Ying Fan 咨询对中外运人才规划的问题判断（根据中外运所提供资料分析获得） 根据我们对于本次人力资源规划的理解，我们提出的解决思路 制定组织胜任力规划是建立人力资源规划的应用基础 制定组织人才的通路规划是人力资源规划的具体保障 制定人才增减补充规划是建立人力资源规划的有效方法 制定中远期薪酬、考核规划是中外运人力资源规划的实施保证 Ying Fan 咨询认为：中外运所在的物流领域需要“经营客户”与“经营人才”并举  中外运在设置人力资源整体规划时还要考虑人力资本与普通人力资源的区别，采取不同的价值评判体系 根据对中外运人力规划的理解 Ying Fan 咨询认为：本次人力资源规划的基本内容包括 通过对各岗位所需能力分析，以便有针对性地开展人员增补及培训工作 中外运进行通路设计需要建立基础制度体系包括横向和纵向、核心向三个维度，它是实施晋升、轮岗、培训等工作实施的基础 职业发展通路规划首先需要设计职业发展矩阵及路线图，它指出了各岗位职业发展路线 * 中国外运股份有限公司人才战略规划建议书 调整呼吸 跟上 Wednesday, August 25, 2004  人才战略规划咨询—项目建议书 与您一起分享成功经验 　　　　　　 Copyright (c) 2004 YingFan All Rights Reserved 调整呼吸 跟上 中国培训师大联盟 www.china-trainers.com 目录 1. Ying Fan 基本情况介绍 2. Ying Fan 对项目理解  3.工作流程与方法及最终交付成果  4.中外运项目工作团队情况介绍 5.工作时间与预算 6.后续服务与承诺 1.Ying Fan 基本情况介绍 2. Ying Fan 对项目理解 人才规划需要解决：  1 、现有人员与中外运发展所需要的人员相匹配的问题；  2 、员工职业发展与企业发展相适应的问题；  3 、员工增减替补问题；  4 、人员成本的问题。 战略角度 历史渊源 致力成为全球领先的综合物流服务供应商； 客观要求： 低成本、一体化服务、快捷、增值要求与之相适应的人员配备 1、五十年悠久的国有企业历史 2 、子公司为行政整合产生，且地区及业务差异大 可能面临的问题： 1 、运作效率相对低下； 2 、业务协调性差； 3 、人员结构性失衡； 4 、升降通路不畅； 5 、企业文化与企业发展需要有差距 新经济 1、信息系统在物流企业中广泛应用 2 、传统物流不适应客户现实需要； 3 、物流管理方式持续升级 客观要求： 1 、信息系统要求人员结构相适应； 2 、要求中外运有持续开发物流新产品的能力； 可执行 可监督 可量化 可调整 对于  组织  分析 的基 础上 制定人力资源增减补充规划 制定组织胜任力规划 制定组织人才通路规划 制定薪酬考核规划 发展战略 对于组织的规划 对于组织中岗位的规划 中外运 人力资源规划 细则 （主要的工作内容、 工作时间、工作方案 基本预算、执行人 监督人、考核人） 组织中岗位胜任要求 员工职业发展的通路卡 员工替补计划卡 员工薪酬、考核变动计划 制定组织胜任力规划 发展战略 对于组织的规划 对于组织中岗位的规划 中外运 人力资源规划 细则 （主要的工作内容、 工作时间、工作方案 基本预算、执行人 监督人、考核人） 解决组织与人员的匹配问题 如何解决随着组织的变化 而带来的人的要求 如何解决重要人员一改变 对于企业就有很大影响 如何解决有些人员不符合 组织要求问题 制定组织人才通路规划 发展战略 对于组织的规划 对于组织中岗位的规划 中外运 人力资源规划 细则 （主要的工作内容、 工作时间、工作方案 基本预算、执行人 监督人、考核人） 解决组织中员工有效 调整的问题 如何解决员工的职位改变 带来的企业风险 如何解决人员的科学轮岗 替换、晋升规划 如何解决人员的科学发展 制定人才增减补充规划 发展战略 对于组织的规划 对于组织中岗位的规划 中外运 人力资源规划 细则 （主要的工作内容、 工作时间、工作方案 基本预算、执行人 监督人、考核人） 解决组织中员工科学供求 的问题 如何解决人员的结构性 矛盾 如何解决人员内部供需 矛盾 如何解决人员的科学发展 制定中远期薪酬、考核规划 发展战略 对于组织的规划 对于组织中岗位的规划 中外运 人力资源规划 细则 （主要的工作内容、 工作时间、工作方案 基本预算、执行人 监督人、考核人） 解决由于组织的改变引起的 分配机制的协调问题 如何解决组织改变带来的 分配的变化 如何解决营业额的增长与 人员成本变化的问题 如何解决人员的行为与企 业战略与文化匹配的问题 经营人才 经营客户 企业的可持续性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创造价值带来利益 优异的产品与服务 员工生产率与素质 员工满意 员工需求得到满足与个人价值实现 企业人力 资源产品 服务的提供 企业人力 资源规划系统 企业经营价值链 价值创造 价值评价 价值分配 创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合 知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则 依据战略要求对价值贡献排序 基于人才价值本位的价值评价机制与工具 以素质模型为核心的潜能评价系统 以任职资格为核心的职业化行为评价系统 以 KPI 指标为核心的绩效考核系统 以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统 分配机制与形式 多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习 分享报酬体系的建立 报酬的内在结构与差异 确定富有竞争力的报酬水平 核心是组织权力和经济利益分享 制定人力供求平衡计划 制定人力资源增减补充规划 制定岗位胜任力规划 制定人力通路规划 市场的变化、产品的变化、技术的变化、物流程序的变化等引起的组织结构变化要求 对现有组织及人员进行诊断 因业务发展、转变或技术更新所增加的人员数量及层次 因员工变动所需补充的人员数量及层次 因内部成员升迁而发生的人力结构变化 职位功能与职位重组 工作调整 升职或选调 职务丰富化 外部人才市场分析 外部招聘方式 外部招聘来源 内部招聘 制定薪酬考核规划 根据外部竞争情况以及核心业务需要确定关键岗位的任职要求以及所需人才获取路径 不同发展阶段　薪酬与考核的重点有差异，根据中外运发展的需要提出每一阶段的薪酬考核方案制定原则 分析未来的组织结构 3. 工作流程、方法及成果 职业通路规划 项目启动 胜任力规划 人才增减规划 项目总结 2 1 3 4 5 1。 1 启动大会 1。 2 资料调研 1。 3 满意度调查 2。 1 建立胜任力模型 2。 2 胜任力规划 3。 1 职业发展矩阵设计 3。 2 发展路线图设计 3。 3 职业通路规划 4。 1 人才盘点 4。 2 人才增减规划 4。 3 人才薪酬、考核规划 5。 1 项目辅导实施 附加委托 管理 工作内容：为了解中外运公司的发展和人力资源建设状况，以及管理人员与骨干员工的现状，结合此次咨询的目的和要求，实施对其量身定做的人才规划和咨询服务，采用问卷调查、访谈等方法进行企业的基础信息调研，包括：  ◆ 企业现状和发展战略  ◆ 人才市场调研  ◆ 岗位基础信息  ◆ 高管和人力资源部门的期望、要求等  ◆ 人员访谈  ◆ 员工职业满意度信息 工作结果 《中外运满意度调查报告》 《中外运内外部人才环境报告》 项目启动 1 1。 1 启动大会 1。 2 资料调研 1。 3 满意度调查 胜任力规划 2 2。 1 建立胜任力模型 2。 2 胜任力规划 胜任力分析 岗位任职能力来自绩效考评指标考核能力，根据胜任力分析确定或调整人员需求计划以及培训计划 具体内容 对各岗位的现有人员与岗位需要差距进行分析，为轮岗、升迁、调岗提供理论依据；并确定无人胜任的空缺岗位名单以及人员富余岗位名单。 工作结果 《中外运岗位胜任力规划》 招 聘及筛选 ( 内部和外部 ) 绩 效管理 岗位 任职能力 人 力资源规划和发展 薪 资和奖励管理  评估完成业绩的成效/效率(手段)和发展需要 把工资提升与胜任能力发展挂钩 表扬/奖励达到和超越岗位胜任能力的员工 按岗位的胜任能力需要，在筛选时评估候选人是否具备这些要求 利用任职能力进行员工潜力和内部人才库的检视/评估，以开发领袖发展、高潜力员工发展和继任计划 根据任职能力为机构设计培训课程和发展活动，并评估员工发展需要 以任职能力模式作为员工事业发展规划的方向指标 职业通路 建立基础制度体系包括横向、纵向、核心方向三个维度，它是实施晋升、轮岗、培训等工作实施的基础。 职业通路的内容 明确员工公司内部的职业发展路线 明确各岗位所需资格和能力 明确岗位之间的关系，确定可轮换岗位 工作结果 《中外运职业发展通路》 职业通路规划 3 3。 1 职业发展矩阵设计 3。 2 发展路线图设计 3。 3 职业通路规划 横向发展 纵向发展 主管 岗位一 主管 岗位二 主管 岗位三 经理 岗位一 员工 岗位一 员工 岗位二 员工 岗位三 员工 岗位四 员工 岗位五 明确各岗位所需任职能力 明确岗位之间的关系，确定可轮换岗位 明确所需要培训内容 明确内部招聘、岗位轮换流程 明确发展路线 明确各发展路线薪酬结构 明确绩效考评流程 明确薪酬职级及岗位职层调整流程 部门 经理 主管 分公司 总经理 副总 经理 员工 主体部门 相关部门 岗位名 －－－ 岗位名 岗位名 －－－ 岗位名 －－－ 岗位名 岗位名 岗位名 5 4 4 岗位名 岗位名 岗位名 岗位名 岗位名 岗位名 岗位名 岗位名 岗位名 岗位名 岗位名 岗位名 岗位名 1 岗位名 岗位名 岗位名 岗位名 2 2 3 2 2 2 6 5 4 7 7 岗位名 岗位名 1 相关部门 举例说明 轮岗类职业发展路线图 1、正常发展： 　  ( 相同编号岗位之间可以轮岗 ) 2 、培养高层管理人员角度： 3 、特殊事项：在跨组别转职时通常只能先作平级调动 较难转入和转出，如转到其他组别，可能要从专员开始 员工层 主管层 部门经理层 分公司经理层 副总裁层 晋升类职业发展路线图 1 2 4 5 9 10 11 12 13 14 9 15 20 17 18 19 3 6 7 8 7 18 4 6 3 职业发展矩阵 发展路线图