Roland Berger Strategy Consultants D ocument number 内容	页码  A. 	 战略 相 关 术 语 的 定义 和 作用 	3  B.	公司的战略 	9  C.	如何制定公司战略	19 D.	 制定战略的几种工具介绍	49 战略相关术语异同比较 公司愿景和使命都受到某些内部和外部因素的影响 愿景是面对未来设计的愿望的具体表述 愿景为什么是必须的？ 使命应包含哪些内容？ 关键1：战略是意图架设连接当前现状和期望未来之间的桥梁 关键2：由于战略涉及“博奕”竞争以获取优势，它天生是一种智力活动 关键3：战略思考必须相互协调并转化为行动计划 关键4：获得一致认同是一项复杂的过程，涉及许多利益相关者之间的平衡 关键5：市场 你选择竞争的舞台 是成功的最终/唯一评判 关键6：不同的功能战略必须协调一致，共同组成公司、业务单位和产品的战略 “战略是为获取持续性竞争优势而设计的各种行动的综合” 公司战略管理是在过去一个世纪中逐渐发展而来的 公司为何需要一种规范化的战略流程? 中国企业将面临更深层次的，战略上的，成本上的，国际化的以及品牌的高度综合化竞争的市场环境 在企业战略的理论、实践经验等方面的异常薄弱将严重阻碍中国企业在未来竞争更加残酷，更加国际化的市场中的生存与发展 战略的目的在于构建联结企业现状与未来目标的桥梁 制定企业发展战略应根据不同的战略层次和战略内容加以分别考虑和规划 战略制定包括四个核心要素 初步审计或第一印象 第一印象或初步审计的作用在于尽快提供有关战略重点的印象 通常在公司得到的常规信息来源足以形成第一印象 外部分析 一个管理完善的公司在其追求目标时，应将外部环境的机会和威胁考虑在内 尽管在环境分析中公司和业务单位两个层次有着不同的侧重点，但两者都需要评估市场吸引力 外部分析的第一部分是宏观环境分析 公司宏观环境的六大主要组成部分必须予以系统地分析 宏观环境分析旨在适当的时机对最重要的和公司无法影响的因素进行诊断分析 存在众多的信息和技术来源以判断重大的宏观经济趋势和它们可能产生的后果 内部分析 内部分析以外部分析为基础，重点在于发现公司的强项和弱项 内部分析同时将当前业绩和未来前景考虑在内 在对内部分析进行评估时，应考虑以下因素 内部分析主要由财务/成本分析、销售分析、资源分析构成 评估/综合 在综合过程中，外部和内部分析的结果都结合在一起进行评估 罗兰 贝格公司建议采用模块化的战略制定流程，并配合以相应的反馈和综合机制 与企业外部分析首先将侧重在现有的核心业务领域 如果企业无法针对现有核心业务建立竞争优势，或企业有可能利用现有竞争能力建立新的战略业务时，我们还将对新的业务发展机会进行系统的分析与搜索 在进行市场分析的同时，罗兰 贝格公司还将展开全面的内部评价 制定战略的过程不仅要求有严谨的逻辑思维，更需要具有创造性和敏锐的直觉 在进行综合分析和战略制定阶段，工作将分四个步骤进行 罗兰 贝格公司还将对战略框架方案进行相应的财务估算并细化成详细的行动方案 思考战略时一个基本工具是 SWOT 分析 SWOT 分析将内部和外部分析结合在一起 TUI 公司的 SWOT 分析为进一步成功发展奠定了坚实的基础 GAP 分析 潜力/差距分析的目的在于检验公司从基本业务到未来可能发展极限之间的现有潜力 对现有潜力和基本业务(经营差距)及完全发展范围(战略差距)之间的差距进行分析 宏观环境 市场分析 竞争分析 产业分析(微观环境) 机会和威胁 宏观环境的主要组成部分 宏观环境 人口 例如：家庭结构的变化 社会文化 例如：亚文化 政治/法律 例如：欧盟法律的影响 技术 例如：基因技术的发展 经济 例如：高利率 生态 例如：政府的环境  保护法规 公司、供应商、分销商、消费者和竞争者都在一个有着众多影响因素和发展趋势的环境中运作 公司无法控制这些发展；但能够通过及早反应而实施必要的适应措施 基本的公司陈述(例如：愿景)应指明公司宏观环境中哪些主要组成部分应予以重视 分析不应仅局限于简单的信息及数据罗列，它必须严格解释并评估数据 外部来源 内部来源 专家访谈 行业协会 大学 公司 头脑风暴法 从事趋势分析的研究机构，例如 Naisbitt Popcorn 与公司行业专家的访谈 与信息中心专家的讨论 与国外公司(如果)同事讨论 经常阅读/利用一些最重要的媒体 没有什么能比通过最重要的媒体和与人交谈而使自己广开眼界更重要的；只有这样做，你才能体会到“世界上正在发生什么” 初步审计 外部分析 内部分析 分析 评估/综合 目标：在与相关行业细分中关键竞争者相比公司具体的强项和弱点基础上，辨识公司的可能行动 仅当通过外部环境分析识别成功因素之后，才能分析公司的强项/弱点组合 因而，公司分析不仅局限于对现状的评估(“我们今天处于什么位置，我们是如何达到这一步的？”)，而且应该在市场环境机会和风险的背景中，指明公司利用当前和未来资源所擅长的行为 公司层次的内部审计 业务单位层次的内部审计 杰出能力的评估 发展潜力的考虑 推动力 (当前业绩和未来规划) 关键成功因素的定义和评估- 竞争地位的评估 (当前业绩和未来规划) 产品生命 周期 与 市场 相关 的 事件 公司 特殊功能( 例如： 收购) 经济 周期 投资周期1)  投资 周期 内部分析的评估 并不是所有内部分析要素都有相同的审查期 1) 例如：建造一家工厂 财务/成本分析 销售分析 资源分析 强项和弱点 初步审计 (第一印象) 外部分析 内部分析 分析 评估/综合 外部分析 内部分析 宏观环境 市场分析 竞争分析 产业分析 机会和威胁 强项和弱点 综 合 销售分析 财务/成本分析 资源分析 企业初步 诊断 外部因素 分析 内 部因素 分析 综合分析 确定差距 检验相关前 提条件 制定战略 评估与筛选 敏感性因素 财务评价 制定行动方案 制定预算计划 制定业务计划 实施方案 实施计划 备选方案 要素分析 制定战略 计划/预算 战略实施 1 2 3 4 反馈 特色 客户参与战略制定的全过程以保证对战略的充分理解并便于以后的实施 模块1 外部分析-1 项 目 内 容 宏观环境分析 行业发展规划 技术发展趋势 国家政策的影响 (进入 WTO ) C 现有核心业务 市场发展趋势与潜力 行业盈利能力 市场结构 (竞争、区域等) 价格变化趋势 需求的现状与变化 未来成功的要素 A 竞争对手基准比较 市场份额(产品、客户和流通渠道) 营销战略- 品牌/ 价格定位- 分销渠道 盈利能力和成本结构 主要竞争对手的销售模式、流程和营销方法 B 工作 方法 行业专家，行业主管访谈 工作资料 经销商访谈 专家访谈 工作资料 竞争对手访谈 经销商访谈 销售人员访谈 模块2 外部分析-2 项 目 内 容 工作 方法 结果 市场机会搜索 根据内部资源优势初步选择潜在的产品领域- 关键/ 先进生产 设备- 现有客户- 价值链延伸/优化 内部研讨会 相关企业拜访 拜访行业专家 行业资料 拜访行业专家 重点经销商/客户拜访 竞争对手访谈 竞争对手经销商/最终客户访谈 业绩最好的企业访谈 确定分类/评价标准 内部研讨会 A 类市场 B 类市场 C 类市场 高潜力市场 需要适量投资 中等潜力 大规模投资 潜力有限 市场调查 市场规模与分布 发展潜力 需求特征 销售渠道 销售价格和毛利 市场进入壁垒 产品生产周期 基准比较 竞争对手(国内/国外) 市场重点 销售渠道及伙伴 战略和优势 成本结构和盈利能力 品牌/价格定位 技术/装备水平 市场分类 存在机会的市场 进入的时机 对能需投资额与回报的初步估计 进入的市场壁垒  C A D B 模块3 内部评价 项 目 内 容 工作 方法 结果 销售分析 产品线分析 现有销售模式存在的主要问题分析 销售业绩结果的分析(侧重于高、中档产品)，其中将包括：销售区域结构、客户结构特征：获得或丢失客户的原因等 现有销售组织和流程的优点和存在的问题分析 其它部门对销售工作的影响 销售激励机制 内部访谈 工作资料 财务/ 成本分析 产品成本结构 主要财务比率- 库存周转率- 销售利润率- 净资产回报率- 债务比率 融资能力 损益平衡点 内部资源分析 现有设备状况水平 技术装备水平 研究开发能力 组织结构 激励机制 资产状况 管理流程 生产能力 C A B 内部访谈 工作资料 问卷调查 高层研讨会 内部访谈 企业的核心能力是什么？ 企业在各个领域的优势/ 劣势是什么？ 企业的核心能力还适用于哪些相关的产品/业务？ 影响或制约企业进一步发展的关键因素是什么？ 综合分析的结果 选择合适的方案 (通常为三个) 战略 收集创意 评价与选择 以创造性为主 以分析性思维 为主 战略评价 制定战略 综合分析与发展战略制定 项 目 内 容 工作 方法 结果 综合分析 机制分析( SWOT) 产品组合分析( Portfolio analysis) ABC 分析 行业趋势分析 形成独特竞争优势的可能的方式 产品和服务的侧重点 产品和技术必要的市场适应性？价格分区/价格定位客户分区(增长潜力、购买能力、毛利) 客户购买决策特征(价格、服务、技术水平) 产品定位 内部研讨会 成本模式比较 可行性分析 市场调查 内部研讨会 基准比较( Benchmarking) 内部专访 内部研讨会 内部研讨会 资源需求分析 营销网络与组织 组织结构与组织 产品开发能力与水平 生产设备/工艺 人员素质 成本结构 财务能力(投资需求) 制定业务发展战略和业务计划 3~5年业务发展的目 标预算及营业额结构 新业务领域的市场进 入战略/模式 投资/费用初步估算 存在机会和比较优势的产品领域 确定相关定位 确定核心分区 确定资源需求差距 C A B D 例 子 行动方案 业务计划(每种业务) 最差方案 最佳方案 可行方案 销售目标/市场份额 投资 价格 产品划分 广告/促销 管理成本 ... 营业收入 - 费用成本 -------------------------------------------- = 毛利 - 销售和管理费用 - 物流和仓储费用 - 其它费用 ------------------------------------------- = 税前利润 - 投资 + 折旧 - 营运成本 ------------------------------------------- = 现金流 项目 Ziel / Zweck: Verantwortlich: Unterst 黷 zung: Ergebnisse: Ma 遪 ahmen : Aktion : Stand: -- Ziel / Zweck: Verantwortlich: Unterst 黷 zung: Ergebnisse: Ma 遪 ahmen : Aktion : Stand: -- Monat KW Ziel / Zweck: Verantwortlich: Unterst 黷 zung: Ergebnisse: Ma 遪 ahmen : Aktion : Stand: -- Projekt: Bereich: Projektleiter: Projektleiter: Nr. Kalenderwochen 1996 Senkung Sachaufwand Zentrale Hr. Hr. Verantwortlich Aktion: Aktionsteamleiter : Aktion Hr. Nr.: 1 Ma 遪 ahme : Verantwortlich: Hr. Nr.: 1.1 Ergebnisform Einzelschritte Ziel ( TDM) Einzelschritt Einzelschritt Einzelschritt Ziel Ma 遪 ahme 1. 2. 3. Hr. Hr. Hr. Monatsbericht 09 10 11 12 13 14 15 16 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 17 Projekt: Bereich: Projektleiter: Projektleiter: Nr. Kalenderwochen 1996 Senkung Sachaufwand Zentrale Hr. Hr. Verantwortlich Aktion: Aktionsteamleiter : Aktion Hr. Nr.: 1 Ma 遪 ahme : Verantwortlich: Hr. Nr.: 1.1 Ergebnisform Einzelschritte Ziel ( TDM) Einzelschritt Einzelschritt Einzelschritt Ziel Ma 遪 ahme 1. 2. 3. Hr. Hr. Hr. Monatsbericht 09 10 11 12 13 14 15 16 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 17 Projekt: Bereich: Projektleiter: Projektleiter: Nr. Kalenderwochen 1996 Senkung Sachaufwand Zentrale Hr. Hr. Verantwortlich Aktion: Aktionsteamleiter : Aktion Hr. Nr.: 1 Ma 遪 ahme : Verantwortlich: Hr. Nr.: 1.1 Ergebnisform Einzelschritte Ziel ( TDM) Einzelschritt Einzelschritt Einzelschritt Ziel Ma 遪 ahme 1. 2. 3. Hr. Hr. Hr. Monatsbericht 09 10 11 12 13 14 15 16 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 17 Projekt: Bereich: Projektleiter: Projektleiter: Nr. Kalenderwochen 1996 Senkung Sachaufwand Zentrale Hr. Hr. Verantwortlich Aktion: Aktionsteamleiter : Aktion Hr. Nr.: 1 Ma 遪 ahme : Verantwortlich: Hr. Nr.: 1.1 Ergebnisform Einzelschritte Ziel ( TDM) Einzelschritt Einzelschritt Einzelschritt Ziel Ma 遪 ahme 1. 2. 3. Hr. Hr. Hr. Monatsbericht 09 10 11 12 13 14 15 16 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 17 措施 方案 制定必要得措施/行动 指定负责人 具体设置要求(目标和完成时间) 总体把握资源配置状况 便于实施过程和结果监控 Roland Berger & Partner GmbH – International Management Consultants Barcelona – Beijing – Berlin – Brussels – Bucharest – Budapest – Buenos Aires – Detroit – Düsseldorf – Frankfurt – Hamburg – Kiev – Lisbon London – Madrid – Milan – Moscow – Munich – New York – Paris – Prague – Riga – Rome – S o Paulo – Shanghai – Stuttgart – Tokyo – Vienna – Zurich D.  制定战略的几种工具介绍 Roland Berger & Partner GmbH – International Management Consultants Barcelona – Beijing – Berlin – Brussels – Bucharest – Budapest – Buenos Aires – Detroit – Düsseldorf – Frankfurt – Hamburg – Kiev – Lisbon London – Madrid – Milan – Moscow – Munich – New York – Paris – Prague – Riga – Rome – S o Paulo – Shanghai – Stuttgart – Tokyo – Vienna – Zurich SWOT 分析(强项、弱点、机会、威胁分析) 强项 弱点 机会 威胁 虽然 SWOT 分析框架提供了一种整合、总结各种分析结果的有效途径，它通常并不适用于指导所需进行的分析 资料来源： Mintzbtrh, 《 战略规划的兴衰》 1)：或者：强项、失败、机会、威胁 SWOT= 强项、弱点、机会、威胁1) 外部分析 内部分析 战 略 目 标 实  施 环境中的机会和威胁 组织中的强项和弱点 成功因素 核心能力 定义关键议题 SWOT 市场 领导 者 和 规 模 优势， 特别 在 航班 订 量 方面 旅行 代理 的 质量 质量形象— 服务 的 能力 良好 的 目标 区域 代理 网络 和 旅馆 组合 完善 的 业务 处理 组织 进一步市场垄断的 财务 空间 TUI 的结构性力量 股东结构的稳定平 衡 持 股 的 协 同 潜力 和 范围 新的股东结构 自 由 化 导致 掠夺性 削 价 市场 增长 的减 缓 新 的 销售 渠 道 导致 替 代 威胁( CRS/ 直接 营 销) 攻击制定性 价格 的 区域 服务 供应 商 和 最后 一 分钟 专家 集中 化/ 整 合/ 国 际 化  不断增加的竞争压力  西 欧 和 本 土 德 国 市场 的 增 长 自由 化导致 了35 万~50 万额 外顾客  市场 不 断淘汰 小 的 竞争 者，大 公司 市场 份 额不 断 增 加 与 竞争 者 相比，TUI 的 成本 劣势 有 减少 的 趋势 市场的进一步增长和自由化  TUI 的机会和风险 举  例 企业发展战略的制定   内部研究报告  郑州宇通客车股份有限公司   中国，郑州 , 200 3 年 4 月1 0 日 This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger & Partners. A. 战略相 关 术 语 的 定义 和 作用 支 持 公司哲学和价值观 愿景 使命 目标 战略(过程的计划) 对象 目的 内容 应用 层 面 类型 所 有 有 关 联 的 群 体  发 现公司整体 的 价值 和 原则 公司 对 于 所 处 环境 和 本 身 意 图 的 基本 态度  公司 可 表 述 的 ， 委 婉 的 内部 成员， 但 出 于 公共 关系 的 原因 也 沟通 给公司 外部 人 员 公司 行动 的指导方针，为目标的实现培养合作精神与热情 公司未来 发 展 的 描 述  公司 可 表 述 的 ， 委 婉 的， 但 有 约束 力  与 业 绩 流 程 相关 联 的 利益 团体  集中 于 经营秩序( 权 力 的 集中) 经营 秩序( 定 性) 业务 单位 可 表 述 的，与行动 密切 相关 因 目标 不 同 对象 也 不 同 提供 方向 、 衡量 标准 描 述 未来奋斗 的 状况( 定 性/ 定 量) 公司、业务 单位、 产品、 功能、 部门、 员 工 非常具体，主要重点定量化，与成功的评判标准相关 主 要 是 内部 成员( 管理 层、 员 工) 定义 通 向 目标 的 途径 行动 的 参 数 和 指示  公司、业务 单位、 产品、 功能 完全 格式 化，操作性， 与行 为 相关 资源 市场环境  最重要的利益关联方(“股东”)  公司的过去/历史  核心能力 愿景/使命  它描述了对公司未来地位的理解方式(公司意图、目标和自我形象) 一种表述公司希望发展方向的陈述 传达给所有利益相关群体 对内建立同盟(“发誓去实现共同的目标”) 对外主要出于公共关系考虑 愿景是增强公司管理效果的一种管理工具 关键：愿景是”活的”，它一直在不断发展 资料来源：罗兰 贝格公司 愿景增加了对成功进行系统化管理的可能性 缺乏愿景，公司将依赖于 高级和中级管理层中所有决策者良好的企业家技能 机会主义，而不是系统的成功 愿景十分广泛，但提供了强大的指导方针： 重要决策的“石蕊”试验：所有这些决策都必须“与愿景保持一致”(“愿景相容性”) 主动性的新推动力：经理人员时刻被激励去问自己：“为增强本部门业务与公司愿景的适应性，我所做的已经足够了吗？” 资料来源：罗兰 贝格公司 业务重点(例如：产品、市场、地理) 流程的原则(例如：速度、质量、可靠性、先驱性、最低成本，诸如此类) 与服务循环圈内其他群体协作的基本规则(例如：客户、供应商、股东、合作伙伴) 商业道德 资料来源：罗兰 贝格公司 Roland Berger & Partner GmbH – International Management Consultants Barcelona – Beijing – Berlin – Brussels – Bucharest – Budapest – Buenos Aires – Detroit – Düsseldorf – Frankfurt – Hamburg – Kiev – Lisbon London – Madrid – Milan – Moscow – Munich – New York – Paris – Prague – Riga – Rome – S o Paulo – Shanghai – Stuttgart – Tokyo – Vienna – Zurich B. 公司的战略 今天 明天 战略是塑造未来的一种努力 作为智力活动的战略 分析性 - 理性的流程，包括 将问题分解成各个组成部分 收集/整理每一部分的实际情况 综合成一个问题的整体解决方案  分析性战略是战略规划家和咨询顾问的职权 直觉性 - 一种无法洞悉的流程，籍此可以形成模式以实现竞争优势  直觉性战略是企业家的职权，偶尔包括经理人员 资料来源：罗兰 贝格公司 明天 资料来源：罗兰 贝格公司 今天 战略思考 转化为结构、行动计划、程序、预算，诸如此类 获取一致认同 立法者 政府 非盈利部门 供应商 股东 雇员 竞争者 公众 邻近社区 消费者 设定目标和战略 战略成功的测量 经济性成功 竞争性成功 社会性成功 市场中持续的成功 资料来源：罗兰 贝格公司 生产 研发 人事 组织 财务 营销 物料管理 协调一致 公司战略 业务单位战略 产品战略 资料来源：罗兰 贝格公司 综合的 可操作的 持续性 竞争性 优势 目标： 带给客户一流的回报 资料来源：罗兰 贝格公司 预算 长期规划 战略规划 战略性公司管理 20世纪30年代 20世纪50年代 20世纪60和70年代 20世纪80和90年代 未来 趋势： 商品的稀缺性 卖方市场 瓶颈：生产 发展可以预见 趋势： 商品的丰富性 买方市场 瓶颈：销售 快速变化/不连续 各种细分市场的不同发展 ? 有助于辨识重要战略议题 有助于公司目标形成 有助于有限战略资源的分配 指导和整合组织中众多不同的管理和运作活动 有助于预测组织的未来业绩 并且…. 有助于高层管理人员思考轮廓的发展 有助于高级和中级管理人员的评估 Roland Berger & Partner GmbH – International Management Consultants Barcelona – Beijing – Berlin – Brussels – Bucharest – Budapest – Buenos Aires – Detroit – Düsseldorf – Frankfurt – Hamburg – Kiev – Lisbon London – Madrid – Milan – Moscow – Munich – New York – Paris – Prague – Riga – Rome – S o Paulo – Shanghai – Stuttgart – Tokyo – Vienna – Zurich C. 罗 兰 贝 格 公司 制定 企业 发 展 战略 的 方法 市场竞争 程度 1980年 1990年 1997年 谁能提供产品/服务？ 谁能提供足够 产品/服务？ 谁能提供高质量的 产品/服务？ 谁有更好的战略、更低 等成本、更加国际化、 更受信赖的品牌? 战略规划 一般5-10年 战略目标明确，可以量化 依据战略制定详细的业务发展计划 有统一明确的效果评价体系 大多只制定短期经营目标 战略目标不明确 缺乏可执行的业务计划 缺乏效果评价体系 缺乏明确的竞争战略模式 过分依赖价格策略和广告宣传 以牺牲企业短期利润和长期利益为代价的(恶性竞争) 竞争战略模式 多角化战略 全面评价自身的优势于劣势 以企业的核心能力为多角化的基础 盲目跟踪市场热点 简单模仿同行企业 西方企业 中国 企业 成本优先 细分市场 战略结盟 标新立异 战略远景 今天的位置 集团战略 “集团应进入哪些业务领域？” 业务发展 战略 “公司应该如何发展和 管理某项业务？” 产品/服务竞争战略 “针对某个目标市场分 区，公司应如何进行操 作？” 功能性战略 “各个功能性资源应如何分配和使用？” 资料来源：罗兰 贝格公司 初步审计(第一印象) 外部分析 内部分析 分析 评估/综合 外部环境中机会 和风险的描述 为咨询团队提供的情况介绍 公司强项和弱点的列示 在内、外部分析结果的基础上作出，同时包含定位要素，它代表着向战略制定的过渡 初步审计(第一印象) 外部分析 内部分析 分析 评估/综合 提供对公司及其所在产业的大致印象 获得对初始状况的一致认识 获得对项目的共同认识(目标和重点) 及时认请中心问题(手段) 有利于起草建议并准备项目启动会议和初步访谈 初步印象阶段的构成要素 可能的信息来源 公司活动范围 产品线 主要生产和销售技术 消费者及供应商群体 粗略的资产负债表和损益表分析 现金流量 流动性 盈利性 诸如此类 雇员 竞争状况的印象 主要竞争者 产业盈利状况 公司内部的职责分配 年报 组织结构图 剪报，互联网 产业报告(例如德意志银行分析报告) 信用/财务报告(例如德意志银行，中介公司) 工作程序(如果有) 过去的项目报告 初步审计(第一印象) 外部分析 内部分析 分析 评估/综合 一个管理完善的公司能够准确辩识外部环境中不断出现的机会和威胁 从一开始就必须明确对公司外部环境中哪些方面的因素进行持续的监控 一个管理完善的公司能够观察到外部环境中的变化以及这些变化所预示的机会和威胁，并且使自己适应它们 公司层次的环境分析 目前及未来相关市场的“吸引力” 业务层次的环境分析 对环境的假设 相关情景的定义 侧重于宏观环境分析 各种情景的优先经营措施和未来规划 关键成功因素的定义和评估 产品市场及产业吸引力的估计 侧重于微观环境分析 各种情景的优先经营措施和未来规划 资料来源：罗兰 贝格公司 * *