企业多角化、一体化 跨国经营与战略联盟 多角化战略 三种看法： 1 、 一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动，同时向不同的行业市场提供产品或服务的战略。 2 、企业同时生产或提供两种以上产品和服务的战略。 3 、一个企业同时在两个以上的行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品和服务的战略。 发展历程 1 、 19 世纪中叶－ 20 世纪 20 年代， GE （发电照明系统上延伸出电动机车，电烤箱以及电冰箱等，垂直结合）。 2 、 1920-1940 ， 1919 年产品种类在 5 个以上的企业所占比重为 23.6 ％。到 1929 年上升为 44 ％。  3 、 1950-1970 ，高潮  4 、 20 世纪 80 年代以后，退潮，“归核化” 多角化战略类型 单一产品 st ：产品销售额占 95 ％ 优势产品 st ： 70 ％～ 95 ％ 技术相关产品 st 市场相关产品 st 市场技术相关产品 st 非相关产品战略：东方不亮西方亮 实施多角化 前提：企业拥有剩余资源 规模起点与市场发达程度正相关 行业的技术特性 多角化优缺点 优点：协同效应、分散风险、增强市场竞争力、市场内部化效应、企业持续增长 缺点：管理冲突、分散企业资源、对管理者素质要求很高、 案例 1 ：巨人集团 史玉柱其人：毕业浙大数学系。在深圳读软件科学管理研究生，毕业后到安徽统计局工作。 1989 年带 4000 元钱及研制的 M-6401 桌面排版系统又南下深圳，承包了天津大学深圳科工贸发展公司电脑部。开始创业。 用 4000 元做了一个 8400 元广告，“ M-6401 ，历史性突破”。 13 天后，赚了 15820 元。一个月后，赚了 10 万元。把这 10 万元全部投入广告，四个月后赚回 100 万元。后潜心研制出 M-6402 文字处理软件系列产品，创立珠海巨人集团。 他提出，只要订购 10 块巨人汉卡，就提供往返路费。全国 200 多名电脑销售商，参加全国电脑汉卡连锁销售会。这样花光了几十万元。结果创造出了 500% 的奇迹。一年成为百万富翁，两年是千万，三年成为亿万富翁。 1994 年被评为“中国十大改革风云人物”。 1993 年，康柏、惠普、 AST 、 IBM 等外国电脑公司进入，中国电脑业走入低谷。史玉柱老本行受到重创。 1994 年提出二次创业。走多元化。进入房地产和生物工程。 房地产方面，珠海建造巨人大厦， 1 亿元资产，建立 18 层，后变为 38 层， 38 层变为 64 层，变为 70 层。预算从 2 亿元增加到 12 亿元。 90 ％股权是史玉柱个人持有，因此这完全是个人决策。 1994 年 2 月 -1997 年 7 月，史玉柱没有申请过银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑，后来由于资金不足，未能如期完工。 生物工程。完全陌生领域。 1994-1996 年，巨人保健品异军突起。但是整个生物工程全面亏损， 4000 万。用巨人大厦卖楼花的钱投入生物工程，再用生物工程的利润支持巨人大厦。结果是“赔了夫人又折兵”。 案例作业：请分析巨人失败的原因。 一体化战略 定义：通过资产纽带或契约方式，企业及其业务的输入端和输出端的企业联合，或与相同的企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益的目的的战略。 纵向一体化（产业链）、横向一体化（企业集团或企业联盟） 纵向一体化：后向一体化、前向一体化 纵向的优点：联合经营提高效益、加强内部控制协调、加强信息搜集、节约交易费用、稳定了供应链管理、开发新技术、提高进入壁垒。 纵向的缺点：提高行业中的投资、增加商业风险、资源的边际成本递增、后向一体化可能会降低灵活性。 横向优点：实现规模经济、减少竞争对手、巩固市场地位。 横向缺点：协调成本增加、质量难于保证、法律限制（反垄断法）。 案例 2 ： 光明乳业 案例 2: 快速成长的中国乳业巨头 发展历程：从小到大，一帆风顺、龙头地位愈加显赫 （一）立足上海、走向全国 公司前身是上海牛奶集团有限公司。上海农工贸集团是该公司的控股母公司。 1996 年该公司面临资金短缺，引进上实食品控股有限公司（上海实业的重要控股子公司）加盟。组建上海光明乳业有限公司。两家公司各占 50 ％股权。 2000 年 11 月 13 日，依法变更为上海光明乳业股份有限公司。持股权情况如下：上海牛奶 40 ％、上实食品 40 ％、上海国有资产经营公司 5 ％、大众交通 5 ％、东方希望投资 5 ％、达能亚洲有限公司 5 ％。 在上海市场占据绝对垄断地位。为求更大发展，该公司实施“用全国资源做全国市场，从上海走向全国”的战略。从 1995 年起，公司在上海以外区设立 9 个销售经营部，建立辐射 20 多个中心城市的销售网络。外地销售额占总数已达到 40 ％以上。实行一体化战略。在内蒙呼伦贝尔大草原和黑龙江富裕建立了两个奶源地型合资企业。先后在西安、北京、武汉等城市建立了城市型保鲜奶生产基地和销售基地，并由此开发周边市场。 （二）瞄准方向、突出主业 紧紧抓住液态奶特别是保鲜奶和超高温灭菌奶的发展机会，通过发展液态奶来发展乳业，作响“光明”品牌。 （三）大力发展、抢占龙头 增长速度：连续三年保持高速增长。 2000 年主营业务收入较 1999 年增长 55.86 ％，实现净利润增长 35.52 ％， 1999 年主营业务收入较 1998 年度增长 33.84 ％，实现净利润 36.51 ％。 市场份额：  （ 1 ）液态奶各品牌市场占有率  （ 2 ）酸奶－乳酸饮料各品牌市场占有率  （ 3 ）奶粉各品牌市场占有率 业绩表现 液态奶各品牌市场占有率比较 酸奶－乳酸饮料各品牌市场占有率比较 奶粉各品牌市场占有率比较 光明大事记 1911 年少数农民开始在 " 租界 " 出售水牛或黄牛的牛奶，但当时牛奶仍是有钱人的营养品。出现英商 " 可的牛奶公司 " 。  1949 年前由于当时美国剩余奶粉充斥市场，加上通货膨胀，纸币贬值，出现了 " 杀牛养牛 " 的困境，上海奶牛业已趋于十分困难的境地。  1949-1956 年生产自救，维持牧业、乳制品的低水平发展。  1949 年益民一厂成立，主要进行奶粉生产。  1952 年江泽民同志出任益民一厂厂长。在其任职期间，注册 " 光明 " 品牌。  1956 年上海市农业局正式成立 " 上海市牛奶公司 " ，它是接管、整顿的官僚资本以及个体农场主公私合营的结果。主要产品是液态奶和少量的黄油、酸奶。  1956 年由于益民厂生产奶粉但无奶源，而上海市牛奶公司有牧场，于是在全市产业调整中益民厂的奶粉生产全部归口到上海市牛奶公司。  1958-1978 年在计划经济下，上海市牛奶公司牛奶供不应求。其生产按奶源开展，产品以奶粉为主，并维持液态奶的少量生产。 之后的 20 年间，上海市牛奶公司为全国各地同行提供大量参观、考察和学习的机会 1978-1992 年 " 改革开放 " 开始，上海市政府着手解决上海人民 " 喝奶难 " 的实事工程。光明品牌产品由奶粉转为液态奶，公司先后建立了九个乳品厂，建立了多个品牌。  1992 年制定企业发展战略构想：以市场为导向，创国内一流，与国际接轨，外引内联，立足上海，服务全国，面向世界。  1992-1995 年进入社会主义市场经济，从前 " 供不应求 " 的状况变为 " 供大于求 " ，市场竞争非常激烈。牛奶公司进行内部专业化分工，集约化经营： - 提出 " 国内一流，国际接轨 " 的口号 - 统一品牌 - 统一销售队伍 - 成立营销部  1995 年制定走向全国的战略：依托上海，走向全国，与国际接轨，将公司建成全国一流的、最大的乳品、食品公司和全国奶牛育种中心之一。  1996 年上海市牛奶公司和香港上实控股公司 50 对 50 组建 " 上海光明乳业有限公司 " 。 - 财务制度按国际财务规范运作  - 讲究投资回报  1997 年制定 " 光明 " 牌品牌战略。  1998 年制定新发展战略：  - 地方性生产品销售公司全国性品牌增值公司  - 打破系统、区域、所有制的界限，推进奶业产业化 - 实现生产经营与资产经营的优势组合 - 在黑龙江、内蒙古设生产基地  1999 年光明成为全国知名品牌： - 在北京、西安、武汉建生产机构 - 在全国大部分省份建销售机构 - 推行 ERP 项目 - 争取上市  2000 年 转制成为股份公司  2002 年 上市成功 资产质量、盈利能力较强、财务状况良好 行业前景：市场需求潜力巨大，中期发展高枕无忧  盈利能力分析 企业集团 定义：以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权（资本）联结为主要纽带，把多个企业、事业单位联结在一起，具有多层次结构的、以母子公司为主体的、多法人的、经济联合体。 类型： 母子公司关系 组织结构 分清投资中心、利润中心、成本中心界限 矩阵式企业集团 案例 3 ：春兰集团矩阵管理  国际化战略 跨国公司组织结构 跨国战略选择 区位选择：企业资源状况、专有竞争优势、营销能力 目标市场： 进入方式：商品出口、技术转让（特许经营）、合同安排、直接投资 技术转让又称为许可证贸易。指企业（许可方）与另一国企业（被许可方）签订许可证协议，授权国外企业使用本企业的专利、专有技术、设备、工艺、商标或其他知识的使用权，由国外企业进行生产和销售，企业按被授权者的销售额收取一定比例的费用和报酬，许可的方式有独占许可，排他许可，普通许可等。 合同安排又称为“非股权安排”。包括制造合同、工程项目合同、交钥匙工程、国际分包合同、劳务输出合同等。 直接投资：用股权控制的方法直接参与东道国企业的生产经营，并对该企业经营管理有一定控制权的投资活动。包括合资、合作和独资。 （一）企业国际化经营的动机 2 月 18 日，中国管理软件的老大用友公司放出豪言：力争在 2006 年成为亚洲最大的管理软件公司。 2010 年，用友要进入全球管理软件厂商第一梯队，成为世界级软件企业。也是在同一天，中国的硬件老大联想公司在中国香港公布其 2003 财年第三财季不太如人意的业绩时再次重申国际化和多元化战略。一时间，中国 IT 企业国际化的呼声高涨起来。与此同时，中兴通讯拿到了价值 500 万美元的伊拉克战后重建合约。而中国国际化的“老字辈” —— 家电企业的胃口早就不满足于中国市场。 这一局面正是眼下中国经济的真实写照：加入 WTO 如预想中那样加速了中国市场国际化的步伐，全球资本、人才、技术等资源在此集结准备开发这一巨大的市场。与此同时，伴随着改革开放成长起来的中国企业更近距离的感受到竞争对手的存在和强大，也更深刻的意识到自己所处的相对弱小的位置。中国企业对国际性竞争冲击的感知，自 2001 年中国加入 WTO 以后变得前所未有的明晰和实在。 把当今的中国放到经济全球化的背景中去考虑，就会认识到今天我们要理解“国际化”，应该是用怎样的一种心态和视角。 要不要搞国际化，在过去代表着一种企业发展路径的选择，而在今天，已不再是选择题而是问答题。全球 500 强中的 400 强云集于此，中国市场本身就是一个最大的正在国际化的市场，竞争环境早就不再是全运会、亚运会而是奥运会。企业根本上是一种有机的整合资源以供产出的经济组织，在国际企业穿梭行走利用全球资源之时，我们的企业还要固守内外之藩篱，无疑是坐井观天。从这个意义上讲，是一种世界意识，未来中国的主流国际化企业和经济支柱也将无一例外地与别国一样，由一批世界级的“国际型企业”组成。 当自身所在的市场变成全球最大的国际化市场，中国企业不得不思考，资源全球流动的开放性市场结构中，我们怎样立足？与这些环伺的强敌相比，缺钱、缺人才、缺技术、缺管理、缺规模的中国企业拿什么跟人竞争？今天行走在“国际化”道路上的中国企业，即使和索尼、三星而不是 IBM 、微软相比，也只能算是弱小的后来者。商场如战场，在与自己的偶像同台竞技时，我们该选择怎样的竞争路径和武器？ 是退缩、逃避，还是尝试、反击？张瑞敏说，“我们不出去，他们就会进来”；而柳传志说，“让戴尔知道谁是联想、谁是杨元庆”。尽管也许只是一种雄心壮志，但王文京对未来十几年中国一定会涌现几个“世界级”的软件企业的预言，更代表了今天的大多数中国企业领导人对“如何把企业进一步做大、做强”的主动思考。 不断遭受的“反倾销诉讼”暗示着中国企业摸索多年的国际化进程进入了实质性阶段。与多年前高喊着“与狼共舞”的时代不同，在经济全球化的今天，需要换一种心态和视角去理解中国企业的国际化进程 —— 不仅是出口几吨商品，不仅是收购几个国际企业，也不仅仅是有选择的进驻海外市场，国际化开始从口号、理想演化成战略，进而成为一些企业自身有机组成的一部分。未来中国的主流企业和经济支柱也将无一例外地与别国一样，由一批世界级的“国际型企业”组成。 企业国际化的动机 一、扩大销售 二、获取资源 三、经营多元化 国际化是企业扩张需要 青岛海尔集团从 1998 年开始重点实施国际化发展战略，目前海尔在全球共有 8 个海外贸易公司；在美国、意大利、巴基斯坦、孟加拉、伊朗、尼日利亚等国家和地区建立了 12 个生产工厂，还有 10 个工厂在建。青岛海信集团现已初步具备了全球性大企业的雏形，在南非、巴西、印尼、美国、日本等国有 7 个控股的海外子公司，并在南非投资 374.5 万美元建立合资工厂，此外还在印尼投资 100 万美元，合资建设电视机生产厂。 深圳康佳集团在印度投资 900 万美元组建合资企业，生产彩电、冰箱、视听和通讯产品，此外还在墨西哥和印尼投资建厂。广东 TCL 集团已在越南投资 1000 万美元建立彩电生产工厂，有 50 万台年生产能力，已占越南 10 ％的市场份额。此外还在印度合资建厂，占当地 7 ％的市场份额。广东科龙集团目前正在马来西亚和印度建立生产企业。 青岛啤酒公司探索海外建厂、定牌生产已在法国、加拿大、美国、澳大利亚建立了分公司。深圳华为技术有限公司承建了香港和记电信网、肯尼亚的国家智能网、泰国的移动智能网。在全球 40 多个国家建立了市场分支机构，并在巴西和俄罗斯投资 8000 万美元，合资建立两个生产工厂。深圳中兴通讯股份有限公司投资 100 万美元建立合资控股的中兴通讯巴基斯坦生产工厂，还在刚果经营移动通信、国内长话、国际汇接等通信业务。 我国企业国际化经营现状与特点 中国企业国际化经营起步较晚。从总体上看，大多数企业尚处于国际化经营的初级阶段。经营方式包括了商品出口、劳务出口（及对外经济技术合作）、直接投资等方式。据统计，到 1998 年底，中方海外投资存量 63.3 亿美元，在全球的比重微不足道。中国企业国际化经营呈现出以下特点：  行业与区域分布 中国企业跨国投资区域分布（含港澳地区）  地区 投资额（亿美元） 比例（ % ） 我国港澳地区  35 ． 9 59 北美洲  8 ． 9  14 大洋洲  4 ． 5  7 亚洲 3 ． 7  6 欧洲 3 ． 2  5 非洲 3 ． 1  5 拉丁美洲 2 ． 5  4 目前，中国企业的跨国经营活动涉足 160 个国家和地区，从行业分布看，中国在海外投资的行业依次为贸易、资源开发、生产加工、交通运输等。 从地区分布来看，呈现两个特点。一是大量涉外企业集中在港澳、东南亚、独联体等相邻国家和地区。原因是地理位置和人文的相近，相对而言风险较小，开拓市场比较容易。其次我国对外直接投资尚处于低级阶段，比较优势尚不突出，投资与发展中国家尤其是邻近国家和地区往往更容易使比较优势得到发挥。二是欧美发达国家所占比重近年明显增长，且占了相当大的比重。这也反映出发达国家成为发展中国家东道国地位重要性日益增强。 跨国投资的主体结构 目前中国企业跨国经营的主体有四类： （ 1 ） 外贸专业公司和大型贸易集团。如中国化工进出口总公司，中国电子进出口总公司等。这些贸易大公司的优势是长期从事进出口贸易，逐渐形成了具有一定规模的海外市场网络，掌握熟练的营销技巧，有灵通的信息系统，稳定的业务渠道，融资便利。这类贸易性大公司是中国企业海外经营的主力。 （ 2 ） 生产性企业或企业集团。如首钢集团、海尔集团公司、格兰仕集团等著名企业。此类大型生产性企业从事跨国经营的优势是，有外贸经营权，有相对成熟的生产技术和一定的研究与开发能力，在国内有庞大的生产基地和销售网络。这些大企业跨国投资一般都是避开国际大跨国公司的锋芒，在国际市场的不同部分，技术的不同层次，生产的不同工序，产品的不同类型上向国际市场渗透。这些企业的跨国经营战略大多是在 20 世纪 90 年代中期以后提出，并逐步实施的。由于他们在资金、技术、人才、市场、管理等方面都有明显的竞争优势，因而这类生产性企业集团的海外经营起步虽晚，但正以较快的发展速度向海外扩张。 （ 3 ） 大型金融保险多功能服务公司包括中国银行等五大专业银行、中国人民银行、中国远洋运输集团公司等。这些公司资金雄厚，提供专业化服务，有良好的信誉，经营规模较大。 （ 4 ） 中小型企业。主要是乡镇企业、国有或集体所有制中小企业。这些企业数量多，投资规模小，经营品种单一，但在中国企业的跨国经营中占有不可忽视的地位，而且近年来发展迅速。 我国作为发展中国家，进入国际市场比较晚，我国的跨国公司开始国际化时，其行业的国际市场中已充满了跨国公司，并且这些企业的核心技术主要是从外国引进的，基本属于后发展型跨国公司。因此我国企业在跨国经营动机方面，普遍重视技术和信息的获取；在组织形式方面，较多的采用部分股权；在跨国经营的区域选择方面，往往优先选择与本国的“相近性”较大的国家和地区，这种“相近性”包括地理上的和经济文化等方面。 （二）企业国际化理论 一个企业如何经历国际化过程而成为一个跨国公司呢？这是西方理论界近 30 年来研究的热点问题之一。从理论上来探讨企业国际化发展过程的一般规律，尽管形成了许多派别、学说，实际上总是围绕两个最基本的问题展开的，一是如何描述企业国际化过程的连续性或阶段性，二是企业国际化的成长和发展的动因是什么。 国际上代表性的理论体系主要有： 1 、企业国际化发展阶段理论 一个国家总体的经济发展水平不仅决定着出口该国商品的种类，也影响着投资类型和方向。一国经济发展水平的划分体系有六阶段法和四阶段法。 罗斯托的“ 6 阶段划分法” （ 1 ）传统社会阶段 社会以农业生产为主 , 自给自足的自然经济 , 几乎很少有进出口贸易。 （ 2 ）起飞前夕阶段 社会开始出现工业，主要是以吃穿等基本消费品工业为主，纺织业是古典的主导产业。 （ 3 ）起飞阶段 这是一个非常重要的阶段，这时经济开始迅速发展，一般以几个主导产业如钢铁、电力带动发展。 （ 4 ）趋向成熟阶段 这时的产业主要以耐用消费品工业为主导产业，如汽车、家电等。 （ 5 ）高度消费阶段 人们的生活水平普遍提高、消费能力迅速扩大，耐用消费品基本普及，第三产业开始迅速发展。 （ 6 ）追求生活质量阶段 经济高度发达，人们开始追求享受型的生活，第三产业如服务、咨询业成为主导产业。 菲利普 · 科特勒“ 4 类型划分法” （ 1 ）维持生存型：这些国家大部分人从事农业，自给自足。很小进行商品进出口。 （ 2 ）原料出口型：这些国家拥有一种或几种丰富的自然资源，国家收入来源这些资源的出口，主要消费品依赖于进口。 （ 3 ）工业化型：这些国家制造业在国民生产总值中占的比重达 10%——20% 。 （ 4 ）工业经济型：这些国家经济非常发达，是制成品和资本品的主要出口国，这些国家消费多样化、个性化，商品进出口量也很大。 2 、企业国际化网络理论 瑞典学者应用网络理论，提出了企业国际化网络模型。网络理论认为企业群体在特定产业内从事生产、销售、服务等活动构成了彼此相互依存性，这种依存关系决定了“单个厂商的生存依赖于其他企业所控制的资源，企业是通过其在网络中的地位来得到这些外部资源”。企业国际化是企业在国际市场中逐步建立、发展和完善网络关系的过程，企业国际化的程度决定了其在国际市场网络中的地位。  3 、企业国际化四要素理论 丹麦学者托宾 · 佩德森和本特 · 比特森于 1998 年提出的企业国际化四要素理论认为，企业组织成长是一个逐步发展的过程，决定企业国际化成长过程主要是由四个因素影响的： （ 1 ）市场知识：企业组织成长是其对国际市场知识积累、同步发展的过程； （ 2 ）资源：企业组织成长是随同其掌握资源的扩大，国际化能力增强的过程； （ 3 ）市场占有率：企业组织成长是随着其市场占有率的提高而不断扩张的过程； （ 4 ）产业内竞争：随着企业所处产业内的竞争程度加剧，企业加强对海外市场的争夺，国际化进程加快。 企业国际化四要素理论的核心观点是企业国际化速度和程度取决于企业内部资源以及企业外部的市场两个方面综合作用的结果。 （三）企业国际化的战略模式 1 、国际市场组合战略模式 2 、赢利 —— 合法性模式 3 、价值链模式 4 、横向、纵向和混合发展模式  1 、国际市场组合战略模式 哈雷尔（ Harrell ）提出了国际市场组合战略模型。纵坐标为国家吸引力，表示一国的市场规模、市场发展速度、政府管制的类型及程度以及经济、政治等多种因素综合而成的吸引力；横坐标为产品竞争优势，指的是产品的市场份额、适应性、边际贡献及市场支持等优势。通过组合，得到四种战略：投资 — 成长战略、控制 — 多元合资战略、选择战略、丰收 — 多元组合 — 许可证战略。 2 、赢利 —— 合法性模式 与上述思路不同，本模式主要考虑赢利性和合法性两个指标。横坐标赢利性是指国际经营活动能为公司带来的收益增加、成本减少或稳定性增加；而纵坐标合法性则是指国际性经营活动与东道国的法规、政策、文化、习惯等环境要素的适应程度。 四种战略： （ 1 ）本国中心主义：以本国为核心，集中控制本国管理人员与技术等，完全当地化； （ 2 ）多中心主义：它努力使分公司或子公司适应当地的经营环境，管理分散。 （ 3 ）地区中心主义：它按一定的区域划分和配置资源，管理既集中有分散。 （ 4 ）全球中心主义：它在全球范围内配置资源，管理又集中又分散，但形成网络。 案例：沃尔玛的全球化和本地化 沃尔玛自 1991 年开始从美国向海外拓展以来，一直大力推行全球化。 1993 年，沃尔玛海外商店的数量仅占全部商店的 1% ，到 2000 年已经增长到 25% ，两年之后又增长到 27% 。从 1996 年至 2000 年，该公司销售增长中有 27% 来自海外经营。即使是全球经济不景气的 2001 和 2002 年，海外经营对公司销售的贡献也达到了 17% 。沃尔玛在全球化道路上，充分利用了通过美国国内市场获得的两大关键资源。 第一，沃尔玛与宝洁公司、 Soup 、 Clorox 、高露洁、通用电气、雀巢、可口可乐、 Pfizer 及 3M 等供货商巨头保持密切的供销关系，从而为沃尔玛的海外连锁店提供了高效的供货渠道。 第二，沃尔玛还可以利用其完善的国内信息库以及商店管理、经营技巧和后勤保障等方面的丰富经验，为海外分店提供指导和帮助。沃尔玛首先选择了墨西哥（ 1991 年）、巴西（ 1994 年）、加拿大（ 1994 年）与阿根廷（ 1995 年）作为海外发展的突破口。这固然是因为与欧洲和亚洲相比，这些国家与美国相对较为接近，同时也是因为这些国家还是美洲最大的四个经济体，为零售业提供了巨大的发展前景。 到了 1996 年，沃尔玛已经做好准备挺进亚洲市场，并把发展方向锁定中国市场。这一选择非常明智，因为中国消费者相对较低的购买力为沃尔玛这样的廉价折扣零售商提供了巨大的发展空间。同时，考虑到中国在文化、语言、地理距离等方面的障碍，沃尔玛决定以两个市场作为滩头堡垒，逐步进入亚洲市场。 首先，沃尔玛在 1992 和 1993 年首次进入亚洲市场，分别与两家日本零售商 Ito-Yokado 和 Yaohan 签订了低价商品的购销协议。作为条件，这两家日本零售企业在日本、新加坡、香港、马来西亚、泰国、印度尼西亚和菲律宾等地销售这些低价商品。接着在 1994 年，沃尔玛通过与总部设在泰国的 C.P. Pokphand 集团组建合资公司，成功进入香港市场，在香港开设了三家 Value Club 会员制折扣商店。 而后，沃尔玛在深圳连续开店 5 家，却连续 5 年没有向其他中国城市扩张，而是进行了长达 5 年的本地化建设。由于中国的政策环境和市场环境都不适宜大规模购并或扩张。沃尔玛的隐忍就完全可以理解了。但这 5 年，恰恰为他赢得了一支本土化的团队和本土化的运营经验。并不急于赢利的沃尔玛（中国）公司，把更多的眼光放在沃尔玛全球采购对中国商品的充分熟悉，直到放量采购上。  2002 年，其采购规模已达到 130 亿美元。其采购赢利就足以在中国开 100 家大店。直到 2001 年，他才放开了异地开店的步伐。而在其充分本地化的人力资源和全球采购资源的支持下，可以说沃尔玛比其他外资零售企业更可怕。因为他的庞大采购实力，足以支持他在任何一个中国城市保持长期不赢利的水平而最终占领市场，最后用购并和改造的手段把自己的直接对手吃掉。 对案例的评述 沃尔玛在中国的本土化战略做得比较好。 1996 年，沃尔玛在深圳开设了亚洲第一家购物广场和山姆会员商店，截至 2002 年已在中国开设了 26 家分店。目前沃尔玛中国公司经营的商品 95 ％来自本地，其在中国的采购以每年 20 ％的速度递增，中国已经成为沃尔玛全球最大的供应商之一。 在中国，沃尔玛在华南以深圳为中心、西南以昆明为中心、华北以北京为中心、东北以大连为中心的区域发展格局已经初步形成。 2001 年，沃尔玛把全球采购总部从香港搬至广东，并以深圳为基地，再向世界延伸 20 个采购据点。沃尔玛已在东北和珠三角布点，并开始设点华东地区。走出珠三角，加快在中国布点的速度和范围，无疑是沃尔玛中国公司今后的重点。 本土化就是沃尔玛国际化的保障。他在中国的做法最好验证了他的这一策略： ★ 管理团队本土化 1996 年在中国开设第一家商店之前，沃尔玛曾花了整整 8 个月的时间对其主管级以上的管理层进行系统的培训。尽管到目前为止，沃尔玛的决策层基本上仍然是美国人，但它希望在今后几年，创建由本地人员管理的团队，这些本地管理人员将负责当地的人力资源、财务及营运。人才的本地化是沃尔玛的管理基础。本地员工对当地的文化、生活习惯比较了解。在运作时，还懂得节约成本，所以人员和管理的本地化能增强企业竞争力。目前，整个沃尔玛中国总部的外籍管理人员占中国所有员工的 1% ，并正在向本地化发展。 ★ 采购本土化 “采购中国”是沃尔玛中国发展战略的一部分。本土化采购不仅可以有效地节约成本，而且还能促进与当地政府、商界的关系，可谓一举两得。沃尔玛中国公司经营的商品有 95% 以上是由中国生产的。 2002 年，沃尔玛在中国直接采购和通过供应商间接采购的中国产品总额，超过了任何一家外贸出口企业的业绩。如果按照每个工业职工年均产品销售收入 12 万人民币计算，沃尔玛公司的采购额相当于解决了我国 100 多万人的就业问题。 经营方式本土化 沃尔玛在中国的本土化战略已取得阶段性成效。这几年，沃尔玛除了在中国培养人才外，进行适应中国市场的调整也一直在进行。近来，沃尔玛新开设的分店和最初进入中国开设的店铺已经有不小的变化，调整的范围不仅包括产品结构，还涉及到经营方式，沃尔玛在深圳华侨城和大连新开设的店铺都出现了专柜，国外沃尔玛店没有专柜。 沃尔玛在卖场布置和商品促销方面非常讲究技巧，能很好地迎合消费心理。另外，部分国际品牌商品的价格优势也非常明显。沃尔玛为适应中国市场的调整一直在进行，范围不仅包括产品结构，还涉及到经营方式。比如设专柜，从最初的购物广场向现在的大卖场、社区店转变等等。沃尔玛实行多业态共同并举，形成了以大型超市卖场与会员店为“纲”、小而多的社区店为“目”的格局。 沃尔玛在中国市场中进行了多种尝试，寻找最受顾客欢迎的商店形式。其中之一就是深圳超级购物中心，它采用了一种集商业中心与仓储购物商店特点的混合形式，既采用会员制销售，同时对非会员提供“当日特价商品”。此外，沃尔玛还开办了一些规模较小的卫星店进行试验，力求把握中国运输与购物的发展趋势，适应中国人的购物习惯。 需要进行调整的另外一个方面是产品进货。在进货方面，沃尔玛有三种选择：一是从国际供应商在世界其他地区进货，二是从国际供应商设在中国的厂家进货，三是从中国当地的厂家进货。沃尔玛最终选择了 85% 从中国市场上进货这一比例。这样，一方面满足了当地顾客购买美国生产的高档消费品的愿望，另一方面又缓解了当地政府鼓励购买本国产品而给商店带来的压力。 但这些环境适应的调整政策并没有改变沃尔玛的商业风格。 2002 年，沃尔玛向中国供应商宣布，不收取供应商的“进场费”，此举立即赢得中国供应商的喝彩。也使中国的同行们大跌眼镜。沃尔玛的零售工业化开始展露锋芒。可以看出，沃尔玛的国际化和本土化是并行不悖的。 沃尔玛的本地化策略正是它全球化扩张的一部分。只有充分的本地化才能连接为国际化经营的跨国企业。这是沃尔玛的过人之处。（案例评述完）  3 、价值链模式 （ 1 ）价值链和国际分工。 （ 2 ）企业要控制价值链上的关键环节，并保持在该环节的竞争优势。 （ 3 ）一个国际企业必须决定那些可以安排在国内，那些应安排在国外；那些该集中，那些该分散，在全球范围内如何布点。 4 、横向、纵向和混合发展模式 横向发展是指国际企业将其在母国生产和经营的同类产品转移到别国生产。采用横向发展的国际企业一般拥有著名品牌或单一产品和技术，追求产品在全世界的市场占有率。 纵向发展是指母公司和子公司产品和业务不同，但是都处于同一生产链上。 （四）企业国际化战略的类型 一、多国战略 二、全球战略 三、跨国战略 多国战略 这种战略根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。企业采用这种战略主要是为了实现成本领先战略。但这种战略的成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益。 在当地市场强烈要求根据当地需要提供产品和服务并降低成本时，企业应采取多国战略。但是，由于这种战略生产设施重复建设并且成本较高，在成本压力大的行业中不太适用，同时，对于多国本土化，即使得在每一个国家的子公司过于独立，企业最终会失去对子公司的控制。 全球战略 全球战略是向全世界的市场推广标准化的产品和服务，并在较有利的国家中集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。企业采取这种战略主要是为了实行成本领先战略。 在成本压力大而当地特殊要求小的情况下，企业采取全球战略是合理的。但是，在要求提供当地特色的产品的市场上，这种战略是不合适的。 跨国战略 跨国战略是在全球激烈竞争情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的核心竞争力。具体而言，跨国战略的做法是，当企业在一个国家的经营中开发出了特定的产品和能力，能够满足当地需要，同时又能推广到别的国家，这时企业即以该国子公司作为该产品全球经营的供应者。母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的：不仅母公司向子公司提供产品与技术、子公司也可以向母公司提供产品和技术。企业采取这种战略，能够运用经验曲线的效应，形成区位效益，能兼顾当地市场响应和全球一体化的需要，同时实现成本领先战略和产品差别化战略。 二、国际市场进入战略选择 根据企业的发展目标、资源条件和对国际市场的了解程度，企业可以选择不同层次和介入水平的国际市场进入战略，其中包括出口、特许经营、契约式生产经营、战略联盟、并购和建立新公司等。 出口 直接出口和间接出口是企业进入国际市场的两种适用的模式。在直接出口模式下，企业参与在国外市场销售产品等必要活动，可以决定是否打开其在国外市场的销售网以及控制市场营销组合决策；而在间接出口模式下，企业并不直接参与国外市场上的营销活动，间接出口主要通过中间商来进行，因而企业在各方面并没有更多的选择。 案例评述 —— 华为的直接出口 华为总裁任正非曾经用“屡战屡败、屡败屡战、败多胜少、逐渐有胜”来形容华为的国际化之路。 1996 年，华为为和记电信提供了以窄带交换机为核心的商业网产品，从中获得了一些和国际企业合作的经验，这可以视为一次迈向海外市场的练兵。此后华为的眼光盯在了发展中国家： 1997 年，华为在俄罗斯成立合资公司， 4 年后，在俄罗斯的销售额超过了 1 亿美元。 2000 年，华为大举进入亚洲市场，先后在印度、印尼、泰国、孟加拉、柬埔寨、尼泊尔、新加坡、马来西亚、阿联酋等国打开市场，成为亚洲最主要的 GSM/CDMA 系统供应商。 从 2001 年开始，通过与欧洲知名代理商合作，华为终于开始对发达国家市场有所动作，其生意先后做到了德国、英国、法国、葡萄牙 …… 经过多年的努力，华为终于获得了欧洲主流运营商的认可和市场的回报。 2003 年华为销售额 317 亿人民币，其中约有 84 亿（ 10.5 亿美元）来自海外市场，这个数字占到了全部销售额近 1/3 ，完成了从完全面向国内市场到以国际市场为业务增长重点的转变。同年，销售额数倍于自己的思科的知识产权诉讼，以及与 3Com 组建合资公司就是其国际化的直接反应。 案例评述：“转口贸易”模式下的结果 1978 年以后，尤其是 1990 年以后，中国经济虽然在基本战略上也是沿循了工业化和贸易促进的战略，但与日本和韩国相比，我们却在事实上发展了“转口贸易”为主的增长模式。在这个模式下，中国过度吸纳了以“加工贸易”为主的“外商直接投资”（ FDI ）在中国办厂或者将生产基地从母国转移到中国。很快，外商直接投资的大量进入使中国逐步变成了世界的“制造工厂”（ Workshop ），也成为以加工贸易为主的出口基地。 现在累计流入中国的外商直接投资总额（即我们所统计的实际利用额）已经超过 4000 亿美元，有大约 50 万家外资企业在中国制造产品，其中大多数企业在中国加工或者组装产品是以出口为主。这样一个以外商直接投资为主的“转口贸易”模式的结果是什么呢？ 我认为其结果至少可以表现在以下三个方面：第一，以大量吸收和使用廉价劳动力为技术特征的工业化过程发生了，工业化推动了中国经济的高速增长。尽管中国是一个潜在的巨大消费市场，但对外资来说，中国丰富和廉价的劳动力资源更为主要。 一个很有趣的例子是，飞利浦公司在 20 世纪 80 年代初期选择向中国市场进军的商业战略的时候，荷兰的这个著名跨国公司制定的是一个让任何人都确信不疑的战略：向超过 10 亿人的中国推销产品。但今天的结果却是，中国没有成为飞利浦公司的市场，而是成了飞利浦公司制造产品，然后将产品销到世界其他地区的海外的工厂。当前，由于世界著名跨国公司和其它制造业企业的进入，中国已经成为美国、日本和德国之后世界第四大工业品制造中心。 第二，加工贸易（而不是一般贸易和服务贸易）获得了超常规的增长，贸易在经济总量中的份额，即所谓的贸易依存度迅速提高。 2003 年，中国的贸易总额超过了 8000 亿美元，与中国的 GDP 相比（即贸易依存度）已经超过了 60% 。这在当年的日本和韩国的相似发展阶段上都没有出现过。贸易依存度的飙升真实反映了按照美元计算的中国出口产品的价格相对走低的趋势，这意味着中国的贸易条件在不断的恶化中。贸易条件的恶化自然是导致按美元计算的 GDP 增长慢于贸易增长的主要原因。 超常规的贸易增长尽管有利于中国经济的增长，但在中国现有的汇率机制和资本控制的条件下却会逐步导致中国经济的外部不平衡，制造大量与美国、欧洲和东亚的贸易摩擦与纠纷，从而使中国在未来可以获得的增长环境不是改善而是恶化。必须指出，今天与 10 年前有很大不同的是，谈论中国经济的增长前景，我们在今天必须要有国际视角了。眼下，国际社会对人民币汇率的高度关注就是一个典型的外部不平衡的表现。 第三，尽管中国的出口贸易和经济增长表现出色，但由于外资企业以加工或转口贸易方式主导了中国的出口贸易，中国自己的企业并没有真正“起飞”和获得国际化的机会。在中国制造的出口产品绝大多数还是国际知名的品牌，除了一些传统的纺织和机电产品之外，在国际市场上难见中国自己的企业和自己的品牌。在这方面，海尔和格兰仕可能是一个例外。 最近，关于印度经济的表现正在引起国际的关注。人们在猜测，印度会不会成为下一个经济增长的“奇迹”。虽然印度的经济总量还不到中国的一半，但是这些年来印度的经济保持着 6%~7% 的增长率。而令经济学家看好印度经济前景的一个重要因素就是它的企业的国际化程度。印度今天实际上拥有大量在国际上具有竞争力的大企业。 根据哈佛大学商学院黄亚声教授提供的资料，中国最大的私人企业集团是四川的四兄弟创办的希望集团， 1999 年，希望集团的年销售额约为 6 亿美元；而印度最大的私人企业，塔塔集团 (Tata Group) ，在 1995 年的年销售额就达到了 72 亿美元，仅茶叶这一项，每年的销售额就有 1.6 亿美元。在制药行业，印度最大的制药企业之一，兰巴可西公司 (Ranbaxy) ，在 1995 年的年销售额为 22.7 亿美元。相比之下，尽管中国的药品市场三倍于印度，但是作为中国最大的制药企业，三九集团的年销售额仅有 6.7 亿美元。（评述结束） 特许经营 所谓特许经营是由特许经营者向转让者付一定的转让费而获得专利、商标、产品配方或其他任何有价值方法的使用权。转让者不控制战略和生产决策，也不参与特许经营者的利润分配。由于在多数情况下特许经营者不仅负责产品的生产，而且负责与市场销售有关的任务，因而企业在决定国外市场介入程度上并没有太多的灵活性。 契约式生产经营 契约式生产是企业允许地方制造商按要求组织生产，但市场方面的任务仍由企业负责。它的优点是可以以较低的投资风险进入国外市场。目前，契约式生产正在成为进入国际市场的一种重要模式。 契约式经营企业向提供资金的东道国合作伙伴派出管理专家和提供专有技术。这些管理专家起着合作公司顾问的作用，可以参与企业的日常管理，因而可以要求获得某些信息或专门报告，这对了解市场情况和随后的商业介入非常有用。 案例评述：东软在“打工”中积蓄力量  2003 年，东软的海外业务可能突破 2400 万美元，占公司总营业额的 7% 。其中软件外包占 95% ，数字医疗产品占 5% 。东软对日软件外包业务从 1989 年开始，至今已有 14 年。 武器：软件外包业务；与日本软件企业紧密合作；保持 20% 的价格优势 风险：过于依赖日本的外包业务 东软集团总裁刘积仁说， 1989 年，东软要考虑的问题是怎么活下去。从接手 3000 美元的项目做起，东软同日本软件企业 ALPINE 一步步建立合作，后来两者组建了合资公司东大阿尔派，专门从事日本 ALPINE 的项目开发。 1991 年，国际业务是东软公司的 100% ，之后，这一比例不断下降，直到 2002 年的 6% 。而东软在这一演变过程中逐渐积累了技术能力和企业综合实力，企业规模得到急速扩张。 作为国内对日最大的软件出口企业，来自日本的外包业务仍是东软重要的业务源，也是东软目前最倚赖的国际化利器。“软件外包的规模超出我们的想象。任何一个跨国公司都可能外包出上亿美元的业务。”刘积仁丝毫不掩饰自己对软件外包业务的兴趣和藉此来实现自身的产业链价值上移的底气，“所有的日本公司都必须考虑如何将中国市场纳入他们的计划。我只在乎价值。中国的企业不要心急。” 2003 年 7 月，东软的数字医疗产品首次出口到美国，“我们至少有 20 ％的价格优势，”刘积仁说。价格优势，依然是东软乃至众多国内厂商走出国门的有力武器。 在当今的国际市场，收购与兼并已成为跨国资本流动的最主要的方式。这也将是中国企业打通国际市场的主要手段。收购与兼并比新建自己的企业能更快地进入海外市场。收购现成的企业通常意味着收购合格的员工，当地的管理人员，得到当地市场知识和同当地顾客和政府的关系。在一些市场上，如果当地的工业已饱和，容不下更多的竞争对手，收购与兼并也许是唯一的进入方式。 中国企业在利用收购与兼并的途径进军国际市场，在选择行业时，首先要看这个企业有没有一个比较好的行业结构，还有就是进入壁垒比较高。不仅获得成本上的优势，而且也能获得进入的价值。中国企业通过收购进入一个行业，如果不从根本上改变行业的成本结构，就不能排除竞争对手用同样的方式跑到中国来，对中国企业进行收购，改变它的成本结构、获取新的竞争优势，最终被人家以牙还牙。 同低成本战略一样，收购和兼并也要根据行业的不同做出适当的选择，对于品牌、技术、进入壁垒比较高，同时生产成本特别是劳动力成本高，不仅仅在组装上的成本优势，而且在整个价值链上的劳动力成本优势都很高的行业就具有比较好的并购基础。比如那些有品牌或专利上进入壁垒的制造行业，虽然现在行业利润可能很低，但如果放到中国可能还有 30%-40% 的成本下降空间，可以通过降低成本，获取更高的利润。这样的企业，在美国或欧洲，可能是相对比较小的、本地化的企业，因为很大的企业，可能早就跑到中国来了。由于长期的竞争已经提高了进入门槛，通过收购和兼并来进入这些企业是一个非常好的方法。 比如 2003 年 11 月 4 号 TCL 和汤姆逊正式签订协议，双方合并 DVD 和彩电的资产及业务，成立 TCL 汤姆逊电子公司，其中 TCL 国际控股成为合资公司的主要股东，占 67% 的股份，汤姆逊则占 33% 的股份， TCL 汤姆逊因此将一举成为全球彩电行业最大的制造商。 TCL 认为欧美市场更为成熟并且已经被其它品牌所垄断。在这些地方发展自己的品牌意味着更高的投入和更多的风险。采取兼并当地企业的方式降低了自己的成本和风险。 建立新公司 对跨国公司而言，在国外新建工厂，不仅可以利用最新的技术和设备，也可以避免改变收购进来的公司的习惯做法所可能遇到的麻烦。新的工厂意味着新的开始，这是跨国公司根据自己的形象和要求塑造当地新公司的大好机会。而且也可以避免很多和新技术的泄漏。当今世界跨国公司国际化发展的总趋势是境外生产、境外研发、境外销售三位一体化，特别是国际化的营销战略和网络，已经成为企业的核心竞争能力的组成部分。 案例评述 华为在全球 40 多个国家和地区建立营销网络，使产品在这些国家和地区的销量和市场份额不断增长。中兴在全球建立 7 大营销服务区域， 50 多个海外营销机构，覆盖 70 多个国家和地区。但是自创品牌、自建渠道的方式投资大，建设时间长，回收久，难撤离。另外由于不了解东道国的文化而形成的障碍也是潜在的，在一个完全不熟悉的国家创建自己的品牌必然会面临商标、信誉、市场开发不确定性大等重重问题。 在今天，几乎所有的大型跨国公司都已经在国外大量生产，市场机会已经很少，在这样的形式下，中国企业要想走这样的道路首先必须具备强大的经济、技术、管理实力。海尔集团从 1998 年开始重点实施国际化发展战略，目前海尔在全球共有 8 个海外贸易公司；在美国、意大利、巴基斯坦、孟加拉、伊朗、尼日利亚等国家和地区建立了 12 个生产工厂，还有 10 个工厂在建。但是由于各种不利因素，以这种方式进行海外扩张的中国企业失败案例也有很多。所以企业应该根据自身情况寻找适合自己的道路。 三、国际市场进入的模式选择 针对全球多个市场，国际企业市场战略是如何组合的呢？企业一般采用以下三种模式： 1 、单一进入模式 2 、循序渐进模式 3 、系统选择模式 我国企业国际市场进入模式 中国企业的国际化之路，目前已经有两种模式凸现出来：一种是以海尔为代表的“先难后易”式；另一种则是以 TCL 为代表的“先易后难”式。 海尔模式 ——“ 先难后易” 海尔是国内最早开始国际化的企业之一，也是在国际上影响力最大的中国家电企业。海尔一开始即把目标对准了美国、意大利等欧美发达国家，试图以美国、意大利等发达国家成熟的市场经济、激烈的竞争来锻炼自己并得到成长，并希冀这些高难度市场的成功能够带动其他发展中国家的市场的成功。海尔的国际化策略对它的品牌形象影响是显而易见的。  2003 年 8 月 20 日，海尔在东京银座的灯箱广告被点亮了，这里每平方米价值 1500 万日元，是城市的中心，也是所有世界品牌都想立足的地方。而这只是海尔将自己打造成一个国际化品牌中的一个细节。“海尔大厦”、“海尔路”伴随着海尔的产品一起逐渐让世界了解。 “海尔”的品牌越来越值钱了。有评估显示，海尔的品牌价值 530 亿人民币。而不久前，在一项名为“世界最具影响力的 100 个品牌”的评选当中，海尔同麦当劳、诺基亚等品牌一同上榜，排在第 95 位。 海尔模式客观上要求企业必须具备强大的品牌影响力和产品创新力，因为只有品牌和产品才是支撑市场的最锐利武器。另外，发达国家的消费者往往是品牌意识非常强的群体，新品牌进入之初很难被消费者认可与接受，这就决定了发达国家市场开发需要一个漫长的周期，客观上要求企业必须具备雄厚的资金实力，要能承受得起暂时的挫折乃至一定时间内的亏损。 日前有证券分析人士对海尔国际市场的资本研究后发现，海尔在国际市场上的现金流可能是负数，这也就更加确认了对于一个采用“先难后易”模式进入国际化的企业来说，它必须承受得起“阵痛”。美国的 《 商业周刊 》 曾刊文 《 海尔的艰难国际化之旅 》 ，对海尔在美国和其他发达国家市场上的艰难探索进行了分析，得出了以下两个结论：海尔，较索尼、松下、惠而浦、 GE 等国际品牌形象来说，有一定的差距，目前仅仅是占据了发达国家的低端市场的一部分份额；另一点是，海尔的研发还有一定距离，这些国家的市场是一种成熟的市场，对于市场的细分需求是很关键的，这要求企业不断推出满足个性化需求的产品和个性化的市场群体。 对于中国的大多数企业来说，采用海尔模式的投入巨大风险也相对较大。因为美国、意大利、英国等国家是当今世界上最发达的国家，其技术力与产品力都远远超过中国这样的发展中国家。一个相对落后的发展中国家向最发达国家输出技术与产品，其难度之大可想而知。事实也是这样，中国企业真正在美国市场取得成功的还不多。当然，换个角度来说，像海尔这样的中国企业进入美国这样的市场也有其便利的一面：这些国家的市场秩序非常成熟，非市场因素对企业的干扰很少，只要企业具备真正的实力，这样的市场开发起来反而相对容易一些。  TCL 模式 ——“ 先易后难” 与海尔模式恰恰相反， TCL 先从与中国文化背景比较相近的东南亚国家着手，比如越南、菲律宾等东南亚国家，然后一步一步向发达国家扩张和渗透。 TCL 彩电经过 3 年的拼搏，在越南市场已经做到第二位，仅次于索尼。在菲律宾市场， TCL 彩电成长也很快。联系最近 TCL 收购德国彩电企业施耐德一事，表明 TCL 向更大范围扩张已经初显端倪。 李东生的出招总在大家的意料之外。国内并购乐华、国外并购施耐德牵手汤姆逊，一连串的组合拳下来，真有些眼花缭乱。匆忙之中，李东生未改其志：带领 TCL 向着世界 500 强企业的目标迈进。 上市之后的 TCL 即宣称要在相关行业内通过国内外的资源整合，通过并购杠杆实现企业发展历程中的阶段性跳跃。 TCL 集团引入了日本东芝、住友、香港金山等五大战略投资者。在资本市场实现成功上市，优化其产权结构，也为 TCL 资源并购提供充裕的资金支持。  国内市场池水太浅，资源相对单调。 1999 年的时候， TCL 在越南投资建厂。 2002 年 TCL 以 820 万欧元收购了德国施耐德； 2003 年 9 月， TCL 通过在美国的控股公司莲花太平洋全资收购了美国高威达公司。 2003 年 11 月同汤姆逊合并彩电等业务，一下将产能提升到 1800 万台。并且，这样的并购合作还将继续进行下去。获取产能扩张规模之外，更重要的是， TCL 有可能借此实现产业关键专利技术问题上的突破，也为自己绕过反倾销壁垒提供了便利途径。 在发展中国家推广自有品牌；在发达国家，活用当地知名品牌拓展当地市场，并积极拓展 OEM 、 ODM 业务。在这样的一个战略实施初步完成之后， TCL 在全球市场中的一个骨架也基本搭建完成。 接下来，李东生要做的是把这些资源充分整合利用，将各个品牌的效能充分发挥出来。而在 TCL 之前很少有公司能长久维持多个品牌共生的局面，韩日企业收购欧美企业重组成功的并不多 …… 这些因素让很多人担心李东生的棋是否有些冒险？而被 TCL 寄予厚望的数字电视等业务能否在全球范围内给 TCL 带来持续的利润增长，也还需要市场的证明。 像 TCL 这样模式的企业在国内家电业比较多，比如说海信、荣事达等。这种模式的风险相对来说比较小，而益处显而易见：第一，释放了其强大的产能过剩的压力，更加突出规模经济，弥补国内市场的相对需求不足。第二，中国企业国际化最大的障碍，是缺乏国际化人才以及对国际贸易规则的了解。这种方式能够使中国企业积累国际化经验，储备在全球经营的国际化人才，熟知国际化规则等。第三，进退方便。避免其大规模的投资和企业资源的浪费。从目前 TCL 的情况来看，效果比较理想。  2001 年， TCL 出口创汇达到 7.16 亿美元， 2002 年前 7 个月达到 5.69 亿美元，预计全年将超过 10 亿美元，成为国内国际化效益最显著的企业。这种模式有点像爬楼梯，一步一步往上攀，越攀越高。但是，这种模式也存在着较大的弊端：其一，对于这些第三世界国家和东南亚国家来说，日本产品占据着其高端市场，国内企业只能占据中、低端市场，而这些国家里中、低端市场的利润空间非常低，在一段时间里，甚至是赔本赚吆喝。其二，由于进入的是发展中国家，对这些有望进入国际品牌的企业的品牌形象来说，有一定弱化影响。不管是这些市场的不发达还是在这些市场所占据的位置来说，不利于其今后进入欧、美等发达国家。 仔细研究这两种国际化之路，结合世界制造业产业转移的战略特点可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企业跟海尔的国际化模式很类似，都是先入主发达国家市场，而一些处于成长性的企业则跟 TCL 的模式很类似。也就是说，海尔模式更适合于成为世界跨国公司的战略，而 TCL 模式则更适合于准备打持久战的企业。 四、企业国际化经营的风险 （一）企业的不稳定性分析 （二）国际环境中的风险 （三）财务风险  （一）企业的不稳定性分析 据统计，在 1982 年到 1987 年间设在日本的日本与外国公司的合营企业有 88 家解体；美国与国外公司在亚洲的 800 多个合营合作项目中， 60% 维持了 4 年多，只有 14% 维持了 10 年多；在包括美国、日本、台湾、新加坡和香港的合作伙伴在内的 110 家合营企业中，只有不到 5% 的企业达到了它们的预定目标，绝大多数企业产品技术更新慢、市场份额低、利润率小，处于难以维持或破产的边缘。 作为合营企业，国际企业的不稳定性表现在如下几个方面，即技术方面、组织结构方面和价值方面（财务方面）。这三方面的稳定性分别受各自影响因素的影响，同时亦相互影响，构成合营企业更深层次的不稳定性。技术方面的重要调整会触发组织结构的变化，进而改变公司的价值标准以适应变化的技术和行政环境。 （二）国际环境中的风险 国际多元化总是会伴随着多种风险的。由于这些风险，实施国际扩张很困难，实施后的管理也很困难。主要的风险是政治风险和经济风险。考虑到这些风险，高度多元化的公司对于造成始料未及的竞争环境的市场条件已是习以为常了。有时这些环境有利于发展公司的战略竞争力，但有时它们对公司的努力也有消极影响。  1 、政治风险  2 、经济风险  3 、国际扩张的限制：管理问题  4 、其他管理问题 （三）财务风险 财务风险主要是指汇率风险。 汇率风险是指在不同货币之间的相互兑换和折算中，因汇率在一定时间内发生始料未及的变动，致使有关国际金融主体的实际收益与预期收益或实际成本与预期成本发生背离，从而蒙受经济损失的可能性。 汇率风险可以分为交易风险、折算风险和经济风险三种类型。  对我国企业国际化经营的几点建议 1 、走出去要具有一定实力 任何企业要想在竞争激烈的国际市场占有一席之地，就必须以质量、品牌求生存。海尔认为，“走出去”首先是品牌，品牌“走出去”代表着国家，代表着一个国家的综合竞争能力。为创世界名牌，康佳在国际市场营销中坚持不用＂ OEM ＂贴牌方式，而是全部打“ KONKA ＂商标，在彩电开发技术方面已达世界领先水平，获得多项国际国内质量认证标准，在国际市场畅通无阻。 这些企业的实践表明，任何企业想要在竞争激烈的国际市场占稳自己的阵地，就必须以技术创新求发展，以人才优势提升综合竞争能力。贴近国际市场，在境外设立研发中心，充分利用国际智力资源，直接参与国际先进科技领域的开发与合作，已成为当今跨国公司在全球竞争中抢占制高点的战略选择。 海信集团每年的技术投入占销售收入的 4 ％，不断孵化新产品和新增长点，并在美国公司建立了研发中心。 TCL 集团在美国洛杉矶和香港建立研发中心，有 300 多名专家组成研发队伍，并与飞利浦、东芝、三洋等公司开展国际合作，每年向市场投放近百种新产品，其中家庭信息显示器和高清晰度彩电的开发处于国际先进水平。  当今世界跨国公司国际化发展的总趋势是境外生产、境外研发、境外销售三位一体化，特别是国际化的营销战略和网络，已经成为企业的核心竞争能力的组成部分。华为在全球 40 多个国家和地区建立营销网络，使产品在这些国家和地区的销量和市场份额不断增长。中兴在全球建立 7 大营销服务区域， 50 多个海外营销机构，覆盖 70 多个国家和地区。  2 、走出去要完善宏观环境 中国的跨国公司雏形已经凸现，但是也应清醒地看到，这些优势企业同国际上有实力的跨国公司还有相当的差距。我国企业“走出去”，到境外进行跨国经营，还面临着许多困难和问题。  我国的跨国经营企业资金匮乏，缺少境外扩张和国际市场竞争的实力。我国企业到境外进行跨国经营，需要大量的资金进行境外扩张、市场推销、广告宣传和售后服务工作，而我们的企业普遍反映资金紧张，在国际市场一般只能“看菜吃饭＂，无法与国际知名的跨国公司抗衡。 跨国经营企业用汇困难，不能根据需要灵活调度资金。由于我国一直实行严格的外汇管制，企业在境外投资、用汇的审批程序繁琐，受到很多限制。项目审批手续繁杂，审批时间过长。通常一个项目审批需要 4-6 个月时间。而人员出境不方便，往往贻误商机。像华为这样的民营企业，出国不能拿公务护照，只能使用因私护照，有的国家签证很困难。  跨国经营企业对海外投资环境不够熟悉，信息有限，蕴藏着较大的投资风险。我国企业跨国投资大都集中在经济欠发达的第三世界国家，而这些国家在政治、安全、法律、市场、信誉等方面又有很多的不确定因素，风险很大；而我国目前境外投资风险保障体系很不健全，基本处于空白状态。 国家对跨国经营企业境外投资的宏观调控尚不到位，缺乏统筹规划和有效的指导。 1999 年 3 月份以来，国家有关部门为鼓励企业开展境外加工贸易，相继出台了 10 个政策性的文件，但原则性的意见多，可操作性不强，特别是企业最关心的资金、出口退税、外汇管理等方面，真正的优惠作用并不大。 中国的优势企业国际化发展要靠自己，而支持企业做强做大，培育一批有国际竞争力的跨国公司，需要政府的大力扶植，创造良好的政策环境。应加强对实施“走出去”开放战略的总体规划和宏观指导。加大金融支持力度，支持跨国经营企业采取多种融资方式在境内外获得国际化发展所需的资金。推动有条件的企业在国际资本市场融资，并利用国际商业贷款；国内有关部门和金融保险机构在固定资产和流动资金贷款、出口（买、卖方）信贷、出口信用保险和援外优惠贷款以及外贸基金方面给予积极支持；要建立境外投资风险保障机制。 同时，应加强和改进外汇管理，采取区别对待方针。对于国家鼓励的境外投资项目和重点扶植的跨国经营企业，在国家境外投资年度用汇额度内，保证其境外投资所需外汇；取消汇回利润保证金。还要制定有利于实施“走出去”战略的税收政策。规范和加强境外投资管理，简化审批程序，提高效率。简化出入境审批手续，方便企业人员出国从事商务活动。 并购 丰收 / 多元组合 / 许可证 选择战略 控制 / 多元战略 投资 / 成长 竞争优势 高 中 低 高 中 低 国家 吸引力 产品竞争优势 全球中心主义 本国中心主义 多中心主义 地区中心主义 首要 次要 首要 次要 合法性 赢利性 *  *  11 （农机） 20 （机械） 69 意大利 菲亚特 3 97 法国 雷诺 13 2 85 法国 标志 15 （电器） 14 （航空航天） 3 68 德国 奔驰 5 8 87 德国 大众 14 （双轮） 12 （农机） 74 日本 本田 3 97 日本 日产 19 （机械） 81 日本 丰田 11 89 美国 克莱斯勒 18 82 美国 福特 12 （军用） 9 79 美国 通用 其他行业 金融服务行业 汽车及零部件 所在国 公司名称 170 394 2133 1182 191 225 891 2584 1512 269 349 331 4865 2029 576 液态奶 奶粉 果汁 黄油和奶酪 1998 年 1999 年 2000 年 产品 1 2 6 34.20 12.72 3.56 1 1 8 33.35 13.13 2.93 1 1 13 28.37 12.72 2.14 液态奶 酸奶 奶粉 名次 市场占有率％ 名次 市场占有率％ 名次 市场占有率％ 1998 年 1999 年 2000 年 产品 表 1  光明乳业主要产品产量 表 2  光明乳业主导产品市场占有率 销售额 利润 0.25 帕玛拉特 0.81 帕玛拉特 1.16 梦思得露 16 0.32 伊利 1.14 扬子江 1.39 燕塘 15 0.96 扬子江 1.22 乐百氏 1.60 海河 14 1.18 东方 1.23 东方 1.99 金龙 13 1.31 燕塘 1.26 伊利 2.03 华西 12 1.54 乐百氏 1.68 全佳 2.08 帕玛拉特 11 1.88 琳琳 1.86 香满楼 2.10 琳琳 10 1.91 辉山 1.93 燕塘 2.21 佳宝 9 2.18 卫岗 2.12 琳琳 2.22 天友 8 2.24 全佳 2.77 佳宝 2.56 琴牌 7 2.49 香满楼 2.94 辉山 2.72 卫岗 6 2.57 三岛 2.95 华西 2.85 三岛 5 2.96 华西 3.13 卫岗 3.12 辉山 4 3.25 佳宝 4.04 三岛 3.48 伊利 3 17.20 三元 19.43 三元 13.54 三元 2 34.20 光明 33.35 光明 28.37 光明 1 占有率 品牌 占有率 品牌 占有率 品牌 1998 年 1999 年 2000 年 名次 － － 0.87 伊利 1.65 伊利 16 0.29 伊利 1.30 友芝友 1.66 欣愉燕塘 15 1.21 新南洋 1.39 帕玛拉特 1.82 辉山 14 1.59 全佳 1.45 东方 1.82 佳宝 13 1.94 帕玛拉特 2.03 辉山 1.89 优诺 12 1.98 东方 2.03 佳宝 1.91 帕玛拉特 11 2.13 卫岗 2.16 全佳 1.95 友芝友 10 2.79 优诺 2.21 新南洋 2.20 天友 9 3.34 卡夫 2.50 优诺 2.69 卫岗 8 4.18 三元 2.83 卡夫 2.85 海浪 7 4.19 辉山 3.09 卫岗 2.88 卡夫 6 5.13 达能 6.14 娃哈哈 3.83 娃哈哈 5 7.98 佳宝 6.66 达能 6.70 达能 4 8.96 娃哈哈 6.72 三元 6.74 三元 3 12.72 光明 10.63 乐百氏 7.80 乐百氏 2 14.28 乐百氏 13.13 光明 12.72 光明 1 占有率 品牌 占有率 品牌 占有率 品牌 1998 年 1999 年 2000 年 名次 1.43 伊利 2.18 三鹿 2.14 光明 13 1.62 三鹿 2.61 伊利 2.26 雅塔 12 2.06 完达山 2.65 扬子江 2.63 康必奶 11 2.60 齐梅 2.69 红星 2.85 秦俑 10 2.81 秦俑 2.88 完达山 2.88 完达山 9 2.95 红星 2.93 光明 3.01 三鹿 8 3.27 扬子江 3.16 秦俑 3.73 伊利 7 3.56 光明 3.44 齐梅 4.31 齐梅 6 3.90 多美滋 4.67 荷兰乳牛 5.71 美赞臣 5 4.06 荷兰乳牛 6.85 多美滋 6.53 安怡 4 5.28 惠氏 8.68 安怡 10.29 多美滋 3 8.21 安怡 9.78 惠氏 11.43 惠氏 2 14.81 雀巢 14.33 雀巢 15.13 雀巢 1 占有率 品牌 占有率 品牌 占有率 品牌 1998 年 1999 年 2000 年 名次 12.73 7.14 5.25 7691.61 9068.05 9475.69 38 143.09 146 271.92 1999 年 10.61 20.65 14.00 净资产收益率％ 6.16 7.04 4.03 总资产收益率％ 5.16 4.57 4.71 销售净利率％ 5634.44 10 423.52 7565.39 净利润（万元） 5649.10 12 975.68 10 403.09 利润总额（万元） 5353.02 15 165.16 10 058.7 营业利润（万元） 25 703.11 69 281.96 50 032.14 主营业务利润（万元） 109 287.07 227 982.87 160 454.06 主营业务收入（万元） 1998 年 2000 年 2001 年 1 月～ 6 月 指标名称 财务状况分析 53 113.36 60 434.84 50 473.94 股东权益（万元） 41.4 43.34 63.11 资产负债率％ 37 889.28 46 718.95 93 971.02 负债（万元） 91 533.23 107 737.82 148 889.16 总资产（万元） 1998.12.31 1999.12.31 2000.12.31 项目 母公司 子公司 孙公司 银行 中心企业 其他金融机构 综合商社 总经理 母公司职能部门 国内业务部 国际业务部 海外子公司 1 海外子公司 2 海外子公司 3 总经理 母公司职能部门 产品 1 产品 2 海外子公司 1 海外子公司 2 海外子公司 3 产品 3 总经理 母公司职能部门 亚太部  北美部  子公司 1 子公司 2 子公司 3 欧洲部 总经理 母公司职能部门 地区副总经理（欧洲）  产品 2 副总经理（欧洲外） 子公司 2 子公司 1 子公司 3 子公司 2 子公司 1 子公司 3 子公司 2 子公司 1 子公司 3 产品 1 副总经理（欧洲外） 总经理 母公司职能部门 生产副总经理国内外制造厂  财务副总经理国内外财务机构 销售副总经理国内外销售机构  总经理 母公司职能部门 产品 1 部 子公司 1 子公司 2 子公司 3 产品 2 部 子公司 4 子公司 5 子公司 6 产品 3 部 子公司 7 子公司 8 子公司 9 国内事业部 欧洲事业部  北美事业部