管理概论 导学 WHY—— 为什么要学？ HOW—— 怎么学？ WHAT—— 学什么？ WHY 学？ 被人管理 管理人 当你的员工为实现一个共同的目标而士气高涨,还需要管理吗 ? 如果你绝对信任你的每一个员工,还有必要采取管理手段吗 ? 好马为什么脱缰而逃？ 一个骑师让他的马接受了彻底的训练，骑师说的话马儿句句明白，他可以随心所欲地使唤它。 “ 给这样的马加上缰绳是多余的。”有一天骑马出去时，骑师把缰绳解掉了。 马儿开头跑得不算太快，但当它知道自己什么约束都没有时，就越发大胆了，它的眼睛里冒着火，脑袋里充着血，再也不听主人的叱责，飞驰过辽阔的原野。 不幸的骑师想把缰绳重新套上马头，但已经无法办到了。完全无拘无束的马儿一路狂奔，竟把骑师摔下马来。它疯狂地往前冲，什么方向也不辨，一股劲儿冲下深谷，摔了个粉身碎骨。 “ 我可怜的好马啊，”骑师悲痛地大叫道，“是我一手造就了你的灾难，如果我不冒冒失失地解掉缰绳，你也就决不会落得这样凄惨的下场。 ” 从这个故事里,你得到的启示是什么呢 ? 骑师的故事告诉我们，对于一个企业而言，一点约束没有，仅靠信任是管理不好企业的。一个成功的企业必须有一套完善的管理制度来约束全体员工的行为。 学 WHAT ？ 管理学一门研究管理活动中基本管理关系、管理规律及一般方法的科学。 识记管理的含义 *** 所谓管理，就是管理者遵循事物的发展规律，运用管理手段，采用科学的方法、程序，通过计划、组织、指挥、协调、控制，使管理客体发挥整体效能，达到预期目标的过程。 理解管理的含义 ***** WHO WHOM WHAT HOW WHY 教材体系 第一章 绪论 第二章 管理者 ----WHO 第三章&第四章 管理职能 ----WHAT 第五章&第六章 管理对象 ----WHOM 第七章 管理方法 ----HOW 第八章 管理思想举要 WHO —— 管理者 管理者的概念与工作特点 *** 现代管理者的素质 ** 领导班子的结构优化 ***** 对管理者的考核 *** 管理者的含义 请你结合工作实践，谈谈你认为在一个组织中，管理者和一般员工的区别有哪些？ 管理者一定是领导者吗？ 领导者必然是管理者，而管理者并不一定都是领导者。 从以上分析中，你能否总结出管理者和领导者的区别？ 管理者的类别 高层管理者 中层管理者 基层管理者 你欣赏你的上级吗？请列举他（她）身上的优点和缺点。 你觉得一个优秀的管理者应该具备哪些素质 ? 管理者的素质 素质原指人的解剖生理特点。 管理者素质指管理者在先天禀赋的生理素质基础上，通过后天学习、锻炼形成并在管理活动中发挥作用的内在要素。 管理者的素质 政治素质 知识素养 心理素养 思维品质（立体思维） 管理能力（创新能力） 身体素质 管理者的技能 技术技能 人际技能 概念技能  山川旅行公司刘总经理在总体市场不景气的情况下，以独特的眼光发现了惊险性旅游项目与 40-45 岁男性消费者之间的相关性，在此基础上设计了具有针对性的旅游路线与项目，并进行了前期宣传。因为涉及到与交通管理、保险、环保等部门的协调，新项目得到正式批准的时间比预期的晚了整整一年，由此丧失了大量的市场机会。你认为刘总经理的技能结构如何？ 一个管理者如何处理与上级和下级的关系？ 领导班子的结构优化 领导班子的含义 领导班子结构合理化的标志 领导班子结构的优化 多血质的人像春天，敏捷好动，开朗活泼，善于交际。对一切吸引他注意的事物都会做出兴致勃勃的反应。在群体中比较受欢迎，言语富有感染力，表情生动，反应灵敏。但情绪不够稳定，喜怒易变，常有不守信用的行为表现。注意力容易转移，对事物的热情维持时间不长。 胆汁质的人像夏天，热情奔放，情绪兴奋，乐观向上。为人直爽坦诚，工作主动，行为果断，爱指挥人。但自制力比较差，容易感情用事，脾气暴躁，行为具有攻击性。对工作、生活中碰到的眼前困难坚决克服，但如果短期内不能解决困难，则会情绪低落，心灰意冷。 抑郁质的人似秋天，沉稳冷静，感情细腻，体验深刻，富于想象。工作认真，不轻易许诺。在群体中会周到地领会别人的想法和感觉。但不善与人交往，在处理事情时优柔寡断，多愁善感，主动性较差。  粘液质的人如冬天，富于理性，情感不易发生且不外露，自制力强。行动缓慢沉着，善于完成需要意志力和长时间注意的工作。但有时情感过于冷淡，行动拘谨，不善随机应变，缺乏创新精神。 管理者的考核 一般管理者的考核内容：  德、能、勤、绩 案例一：新班子的困惑 为了贯彻干部“四化”的精神，上级教委决定对某中学的领导班子进行调整。经过严格考察，教委决定该校的领导班子由罗健、李湘、张晓辉、刘清四人组成。其中罗健任校支部书记，李湘为校长，张晓辉、刘清任副校长。 罗健，男， 32 岁，华东师范大学数学系毕业生，中共党员，中教一级。李湘，男， 33 岁，北京师范大学数学系毕业，中共党员，中教一级。张晓辉， 32 岁，华中师范大学数学系毕业，中共党员，中教一级。刘清，男， 34 岁，华南师范大学物理系毕业，中共党员，中教一级。 该班子成立后，大家很快进入角色，形成共识，全身心地投入工作。但随着时间的推移，大家渐渐感到要做出及时的决策越来越困难，相互之间埋怨多于理解，矛盾也似乎越来越多了，各方面的工作也不尽如人意。特别是在期末区内统一考试中，各年级学生的数学成绩在区内名列前茅，而其它各科成绩特别是语文成绩则在全区倒数第一。这使他们感到困惑，自新班子成立以来，大家都在努力工作，却怎么也想不到会出现如此结果。教委似乎也对该班子感到失望。 试用所学的管理理论分析该领导班子。 WHOM —— 管理客体 人 财 物 信息 技术 时间 在各种管理客体中，你觉得最重要的是什么？最难管的又是什么？ 人力资源管理 一切能从事有益于整个社会活动的人，都称为社会的人力，其中包括管理者、技术人员和其他各种劳动者。 这些人结合起来所具有的能力，我们称为社会的人力资源。 人力资源是指推动科学技术、经济和社会发展的劳动者的多种能力的总称。 人力资源的特点 不可剥夺性 生物性 时代性 主观能动性 时效性 巨大的潜力 连续性 可再生 人才开发是人力资源管理的重要环节 人才是人力资源的精华，一般指智力方面比较突出的人，即学有专长，并有一定才干与能力的人。 他们不仅有才能，而且应有良好的道德品质。 人才开发是人力资源管理的重要环节 选拔 使用 培训 考核 案例二：微软公司的员工 微软公司是美国乃至全世界著名的电脑软件制造商，它的持续发展信赖于一个稳定的充满智慧和激情的员工队伍。正如微软公司的一位副总裁所指出的：“你不可能使用低水平的编程员编制出伟大的计算机程序。”而当微软公司董事长比尔·盖茨被问到他过去几年为公司所做的最重要的事情时，他说：“我聘用了一批精明强干的人。 ” 微软公司是如何发现和选拔人员的呢？该公司负责招聘的人每年要访问 130 所大学。申请者在汇集到西雅图郊外的公司总部前，可能已在校园内接受了多次考察。到总部后，他们要花1天时间与公司中从各部门来的至少4位考官进行面谈。面谈的问题侧重于应聘者的创造力与解决问题的能力，而不是具体的程序编制知识。 而且，微软公司的薪金倾向于较低，通常每周要工作 60-80 个小时。因此，公司寻找的是那些重视价值实现而不是报酬多少的人。当然，了解情况的应聘者知道，公司为表现卓越的员工提供的股票期权，已经使这些人中的 2000 余人成了百万富翁。显然，微软公司的人员选聘过程是行之有效的。这家公司已经赢得了良好的声誉，招聘到许多美国的杰出青年，包括技术、营销和管理方面的许多人才。 人才资源管理理论认为，人才是人力资源的精华，即学有所长并有一定才干的人；人才在组织中发挥着重要作用，是开创事业的中坚力量。与此相关的是，人才开发也就成为关系到每个组织生存发展的战略问题，是人力资源管理的重要环节。微软公司如此重视人才的选拔，显然就是这个道理。 人力资源管理理论还认为，选拔人才的一个共同标准是德才兼优。这里的才是指专业知识、实际工作经验和工作能力；这里的德不单纯是指政治表现，而且包括高度的事业心和工作责任感、良好的思想作风和工作作风等。微软公司在选聘人才时侧重于“应聘者的创造力、解决问题的能力”，是强调才的方面；而他所寻找的又是“每周工作 60-80 小时”的勤奋精神以及“重视价值实现而不是报酬多少的人”，则是强调了德的方面。 劳动效率 你能理解效率和效益的区别吗？ 如何提高劳动效率？ 财力管理 有一个人用 60 美元买了一匹马，以 70 美元卖了出去，然后，他又以 80 美元买了回来，再以 90 美元卖出去，他一共赚了多少钱？ 有一个人用 60 美元买了一匹白马，以 70 美元卖了出去，然后，他用 80 美元买了一匹黑马，以 90 美元卖出去，他一共赚了多少钱？ 财力管理体系的三个层次 国家的财力管理 各个部门和各地区的财力管理 各个企业和其他经济组织的财务管理 财务管理的任务 筹集资金，保证需要 安排资金，充分利用 降低耗费，增加盈利 计算收入，合理分配 认真监督，加强控制 物力管理 物力管理是指生产资料的管理。 物资管理 能源管理 设备管理 信息管理 信息的含义 信息在管理中的作用 **** 管理信息系统的含义 **** 管理信息系统的职能 *** 信息的含义 广义的信息是客观世界中各种事物的变化和特征的最新反映，是客观事物之间联系的表征，也是客观事物状态经过传递后的再现。 狭义的信息是指经过收集、加工后供接受者使用的消息、知识、图像、数据、情报等的总称。 信息在管理中的作用 信息是决策、计划的依据； 信息是管理组织的脉络； 信息是控制的前提。 管理信息系统的含义 管理信息系统是一个由人、机（电子计算机）组成的，能进行管理信息的收集、传递、存贮、加工、维护和使用的操作系统，即 MIS （ management information system ） . 管理信息系统的职能 确定信息的需要； 做好信息的收集、检核、整理、分析、编制、传递、存贮、检索等工作； 及时提供信息； 做好信息系统的管理工作。 技术管理&时间管理 Teach it yourself ! 案例三：布鲁克斯时装店的罗泊特·波坦 罗泊特·波坦是布鲁克斯时装店的信息系统主任，该店总部位于纽约，有 543 家服装专营零售商店。他最近在布鲁克斯引进了一个经理信息系统（ EIS ）。 在实施 EIS 之前，布鲁克斯的高层管理者几乎完全靠一些个人计算机打出的报告。这种多重报告来源导致了数据的不一致。为了消除这种不一致，波坦希望有一个单一的、集中的、广延的数据库，从这个数据库中，经理们可以得到他们想要的各种数据。 EIS 可以做到这一点。比如，负责销售的高级副总裁可以查看库存数据，商品总经理可以查看产品数据。 最后安装完毕的系统包统包括 220 个不同变量类型的数据库，例如，可以随时得到下列信息：销售量、标的价格、库存转移、退货、不同级别的收据和成本等。这些数据中的销售量也可按式样和颜色进行划分。利用商品条码和将扫描器连接在计算机化的登记器上，经理们可以迅速获得信息。这些信息以彩色和图形方式输出，它们很容易使用而且便于理解。比如，公司的商品总经理使用 EIS 来完成他每周的“最畅销商品报告”、“最滞销商品报告”、“颜色分析报告”。他可以将这些报告做成他希望的形式，使他能够区分出哪些是要再订货的，哪些是要降价的。 新的 EIS 被证明是一种对管理者非常有效的工具。在安装此系统之前，波坦估计布鲁克斯的高级管理者将他们 80% 的时间用于收集信息， 20% 的时间用于决策。现在正好反过来了。“过去星期一早上最典型的事情就是四处收集各种数据，现在则是坐在那里分析数据。 ” 信息在管理中具有重要作用，比如信息是决策、计划的依据，是管理组织的脉络，同时也是控制的前提。现代管理十分强调应用电子计算机，重视应用人机系统，比如管理信息系统即是。所谓管理信息系统是一个由人、机（电子计算机）组成的，能进行管理信息的收集、传递、存贮、加工、维护和使用的信息系统，即 MIS 。管理信息系统的职能有以下四个方面（1）确定信息的需要；（2）做好信息收集、检核、整理、分析、编制、传递、存贮、检索等工作；（3）及时提供信息；（4）做好信息系统的管理工作。布鲁克斯的 EIS 就是一个很好的管理信息系统，它在信息的收集、检索上非常成功，节省了高层管理者的时间，而将主要时间和精力用于决策，实践证明这是一种对管理者非常有效的工具。因此，这个例子充分说明了管理信息系统在管理工作中的重大作用。 WHAT—— 管理职能 管理职能是管理所具有的功能和作用。 管理者要做些什么事情？ 唐僧带着四人取经团队往西天取经时做了哪些事情？ WHAT—— 管理职能 计划 组织 指挥 协调 控制 决策 计划 组织 指挥（自学） 激励 协调 控制 决策的含义 决策是人们为了实现某一目标，根据占有的信息，运用科学的方法，设想多种方案并从中选择一个满意方案的过程。 决策是管理过程的关键环节，是管理者的首要职能和任务。决策关系到被管理系统的发展方向及兴衰成败。 决策的特征 目标性 理智性 选择性 风险性 明确性 实施性 案例四：万宝路香烟 万宝路香烟刚进入市场时，是以女性作为目标消费者的，它的口味也是特意为女性消费者而设计：淡而柔和。为此它推出的广告口号是：像5月的天气一样温和。从产品的包装设计到广告宣传，万宝路都致力于明确的目标消费群 —— 女性烟民。然而，尽管当时美国吸烟人数年年都上升，万宝路香烟的销路始终平平。 40 年代初，莫里斯公司被迫停止生产万宝路香烟。后来，广告大师李奥贝纳为其做广告策划时，做出一个重大决定，万宝路的命运由此发生了转折。李奥贝纳决定沿用万宝路品牌名对其进行重新定位。将万宝路重新定位为男子香烟，并将它与最具男子汉气概的西部牛仔形象联系起来，吸引所有喜爱、欣赏和追求这种气概的消费者。 通过这一重新定位，万宝路树立了自由、野性与冒险的形象，在众多的香烟品牌中脱颖而出。从 80 年代中期到现在，万宝路香烟一直居世界各品牌香烟销量首位，成为全球香烟市场的领导品牌。 你从该产品的重新定位中得到了什么启示？ 如果某一决策的实施结果不能达到预期的目标，则要求根据市场的变化情况重新对产品进行定位。莫里斯公司在广告大师李奥贝纳的精心策划下，根据环境的变化、消费者的需求以及有关方针、政策重新决策，终于使万宝路香烟成为世界品牌香烟，公司也取得了巨大成功。 决策的类型 确定型 风险型 非确定型 某个决策者有笔余钱，有几个备选方案： 1 、购买国库券，年利率 7% 2 、存一年期定期银行存款，利率 4.5% 3 、存银行活期存款，利率 1.5% 如果这个决策者的目标就只是想多获得利息，那么他的决策是一种什么决策 某公司发欲发展海外业务，想选择一个合适的进入海外市场的方式：间接出口、直接出口或直接投资。由于环境条件的高度不稳定性，目标国可能存在的政治风险（如国有化、政变、法律条件的改变等），国际金融市场货币汇率波动造成的外汇风险，当地文化习惯不同造成可能对产品的消费倾向不同等，决策有点困难。 某厨师烧菜，用仅剩的三个蛋炒蛋，他已经向碗中打了两个蛋，打第三个蛋时，厨师凭经验感觉， 30% 可能该蛋已臭，当时油锅已经沸腾，没有时间再取一个碗来试这个蛋是好还是坏。这是一个什么样的决策问题。 决策的程序 提出问题 确定目标 拟定方案 方案评估 方案优选 试验实证 方案实施 监督检查 不同的人面对同一个问题,会有不同的决策结果,那是因为他们的决策方法不同,那决策的方法有哪些 ?  决策方法 定性决策方法 （头脑风暴法、特尔菲法） 定量决策方法 头脑风暴会的四项原则 延迟评判 自由发挥 以量求质 结合改善 某企业计划生产某新产品投放市场，其生产成本为4元，在定价时，人们提出了三种方案：每台5元、6元、7元。由于价格不同，其销售量将会有所不同，相应地其预期收益也不同。下表表明了在不同的价格水平下可能的销量，要求据此对定价方案作出抉择。 接上题 复习 管理的含义 管理者的含义 领导班子的结构优化 管理客体 管理职能 决策的含义、类型、方法 讨论 黑子的故事 今天，不过是昨天的明天，同时也是明天的今天，明天的结果,今天可以左右 ! 前提是：今天就有计划 计划 计划是人们为了实现预定目标，在行动之前进行自觉的筹划、安排。 核心是实现目标； 目的是指导行动； 主要内容是筹划、安排； 着眼点是未来。 计划的种类 计划根据内容的不同，可以分为宗旨、目标、策略、程序、规则、政策、预算、规划等。 计划工作的程序 一天，你的一个在食品公司当经理助理的朋友打电话给你 ······ “ 我想从公司出来，自己干 ” “ 真的？太意外了，那你具体想做什么？ ” “ 我想自己开一家喜糖店 ” “······” 请假设一下两人的对话 PDCA 计划循环法 P——PLAN—— 计划 D——DO—— 执行 C——CHECK—— 检查 A——ACTION—— 总结、处理 PLAN 提出工作设想，收集有关资料，进行调查预测，确定方针和目标。 按规定的方针目标，进行试算平衡，提出各种决策方案，从中选择一下最理想或满意的方案。 按决策方案，编制具体的活动计划，下达执行。 DO 根据计划任务，具体落实到各部门和有关人员，按规定的数量、质量和时间等规定要求，认真贯彻执行。 CHECK 检查计划的执行情况，评价工作成绩。在检查中，必须建立健全原始的记录、统计和信息资料等工作制度。 对已发现的问题，进行科学分析，从而找出问题产生的原因。 ACTION 对发生的问题提出解决办法，好的经验要总结推广，失误教训要防止再发生。 对尚未解决的问题，应转入下一轮 PDCA 工作循环中。 PDCA 的特点 大循环套中循环，中循环套小循环，环环转动，相互促进； 每一个循环系统包括 PDCA 四个阶段，都要周而复始地运动，中途不得中断； PDCA 循环是螺旋式上升和发展的，每循环一次，要有所前进，不能停留在原有水平上。 目标 目标是行动的方向，无论对个人还是企业都有非常重要的作用。 你有过无聊的感觉吗？能描述一下无聊的感觉吗？你能分析无聊产生的原因吗？ 当你不知道码头在哪里的时候,任何方向的风都不会是顺风 . 有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说：“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造一所大教堂。 ” 在企业管理中，目标同样非常重要：为管理工作指明方向；激励作用；凝聚作用；目标是考核的客观标准。由此，美国的著名管理学家德鲁克提出了目标管理理论。 目标管理案例 案例五：两个药厂 A药厂在 1997 年初有一新产品上市，是一个在国际上较领先的产品，全厂上下都信心十足地定下 “1997 年销售年度完成 6000 万元的销售目标”。而到 1997 年 12 月 31 日才完成了不到 600 万元且回款仅 200 万元，然而市场开发费却以 6000 万元销售目标而投入。 B 药厂在 1997 年初也有一中成药新产品上市，年初定下 600 万元的销售指标，年底却完成 900 万元。 你认为A、B两厂的目标管理是否存在问题，为什么？ A药厂与B药厂所订的目标在管理上都是失败的。因为目标是影响企业行为的重要因素，一个错误的目标将会比没有目标对企业的危害要大。目标过高，生产过剩，职员过多，市场投入过大；目标过低，生产能力设计不足，市场投入过小，销售人员压力不够，没有充分利用时机占领市场。 第二次小组讨论 海马的焦虑 组织 同样的人,不一样的组织结构和运行机制,就会有不一样的效率.我们先来解决一个关于组织体制的实际问题。 组织的含义 你如何理解”组织”一词 ? 围在车祸现场的一群人叫不叫组织？ 在电影院看电影的观众叫不叫组织？ 你知道最早的“组织”是什么意思吗 ? 组织的作用 聚集功能 放大功能 承载功能 有序功能 调节功能 了解一个概念 非正式组织 组织这项职能中应该还包含着人事这项重要的职能 . 人员配备包括人员的选择、使用、培训和考核。 如何对待“顶梁柱 ” 辉阳是一家小公司，原公司业务部经理王先生深受公司总裁的器重，总载多次在公开场合称赞王先生为公司做出了巨大的贡献。王先生也的确通过自己的出色的工作能力为公司开拓业务、拉客户、疏通各方面的关系，使公司的业务蒸蒸日上，公司也没有亏待他，他很快由一个基层的小干部升至公司中层经理，在各平级部门中也因为受到总裁的器重而颇有地位，但是由于公司的高层职位是有限的，王先生高升的空间已经快到尽头了。 然而，突然有一天，总裁发现自己的办公桌上方这一封辞职信，而王先生从此毅然离开了公司。辞职信上说，自己很感激公司的栽培，但是，自己希望追求自己的事业发展，决定离开公司了。  据知情的人说，王先生已经注册了自己的公司，利用自己在"辉阳"公司建立的客户和社会关系网络，经营与公司相似的业务，自己当老板了。 王先生的离去让“辉阳”的总裁感到无比的恼怒，然而，既然公司已经不能提供更大的发展事业的机会，员工的离去是可以过分苛求的吗？更为严重的是，由于王先生在公司是“独挡一面”，许多客户和重要信息都由王先生一手掌握，王先生离开后，公司的其他人既不熟悉这些宝贵的信息，又暂时无法担当其业务经理的职责。而原来的客户也纷纷转向与王先生的新公司进行合作。辉阳公司面临艰难的困境！ 其实在任何公司中，都会有少数业务精英，他们有很大的能量，是公司的灵魂。没有了他们，公司的发展就会受到很大的影响。然而有一位主管对此却有不同于一般人的见解：当有人告诉他某个职位"少不了"某个人时，他就会立刻将"某人"调开。他说：主管说少不了某人，这不是主管不行，就是某人不行，甚至两个人都不行，因此，他要挖掘真正的问题，调走人才对全盘用人大有裨益。 这位主管有自己的理由：  适当的职位调整是必要的，任何职位都是独立存在的，他不应该专属某人；  " 顶梁柱"太多，往往会阻碍别人的做事的机会，不利于培养接班人；  谁也无法保证"顶梁柱"永远对公司忠诚，"顶梁柱"的离去将会使公司面临困境。 因此，高明的主管，一方面非常重视公司里面的业务精英，给他们充分的做事的机会，给他们相应的奖赏，发挥他们的能量；但同时全盘考虑公司的人力资源配置的状况，有意识地培养公司明天的接班人，保证公司人才供应的连续性；不过分地"宠溺"精英员工，不可把公司的要害掌握在一个人的手中，要建立属于公司的信息资源库，让公司的任何人明白，他们多建立的社会关系网络、他们在业务上取得的成绩都是公司给与机会的结果，正是因为他们代表的是公司，他们才可能获得这些；同时，一但"顶梁柱"离开公司，甚至加入到竞争对手的行列，公司可以迅速启动备用的人才库和信息库，迅速地恢复公司的业务。 如何对待低职位者？ 春秋时代，宋晋联盟，和楚国交恶，楚庄王于是派同盟国郑去讨伐宋。 宋、郑决站前一晚，宋军大将华元为了鼓舞士气，准备许多肉要宴请战士。但只有华元战车的御车兵没有分配到犒赏，有一位副将问华元原因，华元说："他又不参加打仗，只不过是一个驾车的人，没有这种必要。 "  第二天早上，两军展开激战，华元坐在战车上指挥，两军旗鼓相当，不分胜负，华元命令御车兵："把战车朝着敌人兵力较弱的右方驶去 ?” 可是御兵却掉头把车子驾到敌兵密集的左方。 华元看到情况不对，慌张地大叫："你到底要去哪里？ "  "昨天羊肉的事照你的意思去做，今天我要把车驾到那里是我的事，你管不着！ "  御车兵把主将战车驾到敌军陈营，华元因而被虏，宋军见主将被虏，战斗意志全失，终于一败涂地。 每个人担任的职务都有其功能，千万不可以因为职务卑微就小看他，这是主管们应该深以为戒的。 如何对待有才干者？ 当你有一名非常能干的下属时，你会给他很多工作去做吗？ 有一天晋国派了一位使者到齐国。负责的官员问齐桓公："要怎么款待使者？ "  齐桓公只说了一句话："问管仲"。 又有一位官员请教其他的政务，齐桓公又说："去问管仲。 "  宫中的小丑笑着对齐桓公说："什么事情都去问管仲就能解决的话，那做君主的人不是太享受了吗？ " 齐桓公回答说：“你这个小人物懂什么，居上位的人那么辛苦地寻找人才，就是希望得到人才而用之，自己也才可以享福。如果一个君主忘了善用人才，一个人拼命地努力工作，什么全靠自己，好不容易发掘人才，也无意做事了。所以寡人发现管仲这个人才以后，把齐国交给他治理，就用不着那么苦了。 ”  不久之后，齐桓公即成为春秋五霸之一。 齐桓公回答说：“你这个小人物懂什么，居上位的人那么辛苦地寻找人才，就是希望得到人才而用之，自己也才可以享福。如果一个君主忘了善用人才，一个人拼命地努力工作，什么全靠自己，好不容易发掘人才，也无意做事了。所以寡人发现管仲这个人才以后，把齐国交给他治理，就用不着那么苦了。 ”  不久之后，齐桓公即成为春秋五霸之一。 小矮人们的力量 设立组织结构的时候应该因人设事还是因事设人 ? 某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中会渐渐降温，变畅销为滞销，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。果然，近来冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。好在宇宙厂早已有所准备，立即将新研制生产出的小型冰柜投放市场，这种冰柜物美价廉，一问世便受到广大消费者的欢迎，宇宙厂不仅保证了原有的市场，而且又开拓了一些新市场。但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声誉。 究其原因，原来问题主要出在生产上。主管生产的副厂长李英是半年前从本市二轻局调来的，她今年 42 岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，该厂生产常因所需零部件 供应不上而停产，加之质量检验没有严格把关，尤其是外协件的质量常常不能保证，故产品接连出现问题，影响了宇宙厂的销售收入，原来较好的产品形象也有一定程度的破坏。这种状况如不及时改变，该厂几年的努力也许会付诸东流。 周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撤，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系（因为该厂隶属于市二轻局主管）。不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业很可能会出现亏损局面。周厂长想来想去不知如何是好，于是就去找厂咨询顾问某大学王教授商量，王教授听罢周厂长的诉说，思忖一阵，对周厂长说：“你何不如此这般呢 ……” 周厂长听完，喜上眉梢，连声说：“好办法、好办法”，于是便按王教授的意图回去组织实施，果然，不出两个月，宇宙厂又恢复了生机。 王教授到底如何给周厂长出谋划策的呢？原来他建议该厂再设一个生产指挥部，把李英升为副指挥长，另命一懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，而让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应，这样既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥的强化得到了保证，同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了两人的积极性，解决了一个两难的问题。 小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近来的一系列变化，很是不解，于是就去问周厂长：“厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么还要设置一个生产指挥部呢？这不是机构重复设置吗？我在学校里学过的有关组织设置方面的知识，从理论上讲组织设置应该是‘因事设人’，咱们厂怎么是‘因人设事’，这是违背组织设置原则的呀！”周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩膀关照说：“小伙子，这你就不懂了，理论是理论，实践中并不见得都有效。”小刘听了，仍不明白，难道是书上讲错了吗？ 问题： 1 ．企业应如何设置组织结构？到底应该“因事设人”还是“因人设事”？ 2 ．你认为王教授的建议是否合适？ 3 ．你怎样看待小刘的疑问？ 1．企业应如何设置组织结构？到底应该“因事设人”还是“因人设事”？ 设置组织结构的原则有:目标任务原则;分工合作和精干高效原则;责权利相结合原则;适宜的管理幅度原则;统一指挥和权力制衡原则;集权和分权相结合的原则 . 依据组织结构设置的目标任务原则，应坚持因事设人，以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务，配备适宜的管理人员。但是，这并不是一成不变的。为了适应内外环境的变化，适应企业目标任务的要求，对职务结构进行调整，对人员进行调配，也是对组织结构设置原则的灵活运用。 2．你认为王教授的建议是否合适？ 2．王教授的建议比较合适，这是经过实践检验的。正如王教授所说，理论应该随着管理环境以及管理实际的需要而改变。 3．你怎样看待小刘的疑问？ 3．关于小刘的疑问。小刘刚刚大学毕业，没有实际工作经验，难免事事唯书为上，理论与实践相脱节。 激励 要让员工完成平常的工作，管理者可以驱使他们，要让员工创造一流的业绩，就必须让他们自己驱使自己。 为你介绍一本好书 詹妮弗·罗杰斯 著  梁一鸣 编译  （中国纺织出版社 2004 年1月第1版）  激励的作用 有助于充分发挥员工的潜在能力； 有助于激发员工精益求精的精神； 有助于发挥员工的创造与革新精神； 有助于增强组织的凝聚力； 有助于实现组织的目标， 激励的原则 平等性原则 有益性原则 客观性原则 针对性原则 适度性原则 激励理论 需要层次理论 双因素理论 期望理论 公平理论 强化理论 强化类型 正强化 负强化 自然消退 惩罚 激励的方法 成就激励 物质激励 荣誉激励 参与激励 表率激励 信任激励 情感激励 信息激励 竞赛激励 关怀激励 发奖金是一种有效的激励方式吗？ 公司发奖金不是一种太有效的激励方式。尽管没有员工会认为奖金没有用，但是除非公司发的奖金数额非常高，否则一定数额的奖金对员工来讲，无非是混在工资里做日常开销用掉了。久而久之员工对这种激励方式带来的效用非但容易忘记，而且会变得越来越不敏感。如果在某个特别的日子，能专门设计一本装潢精美的画册，不光介绍公司的发展史和展望未来，更可以开辟专栏，让每位员工写一句话，并签上大名 ··· 员工拿到这样一本既代表公司形象又代表自己心声的画册，对公司的归属感也可能会随之增强。 公司业绩不错，老板想送员工一件礼物，是送 1000 元现金，还是送价值 1000 元的五星级酒店的就餐券？ 如果问员工，他们往往会选择现金，这样既可以选择去五星级酒店就餐，也可以选择买其他自己喜欢的东西。然而，从心理学角度看，效果恰恰是后者好。有研究表明，在没有其他选择时，收到就餐券的员工高兴程度高于收到现金的员工。那些从没去过高档餐厅就餐的员工会永远记得老板提供的特殊高贵享受。而现金到了钱包，员工会忘掉是怎么花掉了这笔钱。 送礼人送礼并不是真正为了使收礼人得到最大的效用，而是为了使自己的地位在收礼人的心目中得到最大程度的提高。对公司来说，激励员工更是如此。经济学意义上的效用大并不代表心理学上的高兴程度大。接受礼物的人对礼物或奖励是否满意，对你们之间的关系影响更大。 当一家公司准备奖励员工时，假设公司可以让员工去度假旅游，也可以送他们每人一台高清液晶电视机，并且两者等值。究竟是给员工选择的权利好呢？还是不让他们选择好？ 乍看好象是给出更多选择好，其实不然。在自由选择的情况下，选择了度假的员工会感到自己是放弃了实用的电视机为代价才参加旅游的，旅游回来看到同事家的电视机肯定心中不悦；而选择电视机的人在电视中看到那些度假胜地也一定会顾影自怜。 送礼不该给出选择。在有些情况下，选择还会带来负面效应。当几件礼物优劣差异不大时，单独给任何一种东西都比让别人在两种甚至几种东西里选一样让人得到的满足更大。不要在送礼的时候把患得患失也送出去。奖励的时候最好不要让接受奖励的人自己选择。 如果你想给员工奖励，是提早告诉他好呢还是晚告诉他好？ 卡耐基梅隆大学的行为经济学家罗恩斯坦教授曾做过这个试验：一组大学生被告知他们过一会儿将有机会得到一个吻，而且是来自他们最喜爱的电影明星的；另一组则被告知在一周后将得到同样一个令人激动的吻。结果，后一组学生的满足程度高于前一组，因为他们在期待的这一个星期里，每天都会以非常兴奋的心态想像自己和最喜爱的电影明星接吻的情形。 同样，如果因业绩出色，公司奖励你一次去巴黎旅游的机会，那么，你什么时候最开心呢？肯定不是在巴黎游玩的时候。因为在巴黎你可能会为跟不上旅游团的行进速度而担心迷路，或者为听不懂法语而苦恼。想想看，最开心的时候是你听到这个消息以及期盼着去巴黎的那段时间。当然，从巴黎回来后你也会沉浸在美妙的回忆中品味旅游之乐。 案例五：合理化建议奖 报载，日本丰田汽车公司采取“合理化建议奖”的办法鼓励职工提建议。如果某个员工提出建议，不论该建议是否被采纳，均受到欢迎和奖励；而如果该建议得到了采纳，进而取得了经济效益，得奖会更多。事实证明，这一措施是正确的。该公司在一年内收到建议 165 万条，平均每人提了 31 条合理化建议。带来的利润为 900 亿日元，为该公司全年利润的 18% 。 这一案例说明，激励在一个组织中将会起到多大的作用。激励是管理的重要职能之一。激励对人的行为具有驱动和导向作用，激励力越大，行为表现越积极，行为效果也就越好。现代管理理论对激励十分重视。一个有效的管理者，应善于对自己管理的工作人员进行激励，使他们自觉地、满怀信心地、协调地、创造性地完成组织的任务。激励的作用包括（1）（2）（3）（4）（5）。丰田汽车公司采取了“合理化建议奖”这种激励方法，一方面发挥了员工的潜在能力和创新精神，另一方面也对实现组织的目标起到了很好的作用，即取得了丰厚的利润。 协调 协调作为管理职能，是使两个或两个以上的单位（部门）及其人员配合适当、步调一致的行为过程，是各种关系显现和谐、适应、互补、统一等状态的总和。 通过协调使整个组织充满生机和活力，富有创造性，运行起来井然有序，具有高效能。 冲突 冲突可以理解为两个或两个以上的行为主体因在特定问题上目标不一致、看法不相同或意见分歧而产生的相互矛盾、排斥、对抗的一种态势。 根据冲突对组织的作用，可以把冲突分为建设性冲突和破坏性冲突两种。 冲突的分类 战斗 竞争 辩论 协调组织冲突的对策 回避 强制解决 妥协 树立更高目标 合作 沟通 假设有一条船在海上遇难，留下三位幸存者。这三个幸存者分别游到三个相隔很远的孤岛上。第一个人没有无线电，他只有高声呼救，但在他周围两里以内都没有人。第二个人有无线电，但已受潮，一架从他头上飞过的飞机虽能听到声音，却无法听清他的呼救内容。第三个人有一架完好的无线电，他通过无线电向外报告自己受难的情况和目前所处的方位，救援飞机收到他发出的呼救信号后迅速前往救他。 虽然三个人都在呼救，都在向外联系，但由于各自联络的手段不同，效果截然不同。 沟通是指信息从发送者到接受者的传递过程，上面三个人中，第一个人未能联络上接受者，第二个人虽然进行了联络，但发出的信息不清，对方无法辨认，只有第三个人才实现了沟通。 信息沟通方式 正式沟通 非正式沟通 正式沟通 正式沟通是指按照组织明文规定的原则、方式进行的信息传递与交流。 如组织内的文件传达、定期召开的会议、上下级之间的定期汇报及组织间的公函来往等。 正式沟通的具体模式：链式、环式、轮盘式、Y式、全通道式。 非正式沟通 非正式沟通是指正式途径以外的、不受组织层级结构限制的沟通方式。 如同事之间的聊天、领导看望生病的员工、小道消息的传播等都是非正式沟通。 非正式沟通的模式：单线式、随机式、传播流言式、群体式。 控制的含义 控制就是控制者对控制对象施加一种主动的影响（或作用），目标是为了保持事物状态的稳定性或促使事物由一种状态向另一种状态转换。 控制的类型（1） 根据控制的环节 现场控制 前馈控制 反馈控制 控制的类型（2） 根据控制的方式 集中控制 分层控制 分散控制 控制的基本过程 制定控制标准 衡量工作绩效 纠正偏差 制定控制标准 要控制就要有标准，离开可比较的标准，就无法实施控制。因此，控制的首要步骤就是拟定控制标准。 标准是指评定组织或个人某一确定活动成效的尺度。一般来说，对于一项任务的完成与否及完成的质量和效果如何，存在多个评价指标，诸多的指标共同构成评价指标体系。 控制的最终目的不是对控制客体进行全面而细致的评价，而是通过评价发现偏差并纠正偏差，因此，往往选择影响整个计划的关键指标，对关键指标制定适宜的评价数值作为控制标准。 衡量工作绩效 制定标准是为了用于衡量实际业绩，即把实际工作情况与标准进行比较，找出实际业绩与控制标准之间的差异，并据此对实际工作业绩作出评估。 纠正偏差 控制过程的第三步是纠正偏差，以使各项工作按着计划要求的轨道发展。通过实际业绩同控制标准之间的比较，可以检验两者之间有无差异。 如果没有差异，工作按原计划继续进行； 如果出现差异，则首先要了解偏差是否在标准允许的范围内。 若偏差在允许的范围内，则工作继续进行，但也要分析偏差产生的原因，以便下一步改进工作，做到精益求精； 若差异在允许的范围之外，则应及时地深入分析产生偏差的原因，在分析原因的基础上找出适当的纠正办法，纠正偏差。 海尔的 OEC 模式 自 1984 年以来，中国家电的著名大企业集团山东青岛海尔集团从一个曾亏损 147 万元的小厂，发展成为拥有成员单位 72 个，固定资产 3.8 亿元，直属企业员工 6000 多人的大型企业集团。 1994 年实现的销售额达 25 亿元，利润达2亿元，分别比 1993 年增长 72% 和 61% 。在随后的几年内，面对着国内冰箱业产大于销的情况，“海尔”产品提价 10% 仍供不应求。 温馨提醒 形成性考核册作业2可以开始做了 ······ HOW—— 规律、方法 管理思想（第八章） 管理原理（第一章） 管理方法（第七章） 管理的性质（第一章） 古典管理理论 泰勒的“科学管理理论 ”  法约尔的“组织管理理论 ”  韦伯的“理想的行政组织体系理论 ” 行为科学理论 一个人 一个实验 一个学说 一个理论 行为科学理论 行为科学是运用社会学、心理学、人类学等学科的理论和方法，来研究组织中的个体和群体的需要、动机、行为及其规律的一门科学。 研究的主要内容包括：人的本性和需要，行为的动机，尤其是生产中的人际关系。 有关理论 马斯洛的需要层次理论 赫兹伯格的双因素理论 麦格雷戈的X理论 —Y 理论 威廉·大内的Z理论 管理理论的丛林时期 社会系统学派 决策理论学派 系统管理学派 经验主义学派 权变理论学派（超Y理论） 管理科学学派 管理原理 系统整体原理 以人为本原理 ***** 权宜应变原理 ***** 信息传递原理 平衡和谐原理 量质统一原理 群策群力原理 控制反馈原理 规律效应原理 以人为本原理 人是管理系统内最活跃的因素，一切管理活动首先是对人的管理。 能级原则 动力原则 全面发展原则 权宜应变原理 在管理中要保持足够的弹性。 所谓“权宜应变”就是因人、因事、因地而制宜。 管理活动涉及的因素不仅数量多，而且复杂多变，如果要求人们百分百地把握它们，精确地预测它们的发展趋势，那是难以做到的。人们也往往难以制定出万无一失的计划、措施。为弥补具体工作中的漏洞，从容应付管理过程中出现的各种新情况、新问题，求得各种因素和关系的综合平衡，管理工作必须有一定的弹性，注意留有充分的余地。 案例六： A君准备去外埠办事，出发前把交通、食宿等费用算得十分仔细，共计 1500 元。但到了车站，票价上升了；中途汽车出了故障停了一天；办事不顺利又多费了两天时间。A君的钱不够了，不得不打电话让单位速寄 500 元，异常狼狈。 请用现代管理原理分析之。 这个例子说明做任何事情不能满打满算，一定要留有余地，即在管理中要保持足够的弹性，这是“权宜应变原理”所要求的。 管理方法 管理的思想方法（求实、辩证、系统、优化） 管理的一般方法（行政、法律、经济、社会心理、数学、） 管理系统工程 管理的技术方法（ ABC 管理法、网络技术、线性规划） 思想教育方法（内容与原则、方法艺术） 管理的其他方法（管理方格法、领导行为方式、士气与绩效等） 管理艺术 管理应当有效 管理的二重性 凡是直接生产过程具有社会结合过程的形态，而不是表现为独立生产者的孤立劳动的地方，都必然会产生监督劳动和指挥劳动。不过它具有二重性。 自然属性和社会属性。 意义（坚持管理的社会主义方向、清醒地看待西方国家的管理经验、正确总结管理中的历史经验教训） 我们开会前总要闲聊，因为总有人迟到，要等人，那段时间总不能闷场吧，所以就东拉西扯地聊一些问题，家长里短的，或者说说哪个明星事。若是在平常，也没什么，但成了开会的“热身”活动，就很不合适了。等到开会时，还有不少人刹不住车，心不在焉的。也有不少人手里都拿着一本书或杂志，作勤奋状，其实是做好打发漫长而无聊的会议的准备。 开会是件大事，外企开会的时间观念很强，迟到是对别人时间的浪费，迟到在大家看来是很丢人的事情。一到会场，每个人的面前都摆着一份会议议题计划，知道今天会议的内容是什么，每个人立即进入状态，思考怎样发言。 如果不是领导点名，我们没有谁会很主动地发言，这个言不好发啊，谁也不想做那只先唱歌的鸟，否则什么时候给毙了也不知道。所以一般的情况是领导先“抛砖引玉”，也就是定调子。然后手下人都会围绕着这个调子走，八九不离十，错不到哪里去。当应和者众的时候，表面上是众言堂，实际上发出的都是高度统一的声音。 开会的作用就是网聚人的力量，所以畅所欲言是很重要的。因此，我们开会采取头脑风暴的原则，要求每个人发言时把你所有的想法都一股脑倾吐出来，听者不要发表反对意见，等到讲者发言结束后，其他人可以无拘无束地发表评论。在这个原则下，每个与会者都是主角，都有一个表现的机会，而每个人也是忠实的倾听者。这个互动的过程全面而彻底地刮起了头脑风暴。出发点不是争论，而是共享，强调流畅的沟通，这样才能开一场好会。 中国人对吃饭情有独钟，同事间的聚会往往用饭局进行，而吃饭时又无酒不欢，极尽劝酒斗酒之能事，仿佛激情与智慧只有在酒酣耳热时，才能迸发出来，使饭局成了一个战场，太累人了。 外企员工也有饭局聚会，但不频繁，因为公费吃饭的机会不多，更不会一哄而去。吃饭时也不会使劲劝酒，上班时太紧张，现在正好歇歇，品味美食，聊聊天，发发呆，他们吃饭状态有点小资 。 中国人是一个含蓄和谦虚的民族，习惯了给别人提意见一定要婉转，不然对方会不高兴。当被别人夸赞的时候，一般的回答是：“哪里哪里，我做得不好”。当问这个工作有人愿意承担吗？没人有会率先站出来，他们都在等别人的反应。 有话直接说，这是西方人的沟通特点，他们会想，你不跟我说清楚，我怎么知道你的脑子里在想什么？为什么你对我有意见要叫别人提出来而不是直接和我讲呢？你人信任我吗？如果你说自己不行，他就可能认为你真的做得不好，而不认为你是在谦虚，因为他们对夸赞的回答是：“谢谢”。所以，在外企工作，要学会直截了当但不鲁莽地表达意见和提出问题，不然就会损失很多机会，造成很多误会。 WHY—— 系统效能、实现目标 整体大于各孤立部分之和。 一百个法国兵与一百个马木留克兵势均力敌；三百个法国兵大都能战胜三百个马木留克兵；而一千个法国兵则总能打败一千五百个马木留克兵。 三个臭皮匠赛过诸葛亮。 讨论:一个单位的士气与工作业绩成正比例关系吗 ? 现场控制又称为即时控制，是指在某项活动或者工作中，管理者在现场对正在进行的活动或行为给予必要的指导、监督，以保证活动和行为按照规定的程序和要求进行的管理活动。 前馈控制又称为预先控制，是指通过观察情况、收集整理信息、掌握规律、预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能发生的偏差消除在萌芽状态，为避免在未来不同发展阶段可能出现的问题而事先采取的措施。 反馈控制是指管理人员分析以前工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现偏差所在并找出原因，拟定纠正措施以防止偏差发展或继续存在。 魏文王问名医扁鹊说∶「你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？」扁鹊答说∶「长兄最好，中兄次之，我最差。」文王再问∶「那么为什么你最出名呢？」扁鹊答说∶「我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。」  文王说∶「你说得好极了。」 事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚。 有位客人到某人家里作客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。 客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有做任何表示。 不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。 有人对主人说∶「如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备筵席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！」 主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。 一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人，就是优秀的管理者，其实这是有待商榷的，俗话说∶「预防重于治疗」，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，由此观之，企业问题的预防者，其实是优于企业问题的解决者。 前馈控制是控制的最高境界。通常意义上的控制都是指在管理活动中不断收集、整理、分析各种信息，再根据信息处理结果提出解决问题的措施。由于信息的获得和处理、有效措施的出台等活动都需要时间，因此，控制在信息反馈和采取纠正措施中经常发生时间延迟，丧失了纠正失误的时机。管理人员更需要能够在事故发生之前就采取有效的预防措施，能“防患于未然”的控制活动，这就是前馈控制。显然，这是一种努力促使整个管理过程不发生任何偏差的控制方法。 集中控制，是指在组织中建立一个相对稳定的控制中心，由控制中心对组织内外的各种信息进行统一的加工处理，发现问题并提出问题的解决方案。 分层控制，是指将管理组织分为不同的层级，各个层级在服从整体目标的基础上，相对独立地开展控制活动。 分散控制，是指组织管理系统分为若干相对独立的子系统，每一个子系统独立地实施内部直接控制。 工作业绩 标准 对照 是 否 继续执行 改进 目标 海尔集团成功的背后，在于他们的产品具有过硬的质量，而质量好的原因则在于他们有着良好的质量管理意识。一踏进海尔冰箱公司厂区，便发现每条道路、每个花坛、每块草坪旁都挂着“负责人 *** 、检查人 ***” 的牌子。这现象到了车间就更普遍了，电梯、玻璃窗、消防器材、每台设备都张贴或悬挂着同样的标示。这样事事、物物都有人管，大到一台设备，小到一块玻璃都规定具体析责任人，并有人监督检查，以保证企业每一环节的运行不出偏差与纰漏。 走进“海尔”生产车间，一眼便可看到入口处和作业区显眼的地方，有一块 60 厘米见方的特别图案，红框、白芯，白芯上醒目地印着一双绿色大脚印，这是“海尔”特有的现场管理 “6S 大脚印”。站在 “6S 大脚印”往前方看，一块写有“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”大字的牌子映入眼帘，这就是 “6S” 的内容。这6个词的英文拼写第一个字母都是S，因此简称 “6S” 。每天下班的时候，班长都站在此处，总结当日 “6S” 工作和当日要求，并且要将昨日 “6S” 工作和当日要求做得较差的员工请到“脚印”上检讨自己的工作，以求今后改进。 在车间里，还可以看到每个班组都挂着一块醒目的牌子，牌子上写着班组每位员工的名字，名字下面大都贴着绿色圆标签，偶有出现黄色圆标签，则说明该工位工作出现偏差，需要尽快纠正。这种“绿色工位认证”不仅起到了激励作用，还使车间主任和其他管理人员能够掌握各工位工作状态，便于加强管理。 海尔集团的这一套管理模式，被称作 OEC 模式， OEC 的含义就是全方位地对每人、每天所做的事每件事进行控制和管理。 “海尔”的 OEC 管理把每个员工的积极性、创造性调动起来形成合力，通过管人达到管事的目的。在海尔冰箱二厂总装车间门体预装工序上，有一面以操作工高云燕命名的“云燕镜子”。高云燕以前负责给冰箱钻孔时，需翻过门体才知道孔眼钻好没有，影响质量和效率。后来，她在钻台前面放置一面镜子，操作时一目了然，大大提高了加工质量和进度。一个小发明，一片爱厂心。后来“晓玲扳手”、“启明焊枪”等 11 项小发明均以员工命名，它鼓舞着“海尔”员工在质量上精益求精。 1、早期管理活动或实践阶段  2 、早期管理思想的萌芽阶段  3 、管理理论形成阶段 管理理论的形成和发展 1、 20 世纪初到 30 年代 —— 古典管理理论时期  2 、 20 世纪 30 年代到 70 年代 —— 行为科学理论时期  3 、二战后到 70 年代 —— 管理理论的丛林时期  4 、 20 世纪 70 年代至今 —— 最新管理理论阶段，也称综合性的现代管理时期 八条理论 五项职能 十四项原则 法约尔桥 理性的权力 传统的权力 超凡的权力 梅奥 霍桑试验 人际关系学说 行为科学理论 最新管理理论阶段 企业战略 企业文化 学习型组织 企业再造 《第五项修炼》 《谁动了我的奶酪》 《鱼》 21 世纪管理领域发展的新趋势 1、管理将更加注重开放与合作 2 、管理将更加注重核心能力的培养 3 、组织规模的变化 4 、组织结构的变化 5 、生产组织形式的变化 6 、企业将日益成为一个学习型组织 7 、充分重视人本管理 8 、注重企业文化的建设 9 、更加重视企业经营者的作用 10 、更加注重环境保护和生态管理 动机的定义 动机是引起行为、维持行为并将行为指向特定目标以满足人的需要的心理动力系统，它是人的行为的内部原因。 需要（内驱力）是产生动机的重要因素。人的需要是个体行为积极性的源泉和实质，人的各种动机是这种源泉和实质的具体表现。 目标（诱因）是产生动机的另一个重要因素。凡是能够诱发个体动机的刺激或情境称为诱因。（正诱因、负诱因） 个体的行为往往取决于需要与诱因的相互作用，只有需要和诱因相结合才能成为实际活动的动机。例如，有上大学的需要的学生， 只有在大学招生的条件下，才会有报考的动机。 动机的形成 动 机 人都有获得金钱的需要，从而产生寻觅金钱的内驱力，但个体是否最终产生受贿的动机和行为还需要一定的外部条件，这就是诱因。 身居要位的领导干部面对的诱因很多，自身的需要加上琳琅满目的极富诱惑力的诱因，就忍不住怦然心动，即使超过了自己所能消费的，还是抵挡不住诱惑的强烈吸引力而一发不可收。这就如同在饭桌上饭已吃饱了，一份精美的点心送上来你禁不住还要尝一尝一样。 真好玩，我想踢（内在的兴趣） 有钱赚，我要踢（外在的诱因） 没钱赚，我不踢了（外在诱因消失） 马斯洛的需要层次理论 自我实现的需要 美的需要 认知的需要 尊重的需要 归属和爱的需要 安 全 需 要 生 理 需 要 我就要这个玩具，不买我就不回家（哭） 哎，没办法，买给你了，这下该回家了吧（笑） 我就要这件衣服，不买不行（使劲地哭） 哎，真是没折，算了，买给你了（笑） 我就要这个， 5555555······· 只要我哭，我就能得到我想要的 强化 战斗是冲突程度最激烈的一种情况。在这种情况下，冲突双方自我控制能力都急剧下降，并且其中一方的任何行为都可能成为另一方产生类似行为的起点。比如，国家之间的战争、人和人打架，在一个组织内部，会有这样的战斗发生：两人为争夺同一个职位，相互进行人身攻击。 在竞争状态下，双方的对抗程度小于战斗状态，对抗双方对自己的行为都会有一定的理性控制。在竞争中，双方会考虑：采取什么样的策略会对自己有利，自己的行动会对对方产生什么样的影响，最终自己会得到什么。在竞争中，双方都会尽力避免两败俱伤。在竞争中常常会产生一些新的思想或新的技术，这对技术发展会起到积极的促进作用。 这是一种理性的和有控制的对抗。辩论双方各抒己见，并通过批驳对方来维护自己。在辩论中，由于双方都在积极地思维，可能会产生一些新思想、新方法。而且，通过辩论还可以使情感得到一定程度的发泄。 这是解决冲突的最简单的一种方法。当冲突微不足道时，或当冲突双方情绪非常激动时，可以采取让双方暂时回避的方法来加以解决。 管理者利用职权强行解决冲突。强制解决的优点是花费时间少，一个命令解决问题。但强制解决，往往会以牺牲某一方的利益为代价。 要求冲突各方都作出一定的让步，使问题得到解决。比如说，当冲突各方势均力敌时，或者冲突双方希望就某一问题尽快取得解决办法时，可以采取这种处理方法。 为冲突双方树立更高的目标，使冲突各方感到紧迫感和压力。当其中任何一方单靠自己的能力不能完成目标时，冲突双方可能会进行合作并作出一定让步，为完成目标而统一起来。 将冲突各方召集到一起，让他们进行开诚布公的讨论，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解决办法。这种方法可以使双方的利益都得到满足，从结果来说是最好的选择。但这种方法花费时间会比较多。 在古希腊时期的塞浦路斯，曾经有一座城堡里关着一群小矮人。传说他们是因为受到了可怕咒语的诅咒，而被关到这个与世隔绝的地方。他们找不到任何人可以求助，没有粮食，没有水，七个小矮人越来越绝望。　　  小矮人们没有想到，这是神灵对他们的考验，关于团结、智慧、知识、合作的考验。　　 小矮人中，阿基米德是第一个收到守护神雅典娜托梦的。雅典娜告诉他，在这个城堡里，除了他们呆的那间阴湿的储藏室以外，其他的 25 个房间里，有1个房间里有一些蜂蜜和水，够他们维持一段时间；而在另外的 24 个房间里有石头，其中有 240 个玫瑰红的灵石，收集到这 240 块灵石，并把它们排成一个圈的形状，可怕的咒语就会解除，他们就能逃离厄运，重归自己的家园。 第二天，阿基米德迫不及待地把这个梦告诉了其他的六个伙伴，其他四个人都不愿意相信，只有爱丽丝和苏格拉底愿意和他一起去努力。开始的几天里，爱丽丝想先去找些木柴生火，这样既能取暖又能让房间里有些光线；苏格拉底想先去找那个有食物的房间；而阿基米德想快点把 240 块灵石找齐，好快点让咒语解除；三个人无法统一意见，于是决定各找各的，但几天下来，三个人都没有成果，倒是耗得筋疲力尽了，更让其他的四个人取笑不已。 但是三个人没有放弃，失败让他们意识到应该团结起来。他们决定，先找火种，再找吃的，最后大家一起找灵石。这是个灵验的方法，三个人很快在左边第二个房间里找到了大量的蜂蜜和水。 显而易见，一个共同而明确的目标，对于任何团队来说都非常重要。 在经过了几天的饥饿之后，他们狼吞虎咽了一番；然后带了许多分给特洛伊、安吉拉、亚里士多德和梅丽沙。温饱的希望改变了其他四个人的想法，他们后悔自己开始时的愚蠢，并主动要求要和阿基米德他们一同寻找灵石，解除那可恨的咒语。　　小矮人们从这件事中，发现了一个让它们终生受益的道理： 知识不过是一种工具，只有通过人与人之间沟通、互补，才能发挥它的全部能量。 为了提高效率，阿基米德决定把七个人兵分两路：原来三个人，继续从左边找，而特洛伊等四人则从右边找。但问题很快就出来了，由于前三天一直都坐在原地，特洛伊等四人根本没有任何的方向感，城堡对于他们来说象个迷宫，他们几乎就是在原地打转。阿基米德果断地重新分配，爱丽丝和苏格拉底各带一人，用自己的诀窍和经验指导他们慢慢地熟悉城堡。　　喜爱思考的阿基米德，又明白了： 经验也是一种生产力，通过在团体中的共享，可以产生意想不到的效果。 当然，事情并不如想象中那么顺利，先是苏格拉底和特洛伊那组，他们总是嫌其他两个组太慢；后来，当过花农的梅丽莎发现，大家找来的石头里大部分都不是玫瑰红的；最后由于地形不熟，大家经常日复一日地在同一个房间里找灵石。大家的信心又开始慢慢丧失。小矮人们都没有注意到一个问题： 阻力来自于不信任和非正常干扰。 阿基米德非常着急。这天傍晚，他把7个人都召集在一起，商量办法。可是，交流会刚开始，就变成了相互指责的批判会。　　性子急的苏格拉底先开口：“你们怎么回事，一天只能找到两三个有石头的房间？”　　“那么多房间，门上又没有写哪个是有石头的，哪个是没有的，当然会找很长时间了！”爱丽丝答到。　　“难道你们没有注意到，门锁是上孔的都是没有的，门锁是十字型的都是有石头的吗？”苏格拉底反问到。　　“干吗不早说呢？害得我们做了那么多无用功。”其他人听到这儿，似乎有点生气 …… 经过交流，大家才发现，原来他们有些人可能找准房间很快，但可能在房间里找到的石头都错的；而那些找得非常准的人，往往又速度太慢。其实，这个道理非常简单： 具有专业素质的人才很关键。 于是，在爱丽丝的提议下，大家决定每天开一次会，交流经验和窍门，然后，把很有用的那些都抄在能照到亮光的墙上，提醒大家，省得再去走弯路。这面墙上的第一条经验就是：　 将我们宝贵的经验与更多的伙伴们分享，我们才有可能最快地走出困境。 在7个人的通力协作下，他们终于找齐了所有的 240 块灵石，但就在这时苏格拉底停止了呼吸。大家极度的震惊和恐惧之余，火种突然又灭了。　　没有火种，就没有光线，没有光线，大家就根本没有办法把石头排成一个圈。　　本以为是件简单的事，大家都纷纷的来帮忙生火，哪知道，六个人费了半天的劲，还是无法生火 —— 以前生火的事都是苏格拉底干的。寒冷、黑暗和恐惧再一次向小矮人们袭来，灰暗的情绪波及到了每一个人，阿基米德非常后悔当初没有向苏格拉底学习生火，他又悟出了一个道理：　 在一个团队里，不能让核心技术只掌握在一个人手里。 在神灵的眷顾下，最终，火还是被生起来了。小矮人们胜利了，胜利的法宝无疑就是： 　知识通过有效的管理，最终将变成生产力。　　 某户人家养了一只小狗，有一天，小狗忽然走失了，这户人家马上报了警。几天后，小狗被人送到了警察局，警察立刻通知了这家人。在等待主人到来时，警察突然发现这只小狗不但没有欢喜的神情，反而悲伤的流泪。  警察相当好奇：“你应该高高兴兴的，怎么流泪呢？ ”  小狗回答：“警察先生啊，你有所不知，我是离家出走的！ ”  警察吃惊地问道：“你家主人虐待你吗，为什么要离家出走呢？ ”  小狗悲伤地说：“我在主人家已经待了好多年了，从一开始就负责家人的安全，一直很尽忠职守地执行我的任务。当然主人也感觉到了，平时见到我会摸摸我、拍拍我，常带我出去散散步。那种保卫一家人的成就感，那种受重视，受疼爱的感觉，让我更加提醒自己，好好照顾这一家人，直到有一天 ······” “ 怎么样？”警察关切地问到。 离家出走的小狗  “ 有一天家里装上了防盗门，从此我就失业了，看门不再是我的职责，家人也不需要我保护了。整天无所事事，对家庭一点用都没有，虽然主人还是一样的饲养我，但是实在是受不了这种受冷落的感觉，所以才会离家出走，宁愿过流浪的日子。 ”  离家出走的小狗 全面阐释风靡全球的“鲸鱼”理论，让优秀人士心甘情愿地为你服务。 《让鲸鱼为你跳舞》 鲸鱼是终生生活在水中的动物，对水的依赖程度很大，以致它们一旦离开了水便无法生活。你所要做的，也就是让你的企业环境成为鲸鱼们（人才）不可或缺的水。 就是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现所追求的目标而努力的过程。其实质是调动人的行为的积极性、主动性和创造性。 未 满 足 的 需 要 产生新的需要 紧 张 解 除 需 要 满 足 目 标 行 为 目 标 导 向 动 机 心 理 紧 张 激励的含义  它首先由一个组织中的上级管理人员与下级管理人员、员工一起制定组织目标，并由此形成组织内每一个成员的责任和分目标，明确规定每个人的职责范围，最后又用这些目标来进行管理、评价和决定对每一个部门和成员的奖惩。 目标管理是一种综合的以工作为中心和以 人为中心的管理方法， 目标管理的基本思想 目标管理的程序 目标的制定和展开 目标的实施 总结和评价所取得的成果 有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就 是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生 腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气.。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到 嘴里全是凉的。 最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。 本义：用麻丝进行编制和编制而成的布帛。 引申：指社会人群相互结合为集体的一种结构形式。 一般含义： 组织是为了达到某些特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合。 管理学含义：名词 动词 指组织结构，反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。 指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。 三个基本要素：目标、部门、关系。 调查和预测、决策、计划、组织和指挥、激励、协调、控制 46 （万台） 60 （万台） 100 （万台） 低价 5 元 28 （万台） 36 （万台） 48 （万台） 平价 6 元 20 （万台） 25 （万台） 30 （万台） 高价 7 元 差 0.25 一般 0.50 畅销 0.25 概率 状态 某企业准备生产一种新产品，估计这种产品在市场上的需求量大体有四种情况：需求量较高，需求量一般，需求量较低、需求量很低，对每种情况出现的概率无法预测。为了生产这种产品，企业考虑了三种方案：A方案自己动手，改造原有设备；B方案是淘汰原有设备，购进新设备；C方案是购进一部分关键设备，其余自己制造。该产品准备生产5年，据测算，各个方案在各种自然状态下5年内的损益值如下表，请分别采用冒险法、保守法、折衷法、后悔值法选择一个最佳方案。(乐观系数为 0.75)  5 15 40 80 C方案 -5 10 45 70 B方案 -15 -12  60 95 A方案 需求量很低 需求量较低 需求量一般 需求量高 计划工作的程序 估量机会 确定目标 确定条件 制定方案 评价方案 选择方案 拟定辅助计划 编制预算 除了以上六项，你还能想到其他管理客体吗？ 有形资源 无形资源 父亲让儿子去买菜，给了他 10 块钱，儿子花 5 元钱买好菜，在回来的路上，花1元钱吃了 一盒冰淇淋，回来告诉他父亲买菜花了6块钱 ，找回4元，这时，父亲就损失了1元钱。 有什么办法可以让这位父亲不损失这1元钱？ 各种各样的管理问题产生的根本原因不外乎三个因素： 第一个因素是自利； 第二个因素是信息不对等； 第三个因素是经营权和所有权分离。 德才兼备 人力使用价值达到最大=人的有效技能最大地发挥 人的有效技能=人的劳动技能*适用率*发挥率*有效率 在职培训 脱产培训 德、能、勤、绩 物资开发管理 物资分配管理 物资流通管理 物资使用管理 设备的改造与更新  中国培训师大联盟 www.china-trainers.com  其实对任何一个组织来说又何尝不是这样呢？ 你是如何理解“管理”这个词的？ 管理者 管理客体 计划、组织、指挥、协调、控制 遵循规律 运用手段 采用方法 发挥整体效能 达到预期目标 职务、职权、职责、职能 管理者是指担任某一职务，具有相应的权力、责任，为实现预定目标，使组织活动有效进行的人员。 复杂性、风险性、特殊性、创造性、政策性、工作成果表现的间接性 “ 专业化过程把昔日的单一管理工作划分为多种专业工作，以致最终出现了一种纯粹的领导职能。领导者把全部基本职能交给专职工作人员，而只把协调他们活动的工作留给自己。 ” 				 阿法纳西耶夫（原苏联） 	管理是战术层的针对具体对象进行职能性的实务活动，实现具体的掌管、治理、安排、作出技术性的处理。 	 领导则是战略层次的带领和引导他人以实现组织目标，其主要职能是制定决策和决策执行中的总指挥和总协调。 刘邦问韩信：“象我这样的人，能领兵多少？”韩信说：“陛下能领兵十万。 ”“ 那么你呢？ ”“ 我是多多益善啊！ ”“ 多多益善？那你为何被我所擒？ ”“ 那是因为陛下虽不能领兵，却善将将的缘故。 ” 				 《后汉书·淮阴侯列传》 “伟大的领导是一种特有的艺术形式，既需要超群的力量，又需要非凡的想象力。 ······ 尽管领导需要有技术，但领导远远不是有技术就行。就某种意义来说，管理好比散文，领导好比写诗。在很大程度上，领袖办事主要是靠符号、形象，以及成为历史动力的、能启发觉悟的思想。人们可以被道理说服，但要用感情来感化，他必须既能说服他们，又能感动他们。经理考虑的是今天和明天，领袖必须考虑后天。经理代表一个过程，领袖代表历史的方向。因此，一个没有管理对象的经理就不成其为经理，但是，一个领袖即使失去了权力，也能对其追随者发号施令。 ” 					 尼克松《领导者》 工作重点 工作关系 领导班子是一个组织或团体中由若干成员组成的领导者集体，是该组织或团体的核心。 整体性、稳定性、互补性、适应性、高效性 互补的专业结构、梯形的年龄结构 合理的智能结构、最佳的知识结构 和谐的气质结构、精干的组织结构