21 世 纪 最 先 进 的 管 理 哲 学全 球 正 在 研 学 的 中 国 第 一 管 理 模 式 课 程内容 总 览  企业管理现状  ······1H  管理创新现状  ······1H  能本价值取向  ······1H  能本管理激励  ······1H  激发人的活力  ······1H  激发人本能力  ······1H  培育和谐能力  ······1H  能力立足机制 ······  1H  铸实效型团队  ······1H  三效考核机制 ······  1H  五层激励机制 ······ 1H  日清日高模式 ······ 1H  问题瞬时控制 ······ 1H  创新人格塑造 ······ 1H 大 趋 势 与企业应知、应变 转型期，中国人的热点问题？ 知识管理正在改变着传统思维 海尔发展历程与海尔管理创新 提速的策略 在管理思想上去重复性的探索， 将愧对于有限的生命和来之不易的财富！ 借鉴成功者融生命和金钱苦苦探索的经验 —— 赋予我们更快的速度！ 当今中国企业管理的普遍问题  中国企业现阶段普遍需要解决的重要问题 针对中国企业的平均寿命只有 3·7 岁这一问题，我们对二百多家“正常活着”的企业进行了调查，结果发现： 每个管理者都必须回答这些问题 为什么有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？ 为什么常常被部下评价为理想化？ 为什么许多中层主管常常抱怨部下素质低而推脱责任？ 为什么管理人员抱怨存在的问题，而不去解决这些问题？ 为什么管理者会常常用错人？ 为什么他们在工作中不去付出多的能力？ 为什么他们不去思考如何将工作做的更好？ 为什么如此多的管理者害怕直接的、坦诚的与下属对话？ 既然想挣更多的钱、获得更好的发展，却为何没有更多的员工对自身的提高负起责任来？而对麻将、扑克兴趣极大？ 严格的管理制度已不起作用，效率问题日益严重。 已导入 ISO9000 ，而质量问题越来越大，顾客越来越挑剔。 人本管理机制不见成效 —— 企业凝聚力只能靠钱。 学习型组织 —— 只见花钱，不见收益。  业务流程再造抵触大 —— 老板不敢动。 企业执行力建立不起来，绩效推进的阻力大； 绩效管理管不出效益 —— 而利润的黑洞越来越大。 全新的管理思想 --- 能本管理 实现人的能力价值最大化  能本管理，就是以人本管理为基础，以人的知识、智能、技能和实践创新能力为核心的崭新的管理思想； 能本管理，就是指导人们采取有效的手段，最大限度的发挥人知识、智能、技能，从而实现人的价值最大化，把智能这种最重要的人力资本作为企业发展的推动力，以实现企业创新和发展的战略目标。 以人为本，能本管理的结合、融合、整合 结合：就是把远大的理想追求和非常务实精神结合在一起；企业能力发展和业绩提升的操作结合在一起。 融合：把企业的需求和员工的需求融合在一起，形成了一种在互动中发展的态势。 整合：这是一个 多层次、多范围的整合，是对世界五大管理思想与中国古典文化、日美管理文化的整合和对中国领袖企业创新实践经验的整合。 能本管理创新的六个方面 能本管理的超级执行力机制 能 力 型 组 织 变 革 型 领 导 实 效 型 团 队 创 新 型 群 体 推 进 型 职 责 绩效 冰山 道可道 顾问 Dkd123.com *  青 岛 道 可 道 企 业 管 理 顾 问 有 限 公 司 版权所有 大型公开课每课题 1H ；专题课每课题 3H ；企业内训课 6H 。 一 ：序  言  不容回避的全球化、本土市场国际化的挑战  您的战略方向在调整吗？  您的公司“组织结构还合理吗” ？  您的公司在调整“核心竞争力”吗？  您是“以速度为基础”的竞争者吗？  您是否在重建业务流程？  你是否在一个“学习型组织”里工作？ 知识主导：资源导向升级 ---- 以知识、信息为主导地位 企业再造：理念再造、文化再造、流程革新已成为必然 顾客驱动：由利润为中心转化为以顾客为中心 知识主管：职位轮换正在进行中 …… 海尔战略发展的三个阶段： 名牌战略发展阶段（ 1984--1992 ）  通过做好每一件事，练好自己的内功，建立适合本企业特征的基础管理模式，为企业扩张建立战略基础。 OEC 管理模式的创新。 多元化发展阶段（ 1992--1998 ）  以无形资产盘活有形资产的著名的“吃休克鱼”战略。不吃病鱼，不吃死鱼，吃肌体尚未腐变的鱼（有形资产尚好，管理较差的企业）（以知识资本吃掉有形资本） 国际化战略发展阶段（ 1999--- 至今） 1 、基于网络化的全球营销体系建设； 2 、全球化的品牌战略； 3 、 SST 适应外部市场变化而快速反应的业务 流程再造；学习型的组织建设； 4 、 SBU 互动式学习型企业的成长管理模式。 海尔管理发展的五个阶段 由无序到有序（ 1984-1988 ） 由有序到体系（ 1989-1990 ） 由体系到高度（ 1990-1992 ） 由高度到延伸（ 1992-1999 ） 企业再造（ 1999---- 至今） 海尔国际化战略的三个方向转移 1 、管理方向的转移： 由直线职能式组织结构历经卓越流程再造向流程化管理转移。 2 、市场方向的转移：  国内市场向国外市场的转移。 3 、产业方向的转移  由制造业向服务业转移。 海尔品牌发展的三个阶段 质量名牌创新阶段 价值品牌创新阶段 国际化品牌运营商 二：企业问题诊断 高薪聘请教授指导 士气低落 理念敌对 高薪聘请职业经理 你恨他！你就让他做总经理 机制无力 激励无效 绩效考核无用 问题积赘如山 风险  问题越来越难解决 主管抱怨难以 执行决策 员工疲沓  客户抱怨 员工抱怨难 以发挥能力 内耗纷争 管理者用力越大反弹越大 计划失控 企业  管理问题 现状 5 ％的人看不出来是在工作，而是在制 造矛盾，无事必生 非 = 破坏性的干。 10 ％的人正在等待着什么 = 不想干。 20 ％的人正在为增加库存而工作 = 蛮干、盲干、糊干。 10% 的人由于没有对公司做出贡献 = 是负效劳动。 40 ％的人正在按照低效的标准或方法工作 只有 15% 的人属于正常范围，但绩效仍然不高 = 干不好。 这种情况正在大多数企业中恶性循环  许多企业正在用本来就错误的方法，解决错误的问题，使其错上加错，正在 加速企业的衰败。 更大的问题是 能 本 管 理 模 式 的 特 征 主动开发 造人机制 整合易做 博采众长 激活人的活力 创造员工价值 激发人的能力 创造性工作 自主管理 包含戴明思想 学习型组织 流程再造 优于人本管理 修炼创新能力 三公三效考核 注重生涯管理 能本愿景文化 实效团队 操作简易 瞬时控制 管 理 创 新 观念创新 重心创新 模式创新 方法创新 人力成本 人力资源 人力资本 管事 管人 人本管理 能本管理 被动型反应 主动开发型 泰勒制 开发能力 激发活力 斯隆模式 戴明模式 哈默模式 圣吉模式 激发潜能 激发活力 企 业 文 化 管 理 理 念 运 作 机 制 组织 领导 团队 个人  能本文化导向  能本激励机制  能力立足机制  瞬时控制机制  重心下垂机制 组织机制 运作机制 实现企业战略目标 办企业 实质上是在创造一种能力， 这种能力就是大家所说的持续发展 的核心竞争力。发展这种能力的管 理策略，就是能本管理。 塑造人的文化 帮助员工 实现自主管理 瞬时推动 员工发展 的管理体系  出人才的机制 知 识 技  能 态 度 绩 效 智 能 创 新  能  力 上下理念对抗 知其理不善行 难铸人力资本 学用不能匹配 难以发挥效率 区分能力的依据 管理要解决冰层下的问题 冰 层 此版本为试用版 （参加培训班随课赠送完整版式）