第三章 实业型集团公司研究 第三节 复星集团研究（正文） 复星集团概况及历史 经营策略及管理模式 战略 组织 产品提供 市场营销 财务策略 人力资源 公共关系 企业文化 优劣势分析 未来发展方向 组织架构体系 —— 三个层面的组织问题 产业平台 集团平台 专业公司平台 主要功能是文化建设、健全安全体系、产权管理体系、搞好战略投资、资金管理、人才战略等，为各产业、各专业公司提供有力保障，使其达到更低的成本、获得更大的发展空间。 主要功能是搭建产品经营和资本经营嫁接的平台，围绕产业相关领域或延伸领域进行整合。 主要功能是提升产品核心竞争力，实现“前三名”战略。实现品牌经营，提供性价比最优化的产品和服务，获得更大的市场份额和利润，努力提升专业公司的个体竞争力，在各自领域内做到充分专业化。 第三章 实业型集团公司研究 第三节 复星集团研究（正文） 复星集团概况及历史 经营策略及管理模式 战略 组织 产品提供 市场营销 财务策略 人力资源 公共关系 企业文化 优劣势分析 未来发展方向 组织架构体系 —— 三个层面的产业问题 复星集团的组织架构体系兼顾了企业三个层面的产业发展问题： 第一层面是发展和保有核心业务，由钢铁事业部、复星实业、复地集团等组织单元负责； 第二层面是建立新业务，由产业投资公司负责； 第三层面是选择企业长远发展的新生业务，由其它战略投资机构负责。 这三个层面的产业就好比新的水流持续替代旧的水流来保持河流永不干涸，才可能使企业在现有业务衰退的情况下，仍然保持增长的动力。 第三章 实业型集团公司研究 第三节 复星集团研究（正文） 复星集团概况及历史 经营策略及管理模式 战略 组织 产品提供 市场营销 财务策略 人力资源 公共关系 企业文化 优劣势分析 未来发展方向 重视产品研发投入 以医药领域为例。复星实业通过“联合开发、自主研发、收购兼并”等方式，构建了自己的产品体系，目前公司还在不断寻找好的项目，以借助外部研究力量来确立自己的产品技术优势。经过六年的努力，复星实业成为了国家一、二类基因工程新药和检测产品生产权证最多的企业，多数产品已达到国内和国际的先进水平。 目前，复星实业已构建了基因工程药物研发中心、中西药研发中心、体外诊断产品研发中心、智能型医疗器械研发中心等五大研究中心，并且与国内外医药企业、大专院校和研究机构有着广泛的合作关系，为公司的长远发展注入了生机。而且，复星实业成为了上海医药行业首家 “863 成果产业化基地”，也是上海唯一一家以医药产业为主的产业化基地。 第三章 实业型集团公司研究 第三节 复星集团研究（正文） 复星集团概况及历史 经营策略及管理模式 战略 组织 产品提供 市场营销 财务策略 人力资源 公共关系 企业文化 优劣势分析 未来发展方向 重视营销网络建设 以医药领域为例。复星实业建立了强大的营销体系，在全部 1288 名员工中，营销人员达到 556 人，在 30 多个主要经济城市建立了9个子公司和 23 个代表处，具体采用先销售产品，有一定基础后再设立办事处的方式。 目前，复星实业通过自建、购并以及药店特许加盟方式，已经形成了“复星大药房”、“国大药房”、“金象大药房”、“永安堂大药房”、“雷允上（北区）药房”、“上海药房”等一批知名的医药流通企业，药店数量超过 500 家。 在区域营销方面，复星集团采用了重点区域营销策略，根据不同产业的特点，把业务集中在市场潜力大的区域发展。如医药流通领域，规模是一个最重要的优势来源，复星的扩张主要集中在上海、北京等市场条件好、医药消费集中的地区。而对于房地产业，资金的周转非常重要，因此复星实行了集中战略，大部分集中在上海。 重点区域策略 第三章 实业型集团公司研究 第三节 复星集团研究（正文） 复星集团概况及历史 经营策略及管理模式 战略 组织 产品提供 市场营销 财务策略 人力资源 公共关系 企业文化 优劣势分析 未来发展方向 财务安全策略 并购投资策略 在购并投资方面，复星集团采用的方式是躲在大股东背后、当个“祖母”股东，通过与上市公司母公司组建的合资公司，收购上市公司母公司来实现对上市公司间接参股或控股。复星集团购并投资的核心就是现金流的平衡。用复星实业总经理汪群斌的话说，“我们主张以增资为主，不主张转让，因为增资的现金流就在我们的体系里面。我们也主张控股，关注负债率比较低的企业，如果负债率太高，会损害我们的信用。 ” 复星集团认为，企业在发展过程中既要追求较快的增长速度，更要追求健康、稳健的成长。其关键在于企业在扩张中能不能创造价值，能不能打造一个多层次的投融资体系，多层次的资金链。基于此，复星集团建立自己的财务安全策略，形成了多层次的发展资金来源。 充足的现金流，自有资金的增量 合理的股权融资 债券融资 借贷资金 第三章 实业型集团公司研究 第三节 复星集团研究（正文） 复星集团概况及历史 经营策略及管理模式 战略 组织 产品提供 市场营销 财务策略 人力资源 公共关系 企业文化 优劣势分析 未来发展方向 人才战略： 追求个人成功与企业发展的高度协调统一 员工职业 发展计划 员工职业 培训计划 员工考核 方法体系 员工激励 措施体系 以发展来吸引人、以事业来凝聚人 以工作来培养人、以业绩来考核人 人才观： 人力资源管理体系 第三章 实业型集团公司研究 第三节 复星集团研究（正文） 复星集团概况及历史 经营策略及管理模式 战略 组织 产品提供 市场营销 财务策略 人力资源 公共关系 企业文化 优劣势分析 未来发展方向 以发展来吸引人，就是在产业快速发展的同时，为更多的优秀人才提供广阔的发展空间，激励员工将个人的发展愿望溶入企业整体发展的大局，使员工的潜能在事业推进的过程中得到释放； 以事业来凝聚人，就是将创建知名企业的目标成为全体员工的共同事业，帮助员工树立强烈的事业心和进取心，激发员工同舟共济、同甘共苦的创业激情； 以工作来培养人，就是企业鼓励员工在自身的岗位上不断实践、不断提高，将工作中的挑战与压力，转化为自身前进的动力，努力创造优异的工作业绩； 以业绩来考核人，就是将工作实绩作为评价员工工作、衡量工作能力最根本的依据，不断探索合理、科学的考核机制，形成关注业绩、注重效率的良好氛围。 人才观 第三章 实业型集团公司研究 第三节 复星集团研究（正文） 复星集团概况及历史 经营策略及管理模式 战略 组织 产品提供 市场营销 财务策略 人力资源 公共关系 企业文化 优劣势分析 未来发展方向 人力资源管理体系 就是帮助每位员工确立自身在专业目标、岗位目标和职级目标等三个方面 3-5 年的发展轨迹，使员工明确自己在复星不同阶段的个人定位与相应任务 每年培训费用列支占工资总额的 4% ，还专门成立了自学成才奖励基金 在企业内部引入“学习型组织”的概念，维持适度的学习压力和持久的学习动力 通过创立“员工学习成果评估体系”，对“职业培训计划”的实施效果进行追踪评定 员工职业 发展计划 员工职业 培训计划 员工考核 方法体系 员工激励 措施体系 从上级、同级、下级三方面来考察 自评及他评相结合，由上级面对面地帮其分析不足，明确改进方向 产生正向激励作用，使员工有进一步提高学习的动力和目标 涵盖社会统筹、商业保险、带薪假期、特殊福利等一系列的、较为完善的保障体系 “ 个性化工资”的薪资政策体系 在企业发展的不同阶段，分配和激励机制也相应向不同业务岗位、不同技术含量的群体倾斜 积极实施股权、期权等激励模式 第三章 实业型集团公司研究 第三节 复星集团研究（正文） 复星集团概况及历史 经营策略及管理模式 战略 组织 产品提供 市场营销 财务策略 人力资源 公共关系 企业文化 优劣势分析 未来发展方向 实行行政投诉制。员工对企业的管理制度、有关部门的工作情况、有关部门的工作结果有任何意见与想法，都可以向上级部门直至集团总经理投诉。 总经理接待日和总经理信箱。员工都可以在每周一次的总经理接待日约见总经理，或通过总经理信箱、总经理 E-mail 来提出问题、反映问题，总经理会根据情况直接答复员工或由有关部门答复员工。 晨会交流。即利用每天上班前5分钟时间进行信息交流或开展主题晨会，促进各部门之间、员工之间的交流和沟通，形成良好的氛围。 深度交谈。复星公司规定，各级领导必须抽固定的时间与基层员工进行沟通。这种交谈，一方面可以使各种问题得到及时解决，又可以发现员工好的建议，又能及时发现问题，并及时解决。 提倡多渠道的沟通 第三章 实业型集团公司研究 第三节 复星集团研究（正文） 复星集团概况及历史 经营策略及管理模式 战略 组织 产品提供 市场营销 财务策略 人力资源 公共关系 企业文化 优劣势分析 未来发展方向 在公共关系方面，复星集团秉承“发展企业、回报社会”的企业追求，积极地回馈社会。 多年来复星集团通过设立“希望工程”奖学金；创建科教、帮困基金；向灾区捐款；捐助上海科技馆和医疗保险基金；捐资建造希望小学；捐建复旦大学教学楼、捐建黄帝陵二期工程等实际行动，累积捐助各类慈善款项达数千万元，实践着“修身、齐家、立业、助天下”的誓言。 最新公布的“福布斯 2004 年中国内地慈善榜”上，复星集团名列第二。 发展企业、回报社会 第三章 实业型集团公司研究 第三节 复星集团研究（正文） 复星集团概况及历史 经营策略及管理模式 战略 组织 产品提供 市场营销 财务策略 人力资源 公共关系 企业文化 优劣势分析 未来发展方向 企业理念 ——“ 修身、齐家、立业、助天下 ” 通过不断地反省，直面审视自身的优势与不足，客观地评价自我；要通过反复修正，不断提升，最终实现自我完善。 强调“企业家庭”的概念，倡导一种宽容、互敬的氛围，建设创业型的团队；努力为全体员工创造良好的工作条件，完善保障体系，为员工解决后顾之忧。 将企业的发展与员工的前途紧密相连，为每一位员工提供广阔的发展空间，充分激发全体员工的创业激情与专业才华。 把个人的进步（修身）、处理好周围的社会关系和环境（齐家）、企业成功（立业）与回报社会、贡献祖国（助天下）紧密联系。 修身 齐家 助 天下 立业 第三章 实业型集团公司研究 第三节 复星集团研究（正文） 复星集团概况及历史 经营策略及管理模式 战略 组织 产品提供 市场营销 财务策略 人力资源 公共关系 企业文化 优劣势分析 未来发展方向 “企业家庭”理念 复星集团高度关注员工家庭对企业的满意度，认为家庭对企业的满意度是员工对企业增加满意度、形成凝聚力的重要支撑。通过建立党团组织、企业工会、员工互助金小组，通过开展集体春游、中秋晚会、生日聚会、集体婚礼、员工年夜饭等丰富多彩的企业文化活动，真正把复星建设成为了员工的创业之家、感情之家。比较有特色的两个措施是“家属参观日”和“复星新苗奖”。 w 家属参观日 每年组织一部分经理、员工的家属到公司参观，让员工家属对复星增加了解，了解其家人在企业工作的情况，对公司增加认同感，从而使员工的家庭更加支持员工的工作，也进一步提升员工对企业的满意度和归属感。 w 复星新苗奖 每年在员工的子女中评选“复星新苗”，企业对其进行奖励并颁发获奖证书。获奖者都是获得各类市级以上奖项的优秀学生，这样做，不仅把复星不断学习进取的精神传播到员工的家庭中，更使员工对企业增强了信任度。 第三章 实业型集团公司研究 第三节 复星集团研究（正文） 复星集团概况及历史 经营策略及管理模式 优势分析 劣势分析 优劣势分析 未来发展方向 复星集团的优势及核心竞争力 产业组合的优势 在复星集团的产业群中，既有增长性很好但容易受经济景气波动影响的钢铁产业和房地产业，也有现金流充沛而且增长比较稳健的商业零售业、生物医药等产业，增长性和稳定性相得益彰，让企业形成一个稳健的动力机制。 产业基础的优势 经过 12 年的发展，复星集团已经在几大主营业务领域打下了坚实的产业基础。 人力资源的优势 管理机制的优势 人力资源优势体现在两个方面：一是稳定的创业团队，这保证了公司在总体上的稳定；二是一支年轻化、知识化的企业管理团队和一大批技术、营销和金融等方面的人才。 2002 年，复星实业建立了自己的博士后科研工作站。 已经形成了一整套比较完善的企业经营管理体系。无论是在经营理念层面，还是在法人治理结构、管理体系和企业文化方面，复星集团都有一些先进的理念和做法，如其富有活力的企业文化体系，为复星集团的发展壮大打下了良好的制度基础。 第三章 实业型集团公司研究 第三节 复星集团研究（正文） 复星集团概况及历史 经营策略及管理模式 优势分析 劣势分析 优劣势分析 未来发展方向 复星集团的劣势分析 资金链的问题 复星集团在近5年间投资收购范围涉及生物制药、房地产、信息产业、商贸流通、金融、钢铁、汽车等领域，直接和间接控股参股的公司超过 100 家。在这些产业中，有一些产业复星还未形成什么优势，还有一些产业受经济周期波动的影响比较大，如钢铁和房地产，这都对复星集团的资金链提出了挑战。 管理控制的问题 首先公司战线过长、管理资源过度分散仍是一个重大的不利因素。目前公司持股超过 50 ％的控股子公司多达四十余家，这增加了企业的管理成本和管理风险。其次，复星集团近两年更多的采取了一种谨慎的、控制力较弱的多元化扩张之路，对外投资多采取参股的形式，与合作方共同经营管理公司，这虽然回避了人才、管理方面的压力，但通过参股这种方式很难通过有效的整合真正获得企业的核心竞争力。 第三章 实业型集团公司研究 第三节 复星集团研究（正文） 复星集团概况及历史 经营策略及管理模式 优劣势分析 未来发展方向 复星集团的未来发展方向 产业扩张方向 复星集团在加强现有商业、医药、房地产和钢铁四大主营业务外，还将积极地谋求在体育产业、信息产业、传媒业、化工业等几个主要的行业。 在体育产业方面，复星将以体闲、健身为主题，发展服务一体化，产品多样化的社区健康产品，建立连锁便利化的商业发展模式。 在信息产业方面，以人才为纽带，构建软件产业基地，走产、学、研一体化的发展道路，在软件教育方面要建设产学研一体化的软件产学园区。 在传媒业方面，目前的业务主要为报刊杂志，在数字电视方面有一些投入，未来可能加大数字电视的投入，成为集成节目供应商。 复星集团还将涉足重化工业领域，目前中国重化工业股权结构不合理，国有企业运营效率低，符合复星集团的产业选择策略。 第三章 实业型集团公司研究 第三节 复星集团研究（正文） 复星集团概况及历史 经营策略及管理模式 优劣势分析 未来发展方向 复星集团的未来发展方向 反向整合 反向整合一直是复星人的一个梦想，也就是用中国企业的制造和市场优势去整合国外公司的品牌、技术和全球营销网络。复星正在规划确实可行的全球战略，在全球化范围内寻求产业整合。随着复地集团在港上市，复星集团已经迈出了其全球化战略的第一步。 管理提升 从管理角度看，复星集团未来几年的工作重点和目标将放在“整合”上，就是以复星的体制优势、文化优势和已经形成的资源优势为基础，通过吸引和培养产业优秀团队，整合外部资源，同时在内部资源上向其倾斜，实现集团内部智慧的无边界流动和资源的充分共享，搭建强大的管理平台、投融资平台，成为具有相当文化容纳力和管理辐射力的产业整合领头羊。 第三章 实业型集团公司研究 第三节 复星集团研究（正文） 复星集团对上海实业的借鉴意义 多元化与专业化相融合的投资管理理念 构筑合理的产业框架 产业进入策略 兼顾三个层面产业发展的组织架构体系 人才经营的战略 为员工提供多渠道的沟通机制 第二节 京泰实业集团研究 第三节 粤海集团研究 第一节 一般特征分析 第四章 窗口型大公司研究 第四章 窗口型大公司研究 文章结构 窗口型大公司 一般特征 概 念 一 般特 征 优劣势及 核心竞争力 环 境 条 件 未 来 趋 势 改革开放之初，由于中国对外开放程度不够，为了更好地吸引外资、与国际接轨，中央经济管理部门（部委等）或各省、市、自治区及大中型国有企业纷纷在港澳及其他国家设立企业或分支机构，这些设在境外地公司被称为“窗口公司”这些公司的管理层大多数来自内地，担负着内地经济服务的重任，窗口公司的信用也代表着政府的信用。 第四章 窗口型大公司研究 第一节 窗口型大公司一般特征研究 由境外窗口公司演变过来的大公司作为国有企业，与政府关系密切，虽然随着中国改革开放的日益深入，窗口的作用已经逐渐淡化，很多窗口公司已经改制，但是公司与政府的的关系还是十分密切，公司发展在一定程度上还是受到政府的管制。 企业的存在还起着连接境外和内地的桥梁的作用。 第四章 窗口型大公司研究 第一节 窗口型大公司一般特征研究 窗口型大公司 一般特征 概 念 一 般特 征 优劣势及 核心竞争力 环 境 条 件 未 来 趋 势 优势 公司技术及人力资本等方面具有良好的发展基础。 企业通过转变经营机制，建立现代企业制度，从而更好地适应市场经济规律。 与政府关系良好，能够得到政府的政策和资金支持。 劣势 由于还是国有企业，所有者缺位的现象一定程度上存在； 对于政府的依赖心理依然存在，很难真正市场运作； 在一定程度上仍受政府的牵制，企业的发展也受到限制。 随着改革开放的深入，对外“窗口”的作用日益淡化，政府对窗口型公司盈利的要求日渐强烈。 —— 改革开放之初，作为引进资金、技术、管理及对外联络的重要渠道，“窗口”起了很大作用，但是随着中国开放程度的加深，窗口的作用日益不再重要，政府对窗口型公司“盈利”的要求日渐突出。这些公司，将不可能再依附于中央和地方政府，而是要做处于市场经济条件下自主经营的公司实体。 投资主体多元化 国际化 公司治理制度规范化 第四章 窗口型大公司研究 第二节 京泰实业集团研究（文章结构） 公共关系 企业战略 财务策略 京泰实业集团研究 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 第四章 窗口型大公司研究 第二节 京泰实业集团研究（正文） 京泰实业集团是北京市政府直属的 27 个大型企业集团之一。作为北京市政府在香港的“窗口”公司，京泰集团是北京市在海外最大的综合性企业集团。集团目前拥有 50 余家直属全资、控股和参股企业。 1997 年，北京市政府对京泰集团和北京市优质企业进行资产重组，以红筹股 ——“ 北京控股”在香港上市，标志着京泰集团实现了以贸易、投资为主向以资本运营为主的综合性国有控股公司转变。北京控股集中了京泰集团大部分资产，并成为其营业收入的主要来源。目前，北京控股拥有四家上市公司和多家参控股公司。 1997 年，国内最大的零售企业之一北京王府井百货（集团）有限公司加盟北京控股。 1999 年，京泰集团收购美国上市公司 Tramford 国际有限公司 69.5% 的股权，并将京泰旗下的北京京泰网络科技有限公司和北京东通信息技术有限公司注入该公司，使其成为京泰与美国资本市场联系的纽带。 2000 年以来，京泰集团转变经营模式，调整业务结构；深化战略研究，明确发展方向；开发建设北京物流港，进入首都经济发展主渠道，实现大规模的资本运营。所有这些都为京泰的健康持续发展奠定了坚实的基础。 2002 年，北京控股将北京八达岭旅游发展有限公司、北京建国饭店公司、北京龙庆峡旅游发展有限公司等公司重组，与北京首旅集团及和记黄埔（中国）合资在港成立北京旅游发展有限公司。 2002 年4月，北京控股旗下的三元食品有限公司在国内A股上市，主营奶制品，同时兼营快餐业务、房地产和酒店业务。 2003 年，公司在澳大利亚与凯莱公司合资成立三元凯莱乳业有限公司，并持有 50% 的股份。 2004 年，三元食品一季度出现严重亏损，加之其在澳大利亚的合资企业自成立以来一直处于亏损，集团出售了三元凯莱乳业有限公司，并退出了房地产和酒店业务。 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 第四章 窗口型大公司研究 第二节 京泰实业集团（正文） A、业务领域： 集团的业务主要包括上市公司、贸易、金融服务、投资四大业务板块，其中北京控股的业务涉及基础设施、消费品、旅游及零售业、科技等领域。 B 、旗下企业： 京泰集团拥有 50 余家直属全资、控股和参股企业，包括北京控股、 Tramford 国际、京泰实业发展、京泰百鑫、京泰国际贸易、京泰证券、京泰投资管理中心。其中北控旗下有燕京啤酒、三元食品、王府井百货、北京旅游发展、北京发展（香港）、北京国际交换系统等。 C 、一般特征 与政府关系密切 涉足的领域十分广泛 D 、 资产规模 2003 年底，集团总资产 200 多亿元，其中北京控股有限公司总资产为 173 亿港元，营业额为 79.7 亿港元，净利润 6.3 亿港元。 第四章 窗口型大公司研究 第二节 京泰实业集团（正文） 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 财务策略 企业战略 公共关系 强调“做大做强 ” 京泰集团产业发展强调“做大做强”，更提倡公司在所涉足的业务领域达到和保持“领先地位”。 —— 然而这一经营理念却使集团面临盈利能力不断下降的困境。由于缺乏产业整合措施，致使并购成本不断上升，集团旗下的几大核心业务，如啤酒、零售业、奶制品等，都出现这一问题。集团在规模扩大后，却没有提升自身的竞争地位。 第四章 窗口型大公司研究 第二节 京泰实业集团（正文） 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 财务策略 企业战略 公共关系 1）投资收益最大化策略 不断提升现有投资组合盈利能力，坚持审慎专注和投资收益最大化的投资原则，以现有业务板块为主，积极投资有良好的发展前景，盈利能力强，有利于扩大企业现金流量的实业项目。 2 ）投资风险评估 建立专案投资审批三级决策程式及专家评审委员会制度，提高投资决策的科学性和规范性；建立对投资专案每年两次的后评估活动，总结评估经验；引进经济增加值理论和评价体系，以提升投资效果。 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 财务策略 企业战略 公共关系 第四章 窗口型大公司研究 第二节 京泰实业集团（正文） 1 ）政府支持 京泰集团作为北京市的大型国有企业，具有良好的政府背景。集团在一些产业的优势地位得益于政府的支持，如啤酒、零售等。京泰参与建设的京津唐物流港就是北京市政府交与集团负责的项目。 2 ）参与社会公益活动 京泰集团还积极捐助社会：在申奥期间，集团向北京奥委会捐助以支持北京申奥；在“非典”时期，集团投资 2000 多万抗击“非典”；此外，集团还多次捐赠教育事业。 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 第四章 窗口型大公司研究 第二节 京泰实业集团（正文） 优势 1 ）政府支持 作为窗口企业，京泰代表着北京市的形象。集团多次得到政府注资，并获得政府特许的投资项目，其产业发展无论是在北京还是在香港，都具有相当大的影响力。 2 ）融资能力强 凭借窗口公司的特殊地位，及强大的政府背景，也容易获得内地和香港金融机构的贷款与投资者的支持。 劣势 产业整合不利，成本失控 京泰集团在产业上一直强调“做大做强”，在所涉足的领域保持优势地位。但是由于缺乏有效的产业整合，致使成本失控，从而集团在规模扩大，市场占有率提高后，并没有做强，集团的几大产业，如啤酒、零售业、奶制品的净资产收益率呈现不断的趋势。 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 第四章 窗口型大公司研究 第二节 京泰实业集团（正文） 1 ）注重产业整合，降低成本 企业在规模扩张后，必须控股成本，否则产业整合不利，成本上升，无法实现规模效应，进而降低了市场竞争力。京泰集团“做大做强”的策略所导致的产业盈利能力不断下降就是应该吸取的教训。 2 ）运用投资收益最大化策略 京泰坚持审慎专注和投资收益最大化的投资原则，以现有业务板块为主，积极投资有良好的发展前景，盈利能力强，有利于扩大企业现金流量的实业项目的投资策略值得借鉴。 3 ）加强投资风险评估 京泰集团重视对投资风险的控制及对投资活动的评估，以全面提高投资效果，总结投资经验的做法也值得学习。 第四章 窗口型大公司研究 第三节 粤海集团研究（文章结构） 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 公共关系 人力资源 企业战略 财务策略 企业文化 粤海集团研究 第三章 实业型集团公司研究 第二节 华润集团研究（文章结构） 一、华润集团概况及历史 二、企业外部环境变化 三、经营策略及管理模式 战略 组织 6S 管理体系 公共关系 企业文化 四、 优劣势分析 借鉴意义 五、 未来发展方向 发展历史 一般现状 第三章 实业型集团公司研究 第二节 华润集团研究（正文） 华润集团概况及历史 企业外部环境变化 经营策略及管理模式 发展历史 一般现状 优劣势分析 未来发展方向 华润（集团）有限公司（以下简称“华润集团”）的前身是香港联合行（ Liow & Co. ）,成立于 1938 年，主要经营贸易业务。 1948 年 12 月 18 日，联合行更名为华润公司，涵盖“中华大地，雨露滋润”之意。自成立以来，华润集团历经了四个主要发展阶段： 1950 年 —1982 年 中国的贸易窗口 华润公司成为中国各进出口公司在港澳和东南亚地区总代理，也是新中国开展对港澳和世界各国贸易的最早的窗口之一。作为总代理，华润公司把保证香港市场供应，为国家多创外汇作为工作的中心，是香港市场上名特产品、轻工产品和工业原料等国货的最大供应商，也是内地部分生产原料，如橡胶、化肥、钢铁、木材和纺织原料的主要进口商。 1982 年 —1990 年 由垄断型企业转变为市场化企业 改革开放后，伴随对外贸易体制的变革，众多内地企业纷纷取得自营进出口权，华润公司在计划经济时期形成的独家代理经营模式受到冲击，外贸代理地位日渐衰弱，迫使华润不得不由单一的贸易代理转向多元化的经营。 1983 年9月，华润改组为华润（集团）有限公司，重点发展自营业务，相继涉足工业、零售、仓储运输、基础设施、房地产酒店等投资项目。华润艰难地完成了第一次巨变，从一家垄断型的企业转变成为一家市场化的企业。 第三章 实业型集团公司研究 第二节 华润集团研究（正文） 华润集团概况及历史 企业外部环境变化 经营策略及管理模式 发展历史 一般现状 优劣势分析 未来发展方向 1990 年 —1999 年 积极开拓内地市场，形成多元化发展格局 自上世纪 90 年代以来，香港转口贸易所面对的欧美等市场持续萎缩，致使华润处境日益艰难。华润集团 80% 的业务都在香港，而在港业务的 80% 都呈下降之势，增长乏力，在这种情势下重返内地市场而不是继续向海外发展又成为华润必然的选择。 1992 年，华润集团抓住新一轮改革开放的机遇，在原有产业基础上，积极拓展金融保险、能源、通讯、交通运输、农产品深加工等新的投资领域。华润集团实现了以代理为主向自营贸易的转变、以贸易为主向多元化的转变、商品经营向资产经营的转变，并成功抵御了亚洲金融风暴。 1999 年—现在 进行产业整合，在中国内地再造一个新华润 1999 年4月，宁高宁出任华润总经理，他带领这家香港最大的中资企业实施战略大转移，开始了这个贸易巨头的第二次历史性巨变 —— 大举进军内地，计划用五年的时间，在中国内地再造一个 500 亿资产的新华润。 2000 年6月 30 日，华润增持当时内地最大的房地产公司万科集团 10.8% 股份，进军内地房地产市场，正式拉开了华润大规模并购的序幕。其后三年间，华润的并购步伐不断加快，所涉及的领域也由开始时的房地产，啤酒等等发展到微电子，电力，水泥，石化等等。据不完全统计，华润在短短三年间所投资或并购的企业达 45 个，总投资超过 100 亿元港币。 第三章 实业型集团公司研究 第二节 华润集团研究（正文） 华润集团的一般特征 大型国有控股企业 香港市场上重要的红筹公司之一 业务多元化 主要涉足智力密集度低的行业 通过产业整合进行扩张 资产规模 截至 2003 年底，华润集团总资产约 807 亿港元，员工总数超过 10 万人。 2003 年华润集团营业额达 467 亿港元，比 2002 年增长 24% ；集团盈利 45 亿，经营利润比 2002 年增长 37% ，各项经营指标全面超过 2002 年。 华润集团概况及历史 企业外部环境变化 经营策略及管理模式 发展历史 一般现状 优劣势分析 未来发展方向 第三章 实业型集团公司研究 第二节 华润集团研究（正文） 产业特征与业务构成 华润集团在 2003 年将主营业务划分为地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥、电力、微电子九大行业，各主营业务发展情况如下： 华润集团概况及历史 企业外部环境变化 经营策略及管理模式 发展历史 一般现状 优劣势分析 未来发展方向 地产业。地产业务是华润集团的主营行业之一，其业务可划分为住宅、投资性物业、建筑和酒店四大类，至 2002 年底，地产业务总资产约占集团总资产的 31% 。 食品业。截至 2002 年底，华润食品行业的总资产为 33.28 亿港币，约占集团总资产的 5% ；营业额为 53.85 亿港币，约占集团营业额的 15% 。 啤酒业。华润啤酒是内地最大的啤酒公司之一，拥有 36 家啤酒生产企业，年生产能力达 486 万吨。旗下有 30 多个啤酒品牌，其中"雪花啤酒"作为全国性品牌。 石化业。在香港和中国内地经营石油、燃气及化工产品，是集贸易、批发、零售、运输及仓储于一体的专业化公司。华润石化(集团 ) 2002 年营业额为 105 亿港币。 第三章 实业型集团公司研究 第二节 华润集团研究（正文） 产业特征与业务构成 华润集团概况及历史 企业外部环境变化 经营策略及管理模式 发展历史 一般现状 优劣势分析 未来发展方向 纺织业。华润轻纺（集团）公司总资产逾 37 亿港元，经营规模 40 亿港元，主要业务包括包括纺织原料、纺织品、服装、百货分销业务；服装和纺织品制造；皮鞋、袜子的品牌营销等。 水泥行业。华润水泥控股有限公司成立于 2003 年3月，主营业务为水泥、混凝土及相关产品的生产与销售，并提供楼宇结构调查及混凝土品质检测的增值服务。 微电子。华润微电子是香港上市公司华润励致有限公司的高科技旗舰，主要从事集成电路、分立器件两大类产品设计开发、圆片制造、测试及封装业务。 零售业。拥有华润万家、华润零售、华润物流等知名企业，服务网络遍及香港及内地。 2003 年，华润万家以 103.23 亿元的销售额名列全国零售百强第九位。 电力行业。主要从事电力投资、建设、经营与管理。华润电力拥有 16 家火力发电企业和1家水力发电企业， 2003 年公司营业额约 4.9 亿港元。 第三章 实业型集团公司研究 第二节 华润集团研究（正文） 华润集团的发展，是与中国内地经济发展的大环境和香港经济发展的小环境结合在一起的，主要表现如下： 华润集团概况及历史 企业外部环境变化 经营策略及管理模式 优劣势分析 未来发展方向 中国内地实行计划经济时期 香港港口经济和转口贸易发展迅速 中国通过在香港设置窗口企业，开展对东南亚及世界各地的贸易往来 1950 年 -1982 年 1982 年 -1990 年 1990 年 -1999 年 1999 年-现在 中国内地实行改革开放，随着贸易体制改革，设在香港的窗口企业地位下降 香港港口经济和转口贸易保持良好发展 20 世纪 90 年代初期，中国内地改革开放力度加大，经济发展增速 香港转口贸易呈下降之势，增长乏力 1997 年，亚洲金融危机爆发，香港经济受到沉重打击 中国内地经济保持强劲发展势头 中国内地各个产业的重组整合步伐加快 第三章 实业型集团公司研究 第二节 华润集团研究（正文） 产业扩张战略 借资本优势大肆购并，打破行业自然整合的节奏，快速成为行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展方向。 在进行产业扩张时，华润也制定了自己的产业选择标准，如下所示： 华润集团概况及历史 企业外部环境变化 经营策略及管理模式 优劣势分析 未来发展方向 战略 组织 6S 管理体系 公共关系 企业文化 产业选择 产业吸引力：增长性行业，行业的平均利润率较高。 产业集中度：一般市场集中度较低，没有一个行业领导者，没有市场标准和产业方向的代表。 产业竞争度：将来不会受到很强的国际资本的竞争和冲击，或华润已经做好了这方面的准备。 产业协同性：与其他经营业务之间有协同效应。 华润集团并没有严格地执行其产业扩张策略，特别是大举进军内地市场之后，华润集团相继发展了9个主营业务，很多产业之间并不具有很强的相关性或协同效应，华润集团想要并驾齐驱这9大主营业务，是有一定难度的。 第三章 实业型集团公司研究 第二节 华润集团研究（正文） 产业进入策略 华润在产业发展中遵循一个基本规律：用金融资本整合产业资本，走一条收购、兼并、整合的扩张之路，用控股公司方式进入不同的产业，不是按传统方式把一个行业从零开始做大，直到向相关行业扩张，而是像华润水泥、华润啤酒一样先打包上市，从中拿到资金，再加大本业的投资。 产业整合策略 华润公司的并购策略不是简单的股权收购，而是收购后将其进行有效的整合使其真正成为华润集团中的有效组成部分。在注入资本的同时，华润向被兼并企业输入先进的技术、管理以及独特的企业文化理念，大量置换被并购公司管理层也是华润经常采用的策略。 标杆管理策略 在具体产业运营上，华润采取标杆管理策略，开展行业比较和标杆学习，通过关键业绩指标比较，找出自己与竞争对手存在差距的地方，从而进一步推动利润中心的专业化经营和战略细化，提升经营效率和回报率。 华润集团概况及历史 企业外部环境变化 经营策略及管理模式 优劣势分析 未来发展方向 战略 组织 6S 管理体系 公共关系 企业文化 第三章 实业型集团公司研究 第二节 华润集团研究（正文） 组织架构 华润集团的组织架构主要由集团总部与下属子公司两级构成，中国华润总公司是华润集团的国有独资控股公司，华润集团下面有一些子公司、策略性投资项目。 集团总部在华润“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略指导下，对这些利润中心的管理主要体现在六个方面： 公司的发展战略 利润中心一把手及班子成员的组成 资金政策和财务报表政策 对利润中心的评价、预算 利润中心之间的整体协调 企业统一形象 华润集团概况及历史 企业外部环境变化 经营策略及管理模式 优劣势分析 未来发展方向 战略 组织 6S 管理体系 公共关系 企业文化 第三章 实业型集团公司研究 第二节 华润集团研究（正文） 组织架构图 华润集团概况及历史 企业外部环境变化 经营策略及管理模式 优劣势分析 未来发展方向 战略 组织 6S 管理体系 公共关系 企业文化 第三章 实业型集团公司研究 第二节 华润集团研究（正文） 集权与分权的有效结合 从管理哲学上说，华润在集权与分权的关系上，界限并不十分鲜明。华润按行业共性将旗下企业划分为多个利润中心。 一方面，华润对各利润中心主要把关投资和考核这两个环节，有严格的考核指标，集团的目标高于一切，各利润中心及下属公司必须围绕这一目标开展工作； 另一方面，各利润中心在经营、管理上有较大的自主权，只要是在集团预算内的经营，各利润中心的负责人都可以自己作主。不向各利润中心委派财务总监等人员，以便给利润中心负责人更多的自主和权力。 将来华润集团希望更多的是放权，最终在集团-利润中心及企业之间，形成投资者-管理者的关系。 华润集团概况及历史 企业外部环境变化 经营策略及管理模式 优劣势分析 未来发展方向 战略 组织 6S 管理体系 公共关系 企业文化 第三章 实业型集团公司研究 第二节 华润集团研究（正文） 利润中心 6S 管理体系的内涵和构成 1999 年，华润在分析自身特点的基础上，建立了 6S 管理体系，其目的是使华润的管理模式与集团股权复杂和业务繁多等具体情况相适应，由管理法人企业转到管理主要业务与资产上来；由分别多元化管理，转变到各自专业化管理上来，最终通过行业整合，推进集团和利润中心发展战略的实施。 华润集团概况及历史 企业外部环境变化 经营策略及管理模式 优劣势分析 未来发展方向 战略 组织 6S 管理体系 公共关系 企业文化 经理人考 核体系 全面预算 体系 管理报告 体系 业绩评价 体系 6S 管理 体系 内部审计 体系 业务战略 体系 跳出了单一管理的框框，立足于系统管理的循环，创造性地构建了一套战略管理系统。 第三章 实业型集团公司研究 第二节 华润集团研究（正文） 利润中心 6S 管理体系措施 （1）以多元化控股下的专业化管理为基本框架，突破股权与财务架构，首先将集团所有业务与资产按行业划分为多个利润中心及利润点，逐一编制号码，并通过确定发展战略引导业务整合； （2）在利润中心行业分类和发展战略的基础上，推行全面预算管理，将发展战略细化为年度经营目标，并层层分解，落实到每个业务单元的日常经营上，借以进行过程控制； （3）在战略执行过程中，每个利润中心定期进行管理分析和编制管理报告，并汇总成为集团总体管理报告，作为战略执行的检讨和重大决策的依据； （4）对利润中心全面预算及战略执行情况进行审计，监测管理信息的真实性和战略的执行力； （5）根据利润中心不同的行业性质和发展战略，建立战略导向的业绩评价体系，以业绩评价引导战略执行，按评价结果确定利润中心奖惩； （6）最后结合战略性的业绩评价结果，同时按设定的经理人标准对利润中心负责人进行年度考核，并与其薪酬与任免挂钩，以考核促进战略执行。 华润集团概况及历史 企业外部环境变化 经营策略及管理模式 优劣势分析 未来发展方向 战略 组织 6S 管理体系 公共关系 企业文化 第三章 实业型集团公司研究 第二节 华润集团研究（正文） 利润中心 6S 管理体系执行及效果 华润集团概况及历史 企业外部环境变化 经营策略及管理模式 优劣势分析 未来发展方向 战略 组织 6S 管理体系 公共关系 企业文化 全面预算管理系统 以财务为主导 预算作为业务分析的手段和过程控制的方法 预算成为华润管理的重心，并深入到企业每一个管理环节 引入战略性的平衡计分卡（ BSC ） 以平衡计分卡的多维视角进一步完善 6S 的评价与考核，以评价和考核推进战略执行，从而将 6S 提升到一个新的高度， 6S 也由此发展为一套独具特色的华润战略管理系统 自 6S 管理体系建立以来，在华润清晰主业，控制风险，科学考核评价公司和经理人，完善公司治理结构，转变经营机制等方面发挥了重要作用。 推进 6S 管理体系的信息化（目前） 将 6S 管理体系、战略管理模型和信息系统平台集成在一起，推进 6S 信息化管理，形成一个持续性的优化机制 第三章 实业型集团公司研究 第二节 华润集团研究（正文） 与政府保持较好的关系 华润集团有一大优势就是具有双重身份，在香港，它是有背景的中资机构；在内地，它又是海外大型上市公司。华润集团非常重视借助这一优势，与中央及地方各级政府保持了良好的合作关系。 华润在内地的资本运营就充分利用了其广泛的政府关系，华润在收购股权的过程中基本都是通过协议收购方式完成的，即通过协议转让获得原大股东权益而非在二级市场公开收购，华润所受让的基本上都是国有股权。 华润集团概况及历史 企业外部环境变化 经营策略及管理模式 优劣势分析 未来发展方向 战略 组织 6S 管理体系 公共关系 企业文化 强化窗口和桥梁作用 2004 年6月，华润启动了“华润助你上北大、清华”项目，由华润集团出资 5000 万，设立奖学金，赞助被北京大学和清华大学录取的学生。首期计划资助四届学生，每人每年3万元人民币，共执行七年。华润集团植根香港半个世纪，一直是香港与内地经贸交流的窗口和桥梁，这个项目的开展更进一步深化了华润的这种窗口和桥梁作用。 第三章 实业型集团公司研究 第二节 华润集团研究（正文） 华润的企业文化体系 华润集团概况及历史 企业外部环境变化 经营策略及管理模式 优劣势分析 未来发展方向 战略 组织 6S 管理体系 公共关系 企业文化 企业标语：与您携手，改变生活。 企业定位：华润是与大众生活息息相关的多元化企业。 企业使命：成为在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和员工价值最大化。 企业文 化体系 经营理念：一切以人为本、人口驱动增长、尊重人文精神、改善人们生活。 企业精神：诚信、务实、专业、团队、积极、创新。 企业承诺：开放进取，以人为本，携手共创美好生活。 华润的企业文化体系对华润的经营活动起了很好地指导作用，如产业的选择就坚持了“与大众生活息息相关”、“人口驱动增长”等企业理念。 第三章 实业型集团公司研究 第二节 华润集团研究（正文） 华润集团概况及历史 企业外部环境变化 经营策略及管理模式 优劣势分析 未来发展方向 战略 组织 6S 管理体系 公共关系 企业文化 华润集团的优势及核心竞争力 机制的优势 采用控股公司机制，集团总部属于投资中心，不涉足具体的业务，下属子公司属于利润中心，一般只从事一种主营业务。各利润中心接受集团的考核监督，在主营业务领域进行自主经营，避免了多元化企业的传统弊病。 管理的优势 为了执行“集团多元化，利润中心专业化”的整体战略，华润集团建立了 6S 管理体系，在推动华润战略规划，控制风险，科学考核评价公司和经理人，完善公司治理结构，转变经营机制等方面发挥着重要作用。 资金的优势 身份的优势 华润本身拥有庞大的资金储备，每年香港华润就可产生 30 亿的净利润，自有现金储备达 170 亿，资金十分丰裕。加之华润在国际资本市场具有很好的声誉，熟悉资本市场运作，华润每年可以从金融市场上获取数十亿的融资。 华润集团具有双重身份，在香港，它是有背景的中资机构；在内地，它又是海外大型上市公司。一手牵着国际资本，一手连着内地产业，使国际资本与内地产业有机的结合是促进华润快速发展的主要推动力之一。 第三章 实业型集团公司研究 第二节 华润集团研究（正文） 华润集团概况及历史 企业外部环境变化 经营策略及管理模式 优劣势分析 未来发展方向 战略 组织 6S 管理体系 公共关系 企业文化 华润集团的劣势分析 垂直整合的问题 华润在大肆进行产业扩张的时候，由于主要采用了大量置换管理层式的垂直整合路线，与一些被购并企业的强势文化、管理理念容易产生冲突，延缓了华润整合的节奏，同时也为企业的未来发展埋下了隐患。 管理资源不足 过快的产业扩张导致了华润人力和管理资源的短缺，一些新的企业基本上只是通过财务整合、理念带动的方式去管理，不易发挥出并购的协同效应。如 2003 年华润新组建了6个管理团队，任命了6位正职、 21 位副职经理人。而其中不少并非所在行业的专家，只是被认为对企业忠心而被委以重任。 缺乏核心产业 产业扩张幅度过大，缺乏核心产业的支持。华润涉足的行业有地产、零售、啤酒、石化、电力、酒店等十多个行业，但是总体上并没有形成几个核心的业务领域。 第三章 实业型集团公司研究 第二节 华润集团研究（正文） 华润集团概况及历史 企业外部环境变化 经营策略及管理模式 优劣势分析 未来发展方向 战略 组织 6S 管理体系 公共关系 企业文化 华润集团的未来发展方向 立足香港，面向内地，再造一个华润 华润现在的经营方针是“立足香港，面向内地，再造一个华润”。 在未来，华润集团将继续以香港为基地，积极发展在中国内地的主营行业，争取建立行业领导者的地位。借助主营行业的成功，带动华润集团整体协同发展，再造一个新华润。 在开拓内地市场的同时，华润也将确保在香港的市场占有率不失，保持在香港的资产、营业额、利润、投资继续增长，华润仍将以香港作为大本营，为香港繁荣稳定做出自己的贡献。 华润集团以后将只作为一个控股公司，华润集团下面所有的业务全部放到上市公司去运作，即集团公司多元化、子公司专业化，集团公司成为控股公司，每一个子公司代表一个行业并成为行业内上市龙头公司。 以华润创业为例，目前华润创业旗下的子公司行业主要分布于五大行业，包括石化，饮料，食品，零售和纺织，未来的做法是将这五个行业进一步的分拆成为五个上市公司，进行专业化的经营。 产业分拆、专业化经营相结合 第三章 实业型集团公司研究 第二节 华润集团研究（正文） 华润集团对上海实业的借鉴意义 ④建立以战略为中心的管理系统 在管理利润中心方面，华润建立的 6S 管理体系，以战略业务单元为出发点，利用系统管理的思想，通过全面预算、管理报告、内部审计、业绩评价和经理人考核等手段，确立了以战略为中心的管理系统。 ②产业整合中的经验与教训 华润的产业整合思路是大量置换并购企业的管理层以达到垂直整合的目的。这一做法对于弱势企业来说实施效果比较好，但对于强势企业却可能适得其反。 ③集权与分权的有效结合 华润采用的方式是由集团统一控制投资和考核指标，各利润中心享有充分的自主经营权，达到了集权与分权的有效结合。 ①牵手“国际资本与内地产业”的资本运作 上海实业在进行资本运作时，可利用在香港的上市公司与国际资本市场对接，使国际资本通过它快速有效地注入国内产业，并获得回报，而内地企业也因此增强了自身的竞争力，从而形成多赢局面。 第三章 实业型集团公司研究 第三节 复星集团研究（文章结构） 一、复星集团概况及历史 二、经营策略及管理模式 战略 组织 产品提供 市场营销 财务策略 人力资源 公共关系 企业文化 三、 优劣势分析 借鉴意义 四、 未来发展方向 第三章 实业型集团公司研究 第三节 复星集团研究（正文） 复星集团概况及历史 经营策略及管理模式 发展历史 一般现状 优劣势分析 未来发展方向 上海复星高科技（集团）有限公司的主要发展历程可以分为四个阶段： 1992 年 —1993 年 创立初期 1992 年 11 月，复星集团的前身 —— 广信科技咨询公司成立，其创办人为郭广昌和梁信军，主营市场调查和咨询业务。 1993 年，汪群斌、谈剑、范伟等人陆续加入，同期广信科技咨询公司更名为上海复星高科技（集团）有限公司。 1993 年 —1998 年 第一次转型及创业 1993 年6月，随着市场调查、咨询业务竞争的加剧，复星退出市场调查业务，开始进入房地产销售和生物医药领域。 1994 年，成立上海复星实业股份有限公司，主营现代医药健康产业。早期的乙肝诊断试剂（ＰＣＲ试剂）获得了巨大的成功，同时复星实业投了大量资金在全国各地建立销售公司，建立了一个非常有价值的全国销售网。同期，复地（集团）股份有限公司成立，主要从事房地产开发业务，公司以“共创理想空间”为经营理念，致力为上海大众住宅市场开发与销售优质精品住宅。复地凭籍准确的产品定位、多项目管理的能力和快速周转的业务模式，逐渐奠定了在上海房地产开发市场的优势地位。 第三章 实业型集团公司研究 第三节 华润集团研究（正文） 华润集团概况及历史 企业外部环境变化 经营策略及管理模式 发展历史 一般现状 优劣势分析 未来发展方向 1998 年 —2002 年 开始多元化发展尝试，形成“复星系”雏形 1998 年8月 17 日，复星实业正式挂牌上市，成为上海第一家上市的民营企业。复星集团由此认识到资本市场的巨大魔力，开始思索如何将产业与资本对接。随后复星实业加大了在生物制药和医药连锁领域的投入，以收购、兼并、合作等方式强势介入流通领域，与联华超市、上海药房、雷允上药业、北京金象医药等公司合作，并连续收购了一些药房从而迅速地占领了零售药品市场，其医药连锁经营规模在上海地区的优势已经十分明显。 2001 年2月，复星实业出资收购河南信阳信生制药有限公司 90.3% 的股权，同时成为羚锐股份的股东。 2001 年 11 月，成立上海复星产业投资有限公司，旨为今后的进一步购并提供一个平台。 2001 年 11 月，复星投资与豫园商城签署了控股权转让托管协议，通过收购豫园商城，复星投资间接控制了童涵春。接着，与友谊集团合组上海友谊复星控股有限公司，随后将友谊复星股份转让给复星实业，复星实业遂成为友谊股份第一大股东。 2002 年，复星集团主要在上海进行了一系列的并购活动，已拥有复星实业、豫园商城、天药股份、羚锐制药和友谊股份５家相互关联的上市公司，形成了“复星系”的雏形。 第三章 实业型集团公司研究 第三节 复星集团研究（正文） 复星集团概况及历史 经营策略及管理模式 发展历史 一般现状 优劣势分析 未来发展方向 2002 年—现在 打造融资平台，加快多元化发展步伐 2002 年5月 28 日，上海复星产业投资有限公司、沈阳恒信国有资产经营有限公司、上海申新集团有限公司及天津金耀集团有限公司等合资设立德邦证券有限责任公司，主要目的是为公司创造一个融资的平台。 2002 年9月，复星集团与唐山建龙公司等合资在浙江省宁波市北仑港建设大型钢铁联合企业 —— 宁波建龙钢铁有限公司，开始进入钢铁行业。 2003 年4月，复星集团出资 16.5 亿元，与南京钢铁集团有限公司合资设立了南京钢铁联合有限公司。至此，复星集团已形成了以生物医药、房地产业、商贸流通、钢铁为主的四大产业组合。 2004 年2月，复地股份在香港联交所主板上市（代码 2337,HK ）。它是复星全球化融资的第一步，标志着复星集团进入了一个新的发展阶段。 第三章 实业型集团公司研究 第三节 复星集团研究（正文） 复星集团的一般特征 知名度高。根据 2003 年8月公布的统计结果，复星集团名列“中国企业 500 强”第 144 位、“中国民营企业十强”第6位，同时在“上海大企业集团排名”第 19 位。 产业运营的前三名战略。即涉足一个行业就要争取做到该行业的前三名的位置。目前，复星集团在其涉足的很多行业都排到了行业的前三名，如连锁超市、医药批发零售、旅游购物、黄金珠宝都是在全国首屈一指的；在医药方面的很多分支都是排名第一。 通过购并实现产业整合。在涉足一个新的行业时，一般采用大规模的连环购并的方式，直至形成一定的产业规模。在培已有产业成长的过程中，不失时机地通过兼并和重组活动，快速地推进产业规模的扩大。 产业经营与资本经营相结合。走出了一条产业-资本-产业的发展道路，产业运作依托于资本运作，资本运作为产业运作提供所需现金流。复星集团除了通过上市、购并等资本运作手段外，还积极地投资于金融业，如德邦证券、兴业证券，构筑强大的产业融资平台。 复星集团概况及历史 经营策略及管理模式 发展历史 一般现状 优劣势分析 未来发展方向 第三章 实业型集团公司研究 第三节 复星集团研究（正文） 复星集团的资产规模 2003 年，复星集团控股企业实现销售额 239 亿元，投资企业共上缴税收 31.41 亿元。目前集团总资产已达 198 亿，位居中国民营企业第七强。 复星集团概况及历史 经营策略及管理模式 发展历史 一般现状 优劣势分析 未来发展方向 复星集团的主要控股企业的净资产状况 第三章 实业型集团公司研究 第三节 复星集团研究（正文） 产业特征与业务构成 复星集团目前拥有 80 余家跨行业、跨所有制的企业，涉及现代生物与医药、房地产、信息、商贸流通、金融、钢铁等产业领域，掌控着复星实业、南钢股份、豫园商城、天药股份、羚锐制药、国药股份和友谊股份7家上市公司及所形成的相对独立的几个产业集团，其名下与之存在产权关系的公司有 100 多家。 复星集团概况及历史 经营策略及管理模式 发展历史 一般现状 优劣势分析 未来发展方向 在医药领域。以上海复星实业（ 600196 ， SH ）为旗舰，致力于医药产业链的资源整合，拥有了相关领域的核心竞争能力，形成了完善的医药一体化产业链。在药品制造、化学原料药、诊断产品、医疗器械、研发等方面具有优势。位列 “2002 中国生物医药板块上市企业综合实力排名”第一位，连续5年进入“中证亚商最具发展潜力上市公司 50 强”。 在房地产领域。以复地集团（ 2337 ， HK ）为龙头，逐渐奠定了在国内房地产开发市场的优势地位，位列 2002 年上海房地产企业销售面积、销售额第4，根据 2003 年 10 月国家统计局发布的信息，按销售排名 “2002 年中国房地产领先企业”第8位。 第三章 实业型集团公司研究 第三节 复星集团研究（正文） 产业特征与业务构成 复星集团概况及历史 经营策略及管理模式 发展历史 一般现状 优劣势分析 未来发展方向 在钢铁领域。以建龙实业和南钢股份（ 600282 ， SH ）为平台，以板材等为主要产品， 2003 年实现钢铁产量 620 万吨，实现利税 34.7 亿元。目前正在宁波新建年产 600 万吨规模、在黑龙江新建年产 200 万吨规模的钢厂、在南京扩建 400 万吨生产能力。并积极参与国内外钢铁企业、钢铁原材料及深加工企业的投资，通过钢铁产业链的资源整合和核心竞争力的提升，努力打造国际一流的钢铁企业。 在金融领域。控股净资本在全国 130 多家券商中排名第 22 位的德邦证券，投资兴业银行、上海银行、兴业证券等金融企业。 在商贸流通领域。通过控股上海豫园商城股份有限公司（ 600655 ， SH ），与上海友谊集团合资成立上海友谊复星（控股）有限公司，与中国医药集团合资成立国药集团医药控股有限公司，逐步形成了在商贸流通领域的三大板块。 在其他领域。投资大客车生产、媒体经营、书报刊发行、 IT 制造、软件开发、教育、体育等领域。 第三章 实业型集团公司研究 第三节 复星集团研究（正文） 复星集团概况及历史 经营策略及管理模式 战略 组织 产品提供 市场营销 财务策略 人力资源 公共关系 企业文化 优劣势分析 未来发展方向 多元化投资、专业化经营、专业化投融资 构筑合理的产业框架 产业经营与资本经营相结合 产业进入 策略 产业经营 策略 产业整合 策略 利润高的的产业与现金流好的产业相结合 成长性好的产业与稳定性强的产业相结合 产业运作可以为资本运作提供概念和载体，资本运作是为了产业经营提供所需的现金流 资本经营的基础就是优秀的产业经营 发现被低估了价值的产业或企业 在行业的低潮期果断进入，然后在行业的高峰期收获 选择行业内优秀的购并对象，如有优秀的团队 培植核心产业企业 在集团内部完善产业链，形成优势互补、资源共享的微循环系统 不采用大量置换管理层的垂直整合方式，通常只委派一名财务总监 重视对原有品牌的尊重与保护 注入四种资源：机制、资金、市场和技术 第三章 实业型集团公司研究 第三节 复星集团研究（正文） 复星集团概况及历史 经营策略及管理模式 战略 组织 产品提供 市场营销 财务策略 人力资源 公共关系 企业文化 优劣势分析 未来发展方向 在处理好投资者与经营者（控股企业和被控股企业）的关系方面，复星集团提出了“决策、搭台、修正、共成长”的整合经营理念。 所谓“决策”，就是股东参与把握好整体发展方向，主要是参与决策投资方向、投资什么样的人，做到“慧眼识产业”、“慧眼识英雄”。 所谓“搭台”，就是为各专业化的团队搭建一个知识共享的平台、一个资源共享的平台、一个产业经营与资本市场融合的平台，真正实现信息、资源在关联企业内“无边界流动”。 所谓“修正”，就是通过沟通、监督、调整来完善团队的经营理念、工作目标和运行方法。“修正”的目的就是要使整个企业处于可控的发展状态。 所谓“共成长”，就是要通过“决策、搭台、修正”，最终使各企业与集团共同成长，使各优秀团队与包括复星在内的企业股东共同成长，使企业中的每一个成员与企业共同成长。 处理好投资者与经营者的关系 第三章 实业型集团公司研究 第三节 复星集团研究（正文） 复星集团概况及历史 经营策略及管理模式 战略 组织 产品提供 市场营销 财务策略 人力资源 公共关系 企业文化 优劣势分析 未来发展方向 组织架构体系 兼顾了三个层面的组织问题和三个层面的产业问题 第二章 投资控股型大公司研究 第三节 首创集团研究（正文） 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 自创“资本武器”阶段 1999 年8月 31 日，由集团发起设立的首创股份有限公司正式成立。该公司是集团基础设施投资的龙头企业，并 2000 年4月在上交所上市。 1999 年9月 29 日，“首创股份”与北京市城市排水公司正式签署协议，收购高碑店污水处理厂一期工程，标志公司开始进军水处理产业。 2000 年2月 26 日，首创证券经纪有限责任公司正式挂牌营业，进军金融领域。 2000 年 12 月，集团改制为国有独资有限责任公司，正式更名为北京首都创业集团有限公司。 2002 年4月2日，集团重组金融板块，设立北京首创证融国际投资有限公司。 2002 年 11 月，集团与荷兰保险公司合资成立首创安泰人寿保险有限公司，进军保险业。 2002 年 12 月5日，集团重组房地产板块，设立首创置业股份有限公司。并于 2003 年6月在香港上市。 2003 年，首创置业与 ING 共同发起中国第一支房地产基金 —— 中国房地产开发基金。 2003 年6月，首创股份与法国威立雅水务公司合资成立的国内第一家水务投资合资公司“首创威水投资有限公司”开始营业。 首创集团资产规模变化情况 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 第二章 投资控股型大公司研究 第三节 首创集团研究（正文） 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 第二章 投资控股型大公司研究 第三节 首创集团研究（正文） 首创集团营业收入变化情况 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 第二章 投资控股型大公司研究 第三节 首创集团研究（正文） 首创集团净利润变化情况 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 第二章 投资控股型大公司研究 第三节 首创集团研究（正文） 首创集团业务领域分布情况 首创股份有限公司 首创基础设施投资公司 首创置业股份有限公司 首创证融投资有限公司 首创科技投资有限公司 北京能达开发贸易公司 首都创业贸易有限公司 首创酒店集团有限公司 基础设施 房地产 金融证券 工业科技 商业贸易 酒店业务 首创集团 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 第二章 投资控股型大公司研究 第三节 首创集团研究（正文） 企业文化 财务政策 企业战略 公共关系 利用资本杠杆，不断撬动新的产业板块 首创坚持“以投资银行为先导、以实业为基础，两个轮子相互促进，共同发展”的企业战略，以国内和国际两个市场为依托、两种资源为背景，精心打造基建、房地产和金融服务三大产业。利用资本杠杆，不断撬动新的产业板块，成为首创集团运作模式的一大突出发展特色。 首创利用资本杠杆撬动产业板块的发展策略使首创在短短的几年时间里，迅速打造了基础设施和房地产两大业务，并在国内同行业中形成相当大的影响力。随着集团基础设施和房地产板块的崛起，这一策略将会用于整合集团其他几个业务板块，以将集团进一步发展壮大。 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 第二章 投资控股型大公司研究 第三节 首创集团研究（正文） 企业文化 财务政策 企业战略 公共关系 将金融证券业务做集团的一项主要业务板块，通过各种金融工具广泛融资，以支持集团其他业务板块的发展。 多年来，首创集团一直努力涉足于金融业： 在首创集团成立以前，刘晓光就已经成功地运作 ING 基金在香港上市。 2001 年，将银华基金在国内上市。 2002 年，首创通过股权划转和增加投资等方式，将集团内金融资产进行整合重组，创立首创证融国际投资有限公司，作为首创集团金融板块的管理公司。目前集团已经铺设了一个金融网络，涉及了除商业银行以外的所有金融业务。 刘晓光把一系列的“金融工具”打造成一个投资银行体系，并且服务于集团资本运营。这个金融体系支持着集团的其他业务，满足了集团 70% 的资金需求，是协调首创主要产业板块和资本杠杆能够协调运转的最重要的资本工具。 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 第二章 投资控股型大公司研究 第三节 首创集团研究（正文） 企业文化 财务政策 企业战略 公共关系 1）利用政府关系获得垄断性业务或稀缺资源，取得竞争优势 首创股份依靠特殊的地位和强大的实力，不仅占据了北京市的水务市场，海在国内很多城市进行投资，以期打造中国水务产业的霸主地位。此外，首创股份还参与中关村科技园基础设施项目、京通快速路、北京地铁五号线、北京城市轻轨等大型市政基础设施项目。 首创置业凭借其与政府的良好关系，可以持续补充低成本、高质量的土地储备，目前拥有 340 万平方米可建楼面面积，其中 68% 已获发长期土地使用权证，足以满足4至5年的发展需要。此外，首创置业已在配合奥运的基建开发，中关村科技园的土地开发等方面获得优先权。 2 ）积极参与各种社会公益活动，提升企业形象 首创积极参与各项社会公益事业，特别注重对教育的贡献。几年来，集团斥资 2000 多万元捐助了首都体育师范大学游泳馆、河北省张北希望小学、北京广渠门中学宏智班、北京延庆永宁中学电脑教学室等；向贫困和受灾地区捐助财物价值数百万元；赞助支持政府有关部门举办了 “2000 年北京经济论坛”、“第六届世界大城市首脑会议”等一系列大型活动；在北京申办奥运时，集团出资 50 万元，向北京奥申委赠送了《国际奥委会一百年》等图书千余册；并组织近 20 名员工赴莫斯科参加“知名企业支持北京申奥声援团”的活动等。 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 第二章 投资控股型大公司研究 第三节 首创集团研究（正文） 企业文化 财务政策 企业战略 公共关系 首创强调“忠诚、合作、创新、效率”。 “ 以人为本”是首创塑造企业文化的指导思想。集团将人才作为企业发展的保证。几年来，在市场经济的磨练中，集团形成了一支优秀的管理队伍，这成为集团创业过程中积累的最宝贵的财富。 重视品牌建设与维护：首创十分注重塑造自身的形象，将集团打造成一个知名品牌。集团要求全体员工“象爱护自己的眼睛一样爱护首创品牌”；要求所属公司以诚实守信的态度和一流服务质量去创造和维护首创品牌与首创形象。 首创独特的企业文化使企业在发展中积累了丰富的人力资本，形成了较强的凝聚力和竞争力，同时对公司品牌的维护，也增强了客户和公众认知度，提高了公司的声誉。 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 第二章 投资控股型大公司研究 第三节 首创集团研究（正文） 优势 “ 利用资本杠杆，不断撬动新的产业板块”的经营策略。 依靠集团独特的运作模式，目前首创已经成功撬起基础设施产业和房地产业两大板块，并将进一步带动其他产业板块的发展。 政府支持。 由于集团强大的政府背景，使公司很容易得到政府的支持，在一些产业处于优势地位，如基础设施和房地产，也加速了集团的扩张。 劣势 产权机制约束企业进一步发展 产权问题直接决定公司最终的运行机制。作为一个大型投资控股集团，首创需要一个市场化的产权机制。如果不能在产权问题上有所突破（股东缺位、经理人、员工的激励），集团的矛盾和问题就难以解决，也就无法有一个质的飞跃。 对经理人的激励机制一直没有得到很好的解决 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 第二章 投资控股型大公司研究 第三节 首创集团研究（正文） 利用资本杠杆撬动产业板块的运营模式 首创集团将有潜力的产业进行整合，并借助资本市场使其迅速发展壮大，如基础设施和房地产两大产业。集团旗下有众多金融机构和产业机构，集团充分将二者联合，发挥了协同效应 —— 这一点是可以借鉴的。 注重集团整体品牌的打造和维护 集团把首创作为品牌，要求集团所有员工去创造和维护首创品牌。这种企业文化不仅有利于积累人力资源，而且提高了公众认知度，扩大了公司的声誉，进而提高了集团的整体竞争力 —— 上海实业也可以借鉴首创的做法，对“上实”品牌进行统一管理和维护 —— 这一点在三菱财团分析中也提到过。 选择战略合作者，提高竞争优势 通过选择国际上知名大企业作为合作伙伴，利用对方的技术、资金、管理等，在产业展中获得优势地位，提高其产业在国内市场的占有率。这一点也值得上实借鉴。 德隆集团研究 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 人力资源 企业文化 企业战略 公共关系 资本运作 第二章 投资控股型大公司研究 第四节 德隆集团研究（文章结构） 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 第二章 投资控股型大公司研究 第四节 德隆集团研究（正文） 1、德隆集团发展成长历史 新疆德隆（集团）有限责任公司前身 —— 天山商贸公司于 1986 年在乌鲁木齐市成立，总经理唐万新，成立初期从事彩相冲扩、服装批发、食品加工、计算机销售等业务。经过十多年的发展，目前公司已发展成为跨所有制、跨行业、跨地区、跨国经营的、基础产业和新兴产业并举的企业集团。公司发展历程的主要事件如下： 1992 年，新疆德隆实业公司和新疆德隆房地产公司分别成立，进入娱乐、餐饮和房地产投资等领域。德隆进入快速发展阶段。 1995 年，新疆德隆国际实业总公司成立，开始拓展国际业务，并在北美设立联络处。 1998 年，公司更名为新疆德隆（集团）有限责任公司。 1996 年 德隆国际实业总公司受让新疆屯河法人股，组建新疆屯河集团，进入水泥、建材、食品加工等领域。 1997 年，德隆又受让湘火炬和沈阳合金法人股，进入家用户外维护设备、电动和汽车零部件制造领域。这三家企业被称为德隆系的三架马车。 2000 年1月，德隆国际投资控股有限公司在上海成立，控股德隆集团，再由德隆集团控股其他公司。公司注册资本人民币2亿元，同年8月，更名为德隆国际战略投资有限公司。公司董事局主席唐万里，总裁唐万新。 截至 2002 年，德隆集团已发展成为以战略投资和投资管理为核心，以传统产业和新兴产业发展为一体的跨所有制、跨行业、跨地区、跨国经营的企业集团，涉足食品、房地产、农牧业、机电制造、汽车零部件制造、水泥建材、纺织、采矿、旅游等十几个行业，拥有全资和参控股公司 177 家。 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 第二章 投资控股型大公司研究 第四节 德隆集团研究（正文） 2、德隆集团出现危机 2002 年7月初，德隆集团的嫡系新疆屯河因对控股子公司重大事项的信息披露严重不及时、不充分，受到上海证券交易所公开谴责。 2003 年初，新疆屯河提出调整产业结构、做大做强主业,公布了一系列股权转让公告。新疆屯河通过系列股权转让获取资金近2亿元，退出金融、水泥业，专做农产品。 2004 年初，为了限制一些产业的过度增长，央行紧缩银根，对这些限制贷款，而德隆集团投资的行业均名列其中，集团的资本链问题逐渐严重。截至 2004 年，德隆集团五次质押德隆系股票的股权，以解资金短缺的燃眉之急，其中湘火炬、新疆屯河和合金投资的股权均部分被押。 2004 年4月 14 日，德隆旗下的新疆屯河、合金投资和湘火炬股票第一次集体跌停，德隆资产严重缩水。 2004 年5月，德隆系内部出现了矛盾。湘火炬及上海生生一起状告德隆，原因是三方在今年3月曾签订协议，由德隆在规定时间内偿还 1.2 亿欠款给上海生生，而德隆未能及时归还这比款项。 随后，德隆旗下合金投资、新疆屯河、重庆实业等，被发现多项财务信息未披露，集团惊现巨大财务黑洞。 2004 年6月1日，德隆国际召开内部会议，决定德隆国际除保留财务与极少数管理人员，遣散所有职工。德隆董事局办公室也于5月中下旬迁址。 近日，集团主席唐万里表示，为了解决德隆危机，公司采取市场运作的办法，全面进行重组，目前已拟出债务重组一揽子方案。德隆集团变卖优良资产来还清债务的重组方案已上报国家有关部门，并已得到认可。 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 第二章 投资控股型大公司研究 第四节 德隆集团研究（正文） 1）资产规模 2003 年底，集团总资产 240 亿元，净资产约 93 亿元（资产负债率比重过高）。今年四月，德隆出现危机的时候，主席唐万里表示公司的净资产 50-60 亿元。但是，随着今年德隆系的崩盘，股票价格进一步缩水，使得集团净资产所剩无几。 2 ）业务领域 德隆已形成规模投资的行业领域有：金融业、水泥生产、机电业、纺织业、农牧业、食品加工业、建材业、旅游业、矿业等。 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 第二章 投资控股型大公司研究 第四节 德隆集团研究（正文） 集团公司架构 上市公司嫡系 新疆屯河 合金投资 湘火炬 天山股份 ＳＴ中燕 关联公司 华冠科技 重庆实业 染指公司 光明家具 庆丰股份 人福科技 华神集团 福田汽车 上市公司 大江国投 青岛海协信托投 金融 金新信托 新疆金融租赁 宁夏伊斯兰国投 新世纪金融租赁 西北证券 东北证券 证券 泰阳证券 德恒证券 恒信证券 北方证券 商业银行 深发展 南昌商业银行 株州商业银行 昆明商业银行 投行 中企东方资产管理公司 金融机构 德隆国际 深圳明思克航母世界 北京 JJ 迪斯科广场 北京喜洋洋文化公司 非上市公司 新疆德隆集团 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 第二章 投资控股型大公司研究 第四节 德隆集团研究（正文） 人力资源 企业文化 企业战略 公共关系 财务策略 1 ）通过资本运作整合产业的战略思想 德隆强调产业整合，用资本凝聚产业。其核心是，以资本运作为纽带，整合传统产业，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争能力；同时在全球范围内整合传统产业市场与销售渠道，积极寻求战略合作，提高中国传统产业产品的市场占有率和市场份额，最终达到超常规发展的目的。其产业发展模式可概括为：投资上市公司 —— 输出产业发展战略 —— 战略实施与监控 —— 整合产业 —— 提升产业价值。 依靠这一策略，德隆集团在新疆成功整合了农业、机电产业、水泥业、造纸业，矿业、畜牧业等，并在国内整合了合金投资、湘火炬等企业，引起国内外的轰动，被公认为“通过资本运营整合成熟产业”的经典案例。 2 ）依托本地资源发展产业的产业选择思路 德隆充分利用新疆政府关于发展传统产业如特色农业、矿业等，实现优势资源转换的政策，以及传统产业以资源禀赋和劳动密集的优势 ，大力发展农业、矿业等产业，使集团在这些领域的市场竞争中处于优势地位。这种产业选择方法应该是成功的。 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 第二章 投资控股型大公司研究 第四节 德隆集团研究（正文） 人力资源 企业文化 企业战略 公共关系 财务策略 3 ）德隆通过资本运作或相互合作获取资源 这一点在德隆获取营销网络方面表现得最为明显。为了获取果汁饮品的营销网络，新疆屯河于 2000 年通过受让股权控股北京汇源果汁集团，充分利用汇源成熟的销售网络和经验，拓展其果汁饮品的市场占有率；作为世界第二大番茄酱出口基地，新疆屯河为使产品打入国际市场，收购了一家有 20 多年番茄酱经营资历的外国销售公司，并与世界知名的食品品牌 —— 美国亨氏（ Heinz ）建立了合作关系。 4 ）德隆战略实施方面的不足之处 在面对众多机遇的时候，德隆有点贪多求快，盲目扩张，以至于对一些产业的收购并没有达到预期的效果。更为重要的是，企业没有解决好短、中、长期的投资比重，过分投资长期项目，占用了大量资金，给企业资金链带来了巨大压力。今年年初，央行通过收缩银根，限制对某些过热产业的贷款，从而导致了德隆的产业发展失去了银行的资金支持，德隆开始出现危机。 1）德隆获取资金的渠道 德隆早期的融资主要是通过控制上市公司，利用发行配售来获取股市资金。然而，随着德隆的产业的不断做大，以及证券市场的规范，这种直接融资的方式无法满足集团对资金的渴求。德隆通过将持有的法人股抵押贷款及所属公司互相担保贷款来解决资金问题，并利用金融机构作为融资平台进行融资活动，主要方式有质押贷款、担保贷款、利用金融机构融资等。 2 ）德隆“短融长投”的资金运用方式 新疆德隆获取的资金绝大多数都运用在产业整合上面。 值得一提的是，德隆集团产业整合的巨额长期投资资金，很大一部分是靠短期融资维持，主要来自“短融长投”的委托理财资金（即德隆以一年还本付息、高回报）、质押贷款、担保贷款等短期融资。每年年底客户大笔抽走资金，德隆的资金都会十分紧张，但第二年年初，客户的钱一般又会投回来。由于德隆还款及时、回报丰厚、信誉好，往往还会有更多的钱流回来。 德隆就这样一直进行短期融资，维持着危险的平衡。然而，今年年初，央行银根的收紧及对德隆的质疑终于动摇了客户的信心，德隆“短融长投”的策略就此终结。 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 第二章 投资控股型大公司研究 第四节 德隆集团研究（正文） 人力资源 企业文化 企业战略 公共关系 财务策略 第二章 投资控股型大公司研究 第四节 德隆集团研究（正文） 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 人力资源 企业文化 企业战略 公共关系 财务策略 1 ）开放的用人策略 为了更好地完成资本运作和产业整合，德隆聚集了一大批称得上业内顶尖高手的企业家，他们来自不同的地区，甚至不同的国家。 德隆注意从市场甚至是国际市场选拔人才。德隆美国公司的总经理加盟德隆时，曾经遭到底特律一家报纸的嘲笑，说“史密斯去了一家中国公司，只有一间办公室”，现在的史密斯在德隆发挥着海外市场总协调官的作用。德国一家知名咨询公司的创始人卡尔托夫，不久前出任德隆欧洲公司的特别代表，他对记者说，他被德隆吸引的一个重要原因是这里有一种开放的文化。 对于被并购企业的员工，德隆也十分注意尊重和重用。唐万新认为：德隆进行整合的一个重要原则是谦和，学会尊重别人，尊重任何一个企业家，尊重任何文化。德隆拿被兼并企业的员工跟朋友一样。 德隆在国内还尽量做到了不开除干部。德隆可以免干部的职，但还让他去干适合自己的事情。每个人都有优点，德隆主要用人的优点。 第二章 投资控股型大公司研究 第四节 德隆集团研究（正文） 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 人力资源 企业文化 企业战略 公共关系 财务策略 2 ）薪酬激励＋个人价值 德隆向员工提供与贡献相匹配的薪酬和完善的福利体系。除了物质上对员工的激励外，集团同样注重员工长远的发展和自我价值的实现，使员工感觉到工作的成就感，不断提升员工对公司的满意度。 3 ）重视培训 集团认识到人才是最宝贵的财富，锻造一支面向国际的正直、敬业和有才干的员工队伍是企业成功的保障。公司依据战略目标及个人的职业发展需要来指导公司培训工作的展开。所有员工都有机会参加相应的培训内容包括业务技能、管理技能、公司文化、个人提升等诸多方面。 4 ）重视员工职业发展把公司发展与员工个人成长有效结合 公司与新加盟的员工共商职业发展规划，辅之相应的培训并在适当的时候给予施展才华的舞台，激励并发挥员工的积极性，以提升员工的综合素质，在为公司发展作出贡献的基础上实现自己的职业目标。 第二章 投资控股型大公司研究 第四节 德隆集团研究（正文） 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 人力资源 企业文化 企业战略 公共关系 财务策略 为了获得良好的社会形象，德隆十分重视企业形象宣传 德隆的公关宣传主要体现在三种方式： 1 ）通过各种媒体宣传 2002 年开始，集团主席唐万里一改往日的低调，频频出现公共场合，多次向社会介绍德隆的产业整合经验，使人们加深了对德隆的了解，获得很好的效果，在 2002 年 11 月举行的中华全国工商业联合会第九届执行委员会上，唐万里当选工商联副主席。 2 ）赞助社会公益事业 集团还为社会公益和慈善事业捐款捐物 70 余次，共计 2400 多万元。 3 ）公司的股票连续上涨/抗跌曾经也带来过不少声誉 第二章 投资控股型大公司研究 第四节 德隆集团研究（正文） 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 人力资源 企业文化 企业战略 公共关系 财务策略 德隆的企业文化概括起来就是：“俱乐部式”融合不同文化、崇尚个性与创新、提倡团队合作、不为繁文缛节束缚的企业文化氛围。 企业目标： 是致力于创造中国传统产业新价值，并深信只有深刻了解中国国情又具有全球战略眼光的高级职业经理人的不断加盟，才能实现这一使命。 追求成功的热情； 善用简单的力量； 在组织快速成长的过程中，有效维持成员间高效、流畅的沟通与信息传播。 实事求是的态度； 鼓励公开的讨论与理性思辩，并通过此过程建立成员共识与彼此的成长。 尊重文化的包容； 对于不同类型的企业和不同国籍的管理者，必须秉持一种对不同文化、建议的包容态度。 集团一次次成功的重组，成功消除不同企业间的文化摩擦，得益于德隆的文化理念。在这样的企业文化指导下，集团的员工形成了强大的向心力和凝聚力，不断推动集团发展壮大。 第二章 投资控股型大公司研究 第四节 德隆集团研究（正文） 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 优势 1 ）良好的产业整合能力 德隆模式 —— 产业整合策略，是一个良好的业务发展规划和产业升级过程。无论对于德隆还是被整合者，甚至对于当地政府，都从中受益，这无疑是多赢的结果。 2 ）较强的文化整合能力 德隆形成的俱乐部式的企业文化，对集团并购重组后消除各企业间的文化差异发挥了重要的作用，增强了集团的竞争力。德隆整合的一个重要原则是谦和，学会尊重别人，尊重任何一个企业家，尊重任何文化，对待被兼并企业员工象朋友一样。 3 ）人才优势 尊重知识，重视人才的人力资源战略，使集团积累了丰富的人力资本，成为公司宝贵的财富。 第二章 投资控股型大公司研究 第四节 德隆集团研究（正文） 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 劣势 作为民营企业，德隆融资渠道受到限制 作为民营企业，融资仍然在一定程度上受到歧视 —— 银行融资在一定程度上不倾向于民企。而对于德隆来说，要整合产业，资金仍然是企业发展的制约因素，尽管德隆通过金融机构获得巨额融资，以支持其产业扩张，但大部分是短期融资，从而限制了集团进行长期战略投资。 第二章 投资控股型大公司研究 第四节 德隆集团研究（正文） 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 1、资本运作＋整合产业的思路 通过上市公司筹措资金，然后将资金注入产业，整合产业，利用产业收益带动股价上升，然后再获取进一步股市融资的资格 …… 这种思路本身是值得借鉴的。 2 、“俱乐部式”融合不同文化、崇尚个性与创新、提倡团队合作、不为繁文缛节束缚的企业文化氛围 这一企业文化有利于消除集团各公司间的文化差异，提高集团内部凝聚力和外部竞争力。 3 、通过资本运作获取资源的思路 德隆通过并购和合作等方式，利用国内外企业的成熟的营销网络进行集团的产品销售，不仅节省了营销成本，而且扩大了市场占有率，提高了集团的整体收益。 4 、企业必须合理规划长、中、短期投资 必须保证企业有足够的流动资金，否则产业整合不利，或国家紧缩银根，都将对企业发展带来不利影响，甚至危及企业发展。 5 、尽量避免“短融长投”的策略。 这种策略不利于企业的长期发展，一但产业整合不利，银行收缩银根，企业将陷入困境。 第三章 第二节 华润集团研究 第三节 复星集团研究 第一节 一般特征分析 第三章 实业型集团公司研究 以少数产业为主体的实业型集团公司研究 第三章 实业型集团公司研究 第一节 实业型集团公司一般特征分析 未来发展趋势 环境条件 优/劣势分析 一般特征 概念及内涵 以少数产业为主体的实业型集团公司是指，在少数的行业领域里发展的以实业为主体的集团公司，该类企业一般不涉及或很少涉及金融领域。 实业型集团公司的发展有两种模式： 一种是产业-产业，其特点是：当企业在一个产业做到一定规模之后，由于原有产业的局限，没有太多的发展机会，一般在保留原有产业地位和规模的基础上，开辟另外的产业，华润集团属于这一类型。 一种是产业-资本-产业，其特点是企业发展到一定阶段以后，成为一家多元化投资公司，然后再投向新的产业，复星集团属于这一类型。 第三章 实业型集团公司研究 第一节 实业型集团公司一般特征分析 未来发展趋势 环境条件 优/劣势分析 一般特征 概念及内涵 实业型集团公司一般在主营业务领域占有较高的市场份额，它们在选择主营产业时，秉承“要么不做，要做就做最好”的理念，力求做到行业前几名，充当行业的领头羊。 讲求“龙头战略 ” 实业型集团公司一般不会局限于单纯的内涵式成长，它们会通过产业兼并、重组等产业整合手段进行快速扩张，实现企业的做大做强。 通过产业整合进行扩张 为了实现企业的不断扩张，实业型集团公司一般会通过企业上市或控股金融企业，来提升自己的资金融通能力。 一定的资金融通能力 第三章 实业型集团公司研究 第一节 实业型集团公司一般特征分析 未来发展趋势 环境条件 优/劣势分析 一般特征 概念及内涵 1、优势： 产业规模效应。该类企业只在某一个或几个领域里发展，主业比较突出，便于企业集中经营资源进行投资，实现产业的规模效应。 业务协同效应。实业型集团公司的多个产业一般是相互关联的，各个产业在市场、技术、人才、渠道等方面的资源共享或互补，可以实现较高的业务协同效应。 2 、劣势： 该类企业只投资于少数产业，其利润来源相对单一，当所在的某一行业出现较大滑坡时，企业的发展将会受到很大的打击。 第三章 实业型集团公司研究 第一节 实业型集团公司一般特征分析 未来发展趋势 环境条件 优/劣势分析 一般特征 概念及内涵 从国家政策方面来看，对发展以少数产业为主体的实业型集团公司是进行鼓励的。《“十五”计划纲要》就提出要“形成一批拥有著名品牌和自主知识产权、主业突出、核心能力强的大公司和企业集团”，在这一方针的指导下，从国家到地方政府都积极地出台相关政策，鼓励实业型集团公司形成主业突出的经营格局，不断发展壮大产业经营规模。 从中观层次看，我国的很多产业集中度是比较低的，市场处于分散化状态，产品和服务趋同，缺乏实力强的主导企业。 20 世纪 90 年代末特别是进入 21 世纪后，我国的一些产业到了全球市场化的重组整合期，这为实业型集团公司的产生和发展创造了极好的条件。 第三章 实业型集团公司研究 第一节 实业型集团公司一般特征分析 未来发展趋势 环境条件 优/劣势分析 一般特征 概念及内涵 由于本国的市场有限，实业型集团公司一般在本国市场谋取到一定的市场份额后，会积极地开拓国际市场。全球化市场营销将最有效地分担实业型集团公司在产品研发和生产领域的大量投入。我国的实业型集团公司也在积极地开拓国际市场，如海尔集团。 经营国际化趋势 实业型集团公司通过产业经营积聚了一定的资本之后，有多元化投资的发展倾向，一方面是所在产业提供的发展空间有限，而其他产业出现了很多发展机会；另一方面是通过多个产业的经营，来分散投资和经营风险，避免由于整个产业的不景气给企业带来的致命打击。 多元化发展倾向 为了加速产业规模的发展壮大，实业型集团公司倾向于通过企业上市以及控股金融企业的形式，打造企业的融资平台，为产业经营和发展提供充足的现金流。 资本运作与实业 经营相结合 第一章 财团型大公司研究 第七节 中国中信集团研究（正文） “统一领导，分级管理”的人事管理体制 中信集团概况及历史 经营策略及管理模式 战略 组织 财务策略 人力资源 公共关系 企业文化 优劣势分析 未来发展方向 有关公司人事的政策、规定和其他重大问题，均由常务董事会决定。 公司负责审批子公司机构设置及人员编制，工效挂钩方案、领导班子配备与调整、子公司领导人员薪酬及奖惩事项。 子公司领导与关键岗位实行定期轮换制度。 各子公司人事工作实行总经理负责制。 第一章 财团型大公司研究 第七节 中国中信集团研究（正文） 政府公关 中信集团概况及历史 经营策略及管理模式 战略 组织 财务策略 人力资源 公共关系 企业文化 优劣势分析 未来发展方向 中信集团不仅在中国有着广泛的政府背景，而且采取多种形式与海外政府或企业建立良好的合作关系，如接待各国代表团，出国访问，向国外灾区捐款等。 慈善公关 中信集团通过发放奖学金，进行慈善捐助等方式，如向云南屏边一中捐赠“网络计算机教室”、向重庆市灾区捐款支持抗洪救灾等，在履行企业的社会责任的同时，不断扩大着企业的影响。 2002 年，中信集团获得了扶贫攻坚先进集体称号。 体育公关 积极支持中国体育事业，如中信-富士通围棋联谊会作为中日两国大企业间的交流活动，已经举办了十次，为促进中日两国的经济发展、加强两国之间的经济贸易往来做出了积极的贡献。 第一章 财团型大公司研究 第七节 中国中信集团研究（正文） 开拓创新的企业风格 中信集团概况及历史 经营策略及管理模式 战略 组织 财务策略 人力资源 公共关系 企业文化 优劣势分析 未来发展方向 1987 年，中信集团的创始人荣毅仁先生为公司制定了“遵纪守法，作风正派，实事求是，开拓创新，谦虚谨慎，团结互助，勤勉奋发，雷厉风行”的企业风格，已成为中信公司全体员工的行为准则。 中信公司冲破当时计划体制的束缚，率先向国外发行债券，开展国际经济咨询、国际租赁、房地产商品化，在与人合资购买外国卫星并争取到中国发射，收购香港银行和公用事业的股权等方面都敢为人先，在当时的确是很不容易的。 第一章 财团型大公司研究 第七节 中国中信集团研究（正文） 中信集团概况及历史 经营策略及管理模式 优势分析 劣势分析 优劣势分析 未来发展方向 中信集团的优势及核心竞争力 品牌优势 中信有很多品牌已在全球广为知晓，其中包括中信（香港）集团、中信嘉华银行、中信泰富、西林公司（美国）、中信美国钢铁公司、中信澳大利亚公司等子公司，这对中信寻找合作伙伴、开拓国外市场等都具有重要的意义。 金融业务优势 经过二十多年发展，金融业务已成为中信公司主要利润来源，资产已占公司总资产的 85% ，形成银行、证券、信托、保险、基金等多个牌照并存、分别在各自领域具有一定规模和影响的局面。 信息产业优势 金融控股模式 目前在卫星通讯、有线电视网、电信服务、应用服务以及光纤通信网络等领域有相当规模的投资，拥有从卫星到地面的信息网络资源，形成了天地互补的和从骨干网到城域网、接入网三个层次的通信网络，汇集一批经验丰富的专业人才，形成了在信息产业领域进一步发展的良好基础。 以控股公司为主的管理模式将强化中信的资金管理，使资金在集团内部得到有效的流通和管理。控股公司设有强大的稽核部门，负责对下属所有子公司的稽核监管和风险控制，中信则通过这个部门控制下属子公司。 第一章 财团型大公司研究 第七节 中国中信集团研究（正文） 中信集团概况及历史 经营策略及管理模式 优势分析 劣势分析 优劣势分析 未来发展方向 中信集团的劣势分析 产业领域过于宽泛，很多产业处于亏损状态 目前，中信集团涉足的产业过于宽泛，其中既有金融业、房地产、电信增值服务、旅游等产业，也包括相当数量的夕阳产业，如钢铁、有色金属和采矿等，而且由于大量投资于自身并不熟悉的业务领域，造成中信公司许多投资并未产生效果，有相当数量是处于亏损状态的。 产业资源缺乏整合 中信集团的下属企业并没有走专业化道路，很多子公司都是涉足多个产业领域，各个子公司的业务交叉性很多，由于产业资源整合力度不够，很多业务领域都没有形成规模效应。 第一章 财团型大公司研究 第七节 中国中信集团研究（正文） 中信集团概况及历史 经营策略及管理模式 优势分析 劣势分析 优劣势分析 未来发展方向 中信集团的未来发展方向 坚持金融业主导发展地位 继续完善金融控股模式，探索集团总部、中信控股及下属子公司的投资和运营模式，健全母子公司的考核激励和监督控制机制，并在此基础上重点开展三项工作：一是建立统一的金融网络平台和内部信息化管理；二是在分业监管前提下开发和销售金融交叉产品；三是建立完善的风险控制系统。 组建非金融控股集团 在发展金融控股集团的同时，中信集团准备组建非金融控股集团，非金融控股集团将以信息产业为主导，兼顾文化、体育产业、房地产业等金融外的传统业务。 大力发展信息产业 加大其他业务调整力度 公司在“十五”期间，将通过强强联合、整合优化现有资源，加快发展步伐，建立一个全国性宽带通讯网络，与卫星通讯服务相结合，向客户提供天地一体的网络增值服务。 公司将按照“有所为有所不为”和“抓大放小”的原则，充分分析各类业务具体情况。对有一定规模、效益和潜力的业务，公司将通过调整和优化内部资源配置，建设具有较高盈利能力的专业化集团公司，使其形成独特的市场竞争优势；对缺乏市场竞争力的其他业务，公司将进一步加大清理和撤并的力度，做到退而有序。 第一章 财团型大公司研究 第七节 中国中信集团研究（正文） 中信集团对上海实业的借鉴意义 产业链经营策略 金融控股模式 子公司财务分析报告制度 将政府公关、慈善公关与体育公关相结合 开拓创新的企业风格 第二节 中信泰富研究 第三节 首创集团研究 第一节 一般特征分析 第二章 投资控股型大公司研究 第四节 德隆集团研究 第二章 投资控股型大公司研究 本章结构 第二章 投资控股型大公司研究 第一节 投资控股型大公司的共性 概念 一般特征 优劣势 发展趋势 概念 中外投资控股型大公司是指母公司通过投资设立及股权（股票）收购的方式，控制子公司的股权达到一定程度，已经能够控制子公司的董事会人选、经营方向，形成企业集团。如果运作得当，集团内企业能够相互配合，发挥协同效应 一般特征 产权关系复杂 财务主体多元化 财务决策多层次化 投资领域多元化 母公司职能双重化 关联交易经常化 第二章 投资控股型大公司研究 第一节 投资控股型大公司的共性 概念 一般特征 优劣势 发展趋势 优势 节约控制成本。投资控股型大企业只需购入其他公司一定比例的股权就可以控制获得控制权，加强自身的优势地位 节约企业结合的交易费用。控股与并购不同，它并不伴随组织的融合。为支配、控制一个公司只需要购买一定比例的股份即可，当事人容易在相对平静的状态下达成协议，从而避免并购过程中市场发生与公司债权人、工会、少数股东等的纠纷。 分散集团整体经营风险； 防止组织一体化的损失。企业合并中的组织融合过程极易发生人际摩擦，并且随着组织规模的扩大，特别是当机构过于庞大时，内部控制和管理上多会发生非效率现象，即企业的主枝成本增加 获取规模经济的效益。控股集团中各企业能获取原材料、零部件的稳定效应或得到较为优惠的供应价格，可减少竞争成本，而且子公司由专业人员管理，效率更高。 法律和税收方面的利益。由于有的国家所得税实行超额累进制，母公司独立核算、分散上报应税所得可以降低使用税率，减少纳税负担。 控股集团由于采用投资领域多元化的策略。在这些领域中又存在几个主要行业和多个补充行业，因此易于发挥协同效应，如经营协同效应，财务协同效应，多元化的管理协同效应等 第二章 投资控股型大公司研究 第一节 投资控股型大公司的共性 概念 一般特征 优劣势 发展趋势 劣势 投资控股公司的经营信条、战略计划、方针等向子公司渗透/贯彻，母子公司的经营管理风格、企业文化会渐趋一致，但母公司对子公司的影响有可能是正面的，也有可能是负面的。 母公司对子公司经营管理活动的监控力度必须加大，增加了管理成本。 总公司对企业集团内的资源统一规划使用，一方面如果决策正确，有可能形成强大的合力，使集团获得整体竞争优势；另一方面，一旦决策错误，后果也是灾难性的。 第二章 投资控股型大公司研究 第一节 投资控股型大公司的共性 概念 一般特征 优劣势 发展趋势 1 、有国际化的趋势 投资控股型大公司已经不局限于国内的发展，逐渐向国际市场，增强国际竞争地位。很多大型控股集团都采取收购境外公司或在境外上市的方式募集国有投资者的资本，以提高集团在国际竞争中的实力。 2 、投资主体多元化。 我国的投资控股型大公司，最初基本上是国有企业控股。 20 世纪 80 年代以来，随着民营经济不断发展，以及国有控股公司体制上的弊端等原因，控股公司的投资主体不再局限于中央和地方政府，而是趋向多元化。 中信泰富研究 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 人力资源 财务政策 企业战略 公共关系 资本运作 第二章 投资控股型大公司研究 第二节 中信泰富集团研究（文章结构） 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 第二章 投资控股型大公司研究 第二节 中信泰富集团研究（正文） 成立于 1991 年，目前是恒生指数成份股之一，董事局主席荣智健，最大股东中国国际信托投资（香港集团）有限公司，第二大股东为荣智健（持有 18.29 ％的股权）。中信泰富的发展与荣智健密不可分，其主要的产业布局都是在荣智健的领导下，通过资本运作的方式完成。 1985 年开始，荣智健担任“中国国际信托投资（香港）有限公司”（下称“中信香港”）的非正式顾问，协助策划投资“东区海底隧道”。 1986 年荣智健正式加入“中信香港”，任董事总经理。荣智健加入“中信香港”的主要作为是并购，通过超常规并购迅速做大企业，并为将来注资“中信泰富”作好准备。在荣智健的推动下，中信香港集团 —— 1987 年2月以 23 亿港元收购“国泰航空 ”12.5% 的股权。 1990 年以 100 多亿港元收购“香港电讯 ”20% 股权。 1989 年～ 1991 年间，中信香港集团通过一系列的资本运作，入主泰富发展有限公司（成立于 1985 年）,实现了借壳上市的目的。 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 第二章 投资控股型大公司研究 第二节 中信泰富集团研究（正文） 1991 年6月，泰富斥资 30.6 亿港元收购了中信所持 12.5% 的国泰航空股权，及 20% 的澳门电讯股权。同年8月，泰富发展改名为中信泰富，成为一家跨地产、贸易、航空、通讯、工业等领域的上市公司。此后，中信泰富在主席荣智健的带领下通过并购重组走上了迅速扩张的道路。 1991 年8月初，中信泰富会同李嘉诚、郭鹤年等及百富勤投资公司向恒昌提出收购，并于9月 22 日收购成功。这次收购涉资 69.4 亿港元，被称为香港有史以来金融界最大的收购行动。随后中信泰富将恒昌变为集团的全资子公司。收购恒昌后，中信泰富的产业又扩展到销售及分销领域。 1993 年1月，中信泰富再次大规模集资 72 亿多港元，向母公司中信折价收购所持香港电讯 12% 股权，耗资 87 亿港元；并购入规划中的江苏发电厂 56% 股权及青衣废物处理厂 70% 股权。集团市值再度大幅膨胀至 285 亿港元，成为香港最大的中资上市公司。至 1993 年6月，中信泰富在短短三年内一跃成为香港十大上市公司之一。 1994 年至 1996 年，中信泰富通过 BOT 模式投资上海“三桥两隧”工程。 中信泰富进一步扩展其电讯业务，于 2000 年和 2001 年先后收购了 CPCNet 和中信电讯 1616 ，使其成为集团的全资附属公司，并收购中信国安 62% 的股权。 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 第二章 投资控股型大公司研究 第二节 中信泰富集团研究（正文） 2002 年，中信泰富进一步将业务扩展到工业制造领域，先后投资江阴兴澄优特钢项目和无锡华达电机厂。 2002 年5月，中信泰富建立中信资本市场控股有限公司，专注于内地市场的投资银行业务。 2004 年，中信泰富斥资3亿元投资数字娱乐业，以期确立该领域的霸主地位。 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 第二章 投资控股型大公司研究 第二节 中信泰富集团研究（正文） 资产规模 业务范围 集团架构 盈利构成 2003 年底，中信泰富的总资产 817 亿多港元，其中净资产 408.5 亿港元，营业额 261 亿港元，总利润 11.3 亿港元（不包括共同控制实体和联营公司）。 中信泰富的业务主要分布在香港及中国大陆；业务领域主要集中在基础建设（包括设施、发电、电讯、航空、环境保护等）、贸易、物业、工业制造及其他领域。 第二章 投资控股型大公司研究 第二节 中信泰富集团研究（正文） 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 基础建设 基础设施 发电 航空 电讯 环境保护 贸易 大昌贸易行 100% 慎昌有限公司 100% 物业投资 投资物业 发展项目 工业制造 江阴钢厂 79% 无锡华达电机 55% 其他 中信资本市场 50% 中信国健药业 51% 中信亚特斯 50% 中信泰富 资产规模 业务范围 集团架构 盈利构成 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 第二章 投资控股型大公司研究 第二节 中信泰富集团研究（正文） 资产规模 业务范围 集团架构 盈利构成 2003 年，中信泰富各产业盈利分布如下： 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 第二章 投资控股型大公司研究 第二节 中信泰富集团研究（正文） 人力资源 财务政策 企业战略 公共关系 资本运作 1）中信泰富作为上市子公司与母公司之间巧妙的分工合作 : 香港股市 中信泰富 中信香港集团 股市资金 股市资金 新产业的产权 新产业的产权 股市资金流入使母公司有更多的财力做好新产业的孵化培育 新产业的注入使中信泰富获得更强的盈利能力，因此而获得良好的声誉及更强的融资能力 1 ）中信泰富作为上市子公司与母公司间巧妙的分工合作（续） 中信香港入主泰富之后，将旗下的工业大厦、货仓、港龙航空、国泰航空及澳门电讯的股权等资产接连注入中信泰富，令其迅速实现资产扩张。这种资产注入实质是中信香港将旗下的资产及业务出售给中信泰富，从中信泰富手中套取现金用于购置新资产或发展新业务，中信泰富则利用其上市地位不断从证券市场筹资来收购这些资产，实现集团公司的资产套现。 双方合作的优点： 从股份公司看，通过向集团收购产权的方式实现资产和业务扩张，实质上是把新建项目的风险和不确定因素转嫁给集团公司，股份公司收购的资产多半是成功在握的项目，这样可保障股份公司稳定成长。而且，优质资产的注入可令股份公司的综合实力得到进一步改善，业绩和前景向好，回报股东更多，股票价格上涨，改进公司的市场形象，拓宽证券市场筹资的空间。 从集团公司看，注入优质资产，令股份公司业绩向好、股价上涨，集团公司作为大股东，不仅手持的大量股份稳步升值，而且可以从股份公司得到更多的投资回报。更重要的是，股份公司就象是集团伸向证券资本市场的一个桥头堡，其筹资空间一旦被拓宽，集团公司可以从证券市场不断筹集资金。对公司发展来说，这是企业上市的真正意义所在。 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 第二章 投资控股型大公司研究 第二节 中信泰富集团研究（正文） 人力资源 财务政策 企业战略 公共关系 资本运作 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 第二章 投资控股型大公司研究 第二节 中信泰富集团研究（正文） 人力资源 财务政策 企业战略 公共关系 资本运作 2 ） 荣智健的MBO 中信泰富的股权结构为：中信香港29%、集团管理层20.5%（其中荣智健持有18.29%）、私人及机构投资者50.5%，这种结构是比较典型的MBO模式。荣智健依靠前期的财富积累多次认购“中信泰富”股份，目前已拥有4亿多股，是仅次于国家的第二大股东。 A、中信泰富+荣智健模式的优点： “中信泰富+荣智健”结合，建立了荣智健个人在“中信泰富”利益分配的清晰模式：公私分明、公私混合、共同投资、共同发展。这种模式，使“中信泰富”此后的财富增值中，能公私互动，又公私分明，避免了财富不清。 这种MBO模式有利于激发强化管理层激励，增强企业执行力；加强企业内部的监督机制，对管理层进行有效约束；塑造企业新形象以增强市场投资者的信心，从而促进集团的发展。 2 ） 荣智健的MBO B、荣智健MBO过程 成功收购“恒昌”后，荣智健开始成为中信泰富的股东。随后荣智健又数次认购公司股份，不断增持。其股份来源主要包括配股认购3000万股、两次共获得中信香港授予中信泰富董事的认股权 9058.1万股、受让中信香港转让的2.91亿股、直接从二级市场购买增持。 C、荣智健MBO资金的来源 不断增持股份需要庞大的资金支持，荣智健解决资金来源的一个重要渠道就是不断派息、特别股息。这还可以不断回报其他投资者，保证股价稳定上升。 从中信泰富派息情况看，1992-1996年，荣智健从中信泰富分得的股息约5.47亿港元。 荣智健还通过“特殊收益”与“特别股息”，强化当年盈利与现金流并获取巨额分红。——“特殊收益”， 重要 自公司出售资产、发行股票等活动产生的收益。“特殊收益”往往伴随着“特别股息”。荣智健在这一领域非常熟练。 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 第二章 投资控股型大公司研究 第二节 中信泰富集团研究（正文） 人力资源 财务政策 企业战略 公共关系 资本运作 1 ）充分利用资本运作调整产业布局 中信泰富同收购兼并，实现超常规资产扩张和业务拓展，业务广泛涉足于航空、电讯、仓储、贸易、发电、环保、工业及物业等众多领域，迅速实现业务多元化的目标。在此过程中，每一次收购，都是公司资产及业务结构的一次重新组合，其间又伴随着不断的公司股本调整及财务重组。 2 ）重点发展基础设施项目 在产业扩张方面，集团采取了稳健的投资策略，将发展重点转向基础设施项目，如基础建设、发电、电讯、航空等，通过多投资高回报的策略，为企业带来稳定的收益，用以支持集团在其他领域的投资和发展。 中信泰富的稳健的行业扩展策略，不仅使集团可以获得长期稳定的收益，降低投资风险，提高其竞争力，而且推动了企业的迅速扩张。 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 第二章 投资控股型大公司研究 第二节 中信泰富集团研究（正文） 人力资源 财务政策 企业战略 公共关系 资本运作 1）充分利用证券市场的筹资功能完成资本运作及 产业整合 中信泰富的发展伴随着一系列并购和重组，涉及大量的资金运作，没有强有力的金融支持，中信泰富的一次次并购重组就难以实现。分析中信泰富的发展历程，不难发现其产权收购和重组往往伴随着相应规模的证券融资 2）加强内部财务管理 在财务监管上，中信泰富集团采取稳健的内部稽核机制，建立了会计系统和内部监控，旨在确保企业资本不流失，交易公开及财务报告真实可靠，以为管理层提供信息。董事会委派三名非执行董事成立审核委员会，协同核数师（包括内部核外界核数师）定期对公司财务进行审核，以维护集团大股东核公众投资者的利益。 內部核数师可以在不受限制的情況下审查财务运作的各个环节，并且在有需要時直接联络各阶层管理人员，并定期向审核委员会提交报告。外部核数师主要由集团聘任的罗兵咸永道会计师事务所担任，对中信泰富及其附属公司进行法定审核。 中信这种财务监管方式避免内部管理者和员工的腐败行为，提高公司财务的透明度，维护了集团全体股东的利益。 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 第二章 投资控股型大公司研究 第二节 中信泰富集团研究（正文） 人力资源 财务政策 企业战略 公共关系 资本运作 1）利用股权激励调动管理层积极性 中信集团对中信泰富管理层进行股权激励， 1996 年 12 月，将中信泰富 3.3 亿股折价转让给公司 65 位管理层（其中 2.91 亿股给荣智健）。“中信泰富＋荣智健模式”，对以荣智健为主的管理层形成了有效的激励作用。 2）利用浮动薪酬调动员工积极性 中信泰富员工的薪酬，尤其是管理人员的薪酬中，浮动薪酬占较大比例。这种薪酬方式有效地吸引了优秀人才的加入，并对集团内的员工起到了积极的激励作用。 3 ）重视培训 中信泰富为员工提供了良好的发展环境，除了定期邀请专业机构举办研讨会及课程外，还定期为员工提供培训，以帮助员工改善工作表现，为将来发展做好准备。 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 第二章 投资控股型大公司研究 第二节 中信泰富集团研究（正文） 人力资源 财务政策 企业战略 公共关系 资本运作 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 第二章 投资控股型大公司研究 第二节 中信泰富集团研究（正文） 人力资源 财务政策 企业战略 公共关系 资本运作 1 ）充分利用良好的政府背景 中信泰富凭借其母公司中信香港良好的政府背景，以及集团主席荣智健与中央政府的关系，在香港和内地一些产业中逐渐确立了自己优势地位。 2 ）积极参与社会公益活动 多年来，集团在支持慈善工作及推广教育、环保、文化及艺术等方面不遗余力，积极赞助在香港、中国举办的多项活动。其中香港公益金及红十字会是中信泰富长期支持的机构。此外，集团还多次向北京及上海的慈善和教育基金捐款。 良好的公共关系，不仅使中信泰富在一些行业中容易获得竞争优势，也使集团树立了较好的形象，以吸引潜在客户，同时还有利于增强投资者的信心。 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 第二章 投资控股型大公司研究 第二节 中信泰富集团研究（正文） 优势 擅长资本运作。中信泰富通过成功的资本运作，不断从母公司收购优质资产，并不断实现有效的产业整合，充分利用证券市场的融资能力，为其一次次并购重组活动筹集资金。 倾向多投资高回报产业的策略，为集团带来长期稳定的盈利。集团将基础设施作为投资重点，利用其稳定的收益支持其他产业的发展。 荣智健的商业才能：荣智健擅长企业并购，并且具有独到的眼光，使集团多次并购成功，从而中信泰富迅速发展壮大。 利用 MBO 模式调动管理者的积极性。中信泰富的管理层持有集团 20.5 ％的股权，其中荣智健持有 18.29% 的股份，是仅次于国家的第二大股东，其他管理者也持有 2.21 ％以上的股权。这种 MBO 模式利用于激发荣本人及其他管理者的管理才能。 通过公正和有激励性的人力资源策略调动员工的积极性。集团采取一致和公平的管理模式，规范企业的人事管理，并建立有竞争性的薪酬制度，以吸引人才和调动员工的积极性。 具有良好的政府背景，易得到中央政府的支持。 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 第二章 投资控股型大公司研究 第二节 中信泰富集团研究（正文） 劣势 荣智健对中信泰富的关键作用是优势也是劣势 中信泰富的发展离不开荣智健的聪明才智和远见，很难想象离开了荣智健中信泰富会是一个什么样子。另外，中信泰富的第一大股东中信香港属于国有企业，这对中信泰富的未来发展也是一个不确定因素。 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 第二章 投资控股型大公司研究 第二节 中信泰富集团研究（正文） 1 、利用自身的上市地位与母公司充分合作进行资本运作 该模式即前面分析的“上市公司从股市募集资金购买母公司优质产业”的方式。 2 、重点发展基础设施项目。 降低投资风险，带来长期稳定的收益，以支持其他产业发展。 3 、完善内部财务监督机制。 完善的内部财务监管、配合外部监督，有利于提高财务透明度，维护投资者利益。 4 、通过股权激励，调动管理层的积极性。 中信泰富对管理层，尤其是对荣智健的股权激励，对中信泰富的发展发挥了至关重要的作用。这种将公司利益与个人利益进行捆绑的模式使有效的。上海实业也可以借鉴这种模式，对那些对企业未来发展有关键作用的员工进行股权激励。 5 、中信泰富的资本运作技巧值得借鉴 抓住收购的最佳时机。荣智位收购泰富发展则正是其有意作壳出售之际，而在收购恒昌，正是备恰收购恒昌失败之时。所以一旦选准收购对象之后，收购的时机掌握成为关键。 强强联合，增强收购实力。荣智健在收购时经常遇到强有力的竞争对手。荣智健均倚靠香港的几位富豪，与他们联合以增强其竞购能力。这无疑又是以小做大的典型例子。 首创集团研究 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 第二章 投资控股型大公司研究 第三节 首创集团研究（文章结构） 企业文化 财务政策 企业战略 公共关系 全称北京首都创业集团，成立于 1995 年 12 月，是北京市政府将原隶属于北京市计委、财政局、办公厅的 17 家分散在房地产、基础设施、工业制造、贸易商业、酒店旅游等领域的经营实体，重组而成立的，总经理刘晓光。目前，集团旗下拥有超过 170 家公司，参控股6家国内上市公司，2家香港上市公司，拥有除了商业银行之外的几乎全部金融机构。公司成立后进行了一系列资本运作活动： 借壳上市阶段 1998 年，首创收购上市公司广西虎威，将这家亏损的西部水泥制造厂，改变成主业在北京的地产公司，并更名“阳光股份”，意图是塑造地产板块。 1999 年，首创以资产置换方式收购宁波中百，注入高科技概念，更名为“首创科技”，意图是塑造科技板块。 1999 年底，首创通过收购前锋股份的大股东 —— 四川新泰克数字设备公司 64% 的股权，间接控股前锋股份，随之进行资产重组，确定数字通讯及数码媒体为主业，意图是塑造数码通讯板块。 一连串的“买壳”的资本运作，虽然在短期内给集团带来了一定的收益，但并没有促进企业长期的发展。集团逐渐告别了买壳制，开始自创“资本武器”。 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 第二章 投资控股型大公司研究 第三节 首创集团研究（正文） 第一章 财团型大公司研究 第六节 招商局集团研究（文章结构） 招商局集团研究 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 企业文化 人力资源 组织形式 企业战略 盈利模式 财务策略 公共关系 第一章 财团型大公司研究 第六节 招商局集团研究（正文） 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 1）创立及前期发展 (1872 ～ 1950) 招商局创立于 1872 年，由李鸿章一手创办，时称轮船招商局，以航运业起家。后来业务逐步拓展，开办了仁和保险公司、开平矿务局、汉冶平厂矿公司、中国通商银行、海机器织布局等。 1914 年招商局设立积余产业公司，将所有非航运业务划入此公司，航产分家，招商局专营航运。 1950 年，香港招商局 13 艘轮船起义，产权归属大陆。 发展迟缓阶段（ 1950 ～ 1979 ） 改革实验阶段（ 1979 ～ 1992 ） 创立及前期发展 (1872 ～ 1950) 盲目投资阶段（ 1992 ～ 1997 ） 战略整合阶段（ 1997 ～今） 2）发展迟缓阶段（ 1950 ～ 1979 ） 此后香港招商局一直受总部位于上海的人民轮船总公司领导，业务以航运为主，发展缓慢。 3）改革实验阶段（ 1950 ～ 1979 ） 1979 年，在深圳蛇口创办了中国第一个对外开放的工业园区，成为中国对外改革开放的窗口和试验田。招商局很快由一家交通部驻港“窗口机构”，由资产 1.3 亿港元的航运公司，壮大成资产逾 200 亿港元的大公司，产业涉及港口、工业、旅游酒店、园区开发、石化、金融等领域。如今，在同业市场表现突出的招商银行、平安保险、中集股份、南玻科控、深赤湾、南山开发股份等公司都是在此期间成立。 第一章 财团型大公司研究 第六节 招商局集团研究（正文） 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 发展迟缓阶段（ 1950 ～ 1979 ） 改革实验阶段（ 1979 ～ 1992 ） 创立及前期发展 (1872 ～ 1950) 盲目投资阶段（ 1992 ～ 1997 ） 战略整合阶段（ 1997 ～今） 4）盲目投资阶段（ 1992 ～ 1997 ） 1992 年以后，受整个经济大环境高速增长的感召，招商局加大了投资力度。到 1997 年，招商局下属各种参控股企业已经超过了 200 家，资产超过 500 亿港元，投资产业分散在数十个领域，管理架构形成了复杂的多级主体。在快速膨胀的同时，招商局也积累了内地和国际上的债务，并最终导致了在 1997 年“亚洲金融危机”中出现了债务危机。 4）战略整合阶段（ 1997 ～今） 1997 年，针对招商局存在的主要问题：产业过度多元化、投资过于分散、管理层次过多。招商局采取了一系列“自救战略”，包括内部清算、清理资产及套现还债、精简经营主体、财务调整等。在这之后，招商局尝试着对集团资产做一些整合，但这时的整合还只是“简单的合并同类项”，未有触及产业的根基。因此，盘活存量资产成为招商局在金融危机以后最迫切的任务。 2000 年以后，招商局在整个集团内进行了大规模的产业整合，地产、物流、科技、港口等初步形成统一经营的格局。 第一章 财团型大公司研究 第六节 招商局集团研究（正文） 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 招商局集团现总部位于香港，业务遍布香港、中国内地、东南亚等极具活力和潜力的新兴市场，被列为香港的“四大中资企业”之一,公司现状如下： 业务构成及特征 盈利能力 资产规模 到 2003 年底，招商局拥有总资产逾 540 亿港元，管理资产总额近 1200 亿港元。招商局集团资产(亿元人民币)分布如下图所示： 第一章 财团型大公司研究 第六节 招商局集团研究（正文） 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 业务构成及特征 盈利能力 资产规模 在2000年和2002年的三年中，集团层面一直在进行重组调整，盈利水平并不理想，在2001年的赢利水平只有6亿元左右。直到2003年，招商局集团盈利能力才大幅提升，赢利突破30亿元，净资产利润率达到12.15%，创历史最高水平，经常性利润成为盈利主体。 目前，招商局的业务主要集中于交通基建、金融、地产置业及公用设施、运输及物流、工业贸易这五大产业，其它还有高新科技、旅游、酒店等辅助行业。按资产划分，招商局的几大产业所占比例如下图所示： 第一章 财团型大公司研究 第六节 招商局集团研究（正文） 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 招商局集团主要是靠产业经营来实现盈利，其利润的主要组成部分为经常性利润。招商局认为，靠资本运作而实现的外延式增长能够为企业带来利润，但增量最终要转变为存量资本 ，企业经营的好坏最终还要看存量资本的运营效率。基于此，2000年招商局进行战略重组以来，一直重视提高存量资产的运营效益，坚持不懈地抓好经常性利润的提高工作，走内涵式增长的道路。 企业文化 人力资源 组织形式 企业战略 经营思路 财务策略 公共关系 1）多元化发展、专业化经营 招商局集团一直保持着多元化发展的战略，其涉足的行业包括交通基建、金融业、运输物流、工业贸易、房地产等，这种策略可以使企业抓住更多的商业机会，同时在某种程度上分散经营的风险。同时，在具体到各个行业时，招商局采取专业化经营的策略，将性质相近的行业或业务整合到一家公司，如工业集团、金融集团等，由它们对特定产业进行专业化运营，招商局集团作为母公司来控股管理。 2） 主导产业控股，非主导产业放弃控股 招商局强调对主导产业的控股地位和控制能力，特别是核心产业，要能够主导产业和业务的发展方向。在非核心产业，不控股（如放弃对平安保险的控制）。 3）产业整合，培育核心产业 招商局 确定了四大核心产业：交通基建、金融、地产和物流，其目标是把四大核心产业都发展成上市公司。在非核心产业中，一类是投资性资产，招商局不作为管理者，只是被动的投资者，主要着眼于这些投资的效益回收，如果效益稳定，未来将会保留，但也不会再做过多新的投入；另外一类是非核心产业，招商局将寻求机会在资本市场上进行转让或者寻找新的战略伙伴共同经营。 第一章 财团型大公司研究 第六节 招商局集团研究（正文） 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 企业文化 人力资源 组织形式 企业战略 经营思路 财务策略 公共关系 招商局集团有限公司 招商局轮船股份有限公司 招商局集团（香港）有限公司 招商局国际有限公司 香港明华船务有限公司 招商局工业集团有限公司 招商局金融集团有限公司 香港海通有限公司 招商局蛇口工业区有限公司 华建交通经济开发中心 中国交通进出口总公司 重庆交通科研设计院 招商局漳州开发区有限公司 中国招商国际旅游管理总公司 北京办事处 上海办事处 广州办事处 分工 总部是战略性决策中心，子公司是经营性决策中心； 总部是投资中心，子公司是利润中心或成本中心。 总部主要负责整个集团公司的资源配置，子公司负责在给定资源条件下对资源的利用。 第一章 财团型大公司研究 第六节 招商局集团研究（正文） 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 企业文化 人力资源 组织形式 企业战略 经营思路 财务策略 公共关系 集团总部与子公司间分工定位 总部是投资中心，子公司是利润中心或成本中心。 总部是战略性决策中心，子公司是经营性决策中心； 集团总部制定整个集团的发展战略，包括集团的业务组合、所属子公司的发展方向等，并监督控制所属子公司的战略实施情况； 总部主要负责整个集团公司的资源配置，子公司负责在给定资源条件下对资源的利用 集团总部对企业内部资源进行合理配置，包括对各个业务领域的资源投入、所属子公司的资金投入以及资金保值增值的考核等。此外，由集团总部集中控制的功能还包括资金管理，如现金流量、利润分配、融资等，财务管理，如财务标准、财务政策等，以及重大人事任免、法律等事务。 第一章 财团型大公司研究 第六节 招商局集团研究（正文） 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 企业文化 人力资源 组织形式 企业战略 经营思路 财务策略 公共关系 招商局集团在治理结构方面的先进经验 招商局在对外投资时，注意使自己只处于相对大股东的地位 —— 有其他股东权益在，政府的行政干预要少的多； 战略合作伙伴选择非常慎重 A 、选择“门当户对”的企业合资：招商局集团在对集团级及众多下属子公司做统一战略时，无论是兼并还是合作，在选择合作伙伴上非常慎重，选择的对象标准都比较高。如中集、招商银行、平安保险等企业的大股东基本上都是知名度较高的大型企业，股东们有着“共同语言”。这样的股东结合，有利于董事会作出正确而有效的决策。 B 、引进强势股东，提高业务及管理水平：如：平安保险不仅有国内董事，也引进了摩根、高盛两个外资股东，董事会就各有一名来自摩根和高盛的外籍董事，外籍董事熟悉国际保险业运作，又深知董事会的规范运作。 第一章 财团型大公司研究 第六节 招商局集团研究（正文） 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 企业文化 人力资源 组织形式 企业战略 经营思路 财务策略 公共关系 1 ）重视经常性利润 在招商局发展过程中，由于国家政策惠顾以及资本运作，大额特殊收益等对盈利产生了较大的影响， 2000 年企业变革以来，招商局强调今后要充分重视经常性利润的工作，将经常性利润的提高作为企业的一项长期的、永恒的工作抓好。 2 ）加强财务信息化建设，推动集团财务统一管理 1999 年，招商局在蛇口工业区试点启用了金蝶 K/3 结算中心解决方案，到 2002 年，将金蝶集团财务管理解决方案从蛇口工业区拓展到整个集团，建立起跨地区、跨行业的集团企业财务管理体系。同时，招商局利用商业智能（ BI ）系统，提供集团财务信息、业务分析和决策支持信息，推进集团财务信息化建设。 3 ）股票融资策略 招商局集团重视利用股票市场融资，目前旗下已有7家上市公司，其最新的策略是把旗下交通基建、地产、金融和物流四个核心业务分拆上市。 第一章 财团型大公司研究 第六节 招商局集团研究（正文） 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 企业文化 人力资源 组织形式 企业战略 经营思路 财务策略 公共关系 1）市场化选才 作为一家国有大型企业，招商局集团在人才选拔上会受到国家和政府的影响，但更多的还是采用市场化的方式遴选人才，重大人事任免完全由董事会全体董事投票决定。如马蔚华就是招商银行董事会按照市场化原则物色的行长，董事会当时对选经营班子是非常慎重的，在两年内考察了近 10 名候选人。 2 ）激励和约束机制 在公司职业经理人队伍的建设和管理上，招商局建立了一套行之有效的激励和约束机制。集团公司以及所属子公司职业经理人的工资总额，与董事会制定的各自相应的经营目标相挂钩。招商局集团对职业经理人的激励政策和措施，重视对职业经理人形成相当的压力，同时又给予他们以更大的动力。这种激励和约束机制主要是目标责任制和年薪制，董事会和经营班子共同商定目标考核方案，对收入、净资产利润率、利润、资产负债率等重要经济指标（经营目标）提出明确要求，达到或超过者给予奖励，未完成者则予以重罚。这种奖罚有据的激励和约束机制，确保了招商系公司职业经理人队伍的相对稳定。 第一章 财团型大公司研究 第六节 招商局集团研究（正文） 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 企业文化 人力资源 组织形式 企业战略 经营思路 财务策略 公共关系 招商局十分重视企业公众形象的宣传 做为一家有着百年经营历史的企业，招商局可以宣讲的故事有很多，如何把招商局的故事讲给公众，是招商局在公共关系方面的一个重要切入点。 招商局将自己的故事与文化结合起来，充分发挥文化传播辐射范围广、易于接受的优势，缔造了招商局强大的集团品牌 ———— 在广播电视方面，有《春天的故事》（ 20 集电视连续剧）、《激情年代》（ 16 集电视连续剧）、《东方之桅》、大型音乐舞蹈史诗《百年招商》等。在书籍杂志方面，有大型画册《航程》、书籍《制度变迁中的实战与思考》、《轮船招商局》、《争议与启示－袁庚在蛇口纪实》、《见证蛇口》、《当代中国“乌托邦”－深圳蛇口启示录》、《招商局会计史》、《国营招商局－七十五周年纪念刊》、《跨世纪的足迹－招商局百年巡礼》、《招商局与中国近现代化》、《招商史话》、小说《招商局》等。这些文化作品以全方位、多样化的形式，生动活泼地向公众展现了招商局的良好形象。 第一章 财团型大公司研究 第六节 招商局集团研究（正文） 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 企业文化 人力资源 组织形式 企业战略 经营思路 财务策略 公共关系 跨越两个世纪的发展历程，使得招商局形成了自己独特的显著文化特征 —— 底蕴深厚、创新开拓。正是这样的精神内核，使得招商局在中国近现代多次重大历史变革中，能历久而不衰；并能每每捕捉先机，不断发展。 1 ）招商局精神 爱国 自强:招商局一直以来是在自强不息的拼搏中发展壮大的。他们永葆这种精神风貌，无论面对困境或顺境，都要奋斗不止，勇往直前。 开拓:招商局创造过许多“中国第一”。 诚信:坚持重合同、守信誉，以诚待人、以诚取信，期盼友好合作，谋求长远发展。 第一章 财团型大公司研究 第六节 招商局集团研究（正文） 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 企业文化 人力资源 组织形式 企业战略 经营思路 财务策略 公共关系 2 ）招商局作风 团结：注意在招商局内形成一种互相体谅关心、互相帮助支持的和谐气氛； 务实：招商局要求公司员工有务实的作风，要埋头苦干，实事求是；说实话、办实事、讲实效；踏踏实实工作，老老实实做人。 严谨：招商局的每个员工对职责范围内的基本规范、工作程序有准确了解，在工作中严格执行，兢兢业业，一丝不苟。。 高效：时间就是金钱，效率就是生命。招商局集团追求办事的高效率和高效益。要有一股雷厉风行、只争朝夕的劲头；任何一项工作都要有明确的标准和严格的完成时限。 3 ）创办企业内刊《招商局》，沟通信息，统一思想 在企业文化建设上，招商局创办了企业内刊《招商局》，采用双月刊的方式，其主要内容是介绍招商局集团的发展，经营理念和企业文化，沟通内外信息，记录公司要闻，反映员工思想，了解员工工作和生活。《招商局》不仅成为招商局内部信息沟通的一条有效渠道，也成为激发员工积极性、实现员工彼此交流的一个重要载体。 第一章 财团型大公司研究 第六节 招商局集团研究（正文） 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 优势 1 ）与政府的密切关系 2 ）产业基础稳固 招商局在交通基建、金融、运输物流、房地产等领域培育了稳固的市场基础，在交通基建方面有香港现代货箱码头，蛇口、赤湾、妈湾在内的深圳西部港口群，漳州港等，还是目前中国最大的高速公路及重要交通枢纽桥梁的投资经营者；在金融方面拥有 11 家企业，其中也有招商银行、招商证券这样国内一流的金融企业；在运输物流方面，已形成包括船队、代理等业务在内的一个较完整的航运业务体系，是中国唯一的超级油轮船队经营商；在地产方面，拥有蛇口开发区和漳州开发区。 3 ）相对制衡的股权结构 招商局集团及其关联的上市公司拥有相对制衡的股权结构，招商局集团在相关公司中基本处于相对大股东地位。在招商系 18 家上市公司中，招商局集团平均持股为 20.06 ％，这种只作相对大股东的股权定位是招商聚集团公司治理的基础。 此外，招商系公司注意引进资金雄厚的大公司作为合作伙伴，招商局的合作伙伴一般都是行业内的佼佼者，或者能给招商局的未来带来潜在收益的公司，不论是中集、招商银行，还是平安保险，其大股东基本上都是知名度较高的大型企业。这种强强联合的方式，最大程度地保证了公司的持续性和稳定性。 4 ）优秀的企业文化 第一章 财团型大公司研究 第六节 招商局集团研究（正文） 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 劣势 核心业务待进一步清晰 尽管 2000 年以来，招商局进行了大规模的产业整合工作，但核心业务并没有完全明确，公司的投资业务以及原有的一些非核心业务如蛇口工业区、科技集团、工业贸易业务等，有待进一步理清，处理不好这些业务，企业的战略定位很难做准确的判断，业绩也就很难有大幅度改善。招商局必须对其业务作进一步的整合，形成围绕核心业务的产业体系，并制定出相应的产业政策。 第一章 财团型大公司研究 第六节 招商局集团研究（正文） 发展历史 一般概况 经营管理 未来发展 借鉴意义 1）总体发展战略 A 、走培育核心产业之路 —— 整个集团正在向以交通基建、金融、地产、物流为核心，航运、工业、贸易、旅游酒店、科技开发为辅助的产业群方向发展。 B 、走协调发展之路 —— 集团注意保持规模、效益和质量协调发展。 C 、重视经常性利润的提高 —— 招商局的发展主要依靠存量的改善而不是增量的支持，主要的途径是内涵式增长而不是外延扩张。招商局将经常性利润的提高作为一个长期的或永恒的工作来抓，不断改善资源的使用效率，推行进取式预算，进一步深化过程管理 2 ）组织变革 在组织变革方面，招商局将在继续推动企业两级管理的基础上，强化集团总部的集中管理。此外，招商局将在集团总部和各子公司将继续推行组织扁平化，通过整合与重组进行的机构撤并、中间管理层的消化、部分管理机构的内迁以及业务资源的统一配置等，有效地降低结构性成本。 3 ）改善内部管理 在抓内部管理上，招商局提出要全面提高企业执行力，并主要从以下几个方面展开工作：首先，加强经营管理团队建设工作，如在考核中，不仅要考核领导班子中的个人情况，还要考核领导班子的团队合作情况；提高过程管理水平；加强企业作风建设，要为真正干实事的人创造宽松的干事环境。 第一章 财团型大公司研究 第六节 招商局集团研究（正文） 发展历史 一般概况 经营管理 未来发展 借鉴意义 1）多元化发展，专业化经营 既充分利用了多元化带来的获得更多商机、分散经营风险的好处，又在集团公司下面设置相应的产业集团公司，其中每一个产业集团公司只从事相对集中的一个或少数几个产业领域，从而获得专业化经营所带来的高效率。 2 ）在主营业务领域争取控股地位 同样，在具体产业的运营上，招商局强调对核心产业的控股地位，从而能够主导业务的发展方向。这一点对上海实业来讲也很重要，如果没有对核心产业的控制能力，就无法有效地整合产业资源，将多种产业资源纳入到同一个资源平台上运作。 3 ）集团品牌建设 在企业发展的不同历史阶段，招商局不失时机地将企业发展的故事提炼出来，以广播电视、书籍、报刊等形式进行传播，形成了强势的招商局品牌。 4 ）加强对子公司的控制 在招商局集团，总部和子公司的分工比较明确。前面我们说过，主要是控制子公司战略和财务（建立全公司范围内的财务管理系统）。同时，还通过行使股东权利，影响或决定子公司领导干部人选。 第一章 财团型大公司研究 第七节 中国中信集团研究（文章结构） 一、中信集团概况及历史 二、经营策略及管理模式 战略 组织 财务策略 人力资源 公共关系 企业文化 三、 优劣势分析 借鉴意义 四、 未来发展方向 第一章 财团型大公司研究 第七节 中国中信集团研究（正文） 中信集团概况及历史 经营策略及管理模式 发展历史 一般现状 优劣势分析 未来发展方向 中国中信集团公司的主要发展历程可以分为五个阶段： 1979 年 —1984 年 创立初期 1979 年 10 月4日，中国中信集团公司的前身中国国际信托投资公司正式成立，荣毅仁任董事长兼总经理。成立初期，公司主要通过吸引和利用外资，服务于国内经济建设，发挥对国民经济“拾遗补缺”的作用，率先对外发行债券，最早开展了融资租赁、海外投资、国际经济咨询等业务，并积极开展中外经济技术交流与合作。 1985 年 —1988 年 快速发展时期 中信公司继续开拓创新，利用外资发展投资业务，取得快速发展。为适应业务快速发展的需要，公司进行了机构改革，将主要业务部门分别独立出来，先后成立了若干个专业子公司、地区子公司和海外子公司，逐步发展成为一个从事生产、技术、能源、金融、贸易、房地产、基础设施建设、服务等综合性业务的企业集团。 至 1986 年底，中信公司在香港、日本、美国、西欧等地设立了分支机构，同 60 多个国家和地区有了业务往来，与国内 29 个省、市、自治区进行了多种形式的经济合作，公司还先后投资兴建了 140 多个企业，其中 40 个是中外合资企业。 第一章 财团型大公司研究 第七节 中国中信集团研究（正文） 中信集团概况及历史 经营策略及管理模式 发展历史 一般现状 优劣势分析 未来发展方向 中国中信集团公司的主要发展历程可以分为五个阶段： 1989 年 —1992 年 调整时期 根据国家对经济工作的总体要求，公司围绕加强管理、压缩投资规模、提高经济效益等方面实施了一系列调整措施，公司业务在调整中继续取得发展。这期间，中信集团的经营领域扩展到信息产业中的有线电视网络投资经营、网络信息服务、卫星通信、信息网络工程建设，高新技术研究与开发，足球产业等多项领域。 1993 年 —2001 年 稳步发展时期 中信公司由荣毅仁时代走向王军时代。公司提出以“整合、优化、发展 ” 为方针的“九五”规划以及以“创新、调整、发展”为方针的“十五”规划。这期间，中信集团发展的主要企业有中信证券、信诚人寿、中信秦皇岛公司、中信网络管理公司等。中信集团的业务也有了新的发展。中信与浙江宁波签订协议，共同开发宁波大榭岛，准备将这个 30 平方公里的岛屿建成一个现代化的深水港和出口加工区。此外，中信的金融、信息产业、电力、运输、市政建设、房地产、文化、贸易、咨询服务等业务也取得稳步发展。 第一章 财团型大公司研究 第七节 中国中信集团研究（正文） 中信集团概况及历史 经营策略及管理模式 发展历史 一般现状 优劣势分析 未来发展方向 中国中信集团公司的主要发展历程可以分为五个阶段： 2002 年—现在 集团化发展时期 2002 年中国国际信托投资公司正式改制为中国中信集团公司，主管单位由以前的中央企业工委改为中央金融工委，这显示中信集团的业务将主要集中于金融投资领域，公司将向金融控股集团转变。 2002 年 12 月5日，中信控股有限责任公司成立，这是中国第一家金融控股公司。中信控股受中国中信集团的委托，对集团公司旗下的中信实业银行、中信证券、中信信托以及香港的中信国际金融控股有限公司等银行、证券、保险、信托、资产管理、期货、基金等7家金融类子公司行使股东权力。 在发展金融控股集团的同时，中信集团准备组建非金融控股集团，非金融控股集团将以信息产业为主导，兼顾文化、体育产业、房地产业等金融外的传统业务。 第一章 财团型大公司研究 第七节 中国中信集团研究（正文） 中信集团的资产规模 从 1999 年到 2003 年期间，中信集团的总资产保持平稳增长， 2003 年资产规模达到 5966.30 亿元人民币，其中金融业的资产占总资产的 85% 以上。 中信集团概况及历史 经营策略及管理模式 发展历史 一般现状 优劣势分析 未来发展方向 中信集团 1999-2003 年资产状况 第一章 财团型大公司研究 第七节 中国中信集团研究（正文） 中信集团的盈利情况 从 1999 年到 2000 年期间，中信集团的税后利润一直徘徊不前， 2003 年税后利润下降到 16.40 亿元人民币。 中信集团概况及历史 经营策略及管理模式 发展历史 一般现状 优劣势分析 未来发展方向 中信集团 1999-2003 年税后利润状况 第一章 财团型大公司研究 第七节 中国中信集团研究（正文） 中信集团的产业特征 中信集团概况及历史 经营策略及管理模式 发展历史 一般现状 优劣势分析 未来发展方向 形成了以金融业、实业和其他服务业三大领域为主的业务方向。 中信公司目前拥有 34 家全资子公司、9家控股子公司，并在东京、纽约、鹿特丹设立了代表处。在 43 家子公司（银行）中，包括8家上市公司，设在香港、美国、加拿大、澳大利亚等地的8家境外子公司和设在中国境内的 35 家子公司。 中信公司的下属主要公司有中信实业银行、中信国际金融控股有限公司、中信证券股份有限公司、中信信托投资有限责任公司、信诚人寿保险公司、中信泰富有限公司、亚洲卫星控股有限公司、中信国安集团公司、中国中海直总公司、中信澳大利亚有限公司、中信网络有限公司、中信华东（集团）有限公司等。 第一章 财团型大公司研究 第七节 中国中信集团研究（正文） 中信集团概况及历史 经营策略及管理模式 优劣势分析 未来发展方向 在金融领域。金融业是一直以来就是公司重点发展的业务，在 2000 年之前，其资产约占公司总资产的 81% ，主要由商业银行、证券、保险、信托、租赁等非银行金融机构组成。而 2002 年底，当金融业作为公司重点发展的业务后，其资产达 3600 亿元，约占公司总资产的 85 ％。 在实业领域。中信集团在实业领域的投资主要分布在信息产业、能源、原材料及初级产品、机械和汽车、交通及基础设施、房地产等重要行业，形成的资产在 2000 年约占公司总资产的 18% 。 在其他服务业领域。中信公司的其他服务业领域主要包括贸易、旅游和咨询等业务，约占公司总资产的 1% 。 中信集团的业务构成 中信公司自成立以来，经过 20 多年来的分并离合，形成了以金融业、实业和其他服务业三大领域为主的业务方向。 发展历史 一般现状 第一章 财团型大公司研究 第七节 中国中信集团研究（正文） 产业链经营 中信集团概况及历史 经营策略及管理模式 战略 组织 财务策略 人力资源 公共关系 企业文化 优劣势分析 未来发展方向 在进行多元化扩张时，坚持产业链经营策略，在涉足的主要行业里，通过横向扩张形成覆盖全行业的业务框架，以最大程度地实现产业协同效应。 在中信品牌下建立合理的金融产业格局，包括银行、证券、信托、期货、基金等多种金融业务 金融业 全线覆盖电影、电视、地铁、出版、娱乐、体育和广告等七大业务板块，构架多元化投资、多品牌集群发展、多渠道推广促进、多环节增值营收的投资运营体系 体育文化 将卫星通讯、有线电视网、电信服务、应用服务（ ASP ）以及光纤通信网络等领域相结合，形成天地互补的和从骨干网到城域网、接入网三个层次的通信网络 信息产业 第一章 财团型大公司研究 第七节 中国中信集团研究（正文） 产业整合策略 中信集团概况及历史 经营策略及管理模式 战略 组织 财务策略 人力资源 公共关系 企业文化 优劣势分析 未来发展方向 2000 年以来，中信集团对已有的产业进行了积极的调整，对于一个具体产业，“为”与“不为”，中信集团选择的基准是能够提供赢利，具有规模效益，并与中信的名称相适应。 具体来说，就是根据自身的能力来衡量一个产业对公司的贡献，能够提供很好盈利的产业，采取继续做大的策略，在单个领域里构建“鱼雷快艇”，争取领先的地位。 一些不具备规模效益、不能带来很好盈利的产业，主要采取出让等手段，退出该产业领域的经营。 第一章 财团型大公司研究 第七节 中国中信集团研究（正文） 全面计划和预算管理 中信集团概况及历史 经营策略及管理模式 战略 组织 财务策略 人力资源 公共关系 企业文化 优劣势分析 未来发展方向 中信公司从 1995 年起借鉴国外著名大公司普遍采取的管理方式，全面推行经营计划管理制度。子公司根据既定发展战略和市场变化，在给定资源条件下制订自己的年度及中期经营方案，报公司批准。经营计划管理对约束和规范子公司的经营行为发挥了积极作用。 2003 年以来，根据形势变化和自身发展的要求，公司确定改革经营管理模式，推行全面计划和预算管理。全面计划和预算管理全过程包括计划的制定、实施、监控、调整、考核等，涉及公司经营业务、财务、人事等各个方面。通过实行全面计划和预算管理，对子公司业务经营、投融资和人力资源等进行全面监控，使公司管理迈上一个新台阶。 第一章 财团型大公司研究 第七节 中国中信集团研究（正文） 中信控股模式 中信集团概况及历史 经营策略及管理模式 战略 组织 财务策略 人力资源 公共关系 企业文化 优劣势分析 未来发展方向 目前，中信集团下属的金融业务由中信金融控股公司统一管理，未来，中信集团也将组建非金融控股公司来管理其非金融业务。中信金融控股模式如下所示： 中信控股有限责任公司 中国中信集团公司 银行 证券 保险 信托 … 全权委托管理 不从事具体业务 不持有子公司股权 负责稽核管理任务 整合规划金融资源 其优势表现在三个方面： 一是可以防范单项业务波动对公司整体经营的影响，又可以将单个业务专业化； 二是可以利用多种金融产品，为客户提供“一站式”服务； 三是能够减少不必要的重复的支出，解决公司人员重叠和机构重叠的问题。 第一章 财团型大公司研究 第七节 中国中信集团研究（正文） 融资策略 中信集团概况及历史 经营策略及管理模式 战略 组织 财务策略 人力资源 公共关系 企业文化 优劣势分析 未来发展方向 境内境外融资相结合。中信集团的融资渠道主要偏重于国外资本，在全球已经树立了良好的国际形象和信誉。近两年，中信集团开始调整策略，积极拓宽融资渠道，融资重点由主要在境外融资转向境内境外融资相结合。 重视利用债券融资。目前已在国内以最高信用等级（ AAA ）成功发行了两期 14 亿元的中信建设债券并上市交易。 2003 年 12 月 12 日，中信集团又在银行间债市成功发行 100 亿金融债。 第一章 财团型大公司研究 第七节 中国中信集团研究（正文） 子公司财务控制策略 中信集团概况及历史 经营策略及管理模式 战略 组织 财务策略 人力资源 公共关系 企业文化 优劣势分析 未来发展方向 未经公司总部同意，各子公司一律不得从事金融商品衍生产品交易，不得向外借款、提供担保和资产抵押。 子公司执行现金收支日报系统，以加强对子公司的日常监控。 子公司财务分析报告制度，要求各子公司定期就经营情况、财务状况等作出全面系统的报告，并由公司定期对子公司财务状况进行分析。 从 2004 年起将试行财务经理委派制。 在对子公司的财务管理方面，中信集团采用了较为严格的财务控制策略，这种策略强化了集团公司的控制功能，有利于集团的统一经营和管理，防止国有资产的滥用和流失；但不利于发挥下属公司的主动性和创造性，降低了企业的市场反应能力。 第一章 财团型大公司研究 第三节 摩根财团研究（正文） 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 优势 1 ）悠久的服务传统 摩根财团有着悠久的历史和悠久的服务传统，在漫长的经营过程中，摩根建立了良好的信誉和声誉，并与许多大的工业巨头、政府部门、富有的家族建立了长期的合作关系。 2 ）批发银行业务实力强 在批发银行业务方面， J.P. 摩根具有很强的竞争力。摩根在大批量股票承销以及大量信托资产管理方面积累了深厚的经验。 3 ）一体化金融解决方案 摩根将投资银行及商业银行业务相结合，为客户提供广泛的、多元化的服务。摩根公司能够以其全球化优势，为企业提供海外上市全程服务。摩根公司在金融产品创新、金融工具开发上具有很强的实力，使得摩根公司的产品能够不断得到丰富和发展。 劣势 1）客户群结构的 局限 高端的市场定位成就了摩根的辉煌，但是随着市场竞争的日益激烈，也使摩根尝到了苦涩的滋味。由于客户定位太高，客户群结构出现很大的局限，而新兴的股票承销市场主要来自新筹集资本的低级公司，这就使其承销新股的机会受限。正如摩根公司总裁道格拉斯 沃纳所说，“我们虽然有很多产品，但没有足够的客户”。 2）分支机构的局限 与客户群结构的局限相对应，摩根没有形成强大的营销网络，摩根在发展过程中很少设置分支公司，这在世界金融市场日益分散化的今天，极大地限制了摩根的客户来源。 第一章 财团型大公司研究 第三节 摩根财团研究（正文） 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 1）一致的经营策略 摩根在经营过程中，基于高端的市场地位，形成了一整套彼此一致的经营管理策略，包括高价值的客户群体、很少的分支机构、高质量的产品和服务，乃至其独具一格的经营场所布局，这一整套经营策略合在一起构筑了强大的摩根品牌。在具体产业运营上，这种思想和做法有一定的借鉴意义。 2 ）构筑一体化的解决方案 摩根是较早的以客户为中心进行经营的企业，摩根不是围绕着产品展开经营活动，而是注重与客户建立战略性的长期合作关系，根据客户在不同阶段、不同方面的业务需求，为客户提供一体化的解决方案。上海实业在构筑金融服务体系时，可以借鉴这种构筑一体化解决方案的思路，将多种业务整合到一起。满足客户全方位的业务需求。 3 ）积极地迎接新经济的挑战 在网络经济快速发展的时代，摩根能够及时地洞察互联网络技术为金融业发展带来的机会，建立起摩根实验室，大胆地推行 E-finance 战略，这种积极迎接新经济的做法也是值得上海实业借鉴的。 第一章 财团型大公司研究 第四节 荷兰国际（ ING ）研究（文章结构） 企业文化 公共关系 人力资源 组织形式 企业战略 市场营销 荷兰国际研究 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 第一章 财团型大公司研究 第四节 荷兰国际（ ING ）研究（正文） 荷兰国际集团成立于 1991 年，是由荷兰国民人寿保险公司和荷兰邮政银行集团合并组成的综合性财政金融集团； 其前身荷兰公司成立于 1845 年，距今已有 150 年的历史； 自 1991 年合并以来，荷兰国际经历了十多年额快速增长，这种增长除了来自自身业务扩张以外，还来源于成立后进行的几次大的并购。比较大的有： 1995 年并购霸凌投资银行及资产管理公司； 1997 年并购爱荷华公平人寿（ Equitable Life of Iowa ）； 1998 并购布鲁塞尔兰伯特银行（ the Belgian Bank Brussels Lambert ）；德国 BHF 银行； 2000 年并购美国 ReliaStar 公司以及安泰保险公司（ Aetna ）的人寿保险业务； 2001 年并购波兰 Slaski 银行及墨西哥美洲商业保险公司(墨最大的一家私人保险公司)。 —— 荷兰国际的发展史就是一部并购的历史。 一、发展历史 二、一般概况 三、经营管理 四、优劣势 五、借鉴意义 2000 年收购 1995 年收购 荷兰公司 The Netherland 1845 年成立 国民人寿保险银行 1863 National Life Insurance Bank 荷兰邮政储蓄银行 1881 年成立 荷兰票券及汇款金融机构 1918 年成立 荷兰国际保险公司 1963 年成立 邮政银行 Postbank 1986 年成立 NBM 邮政银行集团 NBM Postbank 1989 年成立 荷兰国际 ING Group 1991 年合并成立 霸菱集团 1762 年成立 安泰全球金融服务公司 安泰国际公司 1853 年成立 Aetna ReliaStar 保险公司 NBM 银行 1927 Nederlandsche Middenstandbank 第一章 财团型大公司研究 第四节 荷兰国际（ ING ）研究（正文） 荷兰国际发展（并购）简史 一、发展历史 二、一般概况 三、经营管理 四、优劣势 五、借鉴意义 第一章 财团型大公司研究 第四节 荷兰国际（ ING ）研究（正文） 荷兰国际历史悠久：已有 155 年历史。 资产规模大：截止 2003 年 12 月 31 日，荷兰国际的资产规模已经达到 7787.71 亿欧元； 服务覆盖地域广泛：金融服务网遍及全球 60 多个国家、客户人数超过 6000 万人。 业务领域广泛：荷兰国际集团在养老基金、人寿保险及资金转帐服务领域在荷兰均牌领先地位，同时在非人寿保险、私人与企业融资市场，以及地产投资 发展迅速： ING 荷兰国际集团历年来财务绩效表现优异，近年来，税后纯益每年成长 10 ～ 12 ﹪。 知名度高： 2003 年在《财富》（ Fortune ）杂志名列全球 500 大企业第 20 名（按营业收入）、资产总额第 11 位 一般特征 资产规模 下属企业 业务构成 一、发展历史 二、一般概况 三、经营管理 四、优劣势 五、借鉴意义 第一章 财团型大公司研究 第四节 荷兰国际（ ING ）研究（正文） 一般特征 资产规模 下属企业 业务构成 荷兰国际集团是世界上最大的金融服务公司之一，在 65 个国家设有分支机构，为 6000 多万客户提供银行、保险以及资产管理方面的服务。客户群包括个人、家庭、小企业、大公司和机构以及政府。 从实力上看，荷兰国际属于《财富》杂志世界 500 强之内的企业，据 2003 年《 Fortune 》杂志公布的数字表明， 2002 年度荷兰国际的 —— 营业收入： 881.023 亿美元，居世界第 20 位； 利润 ： 42.545 亿美元，居世界第 32 位； 资产总额： 7517.157 亿美元，居世界第 11 位； 股东权益： 191.547 亿美元，居世界第 81 位； 全球雇员人数： 115000 人。 根据荷兰国际集团的年报， 2003 年荷兰国际财务数据如下： 资产总额 7787.71 亿欧元 营业收入 690.93 亿欧元 税前利润 58.77 亿欧元 一、发展历史 二、一般概况 三、经营管理 四、优劣势 五、借鉴意义 第一章 财团型大公司研究 第四节 荷兰国际（ ING ）研究（正文） 一般特征 资产规模 下属企业 业务构成 荷兰国际集团旗下的 40 多家公司，其中最大的企业有三个： A. 霸菱投资 B. 荷兰商业银行 C. 荷兰国际房地产 保险、银行、资产管理是荷兰国际的3个核心金融业务。客户范围包括个人、家庭、大中小企业、公共机构、政府等，业务范围具体如下： ING 对个人用户提供的产品及服务有：储蓄及投资服务、个人贷款、保险、私人银行等； ING 对团体法人提供的产品及服务有：财务咨询、保险、资金信贷、债券交易、债务交易、员工受益计划、债券业务、股票业务、股票发行承销、衍生证券、外汇交易、资产委托管理、利率衍生交易品种（套利、套期保值等）、金融租赁、短期可交易证券、委托理财、支付及现金管理、不动产管理、信用调查（及其他调查）、信用服务等。 一、发展历史 二、一般概况 三、经营管理 四、优劣势 五、借鉴意义 第一章 财团型大公司研究 第四节 荷兰国际（ ING ）研究（正文） 一、发展历史 二、一般概况 三、经营管理 四、优劣势 五、借鉴意义 公司愿景及战略目标 公司愿景是“成为全球性的、领先的、以客户为中心的、有创新精神的低成本金融服务提供商，在以各种渠道向客户提供客户需要的产品服务的同时，获得合理的利润 ” 公司的战略是：保持健康的盈利能力的条件下进行可持续增长。为了实现公司战略，具体说来 ING 有5个战略指导思想 —— a. 加强资本积累以夯实金融基础； b. 优化现有的金融品种； c. 以多渠道多品种产品为客户创造价值； d. 发展差异化的核心能力； e. 进一步降低成本及消耗。 地区发展策略 荷兰国土狭小，所以，集团走海外扩张之路，目前荷兰国际已经在世界 60 多个国家设立了分支机构，美国市场尤其受到重视； 1990 进入中国。 行业投资策略方面 荷兰国际在地域扩张方面，基本很少独立在当地组建新的金融进构，而是联合当地的优势企业共同投资各自发挥自身的优势，共同发展 —— 如与首创的合作； 联手或兼并当地优势企业达到区域扩张目的的扩张策略 在行业投资方面，荷兰国际的投资没有明确的行业限制，基本上是选择发展较快、盈利能力强的行业及当地优势企业进行投资。 企业战略 组织形式 市场营销 人力资源 公共关系 企业文化 第一章 财团型大公司研究 第四节 荷兰国际（ ING ）研究（正文） 一、发展历史 二、一般概况 三、经营管理 四、优劣势 五、借鉴意义 企业战略 组织形式 市场营销 人力资源 公共关系 企业文化 公司以前的业务部门划分方法是： 集团总部：负责荷兰本国市场上的全部保险和银行业务。 国际金融财经业务部； 资产管理部； 企业及资本市场部； —— 但是这种分类方法过于粗放，并且重点不突出，现任新总裁 Michel Tilmant 就任后，对组织机构进行了调整，根据公司战略，在组织上强调了保险业的重要地位： 现在的业务部门组织结构如下： 美洲保险事务部 欧洲保险事务部 银行业整体销售业务 亚太地区保险事务部 银行业 零售业务 荷兰国际直接经营业务 董事会 执行层 第一章 财团型大公司研究 第四节 荷兰国际（ ING ）研究（正文） 一、发展历史 二、一般概况 三、经营管理 四、优劣势 五、借鉴意义 企业战略 组织形式 市场营销 人力资源 公共关系 企业文化 在公司治理方面，荷兰国际严格实行董事会和执行管理层两权制衡的管理机制； 在董事会人选方面，公司董事会成员基本都选择有声望有地位的外部人担任董事，这些人基本都是商界名流，这种做法的优点如下： —— 如果这些外部懂事在 ING 的决策有失误或监督不力，给公司造成损失，会直接导致这些有地位的外部董事的声誉受损，这使得外部董事比较敬业，很好的保证了董事会监督及各种决策的公证性、客观性。 第一章 财团型大公司研究 第四节 荷兰国际（ ING ）研究（正文） 一、发展历史 二、一般概况 三、经营管理 四、优劣势 五、借鉴意义 企业战略 组织形式 市场营销 人力资源 公共关系 企业文化 渠道策略 ING 一向重视渠道建设，除了在世界各地广设分支机构外，他倡导一种叫“呼之即来”（ click–call–face ）的渠道策略 ; 这是一种互联网、呼叫中心、中间人、分支机构的体系，保证 ING 向客户提供的服务是无限接近顾客、最大方便、即时准确完成、向客户提供个性化的建议及解决方案、及有竞争力的价格等。 品牌策略 自 2000 年开始，公司开始致力于将全球范围的子公司向统一的“荷兰国际集团（ ING ）”过渡。柯奕思采取了两种策略：对于并入荷兰国际集团之前就已经有知名度的子公司的品牌，集团只是在原有名称前面加上 ING 字样；对于那些没有建立起自身知名度的子公司，集团则统一进行整合，例如澳大利亚原来的 Mercantile Mutual 公司现在就已经更名为荷兰国际集团澳大利亚公司。 为了进一步提高荷兰国际集团的品牌知名度，董事会从 2000 年开始每年发布一份新的年报：“作为社会公民的 ING” ，专门列举公司为社会、环境、社会公益事业等方面作出的贡献，以向公众展示良好的企业形象 第一章 财团型大公司研究 第四节 荷兰国际（ ING ）研究（正文） 一、发展历史 二、一般概况 三、经营管理 四、优劣势 五、借鉴意义 企业战略 组织形式 市场营销 人力资源 公共关系 企业文化 ING 在经营管理的各方面都强调对于人的尊重。 强调给予员工稳定的工作、有竞争力的待遇。 ING 强调给予员工公平竞争的机会，禁止任何形式的歧视。 注重员工职业生涯发展； 坚持公司内部选拔干部的做法，提升了内部员工的积极性； 培训：公司通过完备的晋升机制及培训体系促进员工职业生涯的发展。 强调交流沟通： ING 鼓励员工之间及上下级之间的沟通交流，最显著的例子是董事局主席的邮箱向所有员工开放 —— 这种做法提升了公司反应速度；提高了领导层决策的准确性；另一方面也起到了一定的民主监督作用； ING 十分重视公共关系 —— 1 ） ING 认为与所在地社会/社区建立和保持良好的关系是公司持续发展和赢利的基础。 公司的社会/社区关系政策的指导思想是强调相互的尊重及积极的参与，目的是要与所在地社会保持一种可持续的、互信的关系。所以 ING 是当地社会文化事业、体育、环境保护等活动的积极参与者，在公司积极参与之外，也鼓励自己的员工积极参与以上活动。 2 ）选择有公共关系优势或政府背景的企业进行合作，以获取公共关系资源； 除了亲自参加各种社会公益活动，为了尽快融入到当地社会，更好地开展业务，荷兰国际经常采取并购当地有实力的金融企业的措施来加速这一进程；或者选取有实力的大企业作为合作伙伴，优势互补，尽快融入当地政治经济环境，更好的开展业务。 —— 如在中国与首创的合作 3 ）重视环保； 在环境保护方面：荷兰国际认为，在一定的时期内，多数资源都是有限的，所以人类应该对环境负责任。所以公司积极推动和参与环保事业，所以环境问题上公司强调有目的的开发利用，强调对环境风险进行专业化的管理和控制。在公司内部，强调荷兰国际自身不可以引起或加重环境负担 第一章 财团型大公司研究 第四节 荷兰国际（ ING ）研究（正文） 一、发展历史 二、一般概况 三、经营管理 四、优劣势 五、借鉴意义 企业战略 组织形式 市场营销 人力资源 公共关系 企业文化 第一章 财团型大公司研究 第四节 荷兰国际（ ING ）研究（正文） 一、发展历史 二、一般概况 三、经营管理 四、优劣势 五、借鉴意义 企业战略 组织形式 市场营销 人力资源 公共关系 企业文化 A、荷兰国际的价值观 正直、主人翁精神、专业化、及时满足客户需求、团队合作 B 、经营准则： 注重发挥和调动员工的积极性，同时强调员工无论对内还是对外都要保持一种诚实、正直、公平的态度。 荷兰国际注重强调对于不同种族及不同文化的尊重；强调遵守所在国的法律。同时，在国际化经营过程中，荷兰国际强调自己只是一个商业公司，对于政治及政党等的纠纷不感兴趣，不向任何任何政党或政治派别提供礼物或政治捐款。 C 、在竞争策略方面 认为只有在良好的论理道德框架下，公平竞争才有可能进行。 ING 不允许员工诋毁竞争对手或者用不道德的手段获利 —— 即使是为 ING 获利。 D 、在赢利政策方面 作为一个商业化组织， ING 认为自己必须向股东提供优厚的经济回报，在赢利回报股东的同时，公司认为应该努力回报向顾客、员工及所在国/地区。 第一章 财团型大公司研究 第四节 荷兰国际（ ING ）研究（正文） 一、发展历史 二、一般概况 三、经营管理 四、优劣势 五、借鉴意义 1 、优势及竞争力分析 荷兰国际有着 150 多年的发展历史，在金融保险行业有着丰富的经验及知识积累； 荷兰国际有着有竞争力的企业文化；这表现在其价值观、经营理念、合理的定位企业与股东、客户、员工、社会之间的关系等方面。 荷兰国际的投资及扩展策略比较谨慎；这一点通过他的一些投资扩展案例可以很明显的看出来。 资金实力雄厚。 2 、劣势（存在的问题） 荷兰国际在投资方面也存在一定的问题 投资收购是荷兰国际很重要的一种业务扩张方式，但是并不是每一次并购都很成功，如公司对墨西哥美洲保险的并购。 第一章 财团型大公司研究 第四节 荷兰国际（ ING ）研究（正文） 一、发展历史 二、一般概况 三、经营管理 四、优劣势 五、借鉴意义 1. 首先，荷兰国际的业务扩展策略值得借鉴： 荷兰国际多通过并购发展势头良好的同类公司达到扩展的目的，并且事实证明，多数案例比较成功； 另外，在进入新的领域/地域时，注意联合当地企业，优势互补，建立合资公司，共同发展 —— 如与首创合资在大连建立保险公司等。 2. 荷兰国际的企业文化值得借鉴 荷兰国际有一套比较完备合理的企业价值观、信仰体系，以这套价值体系做基础，指导日常的经营管理，这就保证了荷兰国际发展过程的稳定并且能够使 ING 保持发展的可持续性。 3. 简约的指导下属子公司经营管理的手段 因为子公司太多，总部制定了业务发展的指导原则以指导子公司经营，如：“加强资本积累以保证公司发展有稳固的财务基础；优化现有的业务组合及金融产品；切实为客户创造价值；发展公司独特的技能及竞争优势；进一步降低成本”等。 这些原则看似简单，实际上很有指导意义。 4. 鼓励员工相互之间的沟通交流 荷兰国际鼓励员工之间、上下级之间的沟通，总裁柯奕斯并专门设立了总裁信箱，公司内任何人都可以给他发信，这提高了公司反应速度、提高了公司决策的准确度。 第一章 财团型大公司研究 第五节 上海国际集团研究（文章结构） 企业文化 人力资源 组织形式 企业战略 信息化 上海国际集团研究 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 第一章 财团型大公司研究 第五节 上海国际集团研究（正文） 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 上海国际信托投资公司（ 1993 年1月） 上海国际集团有限公司（ 2000 年4月） 上海市投资信托公司 (1981 年3月 ) 上海国际集团发展历程如下： 上海市政府组建上海国际集团有限公司要达到三个方面的效果： 一是在上海国际信托投资公司的基础上，壮大集团实力，轻装上阵，在上海经济的发展中发挥更大的作用； 二是实现集团投资主体的多元化，使企业的法人治理结构更加健全有效； 三是形成集团综合、法人分业的经营格局，有利于上海国际信托投资公司按照分业经营、分业管理的模式，进一步转换机制，提高公司的综合竞争能力。 第一章 财团型大公司研究 第五节 上海国际集团研究（正文） 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 上海国际的一般特征 A、以金融服务业为核心 12 家主要控股企业中有7家为金融企业，金融资产、金融股权分别占集团总资产和直接投资总额的 65 ％以上，同时拥有了丰富的金融产品及服务，包括股票、债券、信托、基金、外汇、资产管理、财务顾问、咨询代理等。 B 、立足于上海 海国际集团主要以投融资业务的方式，全面支持上海的经济建设，在大型基础设施、区域开发等领域充当了先锋角色。在实业经营领域，其房地产、汽车服务、物流服务、进出口等主要业务也都是根基于上海。上海的快速发展、广阔的经济空间以及上海市政府的大力支持，为上海国际集团的发展提供了良好的基础和条件。 C 、重视人才经营 上海国际集团成立了上海市唯一一家集研发、博士后培养、人才培训、人才交流、人才测评和人才代理于一体的机构 —— 上海国际集团金融研究院。 第一章 财团型大公司研究 第五节 上海国际集团研究（正文） 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 资产规模 核心企业及业务构成 上海国际集团目前控股上海国投、上海证券、上海上投资产管理公司、上海上投实业投资公司、上海上投进出口贸易等公司，截至 2000 年年底，资产总额为 240 亿元，净资产为 55 亿元。 上海国际集团是以金融服务业为核心业务，以上海支柱产业与新兴产业为投融资重点，以信托理财与基金为品牌特色，涵盖信托、证券、基金、银行、保险、房地产、进出口等领域的综合性金融集团公司。旗下拥有上海国际信托投资有限公司、上海证券有限责任公司、华安基金管理公司、香港沪光基金管理公司、上海海际大和投资咨询有限公司、上海国际集团资产经营有限公司、上海同盛投资（集团）有限公司、上投实业投资有限公司、上投投资管理有限公司等金融与投资类公司，以及上海申信进出口有限公司、上海华东实业有限公司、上海通达房地产有限公司、上海市上投招标公司、上投房地产公司等实业公司。 第一章 财团型大公司研究 第五节 上海国际集团研究（正文） 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 企业文化 人力资源 组织形式 企业战略 信息化 1）经营目标 以资本为纽带，通过市场导向，实现资金、资产、资源等要素的优化配置，逐步发展成为以金融产业为核心，以上海新兴主导产业和基础设施为投融资重点，以信托、证券为品牌特色的地方性金融控股集团，在实施上海经济发展战略和国民经济关键领域中发挥大型集团的主导作用。 2 ）经营方式 在经营方式上，上海国际集团公司强调要走集约化、综合化、国际化之路，通过国有资本与社会资本、金融资本与产业资本、国内资本与海外资本的有效结合，进行跨地区、跨行业、跨所有制乃至跨国界运作，推进国际化进程，逐步融入世界经济大潮。 第一章 财团型大公司研究 第五节 上海国际集团研究（正文） 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 企业文化 人力资源 组织形式 企业战略 信息化 3）经营思路 在具体企业经营中，上海国际集团重视做好五个方面的工作： 一是优化股权结构，积极探索股份制改制，创造条件实施资本扩张，达到股权结构多元化； 二是优化内部运行机制，完善内控制度，强化科学管理，建立激励与约束相配套的综合机制，确保各项业务规范、健康发展； 三是优化业务机构，提升业务运作的综合实力； 四是优化服务质量，树立客户至上的观念； 五是优化队伍素质，构筑人才新高地，增强市场竞争力。 第一章 财团型大公司研究 第五节 上海国际集团研究（正文） 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 企业文化 人力资源 组织形式 企业战略 信息化 4）资本运作策略 以信托公司为主要载体 在对外投资方面，一般企业投资额只能限制在其净资产的 50 ％以内；而信托公司按照《信托投资公司管理办法》规定自用固定资产和股权投资余额总和不得超过其净资产的 80 ％。也就是说，用同样的资本，信托公司能够控制更多的企业。上海国际集团充分利用了信托公司这一优势，将上海国际信托投资有限公司作为其资本运作的主要承载者。 借壳策略 上海国际集团公司通过控股联华合纤而达到拥有上市公司的目的。 与国际市场接轨 上海国际集团注重国际合作，以提高金融管理水平和业务创新能力。 2002 年上海国际集团与日本大和证券集团成员大和证券 SMBC 株式会社及株式会社大和总研共同出资成立“上海海际大和投资咨询有限责任公司”。 2003 年底，上海国际信托投资有限公司与摩根富林明资产管理(英国)有限公司组建了上投摩根富林明基金公司。 通过受让浦发银行国有法人股控制银行资产 第一章 财团型大公司研究 第五节 上海国际集团研究（正文） 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 企业文化 人力资源 组织形式 企业战略 信息化 股东会 董事会 总经理室 监事会 董事会办公室 博士后工作办公室 计划财务部 审计监察部 发展研究部 法律部 投资管理部 国际合作部 干部人事部 信息中心 办公室 上海国际总部组织结构 集团所属子公司都归集团总部统一管理，目前其下属主要金融企业的董事长都是由集团公司董事长周有道一个人兼任； 这种形式的优点在于：企业的经营决策权力比较集中，便于企业的统一经营，提高企业资源的配置效率；其缺点在于这种组织形式缺乏层次性，经营决策过于集中于集团总部，集团可能没有很多精力管理太多企业企业经营缺乏灵活性，使所属子公司发展受到局限； 第一章 财团型大公司研究 第五节 上海国际集团研究（正文） 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 上海国际集团下属子公司 企业文化 人力资源 组织形式 企业战略 信息化 上海上投投资管理有限公司 上海上投实业投资有限公司 上海上投房地产有限公司 上海华东实业有限公司 上海申信进出口有限公司 上海通达房地产有限公司 上海证券有限责任公司 上海国际信托投资有限公司 上海国际集团资产经营公司 上海上投招标公司 博士后科研工作站 海外公司 上海国际集团 上海国际集团深知人才对于自身的金融控股发展战略的重要性，从成立之初就非常重视人才经营。 2003 年7月，上海国际集团有限公司宣布联手上海财经大学，共同出资组建上海国际集团金融发展研究院，目的如下： 金融发展研究院的长远目标是建成具有国际水准、国内一流的集金融应用科研与职业高级培训于一体的专业机构； 金融发展研究院将以“强强联手、特色鲜明”的企业化运作模式，建立高水准的金融应用研发基地和高级金融人才培训基地； 以“金融、创新”为科研方向，以提供“实用、高效、密集型”课程与实践项目相结合为培训模式，为上海国际集团金融控股发展战略的实施提供强大人力与智力支持； 为上海国际金融中心的建设与发展贡献智慧，培养和输送紧缺的中高级金融管理与经营人才。 第一章 财团型大公司研究 第五节 上海国际集团研究（正文） 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 企业文化 人力资源 组织形式 企业战略 信息化 第一章 财团型大公司研究 第五节 上海国际集团研究（正文） 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 企业文化 人力资源 组织形式 企业战略 信息化 经营理念 上海国际集团的经营理念是：“诚信、稳健、开拓、高效”，以稳健为原则，创新为重点，市场为导向，效益为中心。 信息化建设 随着上海国际集团有限公司的业务不断发展壮大，对各项项目的财务核算要求也越来越严格，为了更好地管理公司的业务操作，上海国际集团有限公司实施了 J.D. Edwards 的 OneWorld Xe ERP 系统，利用信息化技术强化企业业务流程，完成信息整合，并希望通过 ERP 的动态核心模块指导公司的各项业务。实施企业信息化，有助于提高企业效益、增强企业应变能力、降低企业经营成本，是企业进行集约化经营的一个重要措施。 第一章 财团型大公司研究 第五节 上海国际集团研究（正文） 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 优势： 政府支持优势 业务创新能力 上海国际集团具有较强的金融业务创新能力，在信托业务领域发展了很多创新产品，如磁悬浮交通项目股权受益信托、债券投资组合信托等，正是凭借优秀的业务创新能力，使上海国际集团能够很好地完成大型基础设施项目投融资的任务。 人才培养机制 金融实力优势 上海国际集团控股或参股了十多家金融企业，在上海国际信托、上海证券、浦发银行、华安基金、上投摩根富林明基金占有控股地位，此外还参股了申银万国、交通银行、上海银行、上海商业银行、上海爱建股份等金融企业，具备了较强的综合投融资能力。 第一章 财团型大公司研究 第五节 上海国际集团研究（正文） 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 劣势： 一般来说，金融控股集团要想不断发展壮大，需要将金融资本和产业资本有机地结合起来，以金融资本撬动产业资本发展，以产业经营利润支撑金融资本壮大，因此，形成一定的优势产业群对发展金融控股集团具有重要的意义。 从这一点看，上海国际集团所属金融企业的业绩并不是很好，上海国际信托的业绩一直靠投资收益来支撑，而上海国际集团在实业方面的投资，包括在制造业、房地产、物流、汽车服务、进出口等领域，尚没有形成规模效应，为上海国际集团带来稳定的现金流收益。 第一章 财团型大公司研究 第五节 上海国际集团研究（正文） 发展历史 一般概况 经营管理 发展方向 借鉴意义 1）以资本为纽带，以信托、证券为主要对象，通过投资参股等形式逐步形成自己的优势金融产业群，努力成为经营上海市国有资产和国有股权的金融控股集团。 2 ）在经营方式上，将继续走国际化的道路，通过国内资本与海外资本的有效结合，推进上海国际集团的国际化进程。 3 ）在继续重视基础设施投融资的同时，将加大对上海新兴主导产业和支柱产业的投融资力度 第一章 财团型大公司研究 第五节 上海国际集团研究（正文） 发展历史 一般概况 经营管理 发展方向 借鉴意义 1）综合化的金融业务 上海国际集团在发展自己的金融业务时强调走综合化经营的道路 —— 银行、证券、信托、基金、租赁、设备融资、咨询代理等金融业务全面发展，同时重点打造信托、基金品牌特色，综合化的金融业务可以实现金融业的规模效益，降低运营成本，提高金融融通能力和盈利水平。上海实业在发展金融业务上可以借鉴发展综合化金融业务的思路，同时注意发展信托、基金等具有较强灵活度的金融业务。 2 ）人才经营的战略 上海国际集团创办了上海市金融行业的首个博士后工作站，并在此基础上成立了上海唯一 一家集研发、博士后培养、人才培训、人才交流、人才测评和人才代理于一体的金融研究院。上海实业从事的很多行业都是知识密集型的行业，应该借鉴上海国际集团的做法，积极地开展知识经营。 * 六类企业研究 报告总体结构 第一章 财团型 大公司研究 第二章 投资控股型 大公司研究 第三章 实业型 大公司研究 第四章 窗口型 大公司研究 第五章 政府背景 大公司研究 第六章 知识经营型 大公司研究 一般特征 中信泰富 首创集团 德隆集团 一般特征 复星集团 华润集团 一般特征 IBM 公司 瑞典宜家 恒源祥 一般特征 京泰集团 广东发展 一般特征 淡马锡 韩国三星 一般特征 三菱财团 摩根财团 荷兰国际 招商局集团 中信集团 上海国际 案例分析的一般内容 企 业 案 例 分 析 发展简史 一般现状 外部环境 经营管理 优/劣势分析 借鉴意义 一般特征 公司资产规模； 业务范围及核心业务 下属子公司 年营业额/赢利额 经营模式 发展战略 组织架构 产品提供 市场营销 人力资源 企业文化 公共关系 其他优秀的做法 第一章 财团型大公司研究 本章结构 第一节 一般特征分析 第四节 荷兰国际研究 第二节 三菱财团研究 第三节 摩根财团研究 第六节 招商局集团研究 第五节 上海国际研究 第七节 中信集团研究 第一章 中外财团型大公司研究 第一章 财团型大公司研究 第一节 财团型大公司的一般特征分析 未来发展趋势 环境条件 优/劣势分析 一般特征 概念及内涵 “以资本为纽带”而形成的金融资本与产业资本相结合的企业法人联合体。 所谓“以资本为纽带”，是指凭借投入资本金形成股权、产权连结而成的企业联合体，集团成员之间是控股与被控股、参股与被参股之间的关系。 所谓“金融资本与产业资本相结合”，是指企业集团内部既有金融资本，也有产业资本，以资本运作提供产业运作所需要的资金，以产业运作来支撑资本运作的不断发展。 以金融机构为中心，集团内各企业环形持股，即银行与企业、企业与企业之间交叉持股； 各成员企业之间只是一种横向联合，主要是为了相互提携业务，因而它只是松散的联合体； 虽然集团也有核心（主要以大银行和金融机构为主），最高权力机构是“经理会”，但集团没有统一的管理机构。如日本三菱集团等。 “纯粹控股型”的财团型大公司 以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的企业法人联合体。 核心企业就是母公司和控股公司，它在从事经营活动的同时，又通过控股、参股，控制子公司、孙公司、关联公司，管理整个集团的运行。 子公司和关联公司也具有独立的法人地位。 “母子型”的财团型大公司 第一章 财团型大公司研究 第一节 财团型大公司的一般特征分析 未来发展趋势 环境条件 优/劣势分析 一般特征 概念及内涵 财团型大公司一般采用内部不同企业之间相互持股的机制，把不同的企业连接在一起，如美国、德国、日本等国家的财团型大公司，都存在内部不同企业之间相互持股的现象。 内部企业间相互持股 财团型大公司发展金融业，不单是寻求金融资本的支持，更是把金融业作为主营业务来发展，从而获取金融业较高的行业利润和金融资本积累，最终形成以金融资本为核心、财团型控股的集团模式。 以金融业为核心 纵观财团型大公司，大部分都涉足了多个产业的经营，在资本逐利的内在动力和外在压力下，财团型大公司趋向于涉足多个行业，实现公司的快速扩张，又能够分散企业的投资风险。 涉足多个产业 财团型大公司在进行多元化经营中，一般并不是对所涉足的产业一视同仁，在不同产业之间有重点有区别的对待，形成一个或多个优势的产业领域，占据较大的市场份额，获取超额的产业利润。 以优势产业而知名 第一章 财团型大公司研究 第一节 财团型大公司的一般特征分析 未来发展趋势 环境条件 优/劣势分析 一般特征 概念及内涵 与政府关系密切 财团型大公司一般均具有良好的政府背景或政府关系，在发展过程中得到了政府的大力支持。 强大的资金融通能力 财团型大公司一般财力比较雄厚，掌握着多种资金融通工具和渠道，具有强大的资金融通能力。 以小博大的资产支配能力 通过交叉控股、持股，财团型大公司可运用少量资产支配大于自身数倍、乃至数十倍的资产。 金融业与实业投资的协同效应 财团型大公司将金融业务与实业投资结合起来，还可以获得业务、人才、资源等多方面的协同效应。 财团型大公司的优势 连带效应 当集团某一项大的运作项目因经营不善而导致业绩大滑坡、或者财团内某个重要成员企业因经营不善而破产时，因产权而形成了利益共同体的其他成员也容易受到牵连，从而影响到整个集团的运作。 非金融业务盈利能力弱 财团型大公司采用的法人相互持股在一定程度上限制了竞争。由于具有较强的资金融通能力，或是集团内部的一些交易行为，使得财团型大公司所属产业经营公司自力更生能力减弱，出现盈利水平不高等现象。 财团型大公司的劣势 第一章 财团型大公司研究 第一节 财团型大公司的一般特征分析 未来发展趋势 环境条件 优/劣势分析 一般特征 概念及内涵 财团型大公司是社会经济发展到一定阶段的产物，它的存在及发展有赖于金融环境的完善、资本的自由流动，并受到国家相关产业政策的影响。 政策环境。从韩国财团型大公司的发展可以看出，国家政策环境对财团型大公司的发展影响很大。二战以后，韩国实行了由政府和银行提供支持和优惠，促进少数大财团发展的经济政策，三星集团、现代集团等一批财团型大公司的发展离不开韩国政府的大力支持。 金融环境。财团型大公司的存在及发展有赖于金融环境的完善。一般来讲，财团型大公司需要通过金融市场获得大量的发展资金，通过兼并重组等资本运作方式实现企业规模的快速扩张，这些都离不开完善的金融环境的支持。一个完善的金融环境包括资本的规模、资本的自由流动以及多样化的金融市场体系等因素。 市场环境。财团型大公司发展的另外一个影响因素是市场环境，全球经济发展情况、国家经济景气状况以及产业市场环境等在某种程度上决定了财团型大公司能够发展的空间。像美日等国的财团型大公司的存在和发展基本都是得益于国家建设或经济的快速发展之中。 第一章 财团型大公司研究 第一节 财团型大公司的一般特征分析 未来发展趋势 环境条件 优/劣势分析 一般特征 概念及内涵 在全球第五次兼并浪潮中，更多的购并在同业间发生的，而不是在不同产业之间，从中可以看出，财团型大公司在未来的产业扩张方面将主要走有限多元化的道路，而不是什么都做。 有限多元化 随着经济全球化、一体化进程的加快，财团型大公司有加强国际化经营的趋势，追逐全球的商业机会，同时通过在多个国家的经营来分散企业投资风险。我国的财团型大公司也在积极地走向国际。 国际化经营 金融集团化是国际金融业发展的新趋势。我国的财团型大公司也正在谋求通过金融控股集团这个载体，最大限度地发挥金融业的规模效应，提高集团业务能力和整体竞争力。 向金融控股集团发展 第一章 财团型大公司研究 第二节 三菱财团研究（文章结构） 企业文化 公共关系 组织形式 企业战略 市场营销 三菱财团研究 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 第一章 财团型大公司研究 第二节 三菱财团研究（正文） 1870 年岩崎弥太郎创立三菱商会经营海上运输，在政府帮助下，逐渐发展为海运业霸主 1885 年前后，弥之助接任三菱社长，三菱开始进行陆上的多元化发展，相继发展了铜矿业和煤矿业，三菱在矿业获得了巨大成功。随后弥之助又将矿业的巨额收入投于造船业，拥有东方最大的造船厂； 1893 年，弥太郎的儿子接任，在原有的采矿业和造船业的基础上，三菱相继发展了银行业、地产业、造纸业、酿酒业和玻璃制造业。 1916 年，弥之助的儿子接任，他进一步推动了三菱的管理现代化，将原来的部门改组成半自治的公司，并发展了机械、电子设备、化学品等业务。三菱重工发展了汽车、航行器、坦克和公共汽车，三菱电子成为电子机械和家庭用具的领导者。 岩崎家族的第三代岩崎小弥太大大拓展了三菱的生产领域，将三菱建成一个包括海运、金融、保险、煤矿、商业、造船、化学、纺织、食品等领域的巨大财阀康采恩。他通过三菱总公司，对 11 个独立的三菱公司保持控制权。 二战结束后，三菱和其他日本财团一样，被迫解散。三菱重工、三菱矿业也因为经济力过度集中而被分割； 1952 年，美国结束对日本的占领，三菱财团又开始了重新恢复，从 1955 年开始，以三菱银行为中心，一面重新聚集原三菱财阀所属企业，一面新办、合并和重组企业。 20 世纪 60 年代以来，三菱财团相继建立了三菱石化、三菱原子能工业、三菱液化石油气、三菱石油发展以及其它新公司，同时积极投资新技术工业领域，如空间发展、航空、海洋开发、数据通讯、计算机和半导体，同时三菱财团也活跃于消费品和服务领域。 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 第一章 财团型大公司研究 第二节 三菱财团研究（正文） A、业务领域： 在日本诸多产业领域，如海运、航行器制造、造船、核能工程、废品处理、人造卫星、玻璃、石化、石油产品、啤酒、财产和灾难保险、仓储等都居领导地位。 B 、旗下企业： 三菱财团旗下有 41 家大公司，包括三菱银行、三菱商事、三菱重工、三菱信托、明治生命保险、东京海上保险、三菱电机、三菱汽车、三菱石油、日本邮船等； C 、一般特征 三菱财团实力位居当今日本6大企业财团之首（三井、住友、芙蓉、三和、第一劝业银行）； 三菱财团本身不具有法人地位 强大的资金融通能力 领先于重化工业 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 第一章 财团型大公司研究 第二节 三菱财团研究（正文） 资产规模 日本三菱财团旗下企业在全日本公司总资产中占据 2.92% 的极高份额，被誉为“日本四大财团”之一，对整个日本经济和国际市场都有着不容忽视的影响力。 在 2003 年财富全球五百家最大公司中，三菱旗下有6家企业进入。其中： 三菱商事排名第 10 （年营业收入 1093.86 亿美元）； 三菱汽车第 118 （年营业收入 318.82 亿美元）； 三菱电机第 126 （年营业收入 298.65 亿美元）； 东京三菱金融财团第 187 （年营业收入 227.53 亿美元）； 三菱重工第 206 （年营业收入 212.88 亿美元）； 三菱化学第 317 （年营业收入 154.9 亿美元）。 1）相关多元化的发展战略； 三菱财团积极开展多元化经营的发展战略，随着资本的逐步积累，不断在相关领域扩大其经营范围。虽然是相关多元化，但多年积累下来，三菱的业务范围就变得极为广泛，下至日常服装产品和便利店、上至到燃料、化工产品、钢铁、机器，一直到通讯卫星。 2 ）纵向一体化的产业链发展策略； 从海洋运输发展到海运燃料（煤炭产业），再发展到造船，然后由造船再发展到钢铁、机器等。 3 ）实行金融业与实业相结合的发展战略 三菱财团的金融业，是在实业的支持下发展起来的，反过来，金融业又不断地为三菱财团的实业发展提供金融上的支持与服务，使得三菱财团具有了强大的融资能力。 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 第一章 财团型大公司研究 第二节 三菱财团研究（正文） 公共关系 企业战略 市场营销 企业文化 组织形式 三菱财团在组织方面有三大特点：法人交叉环形持股、主银行制、“金曜日俱乐部”制度 1 ）股权结构 —— 法人交叉环形持股 三菱财团本身并不是法人实体，而是以三菱东京银行为中心，通过法人间相互交叉持股的方式，形成稳定的联合体； —— 优点：通过法人交叉持股，可以防止恶意收购的发生，保护了经营队伍的稳定，而经营队伍的稳定对于经营者集中精力从事经营特别是长期经营至关重要； 交叉持股还可以将利害关系者对企业不同形式的索取与其作为股东的身份结合起来，减少不同利害关系者之间的利益冲突和磨擦。 2 ）金融资本在三菱财团公司治理中发挥着重要作用（主银行制） 在三菱财团的股权结构中，另一个较显著的特点在于银行和金融机构持股占相当大的比重，银行在企业经营管理过程中起着重要作用，这叫主银行制。 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 第一章 财团型大公司研究 第二节 三菱财团研究（正文） 公共关系 企业战略 市场营销 企业文化 组织形式 主银行制的特点 (1) 主银行是客户企业的大股东。主银行一般不持有与自己没有业务或交易关系的企业的股份；（保证企业兼顾债权人利益） (2) 向客户企业提供系列贷款。主银行既向企业提供短期贷款，也提供长期贷款。虽然企业所需贷款并不一定全部都由主银行单独提供，但企业的大额贷款则是由主银行与其他金融机构组成的银团提供的，其中主银行的贷款份额最大，承担的贷款损失责任也更多。当企业不能如期归还贷款或者出现坏帐时，主银行要分担其他金融机构的贷款损失（因为主银行是股东） (3) 向客户企业派遣董事或经理。主银行向客户企业派遣人员可以分为两种情况：一是在正常情况下的人员派遣，以大股东的身份派遣董事或者经理到客户企业；二是在企业出现问题时，主银行派遣人员接管企业； (4) 管理客户企业的结算帐户。主银行几乎都是所属企业的结算银行，由主银行负责企业的帐户管理、现金支付和结算。 (5) 在公司经营正常时，主银行一般放任企业自主经营，几乎不对经理层进行任何干预。当企业由于管理者的低劣行为而出现困难或危机时，它就会利用其股东与债权人地位对公司进行干预，如重新安排贷款、更换管理人员等。三菱汽车在 2000 年陷入资金困境的时候，作为主银行的东京三菱银行就牵头积极为其提供援助，并招来了戴姆勒—克莱斯勒对其进行投资。 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 第一章 财团型大公司研究 第二节 三菱财团研究（正文） 公共关系 企业战略 市场营销 企业文化 组织形式 3）非正式的公司组织机制 ——“ 金曜日俱乐部”会议制度 三菱财团在正式的公司治理结构之外，还建立了“金曜日俱乐部”会议制度。即：在每个月第二周的星期五，财团所属各企业的负责人聚到一起，增进了解与支持，商讨并决策有关重大问题，然后分头去办。 尽管 “ 金曜日俱乐部 ” 会议是非正式的公司治理结构，但它实际上是银行和其他主要法人股东真正行使权力的场所。在“经理俱乐部”会议上，包括银行和法人股东在内的负责人与公司经理一道讨论公司的投资项目、经理的人选以及重大的公司政策等。实际情况表明，这种会议制度对三菱财团的运转和发展起到了极其重要的作用。 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 第一章 财团型大公司研究 第二节 三菱财团研究（正文） 公共关系 企业战略 市场营销 企业文化 组织形式 三菱财团企业的市场营销： 1 ）高质高价的产品销售策略 三菱财团采用了高价位的产品销售策略，三菱从不在降低价格上与人争胜负，也不与更多的经销商签订合同。在美国，索尼有 45000 个销售点，三菱不过 850 个。三菱在美国的经销负责人说，别人以低价多销获得利润，我们以商品质量赢得成功。 2 ）商号/商标统一管理策略 三菱财团所属企业共用“三菱”这一商号，三菱商号是财团内各个公司的共同财产，也是维持这个企业联盟体的黏合剂。为了更好地维护提升三菱这个品牌，三菱财团各企业共同发起设立了三菱广告委员会，进行自身形象的宣传，对“三菱”商号的使用进行统一管理。 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 第一章 财团型大公司研究 第二节 三菱财团研究（正文） 公共关系 企业战略 市场营销 企业文化 组织形式 三菱财团在发展过程中，时时不忘回馈社会。早在 1969 年，即以 56.73 亿日圆，设立三菱财团法人基金会，后又成立三菱经济研究所、静嘉堂图书馆、东洋文库等文化机构。目前，三菱财团通过基金会和直接投资的形式，在日本资助技术、教育、文化和社会事业发展方面一直处于领先地位，获得了公众的广泛认可。 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 第一章 财团型大公司研究 第二节 三菱财团研究（正文） 公共关系 企业战略 市场营销 企业文化 组织形式 1）三菱标志 三菱标志中的三个菱形代表了三菱财团的“所期奉公、处事光明、立业贸易”的企业文化。具体涵义如下：承担对社会的共同责任(所期奉公)、正直与公平(处事光明)、透过贸易达致国际谅解(立业贸易)，而以三个菱形来表征这三位一体的创业理念，让三菱企业的所有员工，一体身体力行，使企业传诸久远，永续经营。三菱财团将企业标志与企业文化结合起来，方便了企业文化的传播，同时也易于维护企业文化的持久性、一致性（各成员企业之间） 和可发展性。 2）三菱家训 三菱财团的企业文化的另一种表现形式就是“三菱家训”，这是三菱在多年的发展成长中形成了较好的文化与经营理念，具体表述如下： 小不忍则乱大谋，乃经营大事业的方针。 一旦着手事业，必须求其成功。 绝对不得经营投机事业。 以国家观念为基础来经营事业。 任何时候，均应保有至诚服务之意念。 勤俭自持，慈善待人。 仔细鉴别人才技能，以求达到适才适用。 善待部属，事业上的利益应尽量多分给部属。 大胆创业，谨慎守成。 三菱家训包含了一些朴素的经营思想和为人思想，将人的价值观与企业的价值观结合起来，便于被人接受，具有较强的实践意义 ,在三菱财团内得到广泛应用。 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 第一章 财团型大公司研究 第二节 三菱财团研究（正文） 公共关系 企业战略 市场营销 企业文化 组织形式 三菱财团的企业文化是 A ）财团内各企业发展的动力； B ）是三菱企业区别于其他企业的重要标志； C ）是维系财团内各企业凝聚力的纽带； 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 第一章 财团型大公司研究 第二节 三菱财团研究（正文） 优势 1 ）法人交叉循环持股的股权结构 通过法人交叉循环持股，既防止了恶意收购、保证了公司经营团队的稳定，又减少了不同利害关系者之间的利益冲突和磨擦。 2 ）强大的资金融通能力 财团拥有资金雄厚的三菱东京金融财团，使三菱财团具有了强大的综合资金融通能力，对三菱财团各项业务的发展起了极大的推动作用。 3 ）一脉相承的文化传统 在一百多年的经营过程中，三菱财团的文化传统得到了较好的继承和发扬，如三菱商号、三菱标志、三菱家训等，对于三菱财团保持稳健的经营、不断开拓新的业务具有重要的意义。 劣势 1 ）法人交叉循环持股的股权结构 由于采用法人交叉循环持股的股权结构，财团内某个重要成员企业因经营不善而破产时，因产权而形成了利益共同体的其他成员也容易受到连累。 2 ）企业成员共用三菱商标 三菱旗下企业均用“三菱”这一商号，当某一成员企业因产品质量或服务原因而对三菱商号造成负面影响时，三菱旗下的其他成员亦会受到牵连。 —— 三菱汽车工业公司长达三十来年隐瞒顾客投诉的行为，不仅在日本国内引起公愤，也引起了全球用户的不满。一连串的事件给三菱财团的发展造成了很大的影响，并给三菱的商号管理带来了挑战。 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 第一章 财团型大公司研究 第二节 三菱财团研究（正文） 1）以共同认可的的企业文化来凝聚旗下企业的做法 三菱财团能够几十年凝聚在一起，除了三菱商标及共同的起源以外，三菱文化作用也很大，三菱财团的企业文化是： 财团内各企业发展的动力； 是三菱企业区别于其他企业的重要标志； 是维系财团内各企业凝聚力的纽带； 2 ）三菱企业文化本身 三菱文化中，“所期奉公、正直与公平、立业贸易”的信念；及“一旦着手事业，必须求其成功；绝对不得经营投机事业；以国家观念为基础来经营事业；任何时候，均应保有至诚服务之意念；勤俭自持，慈善待人；仔细鉴别人才技能，以求达到适才适用”等信念都值得借鉴。 2 ）企业品牌的管理和维护 三菱下属企业共同使用三菱品牌，三菱财团对三菱商标进行统一管理的做法也值得借鉴。 第一章 财团型大公司研究 第三节 摩根财团研究（文章结构） 摩根财团研究 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 人力资源 财务政策 企业战略 市场营销 公共关系 企业文化 经营模式 第一章 财团型大公司研究 第三节 摩根财团研究（正文） 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 摩根财团是美国十大财团之一，在金融业方面拥有雄厚的基础，其主要支柱是 J.P. 摩根公司。 J.P. 摩根公司的前身是美国商人乔治.皮博迪于 1838 年在英国伦敦设立的一家商人银行。 1854 年， 美国商人朱尼厄斯.摩根成为皮博迪的合伙人，并于 1864 年接管公司，将公司更名为 J.S. 摩根公司。 1861 年朱尼厄斯的儿子皮尔庞特.摩根在纽约建立了 J.P. 摩根公司，主要进行政府证券，黄金、和外币流通的交易，当时是 J.S. 摩根公司在纽约华尔街金融区的分支， 后来不断发展壮大。 J.S. 摩根公司于 1910 年更名为摩根建富，成为 J.P. 摩根公司在伦敦金融中心的分支。 19 世纪末和 20 世纪初， J.P. 摩根公司为美国钢铁公司、通用电气公司、 美国电报电话公司等大型工业公司和铁路业的发展提供融资， 在这些公司乃至整个美国工业的发展过程中起着关键的作用。 —— 第一次世界大战中摩根财团大发横财，战后渗入国民经济各个部门； 30 年代，摩根财团所控制的大银行、大企业的资产总额占当时美国八大财团的 50 ％以上。 1933 年的格拉斯-斯蒂格尔法案瓦解了摩根帝国，该法案规定，一家银行不能同时经营存贷款业务的商业银行和发行股票、债券的投资银行两种业务。 1935 年， J.P. 摩根公司决定继续从事商业银行业务，而将投资银行业务分离出去，成立了摩根士丹利公司。 第一章 财团型大公司研究 第三节 摩根财团研究（正文） 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 J.P. 摩根于 1942 年上市发行股票，财势达到了顶峰。 后因财团间竞争激烈，摩根曾一度被洛克菲勒赶上。 后来 J.P. 摩根采取了多种措施，在金融方面，利用雄厚的金融基础，不断扩展实力；在工业方面，积极开拓新兴技术工业， 60 年代以来，在电子计算机、高速复印机和微型胶卷等工艺部门中，已跃居首位。财团原来基础较好的电器设备、电力设备和原子能设备等工业也取得很大发展。在军火工业方面，摩根财团控制的通用电气公司、通用动力公司和格鲁曼飞机公司，名列美国国防部最大军火承包商的前茅。至 70 年代后期，摩根财团的信托资产迅速增长，大大超过了其他财团，加以电子计算机等尖端技术工业的兴起，又使该财团的经济实力成倍增长。摩根财团不论在控制的企业数目和拥有的资产方面，又都凌驾于洛克菲勒财团之上。 1987 年， J.P. 摩根公司重新开始涉足投资银行领域，并于 1989 年成为第一家重新获得美国联邦储备委员会批准从事债券承销和交易业务的商业银行，翌年又获得股票承销的许可； 在世界金融以投资为潮流的背景下，摩根力图由一家商业银行向投资银行转型，但是这次转型并不顺利，由于没有足够的客户基础和广泛的营销网络，加之投资银行领域激烈的竞争，摩根并没有获得太多的收益，反而导致股价一蹶不振。 在股东的干涉下， 2000 年 12 月 11 日，摩根银行与大通曼哈顿银行合并，成立 JP 摩根大通公司，摩根公司仍然保持相对独立的经营。 在一个多世纪的发展历程中， J.P. 摩根公司一直秉承“以一流的方式经营一流的业务”的传统，为世界各国政府、 大型公司和私人服务，拥有良好的声誉和经营业绩。 第一章 财团型大公司研究 第三节 摩根财团研究（正文） 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 A、与政府关系密切 摩根财团的发展与政府关系密切。尤其是在两次世界大战期间，摩根财团通过为政府提供融资，扶持国家工业发展，其势力已经渗透到许多国家的权力结构之中，与政府的关系非常密切，直至目前也是这样 —— 摩根曾经帮助中国政府销售过债券。 B 、集中于金融业务 在一个多世纪的发展过程中，摩根财团始终致力于金融业务。虽为众多产业发展提供投融资的服务，但都没有将除金融业以外的任何一个产业作为主业来经营，这保证了摩根的资源和能力能够得以不断积累。 C 、勇于创新 摩根财团是一个勇于创新的企业，善于抓住发展过程中的各种机会，如二战后开拓新兴技术工业，重新开始投资银行业务，推行 E-finance 战略，开发风险评估和信用评估技术等，都表现了摩根公司优秀的创新精神。 一般特征 资产状况 业务范围 第一章 财团型大公司研究 第三节 摩根财团研究（正文） 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 至 2000 年第二季度， JP 摩根公司的总资产已达到 2663 亿美元，在全美银行界排名第五，在美国的股票承销业务中，排名第七； 2000 年第二季度获利 11.7 亿美元。 2000 年 12 月 11 日与大通合并。 一般特征 资产状况 业务范围 a) 融资及顾问 协助客户设计并筹措股本和债券资本安排信贷以满足客户的经营需求、企划业务和融资战略、以及为客户进行交易活动； b) 市场开拓 J.P. 摩根公司向客户提供进入国际资本市场的途径。 办理证券、货币、 金融产品及衍生工具，以协助客户解决投资、交易及风险等方面的需求。 c) 资产管理及服务 d) 股票投资 摩根公司自身经营多样化的股票证券组合， 运用在世界各地获得的知识经验为股东争取相当的投资优势。 投资的领域包括增长良好的私有企业、大型企业的出售转让、 私有化的改造以及资金的结构重组。 e) 自营投资及服务 第一章 财团型大公司研究 第三节 摩根财团研究（正文） 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 摩根公司的经营模式是与企业、金融机构、政府、机构投资者、非营利组织和个人建立战略性的长期合作关系。定位主要是高端客户，零售银行业务很少。 人力资源 财务政策 企业战略 市场营销 公共关系 企业文化 经营模式 1）经营宗旨 摩根公司的经营宗旨是“以一流的方式经营一流的业务”。摩根主要为那些具有显贵地位的高端客户提供服务，为了实现高质量服务的承诺，摩根积极地进行创新，利用最先进的金融技术和工具，提供更高价值的金融产品和服务。 2）一体化金融解决方案 摩根公司将投资银行及商业银行业务相结合，为客户提供广泛的、多元化的服务。除了提供上市或并购的咨询服务外，摩根公司的一体化金融解决方案中的其他业务，如资产管理、财务咨询、股票投资、风险防范等，也可为企业带来显著的日常战略价值。 3）合作竞争策略 在投资银行领域，摩根公司首先采用了合作竞争的策略，如与其他投资银行共同承担债券的发行承销。摩根根据美国证券业今后的大致走势，以及整个经济发展的态势，预料随着债券承销的数额越来越大，单个投资银行的资金实力很难胜任，经营风险更是无法承担，而共同承销则是迟早的事情，结果摩根的合作承销策略获得了巨大的成功。 4）积极应对网络经济，推出E-finance战略 2003 年摩根收购花旗银行麾下的电子金融服务公司。目前，摩根可以提供一整套的金融行业解决方案。 第一章 财团型大公司研究 第三节 摩根财团研究（正文） 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 摩根财团主要定位于高端市场 在与大通曼哈顿合并以前，摩根财团始终将自己定位于高端市场，其服务对象包括许多名门望族； 其融资对象多是工业巨头，如美国钢铁公司，通用电器公司等；它吸收个人存款时要求至少500万美元，偶尔才会屈尊降至200万美元。摩根公司极少悬挂招牌，有史以来几乎不做任何广告，但这恰恰形成摩根独特的一个潜在的竞争力形式，他们的客户会感到自己被获准加入了一家私人俱乐部，摩根银行的帐户就相当于一张贵族社会的成员卡，他们的这种战略吸引了世界上很多名门贵族。 人力资源 财务政策 企业战略 市场营销 公共关系 企业文化 经营模式 如何屏蔽风险是摩根公司制定财务策略考虑的重要因素，摩根在财务方面的重要原则是 ——繁荣时期谨慎、萧条时期积极 —— 在繁荣的时候谨慎地选择投资机会，在萧条的时候进行积极的投资，以为将来的市场繁荣打好基础。 同时，摩根非常重视利用技术手段，建立科学的风险管理系统，如摩根建立了自己的内部风险测量、资本配置模型——“风险矩阵系统(Risk Metrics)”，以及测量信用风险的内部方法与模型——“信用矩阵(Credit Metrics)系统”。这一系统是第一个评估信用风险的内部模型，可以测量整个银行的合并信用风险。JP摩根公司发明的VAR风险测定方法作为银行风险测定和管理的工具，被众多美国金融机构所采用。 第一章 财团型大公司研究 第三节 摩根财团研究（正文） 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 1）多样化的工作环境 摩根重视形成一个多样化的工作环境，为员工创造一个包容的、开放的、弹性的、公平的和充满活力的环境。 2）最好的培训 摩根一直对员工承诺世界上最好的培训。摩根主要采用干中学与在最好的商学院接受课堂教育相结合的培训策略。员工可以选择未来发展的专业领域，由公司负责提供相应的深度培训，每一个项目都有助于员工在特定业务领域打下稳固的基础，同时对摩根形成更加完整的认识。 3）用人的标准 摩根维持了一种鼓励创新、领导和高质量业绩的文化。 正是这种文化使得摩根得以在规模和盈利方面持续增长，也使得摩根得以为更广泛的客户提供日益多样化的解决方案。摩根的员工需要不断面对这种挑战和机会，无论是人员招聘，还是对员工的考核，摩根都鼓励自信、团队精神和创造性。 人力资源 财务政策 企业战略 市场营销 公共关系 企业文化 经营模式 第一章 财团型大公司研究 第三节 摩根财团研究（正文） 发展历史 一般概况 经营管理 优劣势 借鉴意义 与政府保持密切关系 摩根从来不对外做广告宣传自己，但摩根与世界上很多国家政府有着广泛的联系。摩根公司曾先后为许多国家政府发行公债，使许多国家的政府、财政部和中央银行成为它的客户，在这些国家政府的融资中发挥着重要的作用。今天，与其他银行相比， J.P. 摩根与各国中央银行的关系也最为密切。 积极参与公益事业 同时，摩根十分热衷于公益事业，如捐献图书馆、艺术博物馆、赞助国际会议、承办体育赛事等，这些活动使摩根获得了广泛的社会认同感。 人力资源 财务政策 企业战略 市场营销 公共关系 企业文化 经营模式 在摩根的发展过程中，经营环境发生了很多变化，但摩根的经营原则却始终保持不变 —— 那就是：正直、客观、团队合作。 用摩根的话说：“你需要成功吗?我的经营哲学是： “ 干你的工作，诚实待人，信守诺言，乐于助人，公平处世”摩根公司就是依靠可靠的信用一步步发展壮大的。 * Sheet3 Sheet2 Sheet1 图表1 交通基建 金融 房地产及公用设施 运输与物流 工业贸易及其它 00.00 0.00 0.00 0.00 0.00 金融 65.75 房地产及公用设施 89.9 工业贸易及其它 70.78 交通基建 187.4 运输与物流 68.85 交通基建 金融 房地产及公用设施 运输与物流 工业贸易及其它 00.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Sheet3 Sheet2 Sheet1 图表2 交通基建 金融 房地产及公用设施 运输与物流 工业贸易及其它 00.00 0.00 0.00 0.00 0.00 交通基建 金融 房地产及公用设施 运输与物流 工业贸易及其它 00.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Sheet3 Sheet2 Sheet1 图表4 利润比重 行业 其他 物业 贸易 基础建设 .00 .00 .00 .00 利润比重 利润比重 基础建设 贸易 物业 其他 .00 .00 .00 .00 Sheet3 Sheet2 Sheet1 图表1 年份 总资产规模 1995年 1996年 1997年 1998年 1999年 2000年 2001年 2002年 0.00 0.00 0.00 00.00 00.00 00.00 00.00 00.00 总资产规模 总资产规模（亿元） 总资产规模 总资产规模（亿元） 1995年 1996年 1997年 1998年 1999年 2000年 2001年 2002年 0.00 0.00 0.00 00.00 00.00 00.00 00.00 00.00 Sheet3 Sheet2 Sheet1 图表3 年份 1995年 1996年 1997年 1998年 1999年 2000年 2001年 2002年 营业收入 .00 .00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 营业收入 总资产规模（亿元） 营业收入 营业收入 营业收入 营业收入 1995年 1996年 1997年 1998年 1999年 2000年 2001年 2002年 .00 .00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Sheet3 Sheet2 Sheet1 图表4 年份 1995年 1996年 1997年 1998年 1999年 2000年 2001年 2002年 净利润 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 净利润 总资产规模（亿元） 净利润 净利润 净利润 净利润 净利润 1995年 1996年 1997年 1998年 1999年 2000年 2001年 2002年 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 Sheet3 Sheet2 Sheet1 图表2 交通基建 金融 房地产及公用设施 运输与物流 工业贸易及其它 复星实业 复地集团 南钢股份 豫园商城 德邦证券 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 复地集团 28.08亿 南钢股份 22.8亿 豫园商城 18亿 复星实业 21.5亿 德邦证券 10.3亿 00.00 0.00 0.00 0.00 0.00 德邦证券 10.3亿 复星实业 21.5亿 豫园商城 18亿 南钢股份 22.8亿 复地集团 28.08亿 复星实业 复地集团 南钢股份 豫园商城 德邦证券 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Sheet3 Sheet2 Sheet1 图表1 交通基建 金融 房地产及公用设施 运输与物流 工业贸易及其它 复星实业 复地集团 南钢股份 豫园商城 德邦证券 1999年 2000年 2001年 2002年 资产 税后利润 2003年 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 税后利润 资产 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 复地集团 28.08亿 南钢股份 22.8亿 豫园商城 18亿 复星实业 21.5亿 德邦证券 10.3亿 00.00 0.00 0.00 0.00 0.00 资产 资产（亿元） 1999年 2000年 2001年 2002年 2003年 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 Sheet3 Sheet2 Sheet1 图表2 交通基建 金融 房地产及公用设施 运输与物流 工业贸易及其它 复星实业 复地集团 南钢股份 豫园商城 德邦证券 1999年 2000年 2001年 2002年 资产 税后利润 2003年 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 税后利润 资产 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 复地集团 28.08亿 南钢股份 22.8亿 豫园商城 18亿 复星实业 21.5亿 德邦证券 10.3亿 00.00 0.00 0.00 0.00 0.00 税后利润 税后利润（亿元） 1999年 2000年 2001年 2002年 2003年 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
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