 纸（ PAPER） 计划（ PLAN） 与规划（ PLANNING） 的区别 规划是 过程（ PROCESS ） Annual Plan  十步法在惠普的战略性角色 理解客户需求 研究竞争对手 激发团队灵感 促进团队沟通 实现组织学习 凝聚全体共识 明确发展方向 鼓舞员工士气 惠普实例：战略规划过程 惠普实例：成长的“天花板” 1954-94年惠普销售额年增长额 FORTUNE 前20家公司 FORTUNE 后20家公司 HP GDP 去除通涨因素 3% 3% 15% 结论：大公司成长最终趋缓 惠普实例：为什么成长很重要？ 创造股东价值 高 高成长性公司 做好关键的事 创造员工满意 创造就业机会 创造客户需要的产品和服务 惠普十步法重要角色：总经理 总经理直接对规划流程以及最终结果的质量负责任。 其责任是： 启动和推动整个规划流程 获取并承诺资源；扫除障碍； 选择规划流程推进专家； 领导管理团队作出最终决定 将计划与所有员工沟通 惠普十步法重要角色：流程推进专家  把规划流程教给团队并在整个过程中提供辅导  管理“流程动力学”（排定日程、促进沟通、上报棘手问题）  通过以事实为依据的分析协助推导和测试重要假定  把团队注意力集中到关键决策点上  根据环境需要指导团队“剥洋葱”  鼓励团队进行创新和突破性思考  整合思想并随时检查进度  管理团队氛围、促进建设性冲突 流程推进专家通常来自人力资源、营销、财务或质量部的部门级经理。他/她必须具有以下专业知识/技能： 业务知识； 团队推进技能； 企业计划十步法知识。 惠普企业战略规划 十步法排列顺序 Step1 企业宗旨/战略方向分析 Step2 三/五年业务发展目标 Step3 客户及市场需求分析 Step4 竞争环境分析 Step5 关键成功要素分析 Step6 制定策略实施计划 Step7 财务分析 Step8 潜在问题和风险分析 Step9 实施计划中的相互依存关系 Step10 制定第一年计划 设立目的 为本企业组织和合作伙伴提供明确 的发展方向。让组织里的每一个人 都清楚的了解到自己应完成的工作 使命、客户需求、企业目标、业务 及技术环境等诸方面 Step1 为什么要有企业宗旨？ 宗旨-主要的目的和意图 宗旨的重要性 决策的参考背景 合作的焦点 激励成功的动力 公司员工的信念、向心力、步调一  致之根本 摘自《现代汉语词典》 思路 揭示客户至上的指导思想 明确说明企业组织存在的道理 清楚勾划公司的未来前景 确保指导思想在公司各层的贯彻， 真正起到的指引作用 如何设立企业宗旨？ 做法 与客户沟通 调研环境 与组织的大目标一致 勇于创新 少用或不用形容词 分析和整合资料 重点 发动员工参与 特别重视过程 必须言简意赅 例： 惠普公司的企业宗旨 创造信息产品以便加速人类知识 的进步，并且从本质上改进个人 及组织的效能。 * * * * *  Biz Plan_B

1.
3.
4.
2.
5.
6.
*
7.
8.
9.
10
框架
满足客户需求的理想方案
“多少”
惠普企业计划十步法
为了获得业务成功而系统考察企业关键领域的一种长期观点
范围
业务宗旨
现状
客户需求与市场趋势
竞争分析
分析
机会
优势、劣势以及威胁
目标
三年目标/远景
解决方案
战略实施计划
战略路径图
在总体方法上“如何做”
工作细分
在实施业务上，需要做“什么”
组织架构
在组织安排上，“谁”对“什么”负责
财务预测
潜在外部问题
相互依存关系
将以什么代价得到
“什么”超过我们
需要“谁的”什么
控制后会出问题
帮助
财务预算和定价
情景规划
识别生态系统
行动
第一年计划
计划
在执行水平上，“谁”在“什么时候”做“什么”
一个好的业务计划导致若干年内
业务不断发展和对环境的适应力
 00BSS
0.Content
CHINA CSBU
FY1999-2002 BUSINESS STRATEGY SUMMARY (BSS)
Preliminary Version
Date: March 14, 1999
TABLE OF CONTENT
2.
Mission and Three Year Objectives
3.
Market Scanning
4.
Competition Scanning
5.
Situation and Strategy Summary
6.
Deployment Plan
7.
Financial Analysis 
8.
Organization
10
FY99 Hoshin Plan
The content of this document is "HP Confidential" and must not be disclosed
outside the company. Internal use is limited to persons with a "need to know". The
recipient is responsible for its destruction when longer needed.
Customer Svc. & Supt. China (CSSC)
Ten Step Plan content
Planning Process
Owner
Date
Market analysis
A.
Market Data Collection
Mktg
By July
-
EAO directions
Customer needs
B.
Individual Biz' 3 Yr plan
BMs
Market trends
Competition analysis
C.
Ten Step Planning workshop
CSSGM
Jul 6-7
ISS
Competitor profiles
D.
Quota Setting
SM
Jul 8
COO, Win-loss data
Pre-SCALE
Aug 13
Final SCALE
Sep 16
1.
Mission & Vision
Three year objectives
E.
AP CSSG Hoshin Plan
Key success factors
Strategy deployment
F.
CSSC Hoshin Planning
Sep 23
Financials
G.
Next Level Planning
Oct 6
Potential problems
9.
Interdependency
H.
Plan Distribution
Nov
10.
First year plan
I.
Communication inside EC
FY00Q1
Hoshin plan
J.
Monthly Review
FY00Q1-3
HP Confidential
CSSC Strategic Focus
Global CSSG Value Proposition
To be a global leader in designing, building, deploying, managing and
supporting mission critical IT infrastructure and e-service solutions
that help our customers to gain competitive advantages.
CSSC Mission
To be the #1 IT Service and Support Provider in China
HP Way 2.0
Vision @ 2002
Decision process
Overtake IBM in IT service business
(provided HP can grow @42% Vs IBM @26%)
Execution speed
Ranked #1 in Ux/NT customer loyalty
(provided not to be overtaken by Legend)
Discipline management
The leading provider/user of e-services
A great place to work
CSSC Key Business Objectives
To be the #1 Support Provider in China
China
FY96
FY97
FY98
FY99
FY00
FY01
FY02
CSBU/OSD/HPE Order
37M
53M
70M
84M
114M
157M
220M
Hongkong
20M
28M
36M
34M
40M
49M
60M
Mainland only
Growth Strategy
Bundle
Renewal
Wintel
Big deal
17M
25M
50M
74M
108M
160M
Order growth
(CSBU only)
62%
97%
50%
60%
48%
46%
Service market share
3.3%
5.3%
6.1%
7.9%
9.6%
11.0%
13.6%
Rank in market share
#2
#1
Net Profit
24%
25%
10%
12%
15%
Effective NP
16%
14%
Customer Loyalty:
Unix
#3
Employee Satisfaction
70
79
89
>80
Starting FY99, the PSD numbers exclude CHSD/CRM numbers. SSD numbers exclude PL8S.
China Market Analysis
3a.
China Economy (1999) est.
China IT Market est. (CRC)
GDP:
961B
1999
%ttl
2002
CAGR
Growth:
8%
Ent. Server
 58M
 0.6%
 49M
0.2%
-5%
Dept Server
1.0B
1.5B
 9%
13%
IT Purchase:
9.9B
PC Server
610M
 6%
1.4B
 8%
32%
20%
Workstation
235M
 2%
286M
 7%
IT/GDP:
1.03%
PC
4.5B
45%
7.9B
21%
Printer
700M
828M
 5%
IT Service
1012M
SW
715M
1.7B
33%
26%
Oth HW
1.1B
1.6B
11%
IT Svc / IT:
Service
2006M
Total
100%
17.3B
98
99
00
01
02
03
US E-COMMERCE STATISTICS
China PC Base (M)
11.1
14.0
17.7
22.6
28.9
37.3
Fortune 500's web presence
4/97
4/99
Internet User (M)
 2.1
 6.7
12.0
17.3
25.5
33.6
No site
17%
Total e-commerce(B)
0.04
 4.0
Passive info, eg. brochure
54%
AP User (M)
15.0
20.0
26.8
35.8
47.9
64.0
Basic interactive info, eg. interative ads, recruiting, seach cap
18%
44%
0.7
32
Basic e-commerce, eg. purchase goods, register, obtain demographice info
6%
22%
Europe User (M)
30
49
Innovative e-commerce, eg. personalised svc, automation in company-customer relationship, incentives
5%
High growth : PC server, sw, svc, Internet
US User (M)
72
100
112
125
138
157
Departmental server growth slows down
45
109
233
499
815
1331
Internal/External Customer Needs
3b.
China ECS Business
CSSG HQ Directions
China ECS's Mkt analysis
Biz breakdown by Industry 
Profitable growth
Market Trends
*
FSI/Post
37%
Communication solutions
Customers' IT budget on
Telecom
36%
Mission critical services
solution/svc increase to 40%
Govt/Transport/Utility
Solutions and e-services
Global/Manufacturing
Utility & Outsourcing
High performance data ctr
Research/Defense
is the heart of enterprise
Advices to CSSG
Customer loyalty
Internet-based solution is
Integrated customer interface
which focus on relationships
main stream
People development
Work force planning
PC server is everywhere
Service marketing function
IT planning is critical
Biz breakdown by Branch
China customer needs -
The influence from business
East (SH)
39%
findings from "Silkroad"
department is getting
Northeast (SY)
23%
End-to-end one stop soln
important
South (GZ)
Single interface
Southwest (CD)
Telecom segement
Partner turn to svc for profit
Consistent messages:
Communication industry. Decisions shift from CIO to BUs.
From box to solution. Integrated interface. Technical and consulting skills
Other implications:
Utility/outsourcing/NT are not yet popular. 
Industry Scanning
(from CRC)
4a.
Unix/System
HP 
IBM
Compaq
SUN
Overall Rev
850M
860M
420M
138M
Overall HC
1200+800
2000+
400+
380
Support Mgr
C H Kee
S.M. Sun(PSS)
Francis Pang
Raymond Fung
Svc HC
500
620
200
80
Svc Office
14
3
4
Ttl IT svc mkt
CCID #
7.18
7.05
6.69
6.76
1998
Svc Rev
43.8M (77%G)
62M (42%G)
11.9M (1%G)
13M(19%G)
435
1059
-NonUx
0.0M
14.4M
24
-Ux
27.7M
6.5M
1.5M
6.0M
133
28%
-PC
1.0M
0.8M
0.6M
 3
 5
-NW
0.5M
 4
19
-Outsourcing
2.1M
 7
61
72%
-Education
7.1M
3.5M
4.1M
178
41%
-Consulting
0.3M
2.5M
0.7M
20
202
78%
-SI/NI
10.9M
30.2M
294
440
Blue Express
Legend
Dell
(308M)
590M
8M
Supt Mgr
Hua Liu
HT Huang
Ms. Liu Hong
Liang Li
ASP
105
73
249
IDC #
4.3
4.0
3.7
4.1
3.9
Others
Cisco
3Com
SGI
Founder
Great Wall
Acer
98 Rev
190M
200M
45M
165M
35M
Oracle
Informix
Microsoft
SAP
Anderson C
EDS
76M
30M
HP is a strong IT service provider in the market, with the fastest growth and second largest share
Customer Support Satisfactions
4b.
CCID System Support Satisfaction Survey (4/99)
HP
CPQ
DEC
HW Overall
7.48
7.28
7.09
6.96
7.47
7.52
7.43
7.21
7.30
7.37
SW Overall
6.95
6.86
6.57
6.46
6.83
7.08
6.80
6.74
6.79
Acct Supt Overall
6.60
6.64
6.04
6.02
6.45
6.73
6.31
6.27
6.28
6.40
Cost
6.98
6.65
7.27
6.42
6.39
6.63
6.50
Overall
7.24
7.00
6.90
6.94
7.01
IDC Comm. PC Support Satisfaction Survey(5/99)
Fonder
TC
GW
Pre-sales enquiry
4.7
4.4
3.6
3.8
Phone support
3.5
Electronic support
4.2
3.4
3.3
Bench repair
4.6
On-site repair
Charge within wty
Warranty upgrade
Though overall satisfactions were still number one,
we are vulnerbale on Unix account supportand PC on-site support
Competition Landscape
4c.
Leader
quality
Sun
Follower
0M$
10M$
50M$
Service revenue
While we are chasing after IBM, Legend is catching up rapidly. 
Legend has equipped with all the sustainable competitive edges, namely:
the biggest geographic coverage(3X) which is also more cost-effectiveness(<50%),
service branding which ranked #1 and has nearly 3.5 times more in number of advocates.
MV capability as they has subsidaries representing most IT brands., and a
strong SI team which beat HP on the Tax Bureau deal.
They have succeeded in the PC market and is penetrating into the software and PC server market 
CSSC SPOT Analysis
5a.
Sustainable Competitive Edges
Biz Opportunities
Capability/Capacity
a.
Ux supt biz.:
71M