00-12-12 暨南大学 MBA 教育中心 企业国际化经营的战略收益 国际化战略的类型 范围经济性的潜在来源 公司治理的两种基本组织结构 战略性挑战与组织结构的权衡思考 思维创新 * * 国际化战略是多元化战略的一种特例 中国培训师大联盟 www.china-trainers.com 持续竞争优势 核心能力 资源与潜力优势 机会 机会与动因 高绩效回报 创新 风险分析 政治风险 经济风险 管理风险 其它 实现产品/服务出口的战略： 出口 特许经营 收购 全资子公司 战略联盟 动态组合 形成满足需求的生产能力 战略选择 经营战略 — 低成本 — 差异化 — 集中 公司战略 — 多国战略 — 全球化战略 — 跨国战略 能够形成规模生产 投资收益率 规模经济与学习曲线效应 区位优势 — 原材料 — 低成本劳动力 — 关键供应商 — 关键顾客 — 能源 — 自然资源 寻求与本土市场需求兼容的标准化产品 根据区位优势开展创新（波特的国家竞争优势理论） 产品标准化 低成本布局 出口 生产 出口区域探索 本土市场上产品创新 1 2 3  4 5 企业进入国际化经营的过程 战略、结构与竞争 生产因素 需求条件 相关与支持产业 企业有条件创新出符合需求的新产品实现跨国经营运作 国内市场上成功的竞争者 一般因素—资本 	  — 基础设施 特殊因素—专业技能、知识 基本因素—土地、劳动力 优势因素—高素质工人 	 数字通信基础 区位优势是竞争优势来源的基础 不同国家（地区）的体制—习惯—文化差异 建立全球效率的复杂性 学习成果的融合不容易 企业国际化经营的战略性挑战 经营层国际化战略 国际化成本领先战略 国际差异化战略 国际集中化战略 国际综合成本领先/差异化战略 国际化战略 —— 企业在本国市场以外销售自己的产品/服务 公司层国际化战略 多国战略（亦称本土化战略） 全球化战略 跨国战略 一般情况下： 战略中心是本国市场，以取得规模效应为主要目标； 低附加价值的业务可能会外包； 高附加价值的业务保留在国内； 产品由本国生产出口 国际化成本领先战略 一般情况下： 拥有先进要素和特殊要素的企业有可能会使用这种战略 如：工业发达的美国、德国、日本的企业 国际化差别战略 技术上先进的企业，在保持高质量形象的同时采用集中成本领先战略。 发展中国家，通过模仿，以低价在某一细分市场竞争 针对某一类细分市场顾客，采用集中差异化战略 国际化集中战略 满足不同国家市场的多品种小批量需求 运用柔性制造技术， TQM 或快速通讯网络实现 国际综合成本领先/差异化战略 将战略制定与经营的决策权下放给所在国的 SBU SBU 向所在国市场提供本土化产品 各国的 SBU 彼此独立 假定不同国家或地区的市场各不相同 分别集中在每一个市场上竞争 多国战略（ Multi-Domestic Strategy ） 认为各国市场的产品更趋于标准化 各所在国 SBU 战略集中，由母国总部控制 假设各 SBU 彼此相关 重点在经济规模 常对所在国市场缺乏反应 资源共享与相互协调 全球化战略（ Global Strategy ） 寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷的统一 需要全球协调，紧密合作，又需要有本地化的弹性，才能达至目标 必须运用组织学习型管理才能获得竞争优势 跨国战略（ Transnational Strategy ） 选择什么战略合适？ 高 低 高 低 满足局部市场需要 全球一体化需求 多国战略 跨国战略 全球化战略 现有的经营战略是基础 现有产品/服务有潜在的顾客 获得产品低成本的因素 形成新的核心竞争力 现有核心竞争力在国际市场上发挥杠杆作用 有效控制公司风险 集权式 联邦制 区域性组织 大前研一：将全球划分为三大市场 区位优势 具有区位优势的企业更宜于采用集权式 跨国公司模型 集权与联邦制的混合 * * *