集团战略规划 及组织管理模式 中国土产畜产进出口总公司 北京，一九九八年十一月十二日 目录 中土畜集团战略规划的总体架构 中土畜的愿景 (Vision) 中土畜的愿景主题语 (Vision Statement) ：可能的选择 确立中土畜的愿景 (Vision) 考虑如下几个因素 集团战略目标的组合指标(一 ) 集团战略目标的组合指标(二 ) 在初级产品出口竞争日趋激烈的形势下，中土畜公司需要采取新的发展战略，通过多种业务组合来达到战略目标 以经营额（而非进出口额）作为指标来制定公司战略目标 关键措施：培养板块的拳头产品、开拓国内贸易以及并购重组茶叶系统（九家茶叶公司） 进出口贸易中业务板块及拳头产品战略目标 国内贸易及服务贸易战略目标 作为天然饮料板块的拳头产品，茶叶应在进出口贸易和国内贸易中分别取得更高的市场份额 服装(羽绒服、羊绒衫、裘革皮服装)首先应当在出口贸易中达到更高份额，然后再逐步向国内市场发展 通过加大加工、生产的份额，达到更高毛利率水平 通过降低运作费用，进一步提高净利润率水平 1997 年北京市工业企业毛利率分析 1997 年北京市商业企业毛利率分析 中土畜公司（不包括茶叶系统） 1997 年净利润率与上市公司（贸易类）同期净利润率指标比较 并参照上市公司（贸易类）的同期净资产收益率指标制定中土畜公司的战略目标 及中土畜公司存货周转次数目标 中土畜要实现成长的目标不能依靠目前子公司数目众多，各自扩张的模式，而是要通过重组调整和战略创新这两大途径 罗兰 贝格公司认为中土畜集团应该在巩固和加强主营产品在现有市场的竞争地位的 基础上，通过系统的新市场拓展及新产品在现有市场的开发来争取集团的快速成长 中土畜必须明确的集团的核心战略元素 罗兰 贝格公司建议的中土畜集团基本战略要素 中土畜集团目前的经营领域可划分成四类，中土畜应该着重加强主营业务/产品的经营，退出缺乏竞争力的业务领域 韩国五大集团(现代、三星、大宇、 LG 和鲜京)分三阶段整改，目的是使韩国主干业务具有国际竞争力 中土畜应采取如下的策略来加强主营业务的开展 加强与主要外贸客户 ( Key account) 的业务往来，增加客户满意度 进一步理解主要客户的业务状况和需求，加强沟通 提高业务流程的组织效率 提高产品的质量，确保供货质量的稳定性 深入了解主要市场的动态，及时调整产品的供应 需求的变化 竞争对手的状况 渠道的变迁 进入新的国家和地区 了解和分析机会和风险 寻找合适的进口商和代理商 及时组织业务的开展 充分发挥海外网点的作用 通过系统的评估和筛选来确定新的海外目标市场 中土畜将来提升经营业绩的关键是培育“领先未来”的核心能力 中土畜未来的核心能力应定位于货源的控制和组织，高效的仓储及运输的管理及贸易网络和信息的管理 罗兰 贝格认为中土畜的国内贸易范畴应该是一体化的批发商业务 中国流通渠道的演变 中土畜在充满机会的国内商品批发流通领域应该有条件拓展业务 广东金阳集团利用经销青岛啤酒的机会投资 4000 多万元建立起了区域经销网络，其价值已开始显现，许多国内外厂商希望能与其合作 中土畜批发网络建设的流程 创立品牌是中土畜未来内外贸发展的关键成功因素之一 作为贸易为主的企业，中土畜将来亦可以利用指定标牌的形式来占据竞争的主动权，但这必须以强有力的贸易能力为前提 中土畜在采用品牌战略时，应注意避免如下的误区 根据所处产业的分散特点，中土畜至关重要的强势战略是组织产业化网络 泰国正大公司用产业化网络概念控制饲料价值链提高企业经济效益 中土畜今后发展的一条重要途径是选择合适的战略合作伙伴 奔驰汽车公司与 SMH 就微型车结成的战略网络增强了双方在市场上的竞争能力 中土畜目前的经营业务按如下分布 中土畜将来应把重点放在六大业务板块并从其他业务领域退出 茶叶板块的使命表述 茶叶板块必须面对市场，参与激烈的市场竞争 茶叶板块应当增加出口额，同时开拓中国市场，成为中国最大的天然饮料公司 玉溪烟厂为保证红塔山等名牌烟质量，采用农业产业化与烟农建立一种利益共同体 建议：中茶公司应当用产业化网络的概念控制茶叶生产价值链得以发展 服装板块的使命可以表述为： 服务贸易板块的使命可以表述为： 国际货运市场环境恶劣，中国货运业务有扩张的空间，但竞争十分激烈 货运服务、货运保险、仓储运输等服务贸易在中国存在极大潜在市场 香港利海船务公司应在 2001 年之前三年内充分利用外国货运保险业尚未全面占领中国市场的间隙，迅速发展自己 其它进出口贸易板块的使命表述 外贸竞争激烈，环境趋于恶化 外贸业务的运作模式 其他进出口贸易板块的发展核心策略是培育自己的 “ 拳头”业务 食品板块的使命可以表述为： 环境因素 建议： 集团组织机构模式 2.1. 中土畜的目标组织结构 公司组织结构的设置原则 公司总部是战略导向组织，其主要职责是把握长期战略，最大程度地优化资源配置和利用，引入和培训优秀的管理人才，制定有效的激励机制，督促和帮助下属业务单元提高经营业绩，为整个公司的发展不断创造条件 集团下属业务单元主要是产权清晰，业务方向明确的法人企业，这些企业业务发展方向需符合集团发展愿景 总部及业务经营单元之间权责划分明确 总部必须有能力对核心活动(如品牌的创建及使用、海外业务发展、流通网络建立、项目投资管理等)进行协调和监控 总部机构需精干高效，并有灵活反应的能力 管理流程清晰简洁，管理幅度适当 最大程度避免行政管理行为及个人意志作用 中土畜集团总体组织概念 - 两级法人的母子公司结构(控股模式 ) 业务单元是股份制法人单位的情况，其董事会组成及主要职责如下： 母公司可以通过与业务单元/子公司签订协议，保留一些最重要的领导权力 总则 双方就法律关系和事实关系承认该控股子公司在财务上，经营上及组织上为母公司的一部分 中土畜(集团)的目标组织模式 母公司的组织机构设置 中土畜国内外业务分支机构的管理应该尽快采用矩阵模式，这样即有助于获得协同效应，又便于实施有效的监控 罗兰·贝格公司认为目标模式在综合评估中是最佳的，因此建议中土畜采用 三菱商事的组织机构图 香港捷成洋行的最新组织机构 总部及各职能部室的使命 战略发展部组织机构及人员编制 人力资源部组织机构及人员编制 财务部组织机构及人员编制 行政部的组织结构及人员编制 海外运作部的组织结构及人员编制 审计部的组织结构及人员编制 党群部的组织机构及人员编制 物业管理中心的组织结构及人员编制 总部人员编制汇总 实现目标组织机构后，总部人数将下降约 40% ，占员工总数的比例达到较精炼水平 2.2 中土畜目标组织结构的实施建议(暨过渡方案 ) 中土畜实施目标组织结构需完成的主要任务 职能部室的改组和调整 职能部室的人员分流 茶叶系统的重组 集团实业投资项目的清理 海外企业的重组 ( 包括港澳地区 ) 国内其它各子公司进行重组和整合以形成业务清晰的板块 根据改革进程，对各业务板块进行股份制改造，确立规范有效的法人治理结构 为确保中土畜组织机构的顺利转换，必须成立一系列的过渡期职能机构 集团重组委员会成立后的首要任务是改组职能部室 战略发展部的组建 人力资源部的组建 财务部的组建 行政部的组建 海外运行部的组建 物业管理中心的组建 职能部室人员分流的建议 海外企业重组的建议 中土畜的海外代表处应当根据业务需要设立几种不同类型的代表处 国内二级子公司的重组建议 中土畜公司总部的领导手段和核心管理流程 A. 关键领导手段 B. 战略和计划控制 C. 财务管理 D. 人力资源管理 A. 关键领导手段 授权手段应用 只向直接的下一层次授权 该授权在战略经营业绩指标上是否有重大意义？授权后，在操作上会受到哪些影响？ 授权需有具体的任务和责任描述 授权是把有关决定能力下放(比如：产品开发的授权必须包括技术选择的决定权，材料工艺的决定权等 ) 被授权者应满足专业能力的要求：专业经验、管理经验、经济法律知识等 领导的岗位 原则上不越级任命领导岗位(除非有特别的意义 ) 具体的岗位要求：个人素质、专业资格、经验要求等(需可以测评 ) 决定岗位需求 定义有关要求 决定招聘程序及外聘/内聘 筛选 决定 任命 决策和执行责任的划分：何时由谁承担什么任务(比如：人力资源部详细定义有关要求，并决定有关程序，总经理牵头决定并进行任命 ) 参与者不要太多；掌握同一选择尺度；尽可能标准化 资源的分配 确认长期、中期和短期计划中的预算和员工数量；定期监控执行情况(至少每季度一次 ) 在计划过程中对有关数值及资源范围进行分别确定；但根据进展状况进行适应性调整；对例外的情况作出规定 绝对数值：总的预算、工资额、员工数、分项预算； 相对数值：与前一年相比的变化，占计划经营额的百分比等 对超出资源限定(预算)的情况，明确谁是决策者，批准过程及时间等 权限的确定 比如：投资、借贷、人事任命、协议的签署 绝对值或相对值(百分比 )( 比如：项目超预算投资额审批权在事业部级为 500 万元或不超过其上年净利润的 10%) 具体地描述什么情况下，决策权力在谁手里及批准的程序(比如：在限额内事业部领导层可通过一定程序全权决策，超出限额需由上一级进行审批 ) 以书面形式(如章程、业务规范等)表述，交付有关方面 可以在聘任协议中，写明必须遵守有关限定的条款 总的方针政策 为下属业务单元层面制定与功能相关政策(人事、品牌、营销、产品开发等)；划分功能目标、重要的流程、处理方式、决策规则、决策着；集中于与经营结果相关的过程上 可度量的决策参数；具体的使命；尽量避免出现“可以”这类措辞 应避免规定的流程过多，留有一定的酌情处理空间 计划/预算的审批和控制 根据上一年度实际业绩，按照战略规划及市场实际提出年度总指标及分解指标 由上至下根据要求指标提出计划、预算；由上至下进行质询和平衡；最终达成一致 比如，每一季度总公司总经理需与事业部总经理就计划和预算的执行情况进行深入地回顾，分析偏差，考虑调整措施 B. 战略和计划控制 战略和计划控制的机制 战略规划和实施的管理流程 ( 一)：制定与审批 战略规划和实施的管理流程 ( 二)：实施及监控 只有形成有效的预算监控机制，预算的制定才有意义 预算计划管理流程 ( 一)：制定及批准 预算计划管理流程 ( 二)：执行及监控 项目投资审批及实施流程 ( 一)：提出、论证、编制、预算及批准 项目投资审批及实施流程 ( 二)：实施及监控 资产经营(并购、剥离)管理流程 C. 财务管理 中土畜公司总部通过如下方法实现有效的财务管理 建立并维持一套完善的会计体系 子公司财务负责人(财务总监)实行总部派出制，并定期轮换 ( 实行全面计划、预算制度 ) 逐步向结算中心过渡，最终实现总部对资金的控制 建立一套完善的会计体系并维持其有效地运行，是实现有效管理的基础 兰生公司财务管理做法值得借鉴 财务管理上对现金流的控制是最根本的；财务报表中应该有现金流报表 中土畜华林公司因流动资产库存及应收款的过度膨胀而产生的现金流失控是最明显的例子 资产负债率(暨财务杠杆)几乎不存在绝对的最佳标准 与上市公司（贸易类）同期指标相比，中土畜公司（不包括茶叶系统）的资产负债率处于正常水平 业务单元子公司财务负责人(财务总监)实行总部派出制并定期轮换可以加强集团的财务管理 在资金管理上中土畜公司应该逐步向结算中心过渡，最终实现总部对资金的控制 中土畜公司统一结算的模式（一） D. 人力资源管理 中土畜公司人力资源管理短期及中长期战略目标 中土畜公司总部(或通过控股的董事会)决定子公司主要管理人员的任免 用“目标管理”方式把管理人员的考核及奖励联系起来 对中高层管理人员“目标管理”奖金应成为一个主要的奖励手段 2.4. 中土畜主要岗位职责描述 中土畜总裁职责描述 业务单元总经理岗位职责描述 战略发展部部长岗位职责描述 人力资源部部长岗位职责描述 财务部部长岗位职责描述 行政部部长岗位职责描述 海外运行部部长岗位职责描述 审计部主任岗位职责描述 党群工作部岗位职责描述 物业管理中心岗位职责描述 企业基本状况 企业发展中的三个阶段 成功的要素 岗位描述 负责制定集团整体发展战略，投资管理，信息系统的规划和总体 实施及企业改革 考核原则 发展战略的前瞻性、可行性和系统性 推动整个集团业务发展及机制改造的成效 主要工作 业务 人事 财务 制定部门总体目标并督促实现 主持业务原则，规范和工作流程的制定 协调跨部门的工作 负责与高层领导人及重要外部业务关系的联络 主持战略规划的制定，提出公司年度目标 参与并协助总裁/执委会对业务单元战略的质询 领导本部门的其他业务 主持制定和明确本部门岗位职责 提出对下属的任免意见 决定内部人员的调配 培育人才，提高下属的管理和业务技能 对下属进行考核并决定相应奖惩 制定部门整体预算并遵照财务部规定确定使用权限 岗位要求 工作经验： 五年以上大型企业综合管理的工作或其他类似经验 必要技能和素质： 熟悉行业情况；熟悉战略规划；思路开阔敏捷；逻辑思维能力强；综合分析能力强；善于思考、综合分析能力强；有较强的口头语言表达能力和书写能力；具有良好的组织能力和良好沟通能力 建议 上下级关系 主管领导 总裁 其他上级 副总裁 下属人员 战略规划组，投资管理组，信息技术及企业改革组共 13 人 岗位描述 负责整个公司人才资源规划和管理，开发和培训并制定考评和激励系统 考核原则 人力资源的开发 考评和激励体系是否健全 主要工作 业务 人事 财务 制定本部门总体目标并督促实现 建设人才资源库 制定培育，选拔政策 协调跨部门及部内的工作 负责与高层领导人及重要外部业务关系的联络 参与重要干部的考核，做好主管领导的人事参谋 指导业务单元人力资源部门的工作 主持制定和明确本部门岗位职责 提出对下属的任免意见 决定部内人员的调配 培养人才，提高下属的管理和业务技能 对下属进行考核并决定相应奖惩 制定部门整体预算并遵照财务部规定确定使用权限 岗位要求 工作经验： 五年以上大型企业主要党政负责人工作经验，或五年以上大型企业组织人事管理部门负责人 必要技能和素质： 熟悉现代人力资源管理的理论及实践；熟悉大型企业人事管理及国家各项人事政策；为人正直、廉洁奉公、作风正派；具有较强的组织管理能力；具有良好的人际关系沟通和协调能力；具有良好口头和文字表达能力 建议 上下级关系 主管领导 总裁 其他上级 副总裁 下属人员 干部组，人事劳动组，培训组共 8 人 岗位描述 在财务副总裁的领导下，全面负责集团公司的财务计划、控制和资产管理，从财务的角度确保集团公司经营的顺利进行和财务目标的实现 考核原则 财务报告的及时性和准确性 财务计划得实现 全面预算得完成及有效监控 主要工作 业务 人事 制定集团的财务政策 主持集团年度损益/预算计划的制定 监督财务指数，如现金流、投资资本回报，确保实现公司财务目标 协助财务副总裁以最低的最合理的财务费用，保证公司具有充足的资金 建立巩固并加强与政府财税部门和银行的密切关系 保证遵守各项财务条例行税法 提供及时的财务信息以协助制定战略管理方案 保证各级管理决策的制定有详实的财务分析依据 主持制定和明确岗位职责 提出对各业务单元财务总监及总部财务部人员的任免意见并协同主管领导决策 决定部内人员的调配 决定各业务单元财务总监的调动，会同业务单元总经理对他们进行考核；负责决定相应奖惩 对总部财务人员进行考核并决定相应奖惩 培养人才，提高下属的管理和业务技能 岗位要求 工作经验： 五年以上大型企业财务主管工作经验 必要技能和素质： 具有财务管理的丰富专业知识和经验；具有很强的组织管理能力；具有良好的人际沟通和协调能力；具有高级财务会计职称和注册会计师资格 建议 上下级关系 主管领导 副总裁(财务 ) 其他上级 总裁，副总裁 下属人员 副部长1人，会计组，财政组及财政监控组共 11 人 岗位描述 为集团决策层服务；负责集团内外的综合协调服务；负责集团的公关活动；负责总部的行政管理并兼管国内办事处人员 考核原则 内外沟通渠道畅通 行政管理服务的效率成效 主要工作 业务 人事 财务 制定部室总体目标并督促实现 协调总部及本部门内的工作 给集团高层领导提供全面的服务与支持 负责与高层领导人及重要外部业务关系的联络 集团公共关系的拓展 督查公司方针和决议的执行情况 审批、决策本部门其他重要业务 主持制定明确岗位职责 提出对下属的任免意见 决定部门内人员的调配 培养人才，提高下属的管理和业务技能 对下属进行考核并决定相应奖惩 制定部门整体预算并遵照财务部规定确定使用权限 岗位要求 工作经验： 五年以上大型企业管理工作经验 必要技能和素质： 具有很强的口头和书面语言表达能力；思维敏捷、综合分析概括能力强；组织管理能力强； 具有良好的人际关系、沟通能力；掌握一门外语 建议 上下级关系 主管领导 副总裁 ( 行政 ) 其他上级 总裁、副总裁 下属人员 文秘、公关协调，行政共 9 人及集团国内办事处主任 岗位描述 对所属海外分支机构实施综合行政管理，协助海外企业和总公司之间、各分支机构之间各种关系和联络 考核原则 各业务单元在海外办事处业务的融洽开展，海外办事处行政工作的效率及费用开支的控制，海外信息的有效收集及传送 主要工作 业务 人事 财务 在财务、人事等有关职能部室的协助下，拟定海外代表处的有关管理办法 负责与各业务单元协调实施海外代表处布点计划 负责海外代表处日常行政管理的定期检查和考核 定期攥写海外办事处的总体工作报告 对业务单元单独设立的海外分支机构的管理提供指导并有权代表集团了解运行情况 海外企业档案、信息管理 制定海外办事处首席代表的职责 制定海外运行部管理人员的职责 审核海外各办事处的预算计划 控制海外各办事处的费用成本 岗位要求 工作经验： 五年以上管理工作经验 必要技能和素质： 具有很强的口头和书面语言表达能力；具有加强的组织能力和良好的沟通能力；熟练掌握英语 建议 上下级关系 主管领导 副总裁 ( 行政 ) 其他上级 总裁、副总裁 下属人员 海外运行部的 7 人及海外办事处首席代表 岗位描述 负责整个集团的审计事务 考核原则 维护操作的规范性，及时消除有关隐患 主要工作 业务 人事 财务 制定部门具体目标、完成审计任务 制定本部门业务原则、规范和工作流程 领导、参与重大审计 负责与高层领导人及重要外部业务关系的联络 协调与财务部的工作关系 提出对下属的任免意见 对下属进行考核并决定相应奖惩 培养人才，提高下属的技能 在财务权限和预算内决定业务开支 岗位要求 工作经验： 五年以上审计或财务管理经验 必要技能和素质： 熟悉审计业务及财务运作；有很好的洞察力和感知力；逻辑思维能力强；具有较强的组织 管理能力；为人正直，廉洁奉公，作风正派；有很强的毅力和责任心 建议 上下级关系 主管领导 党委书记兼副总裁 其他上级 总裁、其他副总裁 下属人员 本部门共 4 人 岗位描述 负责党群工会、老干部的工作，支持并促进总公司经营活动； 负责企业的文化建设 考核原则 对企业文化建设和贡献；对经营工作支持的效果 主要工作 业务 人事 财务 起草党委及青年团委的工作计划、工作总结及相关党委工作文件 企业文化建设 ( 包括内部刊物 ) 根据上级党委要求，实施各项党务工作 负责职工代表大会和工会日常工作 组织职工代表大会，督促执行职代会的决议 落实老干部的政治待遇和生活待遇的各项事务 制定党委工作内容和职责 制定工会内容和职责 制定老干部工作内容和职责 制定年度工作费用、预算计划 岗位要求 工作经验： 五年以上党政部门工作经验 必要技能和素质： 具有党政管理的丰富专业知识和经验；具有较强的组织管理能力；具有良好的人际关系、沟通和 协调能力 建议 上下级关系 主管领导 党委书记 其他上级 总裁 下属人员 党群部 4 人 岗位描述 负责集团的物业协调及管理 负责物业经营收益获得 考核原则 利润状况及物业管理/服务的水平 主要工作 业务 人事 财务 集团内非经营性房地产的维护及管理 调查掌握中土畜现有物业的市场状况、物业条件、法规政策 提出物业经营方案，并负责实施 制定聘请专门物业公司对中土畜物业的经营招标，用招聘请物业公司 监督专业物业公司管理物业，保证物业的财务回报 协助专业物业公司与母公司联络，协调专业物业公司与母公司或子公司相关部门的关系 制定物业管理人员的职责 制定物业维护的职责 制定专业物业公司经营物业的监督职责 制定本部门的财务预算 遵照财务部规定确定使用权限 岗位要求 工作经验： 三年以上专业物业公司管理工作经验 必要技能和素质： 具有物业管理的丰富专业知识和经验；具有较强的组织管理能力；具有良好的人际关系、沟通 和协调能力 建议 上下级关系 主管领导 党委书记兼副总裁 其他上级 总裁，其他副总裁 下属人员 物业管理中心所属 4 人 Case: Li & Fung 创建于 1906 年，现在由第三代人掌管 一九九七年经营额为 17 亿美元，是香港最大的贸易商 在世界上 20 个国家有 35 个办事处 7500 个供应商连成网络，为 350 个客户服务 1995 年收购了英之杰采购部 职责 审查预算执行报告、偏差分析并做相应的指示 最高管理层 财务监控组 分析预算执行报告 主持分析预算执行偏差的原因 主持预算修订 向最高管理层报告预算执行分析、修改情况 各责任中心 负责预算执行 定期作出预算执行报告 ( 月/季 ) 参与分析预算执行偏差的原因 参与预算修订 向最高管理层提出预算执行报告 制定 根据已分解的业绩目标，其它职能部门制定年度部门预算计划，子公司制定年度经营预算计划 其它职能部门、子公司与财务部共同分析、平衡预算计划并最终形成总预算 审定 最高管理层审议、讨论总预算并提出修改意见 财务部协调对总预算的修改，职能部门、子公司参与修改 最高管理层最终批准总预算 提出 最高管理层提出年度财务业绩目标 财务部对业绩目标进行分解至其它职能部门及子公司 执行 监控 财务部负责预算执行情况的分析、监控并向最高管理层报告执行情况、修改意见 最高管理层审核、讨论执行情况及修改建议，并决定是否修改预算 财务部负责预算修改并监控执行 各职能部门、子公司执行预算计划并反馈执行情况及修改意见 分析、论证 战略发展部根据市场、技术、公司整体战略等条件进行项目论证 总部财务部参与论证并提供财务方法的咨询 提出 子公司根据业务发展战略向战略发展部提交项目投资申请及详细材料 批准 战略发展部负责将项目论证结果及投资预算提交最高管理层讨论，并负责协调有关修改 最高管理层批准或否决项目及预算 调整 子公司提出项目调整需求 战略发展部进行论证上报最高管理层 最高管理层批准调整要求 财务部负责调整预算 验收 战略发展部负责项目验收 财务部负责项目预算验收 实施及监控 子公司负责项目实施工作 总部财务部负责安排资金筹措 战略发展部负责监控实施情况并向最高管理层报告 分析、论证 战略发展部将论证结果上报最高管理层讨论，并提出意见 最高管理层讨论批准项目要求 编制文件 战略发展部负责统筹有关法律及其他文件的准备工作 财务部、子公司参与准备工作 最高管理层批准有关文件 项目提出 及论证 子公司或总部有关部门提出项目要求 战略发展部报告最高管理层，并组织论证 财务部、子公司参与论证 实施/监控 子公司负责具体实施 财务部负责融资与收款 战略发展部负责监控并在财务部的协助下提出分析评估报告 决策分析 会计系统 财务分析 财务报表 经营记录 真实 准确 及时 正确的经营决策 案例 资金管理 财务管理 强化监控 有偿使用资金，谁使用，谁付息 及时结算利润，加速资本周转 合理运筹资金 规范外汇管理 对银行议付单据，由结汇组专人负责 财务部每月编制经营管理、财务支出明细表。以此控制费用、降低成本 要求业务员每签一份合同，预测其经济效益，填制“盈亏核算表 ”) 应收帐、催收由专人负责，并与个人奖金挂钩 制定以销定购方案，谁购进，谁销售，降低库存 加强合同管理，按金额大小规定合同签字权限 向子公司和参股单位委派财务主管，财务主管对母公司的子公司负担双重责任 二个基本问题需要谨慎考虑 A) 错误的投资决策 导致过度投资，现金流出现问题 B) 业务扩张超过现金流的成长 失去流动资金，周转发生困难 华林公司现金流分析 ( 千元人民币 ) 净利润 + 折旧 + 财务费用 + 各种应付账款 经营现金流 ( 毛额 ) - 库存增加 - 应收货款增加 - 固定资产投资增加 自由现金流 - 财务费用 + 净贷款增加 + 净资本增加 财务现金流 1996 2,994 176 4,151 26,059 33,380 4,504 4,289 1,412 23,174 4151 ？ ？ ？ 1997 4,113 554 5,502 4,140 14,309 16,419 7,093 - 2,462 - 6,742 5,502 ？ ？ 6,742 看起来有盈利 过度的库存及应收 贷款增加导致巨额 的负现金流 支付大量财务费用 但是 …... 还要 …... 沉重的融资负担能支持多久？ 股权收益 (EPS) 财务杠杆 20% 50% 80% 2 5 8 风险 ( 标准偏差 ) 财务杠杆 20% 50% 80% 5 10 在同样健康盈利的条件下，高财务杠杆可以使得股东权益得到更高的回报，但同时潜伏着高风险 关键还是在于盈利能力(现金流能力 ) 中土畜公司的统计数据中不包括茶叶系统 派出方法、行政关系及轮换制度 总部财务部负责向子公司派出财务总监 总部财务部应协同子公司负责人每年对财务总监进行考核 财务总监的工资和奖金由总部负责 三年任期满后，总部财务部安排在子公司之间轮换，特殊情况可以及时更换 财务总监离任时，必须进行离任审计 职责 总部财务部负责明确子公司财务总监的具体职责 财务总监对总部负责，提高子公司真实、准确、科学的会计信息，经营动向；代表总部监督子公司的财务运行情况 财务总监要定期对子公司的银行帐户进行对帐并向总部汇报 协助子公司负责人完成经营目标 首先清理帐户，明确各子公司的基本帐户 说明统一使用一个开户银行的必须性，逐步使全公司只使用一个开户银行 财务部定期与银行对帐 母公司和子公司规定对帐制度 第一步 第二步 建立结算中心(暨内部银行 ) 简述： 银行 银行 银行 中土畜公司财务部 结算中心 内 帐 部 户 结 算 … 子公司 税务机关 公用公司 供应商 … 中土畜公司财务部与银行联手，设立结算中心， 结算中心帐户挂靠在银行里，各企业在同一银行 即结算中心银行开户 结算中心利用银行凭证进行内、 / 外部清算 评价： 优点： 起步容易 帐务处理由银行承担，中土畜工作量少 缺点： 受银行牵制大 被服务单位 销售商 中土畜公司统一结算的模式（二） 简述： 银行 银行 银行 银行 中土畜公司财务部 结算中心 内 帐 部 户 结 算 … 子公司 税务机关 借贷 借贷 公用公司 供应商 … 被服务单位 销售商 中土畜公司财务部单独设立结算中心，结算中心在指定银 行开户 结算中心设置帐户，各企业在结算中心开户 结算中心制订自己的内部凭证供开户企业使用 内部结算只用内部凭证。外部划款先由企业填具内 部凭证，并由结算中心出具银行凭证向外支付；外 部收款先到结算中心，然后由结算中心记入对应企 业帐户中 建议：只在开始组建统一结算时，允许下属企业在 银行开立结算户。最终必须要求企业只在结算中心 开立结算户 评价： 优点： 在政策许可时，结算中心较易转为财务公司 自主控制能力强 缺点： 操作复杂 人员素质要求高 统一结算的成功需要做许多努力 以经济利益为基础，辅以必要的行政手段 银行的配合和支持 要使电子结算成为可能 (信息技术的应用 ) 成员企业结算户只能在结算中心开立，最多保留一个限制金额的备用金 帐户 成员企业预期现金流量不能长期为负数 吸收银行专业人员参与结算中心工作 短期战略目标（ 3-6 个月） 迅速解决冗员问题 以企业战略为中心，建立有效的绩效评估体系和激励机制 外聘专业人才，满足近期业务调整、发展的需要 降低成本，提高工作效率 中长期战略目标 为配合中土畜公司战略发展的需要，通过招聘、内部培训等方法配置相适应的人才，完善公司人才结构 建立符合中土畜公司愿景的企业文化 建立符合中土畜公司的业务发展方向，满足个人发展需要的培训制度 满足企业长期发展战略的需要 职位 最高管理层提出资格要求 总部人力资源部负责推荐、筛选 最高管理层成员进行面试 面试合格后发出任命文件 总部人力资源部备案 任命程序 职位 任命程序 总经理 总经理提名 总部人力资源部进行考核 最高管理层批准 总部人力资源部备案 总经理任命 总部人力资源部备案 副总经理 中层管理人员 总经理 董事会任命 总部人力资源部备案 副总经理 总经理提名 董事会批准 总部人力资源部备案 总经理任命 总部人力资源部备案 中层管理人员 独资子公司 股份制公司 高级人才的考核与选拔 部门 程序 总部人力资源部 * 发现和跟踪人才 年中考核 继续跟踪 年度考核 归档选拔 人力资源部 业务单元/子公司领导层 最高管理层 业务单元/子公司人事处 利用工作机会发现 人才，并保持个人 接触，多侧面了解 建立和维护人才库，跟踪记录库内人员的工作业绩及调查了解其领导才能 发现本单位人才，保持个人接触，并向总部人才库推荐 跟踪记录本单位有关人员的工作业绩并多侧面了解其发展潜力 召开考核会议，对有关人员的表现和潜质进行分析和评价 准备有关考核资料，更新人才库有关记录和数据 参加考核会议，并提出意见 与有关人员保持接 触，进一步了解， 并发现新人才 跟踪了解有关人员业绩及调查了解其领导才能的表现 与本单位有关人员保持接触，进一步了解并发现新人才 跟踪了解有关人员工作业绩及发展潜力 召开年终考核会议，对有关人员的表现全面评价，评估其晋升有关岗位的潜力 准备考核会议材料，整理考核会议的结果并按规定准备反馈材料及制定奖励报酬的方案 参加年终考核会议，并提出意见 选拔充实有关领导岗位或批准给予奖励报酬 对有关人才重新归 档，更新人才库 1. 在年终时由上级管理人员和下级共同制定其下一年度业务及个人发展目标： 用书面形式并由双方签字 2. 在第二年度年终时讨论目标实现程度并记录结果；根据目标实现情况决定奖金 3. 由人事部门组织跨部门对所有员工业绩进行评估 4. 对基本工资、奖金幅度及评估标准做适当的调整 目标管理四步 例 例 目标管理奖金 40% 固定工资 60% 目标管理奖金 30% 固定工资 70% 子公司中层管理人员 子公司经理，总部职能部室经理 例 岗位描述 负责中土畜的整体发展及经营业绩的实现，为股东(国有股东)带来利益 考核原则 利润指标，净资产增值及权益回报率 (ROE) 主要工作 业务 人事 财务 提出集团的总体目标及战略方向 对重大事项提出指导意见或拍板决策 动员和激励整个集团员工努力工作，取得成就 负责集团及政府有关部门的协调及联络 负责企业文化的建设和维护 负责整个集团运作的规范性和合法性 领导制定关键岗位职责 任免除副总裁以外的总部高级管理人员 ( 即总裁助理、部门负责人等 ) 提议对副总裁的任免 考察、培训和选拔优秀人才 对总裁助理、总部部门负责人进行考核并决定相应奖罚(与主管副总裁协商进行 ) 对副总裁进行考核并报政府有关部门 在下属业务单元董事会未成立时，负责任免和考核业务单元总经理 主持审核和批准整个公司的年度预算 主持作出有关投资决策 按有关规定审批总部的有关费用开支 岗位要求 工作经验： 十年以上大中型企业负责人的经验或其他类似经验 必要技能和素质： 熟悉行业情况；善于思考；有开阔视野；有较强的口头语言表达能力，善于动员；具有很强的决策能力；具有良好的公关和协调能力 建议 * 副总裁是总裁在某一功能领域的助手，不单列描述 岗位描述 负责本业务单元的业务发展规划及营业业绩指标的实现 考核原则 业务的增长，产品技术水平的提高，利润指标及投资资本回报率 (ROCE) 主要工作 业务 人事 财务 提出本业务单元的总体目标 主持制定业务发展规划 领导制定业务单元内业务规范和工作流程 动员和激励下属努力工作以实现业务单元的目标 协调跨业务单元的工作 负责与总部高层领导人及重要外部业务关系的联络 领导本业务的其他工作 领导制定本业务单元的岗位职责 任免除副总经理及财务总监以外的管理人员 提议对副总经理及财务总监的任免，报董事会或总部最高管理层批准 培训、选拔和推荐人才 对本业务单元部门以上的负责人进行考核并决定相应奖惩(与主管副总经理协商进行 ) 制定业务单元年度预算并遵照总部财务部规定确定使用权限 岗位要求 工作经验： 七年以上大中型企业负责人的经验或其他类似经验 必要技能和素质： 熟悉行业情况；善于思考；有开阔视野；综合分析能力强；有较强的口头语言表达能力，善于动员；具有很强的决策能力；具有良好的公关和协调能力 建议 * 副总经理是总经理的助手，不单独描述 上下级关系 主管领导 中土畜总裁(成立董事会后则是业务单元董事长 ) 其他上级 中土畜副总裁 主管领导 直接下属 业务单元部门及以上负责人(财务总监除外 ) 间接下属 部门以下员工(包括业务单元部门的副职 ) 组 成 职 能 集团重组委员会 人员分流办公室 实业投资项目 清理小组 海外企业重组项目组 国内企业重组项目组 总裁和党委书记分别任主任和副主任 其它成员由总裁与党委书记提名，总 裁办公会议审议通过 批准重组过程中具体的工作方案 决定方案的起动时间，听取执行过程中 各阶段的结果汇报并作相应指示和 部署 决定成立过渡期各类临时机构，并任 命其负责人 由党委书记兼任主任，人力资源部部 长兼任副主任 其它成员主要来自人力资源部或由主 任/副主任另行指定 由一名副总裁或总裁助理任组长 工作人员主要来自战略发展部、审计 部、财务部、物业管理中心和下属业 务单元 由一名副总裁担任组长 工作人员由战略发展部、海外运作部 财务部及审计部组成 由一名副总裁或总裁助理任组长 工作人员来自战略发展部、财务部、 总裁办公室、审计部及下属业务单元 制定和实施整个重组过程中人员分流 计划 对已投资的实业项目进行评估 对需要继续开展的项目，提出发展建议 对没有希望的项目采取措施进行清算 对海外企业进行评估和分类 对各海外企业采取措施或维持，或转型 或撤出 在各子公司进行调查研究 针对可能形成的业务板块设计详细的重 组方案 推动方案的实施 酝酿和确定目标组织中各职能部室的负责人(第一把手 ) 批准由各职能部室负责人提名的本部室工作人员 成立人员分流办公室，由党委书记和人力资源部长领衔 必须秘密而迅速地完成(一天之内 ) 宣布免去原职能部室所有人员的职务，同时公布新的职能部室及人员组成，马上开展工作；宣布人员分流办公室组成，下岗人员的安排由人员分流办公室逐一解决 下岗人员在第一个月工资奖金不变，主要任务就是移交手头的工作，并应约与人员分流办公室谈话；从第二个月起，下岗人员只领基本工资，直到分流问题用某种方式解决为止 战略发展部 (原)企业管理部 (原)研究室 总公司/茶叶系统基建指标 申请事宜 物业项目(上海滩国际大厦 等 ) 合并 其它职能 所有职能 行政部 物业管理中心 * 制定总公司进出口业务的有关管理规定，并负责监督检查 * 管理信息系统 * 进出口业务的统计工作及管理有关资料 * 海外企业体制改革、机构改革 原总裁办职能 原海外管理部职能 需转移到其它部门去的职能 * 从原来其它部门转移来的职能 合并进来的职能 人力资源部 (原 ) 人事部 其它职能 * 房改职工住房公积金 * 职工家庭财产保险和职工人身意外保险 原财务部职能 需转移到其它部门去的职能 * 从原来其它部门转移来的职能 - 需转移出去的功能，但过渡期仍保留 自动转成新的人力资源部的职能 内部安全、保卫工作 计划生育宣传 体检/献血等 - 对子公司的劳动工资及 人事档案进行管理 物业管理中心 党群部 党群部 业务单元 原财务部职能 财务部 (原 ) 财务部 其它职能 * 负责海外企业国内设帐及暂存资金管理，执行总部资金调拨指令， 定期编制财务报表 * 制定年终考评办法，做好年终考评准备工作等 * 编制海外企业目标责任考评指标，制定实施措施，奖罚办法等 原海外管理部职能 需转移到其它部门的职能 * 从原来其它部门转移来的职能 - 需转移出去的功能，但过渡期仍保留 自动转成新的财务部的职能 代表总公司办理与直属公司办公大楼内部承租协议的签署及日常核算 编制控办计划及落实执行 办理购买控办商品手续 房改及住房公积金 职工家庭财产保险及人身意外保险 - 进行业务核算 物业管理中心 行政部 原总裁办职能 行政部 人力资源部 人力资源部 业务单元 原海外管理部职能 行政部 (原 ) 总裁办公室 其它职能 * 总公司/茶叶系统基建指标申请事宜 * 车辆管理 * 部分固定资产(如办公家具、电话、办公用品等)等管理 原财务部职能 需转移到其它部门的职能 * 从原来其它部门转移来的职能 - 需转移出去的功能，但过渡期仍保留 自动转成新的总裁行政部的职能 制定总公司进出口业务的有关管理 规定，并负责监督检查 管理信息系统 进出口业务的统计及管理有关资料 制定总公司年终考评办法，做好年 终考评准备工作等 集团文化建设/企业刊物 战略发展部 原企业管理部职能 财务部 原总务处职能 * 编制控办计划及落实执行 * 办理购买控办商品手续 原总务处职能 国内办事处 首席代表 党群部 海外运行部 (原 ) 海外管理部 其它职能 需转移到其它部门的职能 自动转成新的海外运行部的职能 海外企业体制改革及机构改革 制定海外企业发展规划 编制海外企业目标责任考评指标， 制定实施措施及考评奖罚办法等 海外企业业绩考核与奖罚 负责海外企业国内设帐及暂存资金 管理，执行总公司下达的资金调拨 指令，定期编制财会报表 战略发展部 预算委员会/财务部 财务部 海外代表处 首席代表 预算委员会 物业管理中心 (原)物业公司 (原)实业开发公司 撤消原来公司的法人地位， 合并组成新的物业管理中心 * 物业项目(上海滩国际大厦等 ) * 内部安全，保卫工作 * 代表总公司办理与直属企业办公大楼内部承租协议的签署及日常核算 * 房管科有关职责 原企管部职能 原总务部职能 * 从原来其它部门转移来的职能 原人事部职能 原财务部职能 政策型安置：待退休、病退，适度扩大提前退休范围 临时性安置：投资项目清理办公室，海外企业清理办公室，国内企业清理办公室等可有选择地从 下岗人员中招聘从事临时工作的 ( 临时工作结束后，若无其它机会，则继续待岗 ) 输出型安置：劳务输出，协助调出 培训型安置：人员流动办公室组织参加企业，社会需要的技能培训，经培训后，下岗人员可在集 团内外自行联系工作岗位 ( 培训期间领取基本工资 ) 自助型安置：保留劳动关系，领取基本生活费，同时自己搞个体经营或去外单位应聘 了断型安置：给下岗人员一笔遣散费，由其自找出路 对分流人员应做细致的分类及分析，有针对性地逐步解决 对特殊困难群体重点投入力量找出对策 党委及工会对人员分流应积极引导及开展宣传教育 对下岗一年仍没有上岗机会的，原则上支付遣散费，由其自谋出路 国内二级子公司相关业务 属二级子公司承包的，维持原有运作 属独立运作的，研究与国内二级子公司业务整合 的可行性 研究形成集团代表处的可能性 属二级子公司承包的，维持原有运作 属独立运作的，研究与国内二级子公司业务整合 的可行性 研究形成集团代表处的可能性 属二级子公司承包的，维持原有运作 属独立运作的，在不严重影响盈利的条件下与国内 二级子公司整合 研究形成集团代表处的可能性 属二级子公司承包的，由二级子公司决定是维持还 是撤出 属独立运作的，与国内二级子公司合并整合 研究形成集团代表处的可能性 维持原有运作 清算后撤出 有遗留问题的组成项目组专题解决 维持运作一段时间 若没有发展前景则撤出 清算后撤出 盈 利 亏 损 盈 利 亏 损 有 无 大 小 投资规模 总部在本集团业务种类较多的地方应迅速以集团代表处形式构造行政“平台”； 对确实需要撤出的地方果断撤出 代表处 国别 商品名称 城市 例 美国 服装(羽绒、裘皮革)、干果、蜂蜜、香精香料 纽约 日本 服装(羽绒、羊绒)、饲料、地毯 大坂 俄罗斯 服装(羽绒、裘皮革)、茶叶、干果 莫斯科 英国 香精香料、裘皮革 法国 香精香料、裘皮革 巴西 饲料、木材 阿拉伯 蜂蜜、干果、茶叶 德国 服装(羽绒、裘皮革 ) 汉堡 意大利 羊绒、兔毛 比揶拉 美国 石蜡 洛杉矶 俄罗斯 木材 远东 西班牙 茶叶 直布罗陀 东南亚 植物油 香港 中亚 茶叶 塔什干 韩国 纸张进口 汉城 非洲 木材 加篷 南亚 石蜡 孟加拉 美国 饲料 芝加哥 建议设立 集团代表处 可考虑设立 集团代表处 可考虑设立 业务单元代表处 整顿，清理及合理化 “协同化“运作 重组整合，达到目标组织模式 茶叶及服装(三利发展)两个板块应加 紧进行股份制改造，努力发展突出的 “ 拳头”产品，逐步剥离次要业务 ( 可 通过人员流动的方式将次要业务转移 到其它二级子公司 ) 对与集团发展愿景及战略相关性很小 的二级子公司，如台湾饭店、三利百 货，应尽快转让 对很小的二级子公司，如广告咨询公 司，国际经济合作公司应撤掉，可以 变现的固定资产尽快变现 物业公司与中土畜实业开发公司应撤 销法人地位，合并入总部的附属机构 - 物业管理中心 国内其它二级子公司可以维持现状经 营，但必须先进行改革，以适应集团 新的管理模式，另外二级子公司必须 明确提出主营业务计划，若主营业务 重叠则需考虑合并 成立几个项目组，就组成小食品业务 单元、家居饰材业务单元，服务贸易 业务单元、进出口贸易业务单元等分 别进行调查研究、讨论重组方案 将业务相关性及重叠性较强的二级子 公司组合在一起，组建模拟事业部 ( 即二级子公司独立运作的地位不变， 通过模拟事业部领导小组对业务进行 协调，争取协同化的效应 ) 通过业务骨干在子公司之间流动形成 逐步清晰的业务线条 各项目组制定详细的重组操作方案 先挑选某一业务板块展开重组工作， 争取重组与股份制改造相结合，同 步进行 推广重组与股份制改造过程中的经验 吸取教训，就其它业务板块展开全面 重组，向目标组织模式逐渐靠拢 第一步 (6 个月 ) 第二步 (6 个月 ) 第三步 (8-12 个月 ) 2.3 中土畜公司总部的领导手段和核心管理流程 授权 领导岗位的任命 资源的分配 权限的确定 总的方针政策 计划/预算的审批和控制 战略和计划控制是总部管理控制系统的核心 相 关 信 息 战略实施计划 年度计划预算 责任中心 实施 / 执行 计划预算执行 分析评估 ( 季 ) 年度业绩考核 相关信息 总部方针政策 战略规划 (目标和战略 ) 不 同 的 情 形 假 想 修 订 修 订 考核 监控 规划 调整 改进 相关信息 战略实施计划 年度计划预算 责任中心 实施/执行 计划预算执行 分析评估(季 ) 年度业绩考核 职 责 划 分 战略规划 战略实施计划 预算制定 实施/执行 分析/评估 最高管理层 战略发展部 财务部 总部其他职能 部门(包括附属 机构 ) 业务单元/子公司 讨论审议和批准 讨论审议和批准 讨论审议和批准 审阅月度/季度计划/预算执行情况 审查计划/预算得执行报告并做相 应指示 主持具体的研讨 和制定工作 主持制定 本部计划/预算 参与编制总体计划/预算 定期系统了解集团公司年度计划执行 情况并及时向最高管理层报告重要信 息 协助起草月度/季度/年度计划执行 偏差分析报告 参与研讨分析 制订相应的财务实 施计划 本部门预算 编制集团总体计划/预算 对计划/预算的执行情况从财务数据 方面进行监控，并及时向最高管理层 报告重要信息 起草预算计划月度/季度执行偏差 分析报告 参与研讨分析 参与相关部分制定 本部门计划/预算草案 财务部及最高管理层协 商并根据要求修订 确保本部门计划预算执行 及时说明计划/预算执行出现困难的 原因 本部门计划/预算执行情况初步分 析、判断 参与研讨分析 参与相关部分制定 本部门计划/预算草案 财务部及最高管理层协 商并根据要求修订 确保本部门计划预算执行 及时说明计划/预算执行出现困难的 原因 本部门计划/预算执行情况初步分 析、判断 内容 周期/特点 战略目标(经营额 利润、资产收益 率等 ) 实现目标的战略 方针 如何实施战略规划 的细化方案(包括资 源分配框架 ) 对多种方案进行分 析并作出决策 明确年度量化目标和任务 计划(经营额、利润、现金 流、应收帐款周期、库存 周期等 ) 具体的年度资源分配 各业务单元及职能部门实施执行预算 计划并定期做总结汇报 对预算计划的执行情况进行分析 和评估 建议采取有关措施改进实施或调 整预算计划 任何部门/个人都 可提出战略设想 没有严格的时间性 ( 可以长期保持不 变，不过一旦市场 环境的某些要素发 生变化，就要调整 ) 非系统性 明确的时间性(通常 3-5 年 ) 系统性、程式性 框架的分析和讨论 多于定量的细节的 东西 围绕项目或业务活动 通常以年度为单位(每年 9 月份开始制定下一年度 ) 以战略实施计划为框架来 制定 围绕责任中心(部门 ) 每季度或每月 至少每季度一次 愿景及战略目标 制定功能战略、 业务发展战略及 整体战略规划 审议 修改 批准 中土畜最高管理层对公司战略规划进行讨论并提出修改意见 根据愿景和战略目标，战略发展部制定初步的战略发展规划框架，明确战略发展要素并将目标分解到各职能部门和子公司 根据战略发展规划框架和分解的目标，由职能部门提出功能战略，子公司提出业务发展战略并提交战略发展部汇总 其它职能部门、子公司向战略发展部提供战略规划所需的信息和建议，如市场分析、产品分析及技术等 战略发展部根据愿景、战略目标及相关信息进行战略分析、定位、汇总功能战略和业务发展战略，向中土畜最高管理层提出整体战略规划 中土畜公司最高管理层提出愿景和战略目标 战略发展部根据修改意见，主持修改；各职能部门和子公司参与修改。修改稿提交中土畜最高管理层 中土畜最高管理层最终批准公司战略规划 目标分解 各职能部门制定相关部分的实施方案并交战略发展部汇总、讨论 战略发展部制定整体实施计划并提交中土畜最高管理层讨论 中土畜最高管理层批准实施计划 实施与监控 职能部门/子公司根据实施计划来开展工作 战略发展部根据年度的实施情况来回顾和调整实施计划并报最高管理层 中土畜最高管理层每年度深入讨论一次战略实施计划，审议和批准相应的调整和修改 (正常 ) 经营计划/预算 专项预算 投资项目预算 指导原则/指标 市场需求 中国服务贸易潜在市场大 96 年全球的服务贸易占贸易总额的 20% ，进入 21 世纪服务贸易将占全球贸易的三分之一 中国服务贸易需求从 82 年到 96 年平均增长 15.4% 世界服务贸易的增长高于货物贸易的增长速度， 90-95 年服务贸易增长 7.5% ，货物贸易增长 6% 中国服务业在国民经济中占的比例为 20% ，发达国家 60% ，中国服务业是国民 经济增长的瓶颈 1994 年中国服务贸易出口额占世界服务贸易的 1.5% ，仅占当年中国贸易总额 10% 中国金融管理体制尚未完全建立，只有 25 家保险公司获准在中国扩展业务，外国保险公司还不能进入中国货运保险业 中国保险公司服务能力差，不适应市场需求 抓着香港回归的机遇，香港船务公司机制彻底改制，完全属地化运作，建立国际化经营机制，为中国进出口贸易提供良好的货运服务，增加货运量 利用香港政策优势，建立货运保险业，出口转内销进入中国的货运保险业 利用合作、合资、收购等手段迅速引进相关业务领域经营技术和人才 产品领域 竞争战略 除前面三个板块以外的中土畜的传统外贸商品 为中国各类企业代理各种进出口贸易业务 努力扩大某一种产品贸易量来提高其市场占有率 逐步培育贸易领域新的拳头商品 外部竞争 内部问题 如中粮、五矿、化工在资本、实业经营方式上占优势 地方外贸公司，在货源基地、地方保护主义上占优势 外贸系统的公司 三资企业 国营生产或 工贸企业 私营企业或 工贸企业 自营本企业生产的成品、贸易，熟悉国际市场和广大的国内外销售渠道 机制灵活、管理先进、人才素质高、工作效率高 自营出口权、控制货源 熟悉成品的技术变化，适应市场变化能力强 成本低、经营方式灵活 靠近货源或接近市场 业务分散、缺乏拳头商品 业务交叉极为严重，削弱企业整体竞争力 出口商品市场占有率低 竞争对手 现在 ？ 组织货源 销售活动 具体业务人员全面负责 将来 专业化管理 货源管理 储运管理 客户管理 信息管理 分析市场容量及产品的市场占有率 寻找 什么业务 / 产品可以达到领先？ 寻找什么业务/产品能做到“独一无二”？ 什么业务/产品可以有持续长久的竞争力？ 进出口额大于 1000 万美元并且盈利是培育新的业务板块的必要条件 目标：利用现有土产资源，开发系列保健、休闲食品 产品领域 市场需求 竞争战略 干果/干菜 蜂蜜 其他 保健食品 保健需求 休闲需求 食品保鲜方便 采用类似茶叶产业化战略 创造某种食品的系列品牌 与茶叶共享销售网络 市场需求 市场竞争 超级市场的小食品摊占食品摊位三分之一 天然健康小食品已成为时尚食品 电视小吃、休闲食品潜在市场容量很大 台湾小食品商系列品牌在市场知名度很大 世界各国小食品已开始蚕食中国超级市场 南方合资小企业食品在市场竞争势头不减 可采用类似茶叶行业相似的产业化战略创造小食品系列品牌 建立和茶饮食相关系列小食品，可以利用茶叶的销售渠道开拓内贸市场 创立品牌产品，有利于推动外贸出口量 用以上思路建立自己的拳头产品或龙头产品 职能部室/附属机构 业务单元 1 业务单元 2 业务单元 3 …….. 业务单元 N 控股层 ( 母公司 ) 业务单元层面 ( 子公司 ) 在这一层面的业务单元数量不要过多，以不超过 10 个为宜 业务单元可以有两种基本法律形式 1) 股份制的法人单位 2) 独资子公司 ( 法人 ) - 中土畜(集团)总公司 - 可执行内部股制度 - 外部独立法人单位 ( 宜选择民营外资企业， - 业务单元的中高层负责 最好有协作关系或合作前景 ) 人必须购买一定的内部股 - 业务单元的中高层负责人 ( 必须出资购买股份 ) - 其他员工可自愿购买 - 中土畜(集团)其他员工 ( 可自愿购买股份 ) - 法人代表由中土畜总裁 - 公众股 ( 若能上市 ) 兼任 - 在上述股权结构形成的基础上成立规范的董事会 行使业务单元的重大决策权 控股层的重要保留权利通过明确的母子公司协议来限定 对京内、京外及海外都适用！ 中土畜(集团)最高管理层 ( 总裁、副总裁 ) 集团经营管理会议 董事会 组 成 中土畜总裁或副总裁任董事长 ( 中土畜原则上应做第一大股东 ) 副董事长由参股的外部独立法人单位派人 担任 董事会中应该包括至少一名社会董事 董事会总人数一般为 5-7 人 职 责 审定业务单元的经营发展战略 审定业务单元财务预算与决策方案 决定业务单元的利润分配方案和弥补亏损的 方案 任免业务单元的总经理 批准任命总经理提名的副总经理 其它重大决策权 1. 经营管理 该企业被置于集团母公司的领导下，亦即母公司有权在某些情况下给经营者下达指令 该企业原有的独立法律形式不受影响，企业的主要经营决策权由其董事会行使 该企业最高经营者由母公司任命 2. 利润上交 该企业按此协议有义务将其盈余按一定比例上交集团母公司 … … … … N. 生效 有效期、解约 解约时间规定、理由 例 中土畜 ( 集团 ) 最高管理层 职能部室 附属机构 业务单元 ( 下属企业 ) * 战略发展部 财务部 人力资源部 行政部 海外运行部 审计部 党群部 物 业 管 理 中 心 茶叶 服装 服务贸易 食品 家居饰材 进出 口贸易 羊绒衫 羽绒服 裘皮革服装 有关半成品及原材料 航运 保险代理 仓储 其它运输 蜂蜜 干果食品 干菜食品等 地毯 地板 壁纸 陶瓷 家具 床上用品等 与其他业务单元有别的各类商品 海 外 法 人 企 业 1 2 3 4 5 6 控股子公司 参股公司 国内外业务分支机构 * 此处建议六个基本的业务单元，不排除还可以形成其它的业务单元；海外法人企业必须在该地业务达到一定规模的前提下才可成立 总裁 助理 1 人 秘书 1 人 行政部 文秘组 公关协调组 行政组 财务部 财政组 会计组 财务监控组 财务公司 人力资源部 干部管理组 人事劳动组 培训组 副总裁(财务 ) 秘书 1 人 副总裁(行政 ) 秘书 1 人 党委书记兼副总裁 秘书 1 人 战略发展部 战略规划组 投资管理组 信息技术 (IT) 组 企业改革组 海外运作部 海外管理办公室 海外信息与服务 办公室 审计部 专项审计组 日常审计组 党群部 党委/纪委/团委办公室 工会办公室 老干部办公室 物业管理中心 房地产经营管理办公室 附属机构 物业管理服务办公室 法律顾问 中土畜(集团)最高管理层 茶叶 服装 食品 家居饰材 服务贸易 进出口贸易 办事处的业务由各业务单元纵向管理，业务人员既可以是派驻的，也可以从当地招聘 茶叶 业务 服装 业务 食品 业务 家居饰 材业务 进出口 贸易业务 服务贸 易业务 茶叶 业务 服装 业务 食品 业务 家居饰 材业务 服务贸 易业务 进出口 贸易业务 办事处主任(国内 ) 首席代表 ( 海外 ) 会计、出纳 秘书 会计、出纳 秘书 办事处由总部提供行政平台，各业务单元进驻 国内办事处主任隶属行政部 海外办事处首席代表隶属海外运作部 办事处负责人主要职责是行政管理和公关 办事处负责人有权决定办事处里所有人员的去留 办事处行政人员可在当地招聘 海外控股的独立法人企业开设各地的分支机构亦应当尽量遵从上述协同效应原则 行政部 海外 运行部 战略适应性 在多大程度上该模式可有助于实现战略目标 重组成功 重组的可实现性及难易程度 协同效应的实现 该模式是否适合实现协同效应？ 管理结构成本 多大程度上该模式可以避免不必要的管理结构 汇报系统 该模式的汇报系统是否简洁？ 经营决策高效性 业务经营决策的渠道是否尽量缩短？ 激励潜力 下属企业的管理层在多大程度上获得激励？ 能力评估 很低 低 中等 高 很高 抵御风险 风险出现可能性是否较小？一旦遭遇风险， 其严重性能否减到较小程度？ 1 2 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 2 2 2 2 2 2 0 2 2 0 当前模式 1 目标模式 事业部制(非法人 ) 董事会 总经理 总经理办公室 总括担当役员会议 基本问题委员会 总经理室办公室 监查部 综合企划委员会 人事委员会 投融资委员会 职能部门 A 职能部门 B 情报产业部门 燃料部门 金属部门 机械部门 化学品部门 生活产业部门 广报部 总务部 法务部 人事部 业务部 企划部 运输、保险部 物流事业部 流通开发部 国际运输部 Terminal 事业部 主计部 SAP 项目室 财务部 外汇部 企业投资部 事业统括部 投融资审查部 System 总括部 System 技术部 情报产业本部 A 情报产业本部 B 情报产业本部 C 燃料第一本部 燃料第二本部 燃料第三本部 LNG 事业本部 钢铁第一本部 钢铁第二本部 钢铁原料本部 非铁金属本部 重电机本部 Plant 船舶本部 自动车第一本部 自动车第二本部 产业机械本部 开发和建设本部 通用化学品第一本部 通用化学品第二本部 特殊化学品本部 粮食本部 食品本部 纤维本部 资材本部 各地区 事务所 ( 办事处 ) 说明： 事业部制(产业部门均为事业部、利润中心、独立核算，但不是法人 ) 职能部室并不精炼 例 董事局 董事(兼 ) 消费品 汽车贸易 及船务 工业贸易 中国营运 司内服务 副执行董事 ( 兼 ) 旅游部 摄影、科学、 光学处 日用商品 业务处 森信电机 汽车部 捷成船务 有限公司 汽车配件 业务处 技术贸易处 化工处 中国贸易(处 ) 中国办事处 首席代表 财务及会计部 信赊管理 及总务部 内部审计部 电脑部 益顺洋行 有限公司 项目咨询处 企业发展处 例 员工总数： 1200 总部人数： ~50 人(不包括后勤 的几十人 ) 说明： 每一大块都由一名董事负责 各部、处大多为事业部、利润中心，但不是法人 来源：捷成洋行公司资料，罗兰·贝格分析 中土畜总部暨控股层的使命 以高效精简的总部机构把握整个集团的发展方向；调整组织结构和优化资源配置；通过有效管理程序和 变革举措提高下属业务单元的业绩；招聘及培训优秀管理人才 行政部使命 作为集团管理层的行政和公关部门，负责集团内外的 综合性协调和支持工作 审计部使命 依照国家法律、法规和政策以及本公司的规章制度， 对本公司及所属单位的财务收支及经济业务活动的真 实性、合法性、合规性进行独立内部审计 海外运作部 协助战略发展部制定海外发展的战略布局 推动集团在海外的公关活动，塑造集团的整体形象 为业务单元的海外发展及协同效应得实现提供支持 物业管理中心 统一负责集团内所有非经营性的房地产的购买租赁 及出售的事务 统一负责集团的物业协调及管理服务 战略发展部使命 制定公司的整体战略 推动公司国内外业务的发展和调整 对投资项目进行论证并提出意见 推动整个集团信息系统的建立 推动下属企业进行重组和改革 财务部使命 制定公司财务目标、政策和规范 负责财务战略和行动计划，协助完成公司绩效 目标 对公司提供全面的会计及财务指导及服务 人力资源部使命 制定公司人力资源战略及实施计划 协助公司对人力资源进行开发、培育和优化配置 建立和完善与人才战略相配套的激励和制约机制 党群部 负责集团内的党、团、工、青、妇及老干部事务 以集团的持续健康发展为使命，积极开展政治思 想工作 推动企业文化建设 战略发展部 部长 (1 人 ) 战略规划组 ( 主管1人，其余 2 人 ) 投资管理组 ( 主管 1 人，其余 2 人 ) 信息技术 (IT) 组 ( 主管 1 人， 其余 3 人 ) 企业改革组 (2 人 ) 总共 13 人 协助制定公司发展目标 公司中长期战略 新业务发展规划 上报科技成果 资产重组 制订海外经营战略及计划 品牌的协调管理 重要的信息/指标分析 集团信息库 项目投资政策及规范制订 项目投资可行性分析 项目实施追踪和评估 整个集团信息系统的规划 主持集团信息系统的实施和管理 负责集团软硬件技术指标的提出和确认 现代企业制度的宣传和推动实施 管理制度的制订、修改及实施检查 企业改革研究和创新 人力资源部 部长 (1 人 ) 干部管理组 ( 部长兼主管，其余 2 人 ) 人事劳动组 ( 主管 1 人，其余 2 人 ) 培训组 (2 人 ) 总共 8 人 制定高级管理人才开发战略 办理高级管理人员的招聘和调配事宜 制定高级管理人才的考核和选拔方案并协助实施 干部激励政策制订 集团人事制度的制定 人事编制方案的提出 人事招聘 ( 高级管理人员除外 ) 专业技术人员及一般管理人员的配置计划 人事档案管理 总部员工工资奖金政策的制定 职称评定 职工劳动福利、保险 制定公司人才培训计划 指导和督促下属业务单元开展员工培训 组织重要培训项目 财务部 部长 ( 一正一副 2 人 ) 财政组 ( 部长兼主管，其余 2 人 ) 会计组 ( 主管 1 人，其余 4 人 ) 财务监控组 ( 副部长兼主管， 其余 2 人 ) 总共 11 人 * 资金规划 对外筹措资金 权益处置 参股投资收益 利息 担保贷款等 总部会计核算 总部现金出纳、保管 税务处理 公司合并财务报表编制 财务数据库 公司财务政策 全面预算的编制 预算执行监控 进口业务核算 业务单元 财务总监 * 业务单元财务总监不计在内 过渡期职能 行政部 部长 (1 人 ) 文秘组 ( 主管 1 人， 其余 2 人 ) 公关协调组 (2 人 ) 行政组 (2 人 ) 集团国内 办事处主任 总共 8 人 * 集团有关会议的计 划、组织及会议记 录 综合报告、文件的 起草 文件打印 集团有关文件、报 告的管理 对外公关活动 集团内部调查研究 外事接待 总部车队管理、调度 ( 暨管理司机班 ) 总部办公用品采购、保 管、分发 报纸及信函的分发 办公家具、电话、手机 等固定资产的管理 编制控办计划及落实执行 办理购买控办商品手续 基建指标的申请 * 总裁/副总裁秘书集团国内办事处主任不计在内 过渡期职能 总裁/副总裁秘书 海外运作部 部长 (1 人 ) 海外信息及服务办公室 (2 人 ) 海外管理办公室 ( 主管 1 人， 其余 4 人 ) 海外办事处 首席代表 总共 8 人 * 海外日常信息分类汇总，传送集团数据库或有关部门 海外代表处及海外法人企业的有关档案的管理 协助海外办事处及海外的独立法人企业在国内办理有关事宜 在财务、人事等有关职能部室的协助下，拟定海外代表处的有关管理办法 负责与各业务单元协调实施海外代表处布点计划 负责海外代表处日常行政管理的定期检查和考核 定期攥写海外办事处总体工作情况的报告 配合财务部对海外代表处有关费用开支的情况进行监控 对业务单元单独设立的海外分支机构的管理提供指导并有权代表集团了解其运作的情况 * 不包括海外办事处首席代表 代表集团在所属国开展公关活动 负责办事处的行政工作(包括财务、文秘、后勤等 ) 负责办事处行政人员的招聘并协助业务单元招聘当地雇员 有权决定办事处所有人员的去留 审计部 主任 (1 人 ) 专项审计组 (2 人 ) 日常审计组 (2 人 ) 总共 5 人 负责专项内部的审计 - 离任 - 国内联营 - 合资合作 - 境外投资 - 产权变更 - 重大资产变动 - 重要融资活动 负责制定内部审计制度、工作规划、规 范 负责对业务规范的审计 - 制度执行 - 核算准确性 - 财务收支 - 费用核、报销 党群部 部长 (1 人 ) 党委/纪委/团委办公室 (3 人 ) 工会办公室 (1 人 ) 老干部办公室 (1 人 ) 总共 6 人(专职 ) 集团文化建设/对内宣传 ( 包括办企业刊物 ) 物业管理中心 主任 (1 人 ) 房地产经营管理办公室 (2 人 ) 总共 5 人 负责执行集团内非经营性房地产 ( 包括宿舍楼)开发、购置、变卖、 租赁等 负责物业经营有关收益的获取 负责集团内非经营性房地产的协 调管理。(具体的物业管理可委托 专业公司承担 ) 物业管理及服务办公室 (2 人，不包括具体服务人员 ) 集团内非经营性房地产的维护， 物业管理(包括保安等 ) ( 委托专业公司承担的除外 ) 部门 部门负责干部 工作人员 合计 战略发展部 1 12 13 财务部 2 9 11 人力资源部 1 7 8 行政部 1 7 8 审计部 1 4 5 海外运作部 1 7 8 党群部 1 4 6 物业管理中心 1 4 5 高层领导(包括总裁助理1名)及秘书 9 合计 73 17.8% (125) 10.4% ** (73) 4.2% + (~50) 10.7% (~1500) 员工总数 ~700 人 员工总数 ~700 人 * 员工总数 ~1200 人 员工总数 ~14000 人 ++ 捷成洋行 三菱商事 目标 现在 对比 中土畜 * 假设中土畜员工总数基本维持不变 ** 不包括司机，保安及服务人员 + 不包括总部的后勤人员 ( 约几十人 ) ++ 不包括海外合资工厂的工人数 -41.6% 第一阶段： 把目前经营的众多项目压缩为一至四个长项主营业务 第二阶段： 使各企业集团的主营业务经营单元成为独立企业 第三阶段：通过与外国企业合作或者清理失去竞争力的企业，来改善主干企业的财务状况 例子 “坐商 ” “行商 ” 初步评估 (Killer criteria) 淘汰暂时不宜进入市场 详细评估初步筛选的市场 得出综合评分值 详细评估初步筛选的市场 确定需要优先进行全面调查的市场 通过实地调研、全面分析 确定目标市场 政治、经济等方面的宏观判断 设定评估指标，赋予相应的权重 - 市场吸引力 - 风险 - 进入机会 - 竞争优势 改变权重，得出分值变化情况 Back-up 现在 时间 将来 完成结果 效率收益 能力获得 领先未来 消极的行为 做正确的事 流程重组 充分发挥能力 建立新的能力 ? 公司通过审查并投资这些核心能力 以寻找可持续的改进 ? 对每一个领域中的关键成功因素进 行培养、保护和开发 业绩 2 高效的仓储及 运输的管理 发达的贸易网络及信息的管理 货源的控制和 组织 - 提高质量 - 增加附加值 加强客户沟通和服务 提高业务组织的效率 主动接洽、交易 坐等业务 逐渐被市场淘汰 或许勉强维持生存 挖掘市场潜力、增加收益 取得竞争优势 领先优势 渠道覆盖及信息管理 全球化广泛的流通渠道（由 280 多个分支机构组织和管理） 惊人的商业信息量（每天传真连在一起可绕地球三圈） 产品的可靠和稳定 大批稳定的供应商跟着三菱走，供货价格具有很强的竞争力 参股实业，支持贸易，增加利润 金融能力 有能力组织国际银团，给买方提供巨额低息贷款 有能力说服日本政府提供优惠贷款 三菱商事独特的核心能力确保其处于稳固的优势地位 例 国内供应商 海外供应商 采购/代理 进口/代理 仓 储 营 销 批 发 服 务 物流 小批 发商 零售商 消费者 以较低成本覆盖众多客户 宣传促销 承担库存及损耗 订购量大，付款及时 市场/竞争信息 一揽子提供种类恰当的商品(包括包装 ) 及时供货(送货服务 ) 提供信用(延迟付款 ) 提供商店布局、展示、商品知识介绍等服务 对技术类产品提供培训等 价值 3 九十年代前 九十年代 九十年代后 供小于求的卖方市场 消费拉动，盲目 “ 抢购 ” 统购统销模式开始削弱，但 仍主导市场流通领域 由卖方市场转化到买方市场 由产品到品牌的成熟消费 市场细分化 传统流通渠道崩溃，多元化 流通格局形式 农村市场城市化、城市市场 国际化 “价值”消费 ：品牌、服务、 方便 全新的流通体系将会形成 市场高度细分化 国际化 过去计划经济下的批发系统，如五交化系统，供应系统等，只对商品流动起下传作用，因不适应市场需求而逐渐被淘汰。现在在生产企业和零售商中间缺乏有财力及仓储货运条件并有代理、批发服务能力的大型批发的网络 目前活跃在市场上大多是私营批发商、财力少、覆盖面少；外资在流通领域尚未允许大规模涉入，如果此时有能力建立区域性甚至全国性的批发网络，则有极高的价值 中土畜有丰富的外贸代理经验，在收购储运及进出口的基础上应有条件发展内贸，充当系统批发商的角色 湛江 中山 佛山 大沥 东莞 惠州 深圳 陆丰 汕头 广州 广东省 例 96 年在华南六省建立 20 来个批发网点，分销青岛啤酒，获得很大成功 97 年开始利用已成型的批发网络分销葡萄酒 总部的支持 批发网络的协同性(共享办事地点及仓储 ) 信息技术应用的支持(订购、发货、运输等 ) 可能的融资支持 明确目标市场／客户群 城市还是农村？ 工业企业还是零售店？ 连锁店还是百货商厦？ 恰当的产品组合及服务 尽量低的流通成本及时效性 品牌营销 自己的品牌还是代理品牌 中土畜发展国内贸易需要把握住一些关键的要素 业 务 单 元 业 务 单 元 前提条件 初级产品导向转变为成品导向，增加附加值 品牌定位 建议中土畜定位于产品质量和服务 迄今为止，中土畜经营范围内的大多数产品(除服装外)在整个市场上缺乏品牌的概念，品质上亦很少有差异性，服务更无从谈起 中土畜可以树立一种对产品质量及服务勇于承诺的形象，在看似普通的产品上打品牌 品牌策略 就茶叶、蜂蜜、干果等产品可以创建和享有一个共同的品牌，围绕自然、健康、休闲等作文章；服装类可以有一个品牌，以自然、轻便保暖为主题 购并现成品牌以加速品牌战略实施 可以与合作伙伴一起联合规划和树立某种品牌，比如与某个茶叶成品加工企业紧密合作，中土畜保证初级茶叶的品质及分销服务的可靠性，加工企业承诺加工包装质量，双方利益共同系于一个品牌(注：此茶叶成品加工 企业必须是有较强的实力和技术 ) 4 广东金阳集团的指定标牌策略 广东金阳集团 95 年下半年开始在广州独家分销青岛啤酒 95 年底以承诺完成目标销量及大力投入宣传青岛啤酒为条件，指定青岛啤酒厂生产一种新的瓶装及新的标签的青岛啤酒，称为极品青岛啤酒，并获得华南六省的独家经销权 98 年金阳集团获得极品青岛啤酒在北京的独家经销权 例子 不充分定位 - 购买者没有真正意识到品牌的独特之处，对品牌只有一个模糊的概念 过分定位 - 购买者对品牌形象的认识过于狭窄，不利于产品线延伸或品牌延伸 混淆定位 - 品牌特征太多，或品牌定位太过频繁，使购买者对品牌的形象感到困惑 可疑定位 - 企业对产品特征，价格或企业的宣传不能让购买者信服 现在 将来 中土畜 初级产品供应商 A B C 研究机构 初级加工厂 D 储运公司 增值加工厂 E 收购站 F A B C D E F 中土畜产业化网络 5 饲料原料 复合饲料生产厂 正大总部控制进出口贸易，为饲料厂采购原料 正大直接投资 建立合资厂 支付少量技术服务费 培训收购点农业技术员 控 制 方 法 经 济 效 益 案例 养鸡农民 饲养场 养鸡厂 活鸡收购网点 宰鸡厂 肉鸡销售店 正大直接投资 建立合资厂 泰国正大公司 以外汇平衡为由，收购中国低价玉米做出口贸易 为饲料厂采购原料，做进口贸易 合资厂有减免进出口税优惠政策 总部在进出口贸易中有利可图 用投资项目连接整个价值链 复合饲料价格高，生产初期可用鸡抵饲料费 推广正大饲料 指导农民饲养技术 用现代营销办法销售肉鸡 增加鸡的销售，提高饲料销售量 以中国低价玉米为原料降低生产成本 推广正大复合饲料 推动饲养业，进一步开拓饲料市场 提高鸡的价值，获得经济效益 合资/合作 自身发展 收购 前提条件 成功因素 备选方案 专业技术人才 长远发展的战略规划 长期资金保障 对公司现有业务有促进作用 技术领先性 被进入领域的反击小 能快速商品化 通过购买国外专利技术方式达到技术领先 能更好地运作被购企业 对公司现有业务发展有利 能够改善公司现有业务的地位 大量收购资金的保障 将被购企业整合到现有企业文化群 同现有企业的整合，使其发挥综合优势 现有企业纵向/横向收购 例： - 老品牌服装企业 - 国外经销商 明确的目的 - 战略性进入 - 较好的投资回报 双方的优势互补 有实力的合作伙伴 良好的内部沟通 长期真诚合作 同国外大公司合作，能保持技术/产品及服务的领先性 同国内某一领域突出的企业结成战略联盟(合资/合作 ) 6 业务发展的三种选择模式 资源的限制，基础实力不够！ 较适宜的 方式 例 SMH 公司 优势： 营销、 分销 戴姆勒-奔驰公司 优势： 研发 / 生产 融资 核心能力 非核心能力 合作关系 研发 / 生产 融资 营销、 分销 不同分支机构 在专有知识及公司文化上 的相互结合 1.3 业务发展的战略设想及建议 贸易板块 地毯板块 茶叶板块 食品板块 畜产品/服装 木材板块 6.73 亿美元 4.64 亿美元 0.16 亿美元 0.07 亿美元 ?? 亿美元 ?? ?? 中土畜总公司进出口 1997 九家茶叶分公司进出口 1997 商发中心销售额 1997 台湾饭店营业额 1997 海外企业 1997 房地产 广告 ?? 储运 12.6% 12.2% 10.2% 7.5% 3.4% 54.1% 茶叶 56% 其他 44% 利海船务 ~0.3 亿美元 房地产 旅游饭店 广告咨询 储运 粮油食品 木材 百货业 服装 食品(蜂蜜 / 干果等 ) 航运 茶叶 高 中 低 高 低 中 竞争能力 发展机会 储运 百货业 广告咨询 其它进出口 商品 食品(蜂蜜 / 干果等 ) 木材 地毯 房地产 旅游饭店 茶叶 服装 航运 粮油食品 高 中 低 高 低 中 退出难度 集团愿景适应性 茶叶板块 食品 服装板块 家居饰材(地毯、木材等 ) 服务贸易(航运、储运、保险代理等 ) 其它进出口商品 其 他 商 进 出 口 品 产品领域 市场需求 地 域 茶叶 茶饮料 可可、咖啡 其他天然饮料 目标：中国最大的天然饮料公司 竞争战略 世界范围 - 中国是世界产茶 大国 - 中国也是世界茶 消费大国 天然饮料 保健减肥 多样化清凉饮料 多种口味茶饮料、 新颖的包装茶叶 创建品牌 控制中国优良茶叶 资源 与研究所合作吸收 先进技术 建立批发网络 建立高效的物流管 理系统 国内市场竞争 来自国外公司的竞争 1998 年8月1日，外经贸部公布茶叶出口不再实行统一联合经营。中茶系统失去了专营出口权 经外经贸部授权有出口经营权的外贸公司生产企业和被批准的外商投资企业都有出口经营权 放开专营权后，中茶公司的资源控制能力大大地减弱 中国是世界上最大的茶叶消费国，可口可乐等世界著名的饮料商开始在中国市场推销多种品味的软包装茶饮料 Lipton 等世界著名茶商已准备进入中国研制适中国饮食习惯的多种品牌的小包装 国际著名饮料商和茶叶商有很强财力和营销能力，中茶公司没有自己营销网络、营销战略和内贸经验 收购茶场、控制货源，在茶叶出口量保持稳定基础上提高出口茶叶质量，增加出口茶叶的附加值，提高出口金额同时重组九家茶叶公司。到 2001 年茶叶出口额达到 1.5 亿美元，出口额的市场占有率达 40% 中国茶叶消费额达 90 亿人民币，潜在市场容量很大。重组九 家茶叶公司组建内贸销售网络，逐步开拓内贸，到 2001 年内贸达到 1.2 亿美元，市场占有率达 10% 在收购、加工、拼配和包装环节中建立高效的物流管 理系统，形成核心能力，成为中国最大的天然饮料公司 案例 利 益 责 任 效 果 烟农能得到稳定的烟叶收入 烟叶研究所得到玉溪烟厂的支持，发展烟草研究 玉溪烟厂获得高质量烟叶，保证名牌烟的质量 烟农根据玉溪厂的需要按计划种植高质量的烟叶 研究所按玉溪烟厂的要求研究名牌烟的烟叶质量标准和种植技术并向农民提供种植技术 在丰年和欠年都按质定价收购烟农的烟叶 促进当地农业生产 玉溪烟厂创出红塔山等高价名牌烟，成为中国效益最高的企业 由于为当地政府带来大量的财政收入（高额税金），云南省各级政府给予很大支持，使其很快地发展成为红塔集团 种植 收购 加工 拼配大包装 小包装 产品开发 及品牌营销 外贸 内贸 价值链 思路 方法 效益 中茶和研究所合作，为茶农提供品牌茶叶种植技术和种植计划 中茶在欠年和丰年都按质定价收购茶叶 用规模生产办法加工出高质量茶叶 中茶按市场需求细分市场，生产不同种类和不同小包装茶叶 收购优良茶场控制自然资源 与研究所合作推广提高茶叶的质量和产量的技术 保证茶农稳定收入，扶持茶农生产 制订收购价 可以在生产地投资实业，建立品牌茶叶生产基地 提高品牌知名度，投入广告营销力度 产品创新 提高茶叶产量和质量 控制资源，低价收购 降低成本 控制质量 用小包装销售茶叶，提高附加值 中国至今没有著名的茶叶名牌，品牌优势空间很大 建立高效的物流管理系统 减少收购、加工拼配和包装中间环节 利用分公司建立各省市批发网络 品牌效益 目标：成为自然服装领域亚洲领先的贸易商 产品领域 市场/需求领域 地理领域 竞争战略 羊绒衫、羊毛衫 羽绒服及羽绒制品 裘皮革服装 相关原料及初级加工品 对自然质料的需求 对轻便保暖服装的需求 中高档次 以亚洲市场为重心 海外重点开发发达国家市场，如美国、日本、西欧 战略伙伴 ( 出口转内销，内销转出口 ) 原材料控制 力争款式和质量领先 先进的质量控制手段 服装 (设计 ) (加工 ) 营销 品牌 批发 原料 畜产品贸易 鬃尾、肠衣 裘皮革 服装 毛、绒等 品牌经营 （委托）加工 （委托）加工 目标：从现在的畜产板块逐步转入以服装业务为中心的服装板块 储运 设计 成衣加工 初加工 营销 外协、委托 质量控制 与著名设计师合作 品牌经营 销售网络、渠道 服装板块的战略模式：哑铃模式 原料控制 原料 目标：中土畜应当以较快速度发展服务贸易，使服务贸易营业收入的比例在 2010 年占中土畜的 20% 贸易领域 市场需求领域 地理领域 竞争战略 运输服务 货运保险 仓储、货运 由于中国进出口贸易 增长货运需求在增长 中国货物保险市场需 求很大 中国保险公司独家专 营局面被突破，存在 市场空间 以香港为中心向国内 开拓业务 属地化经营 进入货运保险业 与国外保险公司合作 引进技术和资金 在香港建立服务贸易 总部 国际货运市场 中国货运市场 世界散装货运输运力和运量近几年基本平衡 预计5年内散装货流量将下降 30% 集装箱运输船队因竞争激烈进入杂货运输业 船运公司为维持市场占有率，运费率在下降 中国货运贸易在增长，货运服务的逆差达 72.51 亿美元，货运服务进口额 96 年增长 15.5% 1997 年通过香港转口到世界的商品总额为 927 亿美元，增长 5.8% ，转口到中国的国外商品总额为 569 亿美元，增长 6.3% 外经贸部取消外运公司的进出口货运专营权后，中国进出口商愿意找服务更好的运输公司 外国货运公司纷纷挤进中国市场，竞争非常激烈 1. 中土畜公司跨世纪集团战略 3 1.1 中土畜的集团愿景和战略目标 5 1.2 中土畜集团战略目标及实施建议 26 1.3 业务发展的战略设想及建议 51 2. 中土畜的组织机构设置和管理模式 73 2.1 中土畜目标组织机构 74 2.2 中土畜目标组织结构的实施建议（暨过渡方案） 96 2.3 中土畜公司总部的领导手段和核心管理流程 110 2.4 中土畜主要岗位职责描述 157 1. 中土畜公司跨世纪集团战略 业务层面 集团战略目标 愿景 集团战略 集团战略目标 业务发展战略 内部影响因素 外部影响因素 集 团 层 面 1.1 中土畜的集团愿景和战略目标 成为中国前十大综合型国际、国内贸易公司 产品和服务满足人们在衣食住用等方面对自然、健康的追求 使员工和企业一起成长，因为员工是最宝贵的资源，也是企业成功的基石 敢为人先，不断创新是我们最为推崇的企业精神 与业务伙伴长期合作，利益共享 努力成长，确保盈利，持续健康地发展 “自然之心奉献闲适之情 ” “ 自然孕育健康和幸福的未来，这是我们耕耘的天地 ” “ 汲取大地的力量，奉献自然之精华 ” “ 自然带来健康和幸福，让我们共同努力 ” ” 回归自然，面向未来，健康和幸福我们创造 “ “ 五十年不变的追求， 奉献自然与健康 ” 公司的历史和传统：”中字头“的专业外贸公司，五十年经营土产品及畜产品 ( 初级天然商品)的历史 市场环境：专业外贸失去传统的优势，生存空间萎缩，面临严酷的市场竞争形势，需要一个质的突破 核心能力：进出口交易 资源：外贸商誉和知名度，外贸人才和一定的海外渠道及部分加工实业 最重要的利益方：国家和职工 中土畜公司战略发展目标 指标 1997 经营额 ( 亿美元 ) 支持性实业比例 内贸比例 2001 2005 2010 ~ 7 (~ 12*) ~ 13 ~ 20 ~ 29 ? 10% 20% ~ 26% ? 10.8% ~ 18% 30% * 包括九家茶叶公司 指标 1997 毛利率 运作费用比例 净利率 2001 2005 2010 8.4% 净资产回报率 库存周转 ( 次 ) 7.4% 8.8% 10.2% ~9% 5.4% 5.3% 5.2% ~1.7% 2% 3.5% 5% ~4.1% 10% 15% 20% 3.9 6 8 10 1995-1997 年中国进出口总额年均增长率为 5% 1995-1997 年中土畜公司进出口总额 ( 不包括九家茶叶公司 ) 年均增长率为 - 4.3% 1998 年 1-9 月全国初级产品出口额较去年同期下降 12.9% ，出口总额中初级产品的比重下降到 10.9% (1997 年为 13.1%) 1999 年1月1日起允许私营企业及科研院所经营进出口业务 1998 年8月 10 日起茶叶出口不再实行统一联合经营 “ 外贸特许权制”将改为“登记备案制 ” 实行国营贸易制度的商品种类进一步减少 战略 目标 1997 2001 服务贸易 ( 船运、保险代理、仓储等)，及其他新业务单元 国内贸易 重点发展的外贸业务 ( 板块、拳头产品 ) 部分业务萎缩、退出 ( 部分进出口商品、酒店、百货、外贸代理等 ) 经营额 1997 2001 船运、保险 代理、仓储 等营业收入 连锁店等及其它新业务单元 自营收入 代理收入 ( 代理佣金 ) 进出口贸易 服务贸易 国内贸易 其他 2005 2010 ~12* 10.7 12.7 15.7 21.7 ~29 ~20 11.7 16.2 国内贸易 其他+服务贸易 进出口贸易 中土畜公司经营额构成 经营额 ( 亿美元 ) 批发、仓储 物流等收入 ~7 ~13 5 10 15 20 25 30 * 包括九家茶叶公司 进出口贸易 2001 年经营额亿美元 2005 年经营额亿美元 2010 年经营额亿美元 关键措施 1997 年 经营额 亿美元 中土畜公司总经营额 ~13 ~20 ~29 ~12.0 (~7.0*) 10.7 组建业务板块 培养拳头产品 重组茶叶系统 12.7 15.7 ~12 (6.73*) 1.4 以茶叶种植、改良及加工为基础，建立全国性批发销售网络 完善上述网络，经销其他板块商品 3.5 7.6 0.0 国内贸易 1.0 以船运为龙头，建立包括保险代理、仓储在内的服务贸易 开拓新业务板块 3.5 6.0 ~0.3 服务贸易 及其他 * 不包括九家茶叶公司 进出口贸易： 业务板块 及拳头产品 天然饮料板块 天然服装板块 其他板块 其他进出口贸易 1.6 1.9 2.2 2001 年经营额亿美元 2005 年经营额亿美元 2010 年经营额亿美元 茶叶 裘革皮服装、羽绒服及制品羊绒服装 板块 2.4 2.3 板块 3.5 3.2 板块 业务板块 木材、地毯、蜂蜜、干果等 中土畜公司进出口经营额 10.7 12.7 15.7 5.0 茶叶系统 对九家茶叶公司进行并购及重组，借此形成对主要产茶基地的控制 3.0 5.0 4.0 5.0 1.5 0.9 拳头商品 2.1 1.2 拳头商品 3.0 2.0 拳头商品 1.8 1997 年 经营额 亿美元 12.0 3.2 5.3 1.2 0.5 拳头产品 1.2 2001 年经营额亿美元 国内贸易 全国性的茶叶批发销售网络 2005 年经营额亿美元 2010 年经营额亿美元 业务内容 2.8 5.1 1.0 3.5 6.0 0.0 1997 年 经营额 亿美元 0.3 0.2 同时在此网络中经销其他板块相关产品 开发其他业务网络 0.7 2.5 0.0 船运、保险代理、仓储及内陆运输等 服务贸易及其他 出口市场份额目标 国内贸易份额目标 重组 全国 约 11 亿美元 3.7 亿美元 4.2 亿美元 5.2 亿美元 50% 40% 13% 80% 茶叶系统 中土畜公司 1997 2010 茶叶系统 ?% 中土畜公司 0% 假设：全国年均出口增长率为 3% 重组 60% 10% 假设：全国年均销售额增长 3% 2001 2005 2010 1997 2001 2005 2010 全国出口 3.3 亿美元 20% 30% 12 亿美元 14 亿美元 17 亿美元 茶叶及相关饮品 羽绒服装及制品出口 羊绒衫出口 裘革皮服装出口 7% 11% 17% 3% 5% 1995-1997 年全国平均 5.6 亿美元 中土畜公司 3.9% 中土畜公司 3.7% 7% 11% 17% 1995-1997 年平均 2001 2005 2010 1995-1997 年平均 2001 2005 2010 1995-1997 年全国平均 1.4 亿美元 1995-1997 年全国平均 16 亿美元 1995-1997 年平均 2001 2005 2010 中土畜公司 0.7% 假设：全国羽绒服装及制品出口保持在 95-97 年平均水平 假设：全国羊绒衫出口保持在 95-97 年平均水平 假设：全国裘革皮服装出口保持在 95-97 年平均水平 2.4% 支持性实业份额目标 单位：亿美元 单位：亿美元 总营业额 ~12 支持性实业 ？ % 10% 20% 30% 1997 ~20 2001 2005 2010 毛利率 8.4% 1997 2001 2005 2010 ~20 ~13 ~29 ~29 ~13 毛利率目标 总营业额 ~12 假设： 实业毛利率 20% 纯贸易毛利率 6% 7.4% 8.8% 10.2% 运作费用目标 包括：营业费用、管理费用及财务费用 单位：亿美元 单位：亿美元 总营业额 ~12 1997 ~20 2001 2005 2010 净利润率 * 1997 2001 2005 2010 ~20 ~13 ~29 ~29 ~13 净利润率目标 总营业额 ~12 * 不包括九家茶叶公司，若包括九家茶叶公司则为 -0.7% 9.6% 5.3% 5.4% 5.2% 1.7% 2% 3.5% ~5% 例 例 例 中土畜公司的统计数据中不包括茶叶系统 兰生股份 厦门国贸 福建九州 西藏金珠 四川长江 浙江中大 辽宁成大 江苏工艺 五矿发展 中技贸易 上市公司包括 : 1997 2001 2005 2010 中土畜公司净资产收益率目标 4.1 % （不包括茶叶系统） 10% 15% 20% 中土畜公司的统计数据中不包括茶叶系统 0.0% 5.0% 10.0% 15.0% 20.0% 25.0% 30.0% 35.0% 40.0% 45.0% 50.0% 95 96 97 最大 平均 最小 中土畜 兰生股份 厦门国贸 福建九州 西藏金珠 四川长江 浙江中大 辽宁成大 江苏工艺 五矿发展 中技贸易 上市公司包括 : 1997 2001 2005 2010 存货周转次数目标 3.9 次 6次 8次 10 次 0.0 2.0 4.0 6.0 8.0 10.0 12.0 14.0 16.0 18.0 95 96 97 中土畜公司 兰生股份 厦门国贸 福建九州 1.2 中土畜集团战略及实施建议 时间 经营额 现在 将来 (3-5 年 ) 战略创新 重组调整 产品/业务 基于现有业务/产品 开发新的市场 市场/客户 市场渗透战略 市场开发战略 产品(成品 *) 开发战略 多元化发展战略 老 老 新 新 开拓主营业务/产品 全新的产品/业务 打入全新的市场 开发与主营业务相关度 较高的产品/业务 ( 增加附加值 ) * 此处成品指的是可直接被消费和使用的产品 ? 内 容 设法使现有客户增加订单 争取竞争对手的客户 满足潜在的需求 手 段 增加与现有大客户的联系，特别关注其需求 (Key account) 品牌营销 发挥海外网点的协同作用 核 心 战 略 元 素 重点发展主营业务 培育核心能力 积极发展国内贸易 创立品牌或指定标牌 向新的国家出口主营商品 开发国内市场，暨发展内贸 在新的国家进行市场调研，寻找进口商和代理商 在国内加强品牌营销 发展国内贸易(代理、批发 ) 网络 通过对原有初级产品进行加工，开发附加值较高的产品 开发与原有产品/业务相关的新型产品 投资支持性实业(比如：种 植、加工等 ) 在现有产品基础上自行设计开发新产品 产业化联盟 积极组织产业化网络 培育和发挥核心能力 相关性多元化 非相关多元化 投资兴建 收购兼并 要求系统的考虑及充分的论证 市场渗透战略 市场开发战略 产品开发战略 多元化发展战略 加强主营业务/产品 1 培育核心能力 2 发展国内贸易 3 创立品牌或指定标牌 4 组织产业化网络 5 寻找合作伙伴/战略联盟 6 茶叶 服装及相关制品 服务贸易 ( 航运、仓储、保险代理等 ) 食品(蜂蜜、干果及干菜 ) 家居饰材(地毯、板材等 ) 其它各类进出口业务 连锁店投资(万客隆 ) 由其自然发展，但限制 自相竞争 房地产 旅游饭店 百货业 广告咨询 劳务输出 逐步退出，收回现金 加强“拳头”产品进出口 业务以及航运业务 全面加强外贸出口业务 重点发展领域 积极观察及培育的领域 保留领域 退出的领域 1 * * * * 流通机制调查 竞争对手分析 确定目标 策略选择 实施和监控 了解市场流通机制 - 主要流通渠道 - 每一渠道所占份额 - 发展趋势 - 优点 / 缺点分析 市场流通的驱动力 - 利润 - 消费力 - 价格 - 集团化采购 - 战略联盟 - 生存压力 - 品牌 局部市场流通机制 的差异性分析 - 连锁主导型 - 个体主导型 - 零售主导型 自建 / 联合 组织形式 人员配备 硬件设施 根据市场分析确定市场开拓目标 基于市场开拓目标，目标市场流通机制和竞争对手的分析确定批发网络建设 ( 更新 ) 的短期 / 长期目标 将目标落实到具体的人和时间 根据企业短期及中长期发展战略确立批发网络建设策略： - 先局部，后全国 - 重要城市市场 - 侧重自建 / 联盟 具体实施 实施结果与计划进行对比 实施性调整 效果分析 Sheet3 Sheet2 Sheet1 图表1 应付账周转期 净销售额 平均 日销售额 农产品为原料的轻工业 加工工业 中央企业 私营企业 外商投资企业 股份制企业 国有企业 中型企业 工业企业毛利率 商业企业毛利率 外商投资企业 零售业 股份制企业 国营企业 食品饮料烟草批发业 私营企业 土畜产品批发业 经营费用 管理费用 财务费用 经营费用 管理费用 财务费用 00000.00 00000.00 00000.00 0000000.00 00000.00 00000.00 00000.00 0000000.00 平均 00000.00 .00 00000.00 .00 00000.00 .00 .00 .00 .00 .00 0000000.00 .00 净销售额 00000.00 00000.00 00000.00 00000.00 00000000.00 00.00 00.00 00.00 00.00 00.00 00.00 日销售额 000.00 000.00 000.00 .00 .00 00000.00 应付账周转期 0.00 0.00 0.00 0.00 工业企业毛利率 0000.00 00000.00 000000.00 000000.00 000000.00 000000.00 000000.00 000000.00 0000.00 00000.00 00000.00 000000.00 000000.00 000000.00 000000.00 000000.00 私营企业 股份制企业 中型企业 中央企业 外商投资企业 农产品为原料的轻工业 加工工业 国有企业 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 000000.00 0000000.00 0000000.00 00000000.00 0000000.00 00000.00 000000.00 商业企业毛利率 000000.00 0000000.00 0000000.00 00000000.00 0000000.00 00000.00 000000.00 外商投资企业 零售业 股份制企业 国营企业 食品饮料烟草批发业 私营企业 土畜产品批发业 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 外商投资企业 零售业 股份制企业 国营企业 食品饮料烟草批发业 私营企业 土畜产品批发业 经营费用 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 管理费用 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 财务费用 0.00E-00 .00 0.00E-00 .00 .00 0.00E-00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 0.00E-00 -.00 -.00 -0.00E-00 -.00 经营费用 00000.00 000000.00 00000.00 000000.00 000000.00 0000.00 0000.00 外商投资企业 零售业 股份制企业 国营企业 食品饮料烟草批发业 私营企业 土畜产品批发业 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 管理费用 00000.00 000000.00 00000.00 000000.00 000000.00 0000.00 0000.00 外商投资企业 零售业 股份制企业 国营企业 食品饮料烟草批发业 私营企业 土畜产品批发业 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 财务费用 000.00 00000.00 0000.00 000000.00 000000.00 00.00 00000.00 外商投资企业 零售业 股份制企业 国营企业 食品饮料烟草批发业 私营企业 土畜产品批发业 0.00E-00 .00 0.00E-00 .00 .00 0.00E-00 .00 私营企业 股份制企业 中型企业 中央企业 外商投资企业 农产品为原料的轻工业 加工工业 国有企业 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 Sheet3 Sheet2 Sheet1 图表2 应付账周转期 净销售额 平均 日销售额 农产品为原料的轻工业 加工工业 中央企业 私营企业 外商投资企业 股份制企业 国有企业 中型企业 工业企业毛利率 商业企业毛利率 外商投资企业 零售业 股份制企业 国营企业 食品饮料烟草批发业 私营企业 土畜产品批发业 经营费用 管理费用 财务费用 经营费用 管理费用 财务费用 00000.00 00000.00 00000.00 0000000.00 00000.00 00000.00 00000.00 0000000.00 平均 00000.00 .00 00000.00 .00 00000.00 .00 .00 .00 .00 .00 0000000.00 .00 净销售额 00000.00 00000.00 00000.00 00000.00 00000000.00 00.00 00.00 00.00 00.00 00.00 00.00 日销售额 000.00 000.00 000.00 .00 .00 00000.00 应付账周转期 0.00 0.00 0.00 0.00 工业企业毛利率 0000.00 00000.00 000000.00 000000.00 000000.00 000000.00 000000.00 000000.00 0000.00 00000.00 00000.00 000000.00 000000.00 000000.00 000000.00 000000.00 私营企业 股份制企业 中型企业 中央企业 外商投资企业 农产品为原料的轻工业 加工工业 国有企业 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 000000.00 0000000.00 0000000.00 00000000.00 0000000.00 00000.00 000000.00 商业企业毛利率 000000.00 0000000.00 0000000.00 00000000.00 0000000.00 00000.00 000000.00 外商投资企业 零售业 股份制企业 国营企业 食品饮料烟草批发业 私营企业 土畜产品批发业 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 外商投资企业 零售业 股份制企业 国营企业 食品饮料烟草批发业 私营企业 土畜产品批发业 经营费用 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 管理费用 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 财务费用 0.00E-00 .00 0.00E-00 .00 .00 0.00E-00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 0.00E-00 -.00 -.00 -0.00E-00 -.00 经营费用 00000.00 000000.00 00000.00 000000.00 000000.00 0000.00 0000.00 外商投资企业 零售业 股份制企业 国营企业 食品饮料烟草批发业 私营企业 土畜产品批发业 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 管理费用 00000.00 000000.00 00000.00 000000.00 000000.00 0000.00 0000.00 外商投资企业 零售业 股份制企业 国营企业 食品饮料烟草批发业 私营企业 土畜产品批发业 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 财务费用 000.00 00000.00 0000.00 000000.00 000000.00 00.00 00000.00 外商投资企业 零售业 股份制企业 国营企业 食品饮料烟草批发业 私营企业 土畜产品批发业 0.00E-00 .00 0.00E-00 .00 .00 0.00E-00 .00 外商投资企业 零售业 股份制企业 国营企业 食品饮料烟草批发业 私营企业 土畜产品批发业 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 Sheet3 Sheet2 Sheet1 图表3 资产负债率 净资产收益率 流动比率 速动比率 存货占总资产比率 兰生股份 厦门国贸 福建九州 存货周转次数 四川长江 浙江中大 辽宁成大 江苏工艺 五矿发展 西藏金珠 中技贸易 毛利率 中土畜及茶叶系统 净利润率 销售利润率 中土畜 中土畜 最大 最小 平均 0.00 0.00 0.00 .00 0000.00 00000.00 .00 0000.00 00000.00 .00 0000.00 00000.00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 0.00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 0.00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 0.00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 0.00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 0.00 .00 .00 .00 .00 0000.00 00000.00 .00 0000.00 00000.00 .00 0000.00 00000.00 .00 0000.00 0000.00 .00 0000.00 00000.00 .00 0000.00 00000.00 .00 0000.00 0000.00 .00 0000.00 0000.00 .00 0000.00 00000.00 0.00 0.00 0.00 .00 000000.00 00000.00 .00 000000.00 00000.00 .00 000000.00 00000.00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 0.00 .00 .00 0.00 0.00 0.00 .00 00000.00 00000.00 00000.00 .00 00000.00 00000.00 00000.00 .00 00000.00 00000.00 00000.00 .00 00000.00 00000.00 00000.00 .00 00000.00 00000.00 00000.00 .00 00000.00 00000.00 00000.00 0.00 0.00 0.00 .00 0000.00 000000.00 .00 0000.00 000000.00 .00 0000.00 000000.00 .00 000.00 00000.00 .00 000.00 00000.00 .00 0000.00 00000.00 .00 000.00 00000.00 .00 000.00 00000.00 .00 0000.00 00000.00 .00 000.00 00000.00 .00 000.00 00000.00 .00 000.00 00000.00 .00 000.00 0000.00 .00 000.00 0000.00 .00 000.00 000.00 .00 000.00 00000.00 .00 000.00 0000.00 .00 000.00 0000.00 .00 000.00 00000.00 .00 000.00 00000.00 .00 000.00 00000.00 .00 000.00 00000.00 .00 000.00 00000.00 .00 000.00 00000.00 .00 000.00 00000.00 .00 000.00 0000.00 .00 000.00 00000.00 .00 0000.00 00000.00 .00 0000.00 00000.00 .00 0000.00 00000.00 .00 000.00 00000.00 .00 000.00 00000.00 .00 000.00 00000.00 0.00 0.00 0.00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 0000.00 000000.00 .00 0000.00 000000.00 .00 0000.00 000000.00 中土畜 兰生股份 厦门国贸 福建九州 西藏金珠 四川长江 浙江中大 辽宁成大 江苏工艺 五矿发展 中技贸易 资产负债率 中土畜 兰生股份 厦门国贸 福建九州 西藏金珠 四川长江 浙江中大 辽宁成大 江苏工艺 五矿发展 中技贸易 流动比率 中土畜 兰生股份 厦门国贸 福建九州 速动比率 中土畜 兰生股份 厦门国贸 福建九州 存货占总资产比率 中土畜 兰生股份 厦门国贸 福建九州 存货周转次数 中土畜 兰生股份 厦门国贸 福建九州 西藏金珠 四川长江 浙江中大 辽宁成大 江苏工艺 五矿发展 中技贸易 销售利润率 最大 平均 最小 中土畜 净利润率 最大 平均 最小 中土畜 最大 平均 最小 中土畜 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 全面预算是管理控制的根本手段，它以明确的责任中心制度为前提 主要的五类责任中心 名称 标准成本中心 酌支成本中心 服务中心 利润中心 投资中心 特点描述 产出可以用量来明确衡量 可以建立投入和产出的最佳对应关系 ( 酌支费用比例很小 ) 投入产出的效率可作为考核的主要指标 其它有关指标如产品质量，场地设备维护，人员培训等也不可忽视 产出很难量化衡量 投入主要是可以主观斟酌的费用 考核需用 MBO( 目标管理 ) 的方式，看完成目标 / 任务的情况 预算与实际费用的偏差不反映工作的成果 但超预算需有充分理由并应事先得到批准 向内部提供有价值的服务 不以盈利为目的，只求收支平衡 目标管理，按完成预定目标的情况进行考核 投入产出都可用金额明确衡量 投入和产出相联，责任人具备对投入产出作最优化决策的条件 考核指标是在一定的投入成本下，产出越大越好，或形成一定的产出所投入的成本越少越好 特殊利润中心，即利润需与占用的资本相联系考虑 考核需看 ROCE( 投资回报率 ) ， NPV( 净现值 ) 等 适用部门 实业单位 (工厂) 总部职能部室 业务单元/子公司 总公司 是否为公司的总体目标做出了贡献？是否高效？ 责任中心的实质 产出 实物或服务 投入 资源的使用 ( 成本 ) 经营 ( 运作 ) 中土畜的全面预算分为如下三部分内容 ( 正常 ) 经营计划 / 预算 投资项目预算 专项预算 各责任中心预算 通常项目 - 经营收入 - 销售成本 - 营销费用 - 物流成本 - 管理费用 - 应收帐 - 净收入 ( 利润 ) - 库存 - 资金占用 年度预算 ( 划分成月或季 ) 与企业战略实施计划相一致 投资项目(各责任中心提出) 回报分析(NPV，IRR等) 资金筹措 阶段(如季、月)所需费用或资金占用) 项目由各责任中心提出 - 购置 - 咨询 - ... 需要附有说明报告如目的、好处，对企业发展的影响，时间计划等 * 专项预算与投资预算的区别在于专项预算不需讨论回报率，只要能明确指出其目的和预期结果就可以 预计损益表 预计资产负债表 预计现金流 财务部下属的财务监控组需要为各责任中心制定计划预算提出如下指导原则 指导原则 / 指标 预算制定的程序和时间 预算制定的形式要求，项目明细 ( 如固定预算制还是弹性预算制，需要专项预算的项目等 ) 有关表格的样式 预算执行报告的递交及时间 投资项目分析要求，回报率临界值 经营利润率要求 财务监控组与各业务单元及总部直属责任中心协商相关预算的调整，并确定总预算草稿上报中土畜最高管理层 财务部财务监控组 利润指标是否满足？ 资产周转率 速动比率 销售费用 / 销售额比率 资产负债比 …… 各责任中心 销售量预算能否调整？ 费用预算能否调整？ 专项预算能否延迟执行？ …… 讨论沟通 讨论沟通 是 是 否 否 最高管理层 上报预算草案 指标能否调整？ 是否满足战略计划 ( 指标 ) 要求 ? 协商 平衡 投资项目预算报告的参考报表 责任中心名称： 负责人： 日期： 时间 一九九八 ( 第 季度 ) 一九九九 总 费用 / 投入项目 实际累积 预算 偏差 预计 预计 …… 计 投资 ( 现金流出 / 流入 ) 费用 ( 现金流出 ) 回报 ( 现金流入 ) 完成情况分析： 项目进度及问题 投资回报率 (ROCE) 重新估测 净现值 (NPV) 重新估测 建议 / 备注： 修订预算？ 修订项目进程？ 终止项目？ Sheet3 Sheet2 Sheet1 图表4 营业利润率 资产负债率 净资产收益率 流动比率 速动比率 存货占总资产比率 兰生股份 厦门国贸 中土畜（贸易） 福建九州 存货周转次数 四川长江 浙江中大 辽宁成大 江苏工艺 五矿发展 西藏金珠 中技贸易 毛利率 自营出口比例 中土畜公司 0.00 0.00 0.00 .00 0000.00 000000.00 0.00E-00 0000.00 000000.00 0.00E-00 0000.00 000000.00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 0.00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 0.00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 0.00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 0.00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 0.00 .00 .00 .00 .00 0000.00 00000.00 .00 0000.00 00000.00 .00 0000.00 00000.00 .00 0000.00 0000.00 .00 0000.00 00000.00 .00 0000.00 00000.00 .00 0000.00 0000.00 .00 0000.00 0000.00 .00 0000.00 00000.00 0.00 0.00 0.00 .00 000000.00 00000.00 .00 000000.00 00000.00 .00 000000.00 00000.00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 0.00 .00 .00 0.00 0.00 0.00 .00 00000.00 000000.00 .00 00000.00 000000.00 .00 00000.00 000000.00 .00 00000.00 .00 000000.00 .00 00000.00 .00 000000.00 .00 00000.00 .00 000000.00 中土畜（贸易） 兰生股份 厦门国贸 福建九州 西藏金珠 四川长江 浙江中大 辽宁成大 江苏工艺 五矿发展 中技贸易 中土畜公司 兰生股份 厦门国贸 福建九州 西藏金珠 四川长江 浙江中大 辽宁成大 江苏工艺 五矿发展 中技贸易 中土畜（贸易） 兰生股份 厦门国贸 福建九州 西藏金珠 四川长江 浙江中大 辽宁成大 江苏工艺 五矿发展 中技贸易 中土畜（贸易） 兰生股份 厦门国贸 福建九州 中土畜（贸易） 兰生股份 厦门国贸 福建九州 中土畜（贸易） 兰生股份 厦门国贸 福建九州 中土畜（贸易） 兰生股份 厦门国贸 福建九州 西藏金珠 四川长江 浙江中大 辽宁成大 江苏工艺 五矿发展 中技贸易 中土畜公司 兰生股份 厦门国贸 福建九州 西藏金珠 四川长江 浙江中大 辽宁成大 江苏工艺 五矿发展 中技贸易 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 目标管理：个人年度目标必须以书面形式固定并由双方签字 年度 年 月 日 姓名： 职务： 上级负责人： 本年度目标 本年度完成情况 直 接 业 务 目 标 经营额：增加20% 利润：增加40% 流动资金周转率提高20% 间 接 业 务 目 标 新产品/市场/客户开发 人员培养 网点建设 个人 提高 目标 培训 提升 确定有效的报酬奖励体系 报酬、奖励 报酬 奖励 短期 长期 固定 浮动 长期报酬 升降职 表彰 落实到部门 不同地区薪金级别 年终薪金调整 岗位职务薪金级别 设置 住房 养老金 公司股票 落实到个人 罗兰·贝格公司建议中土畜及下属业务单元总部直属责任中心按季度向总部财务部提交预算执行报告 经营预算报告参考形式 责任中心名称： 负责人： 日期： 本季度 年度累积 科目 实际 预算 偏差 实际 预算 偏差 专项预算报告的参考形式 责任中心名称： 负责人： 日期： 项目代号 名称及内容 负责人 预期完成 时间 累积支出 费用 完成尚需 费用 预计实际 支出 预算费用 偏差 说明 / 备注
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