销售中的财务管理与信用控制 主讲：刘宏程 北京华普征信咨询有限公司 总经理 中国市场学会信用工作委员会 学术委员 北京大学中国信用研究中心 特约研究员 北京市法学会经济研究会  理事 全国信用标准化技术专家库  专家 国家职业技能鉴定专家委员会信用管理师专业委员会 专家 第一讲 企业赊销误区和信用管理解决方案  其实：有风险并不可怕，怕的是无视风险 企业间拖欠原因统计结论 从销售企业方面分析拖欠的原因，其中属于类似“三角债”或指令性的“政策性拖欠”占8%； 属于客户破产或其他难以规避的原因造成的“客观性拖欠”占15%； 由于企业选择客户不慎，赊销决策失误和对货款监控力度不够等自身管理问题造成的“管理性拖欠”占77%。 可见，多数的拖欠属于自己管理不善造成的。 产生拖欠的内部管理原因 赊销费用 坏帐对销售的影响 以利润率10%为例，坏帐损失掉的销售额相当于坏帐的10倍 货款拖延对利润的影响 以借款利息率10%，利润率10%为例，利润被货款拖延的利息成本完全吞噬掉只需一年 坏帐损失大还是拖延货款的利息损失大？？ 应收帐款管理与现金流的关系 现金转换周期=存货平均周转时间＋应收帐款平均应收时间－应付帐款平均应付时间 应收帐款的均衡回收 DSO、 结算日期、应付日期、应收帐款规模和贷款融资的关系 应收帐款管理与利润的关系 企业经营会面临很多风险 信用风险的产生 客户会把什么风险转嫁给企业 企业赊销管理的常见 信用管理职能设置上的误区 营销策略上的误区 绩效考核指标（ KPI） 设定上的误区 财务管理和现金流控制上的误区 企业货款回收方式上的误区 双链条全过程控制方案 第二讲 征信调查与客户信用评估 商业格言：客户既是企业最大的财富来源，也是最大的风险来源。 中国主要地区的信用排行榜 明确客户的合法身份 法人企业和非法人企业 主要的客户类型 客户在企业族谱中的位置 核实营业执照的方法 核实营业执照的方法 营业执照的定义和作用 企业名称 住所 法定代表人 注册资本 注册号 成立日期和注册日期 经营范围 明确客户合法身份的步骤 第一步，索要营业执照和资信证明 第二步，注册资料的相互印证 第三步，考察相关信息 第四步，注册资料和相关信息的相互印证 索取营业执照的渠道 直接向客户索取向 从工商局索取或购买 网上订购 从专业信用调查机构获取 识别客户风险的角度和内容 组织的合法性和资质情况 历史沿革和重特大事件 关系企业和投资者背景 组织结构和经营者情况 设备人员等资源情况 经营状况 财务报表 信用记录 行业和经济环境情况 组织的合法性和资质情况 基本联络信息 注意其真实性 注册资料 注意：一班人马两块牌子 重要信息 企业规模、总人数、资产总额、是否上市、是否有进出口权、行业、上级主管单位等 行业监管和所获得的各种资质及荣誉 历史沿革和重特大事件 成立背景和动机 成立日期 从业经验 历史沿革 重大历史变更事项 是否更名 改组背景 主要负责人变更原因 近期大事记 投资方向、经营方向变化 董事会重要决议 重大突发性事件：高层人事变动等 关系企业和投资者背景 投资人主要为同一个人 股权集中于原投资股东超过50% 董监事50%以上相同 通过少数投资者发生财务、经营管理和担保关系 投资者实力和背景情况 组织结构和经营者情况 股东结构 股东构成特点、大股东、投资比例、投资方式、资本变动情况。特别注意难以确认的外资。 小心正在改制的企业 组织结构 家族企业发展阶段 分支机构 分支机构、子公司、参股企业和关联企业 特别注意在“自由岛”设立的子公司 经营者情况 教育、健康、生活情形、专业背景、兼职、人品、投资其他产业、个人口碑、个人资产及债务 场地、设备、人员等资源情况 办公用房、厂房、经营用房 地理位置 环境条件 交通 装修和档次 生产及办公设备 环保问题 数量和规模 先进程度 闲置情况 人员情况 注意大量裁员 经营状况 主营产品或服务种类 是否突出 原材料采购情况、生产情况 品质、价格、供应商配合度、付款条件、往来方式 销售渠道、销售方式、促销情况 产品品牌、贸易形式、销售范围、有无配额限制、销售能力等 收款情况及惯例 财务报表 资产负债表 突然膨胀的资产、资产结构、存货结构和应收帐款结构 损益表 高现金流企业 财务比率分析 偿债能力 营运能力 获利能力 识别虚假财务报表 虚假财务报表的识别方法 分析关联交易 上市公司利润远高于母公司的利润总额 剔除不良资产 待摊费用、待处理流动资产净损失、待处理固定资产净损失、开办费、长期待摊费用等 存货跌价、高龄应收款、投资损失等 将不良资产与净资产比较 将不良资产增加额与利润比较 关注异常项目 其他业务利润、投资收益、补贴收入、营业外收入 应收应付款、其他应收应付款 信用记录 银行往来情况 诉讼记录 不良公共记录 以往付款情况 在同业中的口碑 行业和经济环境情况 宏观经济景气情况 政府政策 行业情况 如行业总体规模大小，行业总的发展趋势，行业产品概况，竞争环境，行业监管情况等 行业付款惯例，行业资本结构，平均资产报酬率，平均偿债能力，坏帐情况等 行业内主要企业 企业在行业内的地位和市场份额 客户发生经营危机的异常征兆 自有资金缺乏 应收帐款过高 固定资产过大 利息和贴现费占销售额的百分比超过5% 成立不到两年的公司 盘存资产过大 分销商风险识别要点 成立时间 老板个人信用 个人资产情况 大客户风险识别要点 重大事件跟踪调查 经营趋势分析 征信调查的时机 初次与客户交易时 长期往来客户的定期调查 客户有异态发生时 经营者变更 机构重组 经营地址变更 服务态度反常 员工大量离职 大量进货 进货销路不明 银行要求还贷 征信调查需要掌握的基本技能 态度诚恳，赢得信任 倾听和发问技巧 把握一切机会，察微知著 广结朋友，多方打探 征信调查的基本渠道和方法 企业内部渠道 全员参与法 业务员评价法 实地调查法 线人法 公共渠道 专业机构渠道 全员参与法 被调查的部门和人员 一般来讲，被调查人员的职位越高越好 被调查的主要部门有： 办公室----一些基本情况 企业管理部----基本都有，一般不对外 公关部----对外的公开资料 财务部----财务报表、经营情况及分析，比较严谨，一般不对外 销售部----大概年收入、收益、存货情况、营运资金、应收帐款情况、业务前景、主要客户及支付能力。 业务员评价法 实地调查法的表格 公共渠道 工商局的资料 法人登记证 主要领导人简历、委托书 公司章程、组织机构 人事、人员方面资料 可行性研究报告 其他批文---由近到远 年检报告书 注册资料、经营情况、亏损原因、开户银行情况、财务报表，最后一年可能没有。 专业信用机构渠道 如何订购和使用信用报告 选择专门信用机构 国内各家信用机构的特点 正确使用专业机构提供的信用报告 如何解读信用报告 报告分类 报告内容 报告格式 注意事项 准确性 信息使用率 不同信息渠道的比较 客户信用管理的有效方法 客户初选法 提高决策效率 节约管理成本 客户数量管理法 客户分类管理法 按合作关系：新和老 按风险级别 按信用等级 按业务量 按客户规模 按产品或服务类别 按销售渠道 客户初选标准的确定 按风险程度进行客户分类 按风险程度和合作潜力分类 5 C 分析法 CHARACTER 品格：历史、背景、特色、专业、素质等 CAPITAL 资本：资金来源、资本规模、流动状况等 CAPACITY 能力：营运能力、管理能力、盈利能力、偿债能力等 COLLATERAL 抵押品：人和物的担保 CONDITION 状况：政治、经济、环境、行业、市场等 对企业评估客户的几个基本观点 第三方信用建议不能代替我们的决策，赊销价值和交易本身风险的分析同样重要，企业需要自己评估 采用定量和定性相结合的评估方法，以定性分析结论为主，以看到的情况为准。 客户风险评估是一门艺术，而不是一门纯粹的科学。是对客户将来履约能力和违约风险的主观预测，其结论不能保证百分之百准确。 企业评估客户信用的注意事项 信息不全 某些信息失真 财务数据虚假 易理解性 易应用性 准确性 评估客户信用的三个层次 信用等级模型--指标的选择 信用等级模型--指标的选择 信用等级模型--评估过程 信用等级模型--权数设置 影响权数的因素有：行业、客户类型、企业信用政策等。 权数设置是相对数值 应有信用专家、行业专家和企业高级经理共同制定 本教材提供的权数仅供参考 信用等级模型--权数设置 信用等级模型--评分方法和标准 特征评分采用十分制，评分值为1-10十个等级。客户的某项特征情况越好，评分值越高，在没有信息的情况下，则给0分。 对于行业差别不大的指标，采用统一标准；对于行业差别比较大的指标，采用行业标准。 打分方法根据各特征的描述特点分别采用：专家评分法，回答问题法，插入分析法。 信用等级模型--专家评分法 信用等级模型--回答问题法 信用等级模型--回答问题法 选 a 得5分，选 b 得3分，选 c 得1分，选 d 时取消本项； 选 d 不能超过四项； 将所得分数加权平均所得的百分比乘以10； 例如： 选项为： a b a c d d b a 得分为：5 3 5 1 3 5 分子为：得分之和22 分母为：项数乘以5等于30 百分比：22/30=0.733 本指标得分为：10*0.733等于7 信用等级模型--插入分析法 信用等级模型--计算公式 信用等级模型--客户风险等级 信用等级模型--评估结果分析 定性结论和定量结论相差悬殊怎么办？ 信用等级模型--评分标准确定 一般为行业标准 统计分析结论 回答问题法采用公认或一般认为的标准 评分标准的确定是评估的关键技术 交易价值模型—指标选择 交易价值模型—权数确定 交易价值模型—评估结果的使用 交易价值模型—焦点讨论 与客户风险评估模型结合使用，即使不用模型这些结果还是使用的，并且广泛地出现在实际中。 大客户小合同如何处理 小客户大合同如何处理 第三讲 授信程序与客户信用额度控制 信用额度模型 心理测算法 适用于小客户 营运资产法 理论方法 销售额法 实际工作中用的最多 回款额法 简单实用 速算法 营运资产法--营运资产的计算 营运资产法--评估值的计算 评估值=流动比率+速动比率-短期债务净资产比率-债务净资产比率 其中： 流动比率=流动资产/流动负债 速动比率=（流动资产—存货）/流动负债 净资产短期债务比率=流动负债/净资产 净资产债务比率=负债总额/净资产 营运资产法--经验性百分比的确定 营运资产法—信用额度确定 信用限额=营运资产*经验性百分比 用信用等级模型的结果对其进行修正 针对某个客户的信用额度要根据具体情况修正，即作为客户供应商的地位 销售额法 以客户季度订货量（销售额）为基本数额，行业标准信用期限为参数，计算信用额度的一种方法。 客户历史付款记录或客户风险级别作为修正参数。 信用限额=客户季度订货量（销售额）*标准信用期限/90 信用额度=信用限额*风险修正系数 销售额法--风险修正系数 销售额法--风险修正系数 回款额法 信用额度=最近月回款额*6+……*5+……*4+……*3+……*2+半年内最远月回款额*1）/（6+5+4+3+2+1）]*标准信用期限/30 授信流程 信用额度的使用 授信权限 为什么要设置临时权限？ 销售部经理是否可以授信？ 信用额度申请表 订单处理与发货控制流程 发货控制方法 超过额度的客户订单需要审批（强制放行） 审批权限规定 审批条件 数量控制 超过信用期限一定时间（30天）须停止发货，不论什么客户 款到帐发货指令由财务部发出 内部授信流程 内部授信方法的适用范围 对于集团型的企业，建议采用内部层层授信和层层奖惩的方式进行赊销风险控制，这种控制方法的前提是良好的赊销计划，尤其适合分销类型的企业。 如何实施内部授信 实践证明，这种内部授信机制会大大提高回款率，并明确各部门以及职位的职责，奖惩分明，起到极大的激励作用。 内部授信额度评估 区域评估 负责人评估 业绩评估 帐龄评估 回款评估 第四讲 信用政策编制 典型信用政策类型 放宽还是收紧企业信用政策 信用政策类型的影响因素 信用政策类型选择 现金折扣 单一折扣期限：  3/10 N/60  折扣率和折扣期限成反比 两期折扣方式：6/10， 3/20，  N/45 与价格折扣或发票金额折扣不同  拖欠罚金 产生威慑力 应比借款成本高 提前与客户协商 在发票提示栏中注明 最好要求定期支付一次 结算回扣 对于超过一定销售额的客户提供销售回扣 销售回扣的条件之一是按时付款，否则客户得不到回扣 第五讲 赊销期内的信用管理与应收帐款监控 重要商训： 由于货款拖延造成的利息成本通常超出坏帐损失的十倍 建立证据链 订单 合同 收货确认 项目洽商和变更确认 往来信函、帐单和其他单证 还款承诺等 总量控制法 影响应收帐款水平的因素 应收帐款的合理持有规模 利润最大化法 帐龄管理法 帐龄管理法 记录帐龄应注意以下几点 记录内容要全面，便于应用统计分析。 时间有两种记录方法：一种是从发货开始计算，一般都属于这种情况；另外一种从逾期开始计算，用在应收帐款性质差别较大，且不容易对比的情况。 暂无应收日期的合同情况，应明确应收标准，并可统一规定这种情况下的时间记录方法，比如：统一1000天，便于计算机系统识别。 尽量要求会计系统能够满足以帐龄记录为基础的赊销管理，通常一些中小会计系统在时效上不能满足要求。 帐龄记录表 收帐成功率随时间递减 帐龄分析表（企业整体） 帐龄分析表（客户） 帐龄分析象限图（客户） 以帐龄对应收帐款进行分级管理 未到期应收帐款 预警期应收帐款 到期应收帐款 逾期应收帐款 最后通牒期应收帐款 专门追帐期应收帐款 诉讼期应收帐款 坏帐 DSO —— 销售变现天数  含义：应收帐款销售变现天数，也称“收帐期”，反映了在外应收帐款相当于多少天的销售额。它并不受销售额大小的影响（更多或更少的销售额会带来更多或更少的应收帐款），但它确实受信用期限和收款效率的影响。这项指标主要用于检验收款工作，督促员工提高收款效率。  DSO—— 倒推法 6月30日 总应收帐款 3500000元 6月的销售额 1400000 30天 5月的销售额 1600000 31天 4月的销售额  500000 10天 平均收帐期为 71天  DSO—— 帐龄分类法 总的应收帐款由各月发生额组成 各月实际未付款除以当月日信用销售额 各月 DSO 合计 逾期应收帐款 DSO、 期限内 DSO、 有争议货款 DSO DSO—— 平均法 DSO= 当日应收帐款余额/年度总信用销售销售额/365  DSO= 当日应收帐款余额/季度总信用销售销售额/92  DSO 的应用 反映了收款的速度，用于检验收款工作 与企业标准信用期限比较 通过现金折扣来改善 努力使之低于行业平均水平、获得竞争优势 与竞争对手比少十天，即少相当于十天销售额的贷款 客户付款的常见类型 应该付款时就付款 被提醒的情况下付款 使用各种技巧的时候才付款 债务人失踪、无力偿还或破产 应收帐款的监控管理---- RPM 方法：作帐龄分析时，将不同客户 放到四类中，一般总是第二类最多。 绝大多数客户是被提醒后才付款。 如果没有被提醒，则一般在方便的 时候付款。 处理：采用 RPM 技术合理而有效地 安排时间来提醒。提醒的越及时、 提醒的方式越高明，越能及早得到 付款。 RPM— 第一步，发货确认 一般在估计客户收到货物时，及时发出发货确认书。 确认数量、质量等是否符合要求，避免日后贸易纠纷。 电话跟进，并尽量要求客户回执。 合同中要约定验收条款，尤其是明确验收期限。  RPM— 第二步，货款到期日提醒 有明确日期的自动提醒信，并电话对方确认收到 目的是让对方财务准备付款 可以是对帐单确认 提前进行付款流程  RPM— 第三步，到期付款通知 正式的付款通知书，必要时附清单一份。 电话跟进落实客户付款安排 RPM— 第四步，货款逾期通知 语气稍有加强 不能付款一定落实原因  RPM 的发货通知 RPM 的付款通知 RPM 的付款通知 RPM 的催讨通知 应收帐款监控管理的优点 及时与客户沟通，解决纠纷 提醒客户付款，保持压力 非敌对性，维护合作关系 严格管理，消除拖欠企图 节省费用 对帐制度 要有“对帐确认单”，一式两份，存档 明确对帐职责和步骤 对帐制度----步骤 准备资料 查实应收帐款情况 核对客户付款情况 列出客户未付款发票清单 整理客户各项扣款 核对双方帐面余额，列明调整项目 填写对帐确认单 调整项目跟踪处理 客户延迟付款的六类借口及对策 第一类：文书或文本方面的问题 发票不见了 没有订货号 没有收到帐单/帐单丢了 发票内容不详细 那张发票有问题 帐单有问题 帐单格式要按照我们的格式写 第二类：付款系统和流程方面的问题 电脑系统出现问题，不能打印支票 会计正在记录 会计不在 负责应收帐款的人刚离职了 总经理不在，无法签字 你的付款申请我已经提交了，还没有审批下来 公司统一月末结帐/统一出支票 我们要拿到交货证明才能付款 我们正在更换银行/现在没有任何支票 客户延迟付款的六类借口及对策 第三类：付款条款方面的问题 争议已商定的付款条款，尤其是付款时间 不肯接受未商定的条款，没办法，我们都是90天后付款。 我们的付款周期是90天 第四类：质量和服务方面的问题 你们的服务不好，给我们造成了损失。 你们的产品质量有问题 第五类：目前不能付款 我们帐上没钱 我们现在遇到困难，没能力现在支付，等等就可以了 我们遇到严重的资金周转问题 月末有笔钱进帐，到时我们全额付清 我们双方之间贸易时间很长，你为什么不相信我公司 我们正在进行改组 我们客户没有付款，我一拿到马上付款 由于市场的变化，我们还没有卖出货物 客户延迟付款的六类借口及对策 第六类：其他 支票已经寄出了 已经付款了 支票技术错误造成退票 不还钱咱关系还近点，还钱你就不想着我了 不行你们就打官司吧，不谈了 我很忙，没时间对帐 怎么现在才来电话，过了付款期 练习：列举自己遇到的客户借口并归类和提出对策 第一类：文书或文本方面的问题 发票不见了 没有收到帐单/帐单丢了 帐单有问题 帐单格式要按照我们的格式写 第二类：付款系统和流程方面的问题 负责应收帐款的人刚离职了 总经理不在，无法签字 你的付款申请我已经提交了，还没有审批下来 第三类：付款条款方面的问题 争议已商定的付款条款，尤其是付款时间 我们的付款周期是90天 第四类：质量和服务方面的问题 你们的服务不好，给我们造成了损失。 第五类：目前不能付款 我们帐上没钱 第六类：其他 支票已经已经寄出了 已经付款了 我很忙，没时间对帐 克服借口的步骤 第一步，判断这个借口是否具有法律效力。文件有误吗？在采取催账行动前，欠款企业曾发出这样的抱怨吗？这个借口可信吗？ 第二步，判断这个借口是否充分到可以暂停付款。有时，不需用停止付款的方式即能解决问题。类似“我不付钱，因为你的员工对我很无礼”这种例子，并不能改变收到货品即要付钱的事实。 第三步，衡量这个问题。譬如：欠款企业拒绝付款的原因是，有批货在运货时毁坏了，然而“毁坏”的真正意思是什么？是全部都坏了吗？还是只坏了一部分？ 第四步，想想看如何解决这个问题。欠款企业希望的解决方式为何？你们双方能够想出妥协的方法吗？ 第五步，尽快地解决问题。现在能解决就马上解决，不要让问题一再拖延。有时候，付出一些代价可以获得更大的价值。再也没有什么事比资金循环缓慢更伤害企业本身了，所以，你应该尽量想办法去补救这种情形，例如：只要对方迅速付款即取消逾期付款的利息，或建立一套分期付款计划。总之，若想获得利益，现在就是解决问题的最好时机。 提问技巧及注意事项 求教型提问 启发型提问 协商型提问 限定型提问 探索式提问 直接式提问 迂回式提问 循环式提问 跳跃式提问 纵横式提问 注意事项 提问的理由，让对方没有拒绝理由，尤其是关系比较好的客户 对方要能够回答的问题 态度是诚恳和信任的 不要觉得不好意思，更不要底气不足  倾听技巧 诚恳的态度 使用并观察肢体语言 切忌“插嘴”和辩解 适度回应，并注意语气和语调 接受对方观点或部分接受 关注暗示、总结观点 AR 会议 内部对帐提醒 每周一次 有系统的可以不必采用这种形式 执行要有力度 分公司提供销售台帐或应收款明细帐 应收帐款监控指标体系 应收帐款总规模和三个比率 DSO 和 ACP 帐龄分析百分比结构 逾期应收帐款占总应收帐款比率 所有拖欠帐款的帐龄分析 争议货款的 DSO， 及占应收帐款的比率 已收回现金占应收现金总额比率 坏帐和坏帐准备占信用销售总额的比率 所有上述项目按客户类别分类计算 应收帐款管理系统 第六讲 收帐政策与程序  收帐前的准备 敬业精神 广交朋友 知识准备 服务取胜 收帐基本要领 准时拜访 掌握客户心理 注意自己形象塑造 名正言顺，理直气壮 克服催帐的不安心理 坚定的信心 优势心理 客户不会因为被提醒付款而不满 正确应对客户的各种借口 良好的心理素质 收帐人员的素质要求 熟悉本企业的产品及服务 具备相关的法律知识 熟悉贸易知识和惯例 行动果断 有耐心 追帐经验丰富 良好的沟通能力----“收款员是唯一一种在销售领域工作的财务人员” 常见债务人心理与应对 侥幸心理 恐慌心理 戒备心理 对立心理 收敛心理 不安心理 讨价心理 缴械心理 债务分析 早期逾期期限的确定 一般来讲，在发生货款拖欠的早期，企业不宜采取强硬的措施来催讨，而主要是以沟通的、非敌对的方式催收，并应以和客户联系较多的客户经理实施催收，此项工作应列为相关业务人员的份内工作，并作为考评内容。 这一早期期限一般可以确定为2—3个月，超过这一期限应交给专门的帐款催收部门处理，进入专门收帐期，业务人员辅助专业收帐员工作。 这样的程序分工明确，职责清楚，有利于帐款的尽早回收，并使难收的帐款由专业人员处理，提高效率。 债务分析技术 收帐政策与客户关系 收帐政策是信用政策的一部分内容，体现为不同阶段对不同客户的催帐升级。 收帐的目标不是要破坏客户关系，但是我们并不因为客户关系而放弃收帐目标，二者的协调是收帐政策的核心。 有时妥协和果断是非常必要的，不良帐款收帐阶段（一般90天以上）以减少损失为目标。 企业自行追帐的一般程序 十步骤追帐程序 第七讲  常规催帐技巧 电话收帐技巧 一般来说，打电话可能是最有效的收帐行动，因为这种方式具有快速与直接回馈的优点。亦即它可以产生立即的回应，还可展开有意义的对谈。 电话收帐技巧----第一步，准备 客户的名称、地址与电话号码 付款期限和客户付款记录 期限内支付的金额、逾期金额和到期日 客户未信守的承诺有哪些 预先设想一些你可以接受的情况 帐单 发票记录 催帐日志 记住：为了使你的收帐电话达到无懈可击的程度，也为不让对方有搪塞的借口，准备好相关资料是非常重要的第一步。 打电话的积极心态 心情不好的时候要避免打电话给客户，或调整好后再打，要学会恭维。 打电话是理所当然的，没必要感觉尴尬和不好意思。 电话技巧并不难掌握，即使没有技巧的单纯付款要求，成功率也会超过50%，打的越多，回款越多。你的催款行动正在起作用。 有时，感觉好象失败了，其实未必如此。 当事情棘手时，要给自己心理暗示或口号“我们又不是银行” 不断给自己信心和正面暗示，电话的感觉就会越来越好。 第二步，找到关键的联系人 对方是正规的大企业且管理规范，应与指定付款联系人或财务人员联系。 帐单是谁核准的先找谁，然后找付款人，避免和接线员说抱怨的话或欠款的事。 不过对方多次没有答复，则另当别论，要让接电话的人知道你是为了收帐。 有时要找对方上司，逐级施加压力。 对方是小型企业，最好与负责人或老板联系。 打电话的最佳时间 打电话时间选择的一般原则：在客户情绪最佳的时候 9:00上班，9:30打 避开就餐时间 国际电话要考虑时差 一周里，星期四最佳，星期二上午，星期五下午4:00之前都是好时间 因人而异的最佳时间 第三步，谈话展开 电话的措辞和语气 学会赞美对方，但要有分寸。 消除对方的抵触情绪，不是指责和怀疑对方的付款能力。“查询一张逾期发票，担心没收到帐单，是否给对方带来不便，我们的服务是否有问题，想知道问题出在哪里等等”。让对方感觉你在完成分内工作。 采用友好而坚定的语调，表现出效率和自信。 提高语速但话语清楚，让对方感觉紧急。 不使用负面性词汇。 学会倾听，对付无理。 有效提问。 第四步，得到承诺 持续行动。不管对方说出什么承诺，都要继续追踪他的行动，直到他付款为止。商场有一句老话：“承诺并不代表付款”。 注意：使自己成为一个好的听者并带有一种友好的声调，你的态度始终是：“听到这个消息我很遗憾，我们确实需要你们立即付款，我们已经尽了我们的责任——我们不是银行。” 一个好的电话收帐员的五条金律 用你独特的开场白赢得客户注意； 要以积极的、信任的而不是批评的方式展开对话； 尽可能给客户“留点面子”； 如果自己有错误就坦率地承认； 不怕拒绝并获得一个明确的付款承诺。 对电话收帐员的十条建议 电话催帐日志 随时记录催帐内容 便于提醒自己有计划工作 便于部门间沟通 便于作为法庭证据 记录对客户细节的了解，有利于催帐和搞好客户关系。尤其一些个人信息：特殊习惯、性格、嗜好；升迁、关系；甚至生日、要做母亲了等，以祝福做开场白一定让对方惊喜。使用过的借口。 收帐信的写作技巧 具体——地址要具体到某某个人或某一具体职位 清楚——要求支付的货款金额写在信函突出位置 简明扼要——信的长度不能超过一页 正确性——信中所写的款项数额必须正确。 容易阅读——语言要确切、简明、直接，没有套话和问讯，使用简短的句子与段落。 措辞要谨慎-----要有长远合作考虑 坚定与权威——信中的措辞要坚决而有礼貌 不要让步-----你有权要求付款 收帐信的写作技巧 首次提醒信 尊敬的王先生： 帐号：123456 120000.00元人民币 我们上次寄给贵公司的详细清单中总额为120000.00元人民币的货款已过期。 我们再次附上这一数额的详细项目。烦请即刻支付我公司该数额货款，或者告诉我们不付款的原因。 说明：直截了当，以事实为根据提醒客户延迟支付的帐单。 第二次提醒信 诉讼前的最后付款要求 尊敬的***先生/小姐： 帐号：123456 贵公司对我们关于5月5日第789号发票下帐款120000元的付款提醒信至今没有任何答复。我们遗憾地通知你，请速付清该款项，或在9月2日前将付款事宜安排妥当，否则，我们将正式提起法律诉讼以追回包括过期利息在内的货款及所有法律费用。 我们已安排***律师事物所准备起诉所需的有关法律文件，准备9月3日正式提起诉讼。在正式提起诉讼之前我们不再另行通知。 其他收帐技巧 传真 有时客户可能忽视来信，但对发来的传真却会做出及时反映。 电子邮件 电子提醒会是一种重要手段。并且因其快捷、普及和工作习惯而会被广泛应用。 面访 常用于大客户或大额欠款的回收，虽然面访的费用较高，但效果较好，至少你能够搞清楚客户不付款的真正原因。以便采取进一步的行动。 面访催收技巧 在充分准备的基础上，做好精心的计划与安排。 如果约好时间，务必准时到访；如果需要突击拜访，则一定要出奇不意。 注意使用肢体语言，善于表演。 基本的礼貌，基本的立场，坚定的态度，缓和的沟通。 面访完毕回到办公室，就给客户回个电话，确认一下双方讨论的要点；必要时向客户传真一份会谈纪要。 第八讲 不良帐款的催收技巧 针对不同类型企业的追帐技巧 不同追帐方式的注意事项 怎样利用第三方代理追帐 收帐代理机构主要以调解作为解决纠纷和欠款的手段 收帐代理机构通过向客户施加信用压力和法律压力达到收款目的 各类收帐代理机构在收帐过程中相互协助 收帐代理机构在帐款追回前一般不收取任何费用 第九讲 合同和结算风险防范 签订合同的注意事项 合同主体 合同主体可以是自然人、法人和其他组织。 签订合同前必须首先认真审查对方的主体身份 切忌和防止仅凭对方提供的银行帐户，合同专用章等不全面、不规范的证明文件签订合同。 杜绝凭老关系，熟面孔或熟人的介绍等作法草率地签订合同 分公司签订的合同有效吗？ 用部门章签订的合同有效吗？ 临时机构签订的合同出现问题，告谁？ 关于签字和盖章的问题讨论 国外以签字为准，中国法定代表人签字和盖章均有效 主体名称、合同章要一致 一定到对方公司去盖章，经常使用的公章或合同专用章 搞不清楚的情况下就多盖章，不会有问题 合同的法律关系  经销和代销不清楚，实际分销业务中经常遇到。 尽量不要搞成多种法律关系，实在搞不清楚就签多份合同，也不要一份合同出现多个当事人和法律关系。 标题与内容不符时，以内容为准。比如：题目是意向书，内容为合同，则按合同处理。 合同内容 什么情形下，合同无效？ 以欺诈和胁迫手段签订的合同，损害国家利益的； 恶意串通，损害国家、集体或第三人利益； 以合法形式掩盖非法目的； 损害社会公共利益； 违反法律、行政法规的强制性规定，比如：“禁止”“不得”的条款。 什么情况下，合同可以撤销？ 重大误解签订的合同 显失公平，什么算显失公平？一般法律实践认定超过正常的50%以上。 违约金约定的越高越好吗？ 验收和质量异议提出的时间 合同语言要表达准确 “押批付款”“挑单结算”“独家使用” 不可抗力”最好列举出来 如何编制和修订标准合同 企业应有自己的标准合同，并应是不断修正的，才能够在实际业务中少出问题。修正人应有律师和经验丰富的业务或合同执行人员参加。 标准合同并不是指格式合同，格式合同不一定有利于出具方，最好写明“经双方友好协商”等类似语言。 合同纠纷的处理 1 协商 2 调解 3 仲裁 4 诉讼 合同管理 公章、合同专用章管理 专人、专柜 专人审批 专门造册登记 避免：带出单位、空白纸加盖公章、外借公章 合同档案管理 专案专档 结案归档 查挡审批 案卷保存（改合同，合同被偷情况） 传真件保存或复印后公证 其他证据保存（口头合同 常见合同欺诈方式及预防 不具备签订经济合同的资格，却与对方以平等主体签订经济合同。 不具备履行合同的能力，却与对方签订大额合同，套取资金和物资。 “皮包公司”和“作坊企业”夸大字号，欺骗对方 设置语言陷阱，让对方有口难言。 故意设立优惠条款，引诱对方自投罗网。 采取突然变更合同条款的方式，让对方措手及；或订立明知对方不能履行的合同，以获取违约金或赔偿金。  结算风险防范 伪造票据 填写错误造成退票 利用节假日出票 银行承兑汇票的注意事项 远期支票 电汇 空头票据  第十讲 收帐必须掌握的法律常识 合同法 合同主体 合同条款约定不明确时如何界定权利义务 定金、违约金与损害赔偿能否并用 所有权保留条款的意义 债权转让与债务承担 合同主体 法人、自然人、其他组织 子公司、分公司、分支机构 分公司超范围经营，谁承担责任？ 定金、违约金与损害赔偿的适用 所有权保留  所有权保留的概念  所有权保留的意义  我国所有权保留制度的不足  债权转让与债务承担 债权人转让权利的，应当通知债务人。未经通知，该转让对债务人不发生效力。债权人转让权利的通知不得撤销，但经受让人同意的除外。 债务人将合同的义务全部或者部分转移给第三人的，应当经债权人同意。 公司法 畸形公司种种 债务公司被吊销或注销后，如何向其追索 揭开公司的神秘面纱—破除有限责任保护，直接向股东追索  向经营不正常的企业追索债务 歇业：  撤销：  吊销：  注销：  需要了解的两个罪名 虚报注册资本与虚假出资 职务侵占  民事诉讼法 法院的管辖 支付令 保全 证据 诉讼时间与诉讼费用 管辖法院 级别管辖： 	根据诉讼标的额的不同分别由基层、中级法院管辖。 地域管辖： 一般选择被告所在地法院；因合同纠纷可选择合同履行地或被告所在地法院。 可以在合同中书面选择以下法院： 原告所在地；被告所在地；合同履行地；合同签订地；合同标地物所在地； 支付令 支付令的概念  支付令的特点  支付令的作用  支付令的申请 诉讼保全 诉前保全与诉讼保全  时间规定和担保规定 证据 举证责任  证明债权债务的证据有哪些  收帐时如何利用证据资料  偷录或偷拍资料的证据效力 诉讼时效 有效中断诉讼时效的方法？ 没有约定履行时间，诉讼时效如何起算？ 诉讼时效超过的法律效果 并没有丧失追索权，丧失了胜诉权 法院是否主动审查诉讼时效 诉讼时效中断方法 还款计划 要求给付一部分 录音（可以暗录） 发函（ EMS） 公证发函 申请支付令 对帐单 担保方式 定金 保证 抵押 质押 留置  当事人既约定违约金，又约定定金的，一方违约时，对方可以选择 适用违约金或者定金条款。 约定的违约金低于造成的损失的，当事人可以请求人民法院或者仲  裁机构予以增加；约定的违约金过分高于造成的损失的，当事人可  以请求人民法院或者仲裁机构予以适当减少。  案例：  定金5000元；违约金15000元；实际损失22000元。最多向违约方主张多少？ 问题：如何确定损害赔偿数额？ 一开始就要提到债务的准确数额，并在谈话中间和结束谈话一再提到这一数额； 谈话开始要用开放式的问题了解情况，你的问题不可以用简单的“是”或“不是”来回答，这样一来可以强迫对方讲话，每个问题之后要保持沉默一会儿或强调要点； 一旦必要的信息沟通完，可提一些须用“是”来回答的问题，从逻辑上迫使客户找不到任何拒绝支付过期帐款的理由。 在对话当中，要前后一致，不能自相矛盾，要保持一种冷静的但很坚决的态度，对客户的实际付款困难要积极地提供帮助。 要有所准备、作好文字计划 要坚持自己的意见。不要偏离目标、始终回到要求付款这一条上。 要及时。想拨电话、有必要拨电话时就拨通电话。 要紧急。让债务人感觉他今天就必须付款。 要有礼貌。树立信誉，改善企业形象。 要机敏。应付对方的不礼貌。 要认真而友好、不轻浮。 与人合作、表现出为了得到付款愿意帮助对方。 要重复，一再提到要求付款的金额。 作好记录。起码得到对方的确认。 合理的——例如，必须向客户解释为何要将这件事交给律师处理。 指引的——要求客户在收信当天就必须寄还一些钱给你 反馈的——要有具体人签字并写明职位，写明电话以方便回话 避免时间段写法，要写具体日期，如：2002年3月5日 说明货款的来龙去脉或附一张清单 不要透露以后还有几封信，并且只能有一封最后通知信 最后的——以非常婉转而客观的态度告诉客户，如果其未履行付款要求会有什么后果。 尊敬的王先生： 帐号：123456 120000.00元人民币 两个星期前我们就贵公司逾期120000元货款写过信，有关项目请见上次寄给您的清单。 我们上次的提醒信未得到任何答复，我们担心这样下去会影响我们两公司之间长期建立起来的良好业务关系。 我们双方约定的的信用期限是30天，现在已经逾期20天，我们希望8月15日之前得到付款。 衰落型企业 发展型企业 官僚型企业 寻找资产 破坏信用 律师协助 人际关系 信函 电话 造访 EMAIL 威慑 上级施压 通过调查寻找出对方弱点 曝光 传真 收帐的基本原则 第一，  寻找对方的“弱点”进攻 第二，  “威慑”并不是去“违法追帐”，违法追帐是被明令禁止的。 实际上，追帐的逻辑是非常简单的，就是向违约不付款的客户施加压力。包括： 采取某种措施，使客户企业受到不便或不能生存发展的威胁； 采取某种方法，对欠债企业造成重大潜在经济损失的威胁； 对企业法人和主要经营者个人造成安全方面的威胁； 对企业法人和主要经营者个人造成足够大的精神压力； 采取某种直接或间接的蒙骗手段，骗出欠款企业的货物或款项。 这其中，前两种方法可以利用，后三种方法则被禁止使用。 某某公司 付款通知书 收件单位： 发函日期： 收件地址： 发函单位： 电 话： 电 话： 传 真： 传 真： 贵公司在我公司如下合同项下的应付款项已经逾期多日，请见函后速将帐款及罚金汇入我公司帐号或立即与我公司联系。如贵公司仍不付款并不能说明正当理由，我公司将对该笔拖欠款项作专案处理。谢谢合作！ 合同编号 帐单号 金额 应收日期 逾期天数 折扣 罚金 合计  开户名称： 开 户 行： 帐 号：  部门：  负责人签字： 选择提问方式，寻找突破口 借口被戳穿 薄弱环节 客户信息 应收帐款分类帐 客户协调 应收帐款 监控 订单处理系统 辅助收帐 指标控制 实时 集成 债权特征 债权文件 债务确认 债务关联 债务认同 拖欠特征 债务人特征 催讨特征 拖欠时间 拖欠地点 交易内容 拖欠性质 债务人背景 信用状况 偿债能力 偿还意愿 自行追讨 司法追讨 代理追讨 协商状况 1、到期未付，追帐人员应通过电话提醒客户付款，并询问是否收到到期付款通知单； 2、过期15天未付款，发出第一封催讨函，并打电话给对方负责人询问情况，了解其态度； 3、过期30天未付款，发出第二封催讨函，再次与对方通电话，停票，取消信用额度； 4、过期60天未付款，发出第三封催讨函，可能的话对客户进行巡访； 5、过期90天未付款，发出第四封催讨函，并采取下列行动： 与专业追帐机构接触，咨询相关事宜； 对债务人进行资产调查； 作债务分析； 诉前准备。 6、超过三个月，作专案处理委托专业追帐机构追讨； 7、超过半年，考虑法律诉讼； 8、判决执行或破产清理。  利 弊 增强市场竞争力 扩大销售额 降低库存及费用 现金短缺 负债增加 利润降低 坏帐率提高 应收帐款 拖欠6个月的应收帐款100元仅值67元 拖欠5年的应收帐款100元仅值4元 信用销售决策 信用期限 信用额度 风险控制 现金折扣 收帐政策 非信用销售决策 价格、质量 促销、广告 存货水平 外部环境 市场条件 经济环境 平均收帐期 销售量 应收帐款水平 利润 短缺成本 总成本 管理成本 坏帐成本 机会成本 成本 应收规模 移交产品 提供服务 坏帐 现金 帐单 催收 收帐 注销 逾期追收 日常监控 帐龄记录表 帐单日期 付款日期 已付金额 未付金额 拖欠时间 基本信息来源 帐龄分析表 随时了解客户在 不同时间段内的 付款和拖欠情况 按照客户付款时 间段衡量企业应 收帐款管理水平 1.应收帐款余额/年度信用销售总额=1000000/5000000=20% 2.应收帐款余额/流动资产 =1000000/10000000=10% 3.应收帐款余额/资产总额 =1000000/30000000=3.33% 与企业上年度做比较 与行业平均水平做比较 A C B D  帐龄 金额 10万 60天 A： 立即催收、  重点催收  B： 暂缓催收、自行催收 D： 立即催收、发催讨函 C： 上门催讨 某某公司 发货确认书 收件单位： 发函日期： 收件地址： 发函单位： 电 话： 电 话： 传 真： 传 真： 我公司已根据贵我双方的如下合同规定发出货物，敬请查收，如有任何问题，请及时与我们联系解决。同时，请按如下合同规定之付款日期支付相应款项。谢谢合作！  合同编号 帐单号 金额 应收日期 逾期天数 折扣 罚金 合计  开户名称： 开 户 行： 帐 号：  部门：  负责人签字：  某某公司 付款通知书 收件单位： 发函日期： 收件地址： 发函单位： 电 话： 电 话： 传 真： 传 真： 贵公司在我公司如下合同项下的应付货款即将到期，请如期支付相应款项。如有任何问题或不便之处，请及时告诉我们，以便提前解决。谢谢合作！  合同编号 帐单号 金额 应收日期 逾期天数 折扣 罚金 合计  开户名称： 开 户 行： 帐 号：  部门：  负责人签字： 某某公司 付款通知书 收件单位： 发函日期： 收件地址： 发函单位： 电 话： 电 话： 传 真： 传 真： 贵公司在我公司如下合同项下的应付款项已经到期，我公司尚未收到贵公司的付款或不付款的原因，无论如何请通知我们情况，以便贵我双方协商解决。谢谢合作！ 合同编号 帐单号 金额 应收日期 逾期天数 折扣 罚金 合计  开户名称： 开 户 行： 帐 号：  部门：  负责人签字： 评估值= ∑某特征权数 * 最大评分值 ∑某特征权数 * 该特征评分值 营运资产= 营运资本+净资本 2 其中：营运资本 = 流动资产 - 流动负债 更注重信用和风险，宁肯失去贸易机会也不愿意承担风险。 在这种情况下，出现呆帐、坏帐的机会较小，但企业的发 展受到制约，会有失去重要客户的风险。 鼓励销售，尽量给客户以优惠的结算条件。这种情况下， 销售业绩可能会很好，但出现坏帐的机会也会增加，甚至 产生灾难性的后果。 愿意承担一定程度的信用风险，同时加强风险控制。在发 展业务和保证安全之间找到一种均衡。多数企业采用这种 政策。 销售型 财务型 均衡型 ▲销售部门：只有信用政策宽松 ▲财务部门：信用销售增加使坏帐发生可能性增加 才能创造销售业绩 放宽 收紧 企业的尚方宝剑 调停财务销售矛盾 上市 发展  成熟 衰退 终结 产品生命周期 底线：在对应的产品生命周期内，使 DSO 天数低于行业平均值 紧缩 均衡 宽松 企 业 内 部 渠 道 销 售 部 财 务 部 信 用 部 销售人员与客户的频繁接触中会了解许多信息， 有意识地把这些信息记录下来，形成内部评价 表、销售报告、备忘录等，关键是培养信用意识。 财务人员主要提供客户以往的付款记录、平均付 款期、定货量趋势等数据。 信用管理人员有权要求申请信用额度的客户提供 其最新信息及基本资料，作为决策参考。 最重要的信息来自于企业各部门与客户的接触，从节约开支角度讲也是最值得推荐的。 公 共 渠 道 文献和协会 工商局 统计局 法院 税务局 银行 房产部门 公司年报、基本经营情况 基本经营数据、财务报表 诉讼记录 纳税记录、报表、专管员 可贷性财务报表、信贷员 房产所有权、抵押情况 注册资料、年检资料 同行供应商 评价、经营变化情况 主管部门 行业资料、什么都有 统计部门 工商管理部门 税务部门 行业管理部门 行业协会 企业数据库 银行 法院 各类文献 专业信用 评估机构 信 息 收 集 被调查对象 实地考察 客户概况 历史背景 组织管理 经营状况 信用记录 财务状况 实地考察 行业分析 信用评级 汇 总 分 析 无风险客户，具有高度信誉的公司，如政府支持的企业跨国公司、大型公司。可放心进行信用销售。 可接受风险的客户，中型公司，有较好的付款记录，没有明显的信用风险，可按信用额度交易。 高风险客户，有不良的付款记录，应慎重给予信用额度或要求一定的担保条件。 不可接受风险的客户，不能给予信用条件，只应做现金交易。 A 级 B 级 C 级 D 级 第二类 要求现金或预付 第三类 信用销售客户 第四类 需做资信调查 第一类 基础客户 小 合作潜力 大 大 风险程度  小 信用等级模型 交易价值模型 信用额度模型 定性因素 定量因素 价值因素 特殊交易条件 总额度 资金计划 信用记录 信用政策等 定性指标 定量指标 组织管理 历史背景 产品与市场 经营状况 文化与战略 发展前景 信用记录 获利能力 营运能力 偿债能力 成长能力 经营规模 指标评分 权数设置 加权平均计算 评估值 *  *  客户信息管理问题，档案不完整； 财务部门与销售部门缺少有效的沟通； 企业内部业务人员与客户勾结； 企业内部资金和项目审批不科学，领导主观盲目决策； 缺少准确判断客户的信用状况的方法； 没有正确地选择结算方式和结算条件； 对应收帐款监控不严； 对拖欠帐款缺少有效的追讨手段； 对内缺少科学的信用 管理制度和组织体系 对客户缺少科学的信用政 策和规范的业务管理流程 企业 投资风险 人员风险 破产风险 政治风险 市场风险 管理风险 信用风险 自然风险 信 用 风 险 贸易纠纷 偿债能力不足 信誉欠佳 欺诈 延期支付 呆帐、坏帐 销售战略决策失误 资金不足 人员管理失控 监控力度不够 客户资信状况 应收帐款状况 企业自身状况 客 户 风 险 支付能力 破产 信誉 市场风险 管理风险 政策风险 信用风险 开发客户 争取订单 签订合同 按时发货 到期收款 收回欠款 初选客户 资信调查 信用政策 货款监控 早期催收 特殊处理 信息开发 信息更新 合同评审 指标控制 收帐程序 特殊程序 数据库和信 用管理软件 信用分析 模型 监控指标 系统 债务分析 模型 资信管理制度 （签约前风险控制） 客户授信制度 （签约风险控制） 帐款监控制度 （履约风险控制） 技术支持 系统 客户风险 控制链 信用销售 流程 内部风险 控制链 制度保障 体系  信用管理组织体系和信用风险管理部门  客户名称	 		 跟踪阶段		客户类型	A类 (  B类 (  C类 (  D类 ( 	 	 对客户的现场考察	 	 写字楼地理位置 	( 商业区  ( 工业区  ( 住宅区  ( 商住混合区 		 办公用房外观 	( 好  ( 一般  ( 新建  ( 陈旧但保管好  ( 很差 		 办公室整洁程度 	( 干净整洁，摆放整齐  ( 一般  ( 破烂堆积 		 设备或办公条件 	( 先进  ( 一般  ( 陈旧但保管好  ( 很差 		 工作或生产是否活跃 	( 是  ( 否 		 领导人使用车辆调查 	( 高级车辆  ( 车辆一般  ( 车辆陈旧  ( 没有固定用车 		 员工士气 	( 很高  ( 一般  ( 低落 		 厂区的规划布置 	( 合理布局，有效利用现有资源  ( 简单但有一定规划  ( 布局混乱，有大量浪费 		 总体评价	 		
 不同信息渠道的比较	 	 外部信息源	可靠程度	完整程度和状态	费用	 	 客户介绍资料	10 % 至 60% 	可达 80% ，静态	无	 	 中介机构介绍	平均55 % 	可达 90% ，动态 	 低	 	 企业网页	平均50 % 	可达 70% ，半动态 	 低	 	 直接同客户接触 ( 初步 ) 	30 % 至70 % 	可达 50% ，动态 	 中等偏高	 	 直接同客户接触 ( 长期 )	 60 % 至90 % 	可达 90% ，动态 	 非常高	 	 领导介绍	平均30 % 	可达 60% ，静态 	 无	 	 驻海外机构调查	50 % 至70 % 	可达 70% ，静态 	 低	 	 银行提供的报告	平均80 %	 可达 90% ，静态 	 中等偏低	 	 征信公司调查报告	平均80 %	 可达 95% ，动态 	 中等程度	 	 委托政府机构调查	平均 7 0 %	 可达 97% ，静态 	 高	 	 律师取证	90 %	 可达 100% ，静态 	 高	 	


 定量评估	定性评估	 	 评估内容	评估指标	权数	评估内容	评估指标	权数	 	 盈利能力	净资产收益率	 8	 组织管理	股东及结构	6	 	 	总资产报酬率	 6	 	经营者素质	6	 	 	销售利润率	 7	 	组织结构	2	 	 	小计	 21	 	基础管理水平	3	 	 资产营运能力	总资产周转率	 8	 	员工素质	5	 	 	存货周转率	 5	 	小计	22	 	 	应收帐款周转率	 5	 历史背景	注册情况	6	 	 	小计	 18	 	历史沿革	5	 	 		 	 	小计	11	 	 偿债能力	资产负债率	 12 	产品与市场	产品组合与新产品开发	4	 	 	流动比率	 10 		市场占有率	7	 	 	现金比率	 8 		竞争地位	5	 	 	小计	 30	 	品牌知名度	4	 	 				小计	20	 	 		 	 经营状况	技术装备	4	 	 成长能力	销售增长率	 6 		购销能力	8	 	 	总资产增长率	 6 		经营业绩	9	 	 	利润增长率	 5 		小计	21	 	 	资本积累率	 4 	企业文化与发展战略	企业理念	4	 	 	小计	 21	 	发展战略	6	 	 		 	 	小计	10	 	 经营规模	营运资产	 5	 发展前景	行业状况及前景	5	 	 	利润总额	 4	 	企业发展前景	4	 	 	有形净资产	 3	 	小计	9	 	 	小计	 12	 	合计	93	 	
 赊销风险评估	赊销价值评估	 	 评估内容	评估指标	权数	评估内容	评估指标	权数	 	 客户的履约要求	质量要求	12	利润水平	利润率	14	 	 	交货期要求	10		定货量	9	 	 	其他特殊要求	6	市场吸引力	品牌效应	9	 	 担保条件	担保实力	14		社会影响力	8	 	 	担保意愿	9	竞争吸引力	客户的替代性	6	 	 	担保类型	8		代理商实力	5	 	 环境风险	市场风险	12		对竞争地位影响	12	 	 	行业风险	8		定货趋势	7	 	
 评估等级	评结果	评估结论	建议	 	 P1	86%-100%	极佳：赊销风险性极小，赊销价值很大	努力争取，客户提出的特殊条款和赊销条件可以答应。	 	 P2	70%-85%	良好：赊销风险性小，赊销价值大	客户提出的特殊条款尽量满足，赊销政策优惠。	 	 P3	60%-69%	风险评估值大	赊销风险性小，赊销价值一般	该客户有再开发潜力，提高业务员的谈判能力，部分赊销条款可以给予考虑	 	 		价值评估值大	赊销有风险性，赊销价值较大	权衡各项赊销条款，部分条款或价格条款做出让步	 	 		两项评估值差不多	赊销风险性较小，赊销价值尚可	部分赊销条款可以给予考虑，并加强监控	 	 P4	46%-59%	风险评估值大	赊销风险性较小，赊销价值不大	有一定再开发潜力，提高业务员的谈判能力，慎重考虑赊销条款	 	 		价值评估值大	赊销风险性较大，赊销价值尚可	可以考虑冒一定风险，但要适度，加强监控	 	 		两项评估值差不多	赊销有风险性，赊销价值一般	慎重考虑赊销条款，尽量坚持现款交易	 	 P5	26%-45%	赊销合同情况较差，风险性大，且价值不大	现款交易，或赊销方式需要有抵押	 	 P6	0%-25%	情况很糟	不宜在该合同上花费很多时间，并只能按照现款交易	 	 NR	缺数据	数据不充分：不能做出评估	不建议	 	 
 
 拖欠金额*拖欠天数（某行业）	信用记录评分	修正系数	 	 无	100	100%	 	 25万天	80	80%	 	 50万天	50	50%	 	 100万天	20	20%	 	 200万天	10	10%	 	
 职位	信用额度权限	说明	 	 大区业务员（工作一年以上）	2万以下（临时权限）	累计授信额度不能超过10万，如果授信失当超过一年3次，取消该权限。	 	 销售经理	10万以下（临时权限）	累计授信额度不能超过30万，如果授信失当超过一年2次，取消该权限。但是，销售经理有对信用额度质疑的权利。	 	 信用经理	50万以下		 	 财务总监/主管副总	50万以上		 	
 客户名称：
	提交日期：			发票及帐单寄送地址：		地址及邮编：
	负责部门：			负责人；		电话：	付款联系人：		传真：	付款联系人电话：		公司成立日期：	法律性质：		分销商负责人家庭住址：		 相关证明		银行	名称：	帐号：	地址：	电话：	邮编：		供应商1	名称：	地址：	电话：		供应商2	名称：	地址：	电话：		供应商3	名称：	地址：	电话：		注：客户提供供应商名称和联系办法，销售人员调查（调查结果附表）		  财务状况：（可以的话，把财务报表附在后边，将有助于快速审批）

		估计月进货额：		要求的信用额度：  信用期限：		 销售人员意见：

		认同以下信用条款：
		审批结果：（信用分析人员填写）		信用额度（RMB）：
	信用期限（天）：	担保/保证金：	其它特殊条件：		
申请方签字：  批准方签字：
日期：
		
 
 Sheet3
Sheet2
Sheet1
Sheet4
 1 决策者是否有足够的实践经验？（ ）
 2 客户的管理机构是否完善？（ ）
 A 完善 B 一般 C 较差 D 不知道
 3 决策者特点（ ）
 A  稳健型  B 进取型  C 保守型或消极型  D 不知道 
 4 业务员在处理业务过程中的自主性（ ）
 5 客户领导人风格（ ）
 A  民主  B 参与  C 专制或自由放任 D 不知道  
 6 员工对管理者的态度（ ）
 A 赞赏  B 一般 C 否定 D 不知道
 7 上级单位或母公司的支持情况（ ）
 A 强有力支持 B 一般 C 不支持  D 不知道  
 8 股东结构及背景情况（ ）
 A 良好 B 一般 C 较差 D 不知道  
 A 很有经验 B 一般 C 较差 D 不知道
 A 必要时请示 B 完全由上级决定C 自主决定 D 不知道
 客户类型	序号	初选标准内容	 	 新客户	1	成立不到一年的公司	 	 	2	注册资金不到50万元	 	 	3	正在进行“改制”的国有小企业	 	 老客户	4	资不抵债	 	 	5	有20%货款拖欠超过30天	 	 	6	不执行生效判决	 	 代理商	7	老板本人有严重不守信记录	 	 	8		 	 	9		 	
 定量评估	定性评估	 	 评估内容	评估指标	评估内容	评估指标	 	 盈利能力	净资产收益率	组织管理	股东背景及结构	 	 	总资产报酬率		经营者素质	 	 	销售利润率		组织结构	 	 资产营运能力	总资产周转率		基础管理水平	 	 	存货周转率		员工素质	 	 	应收帐款周转率	历史背景	注册情况	 	 			历史沿革	 	 偿债能力	资产负债率	产品与市场	产品组合与新产品开发	 	 	流动比率		市场占有率	 	 	现金比率		竞争地位	 	 			品牌知名度	 	 		经营状况	技术装备	 	 成长能力	销售增长率		购销能力	 	 	总资产增长率		经营业绩 		 	利润增长率	企业文化与发展战略	企业理念	 	 	资本积累率		发展战略	 	 		发展前景	行业状况及前景	 	 经营规模	营运资产		企业发展前景	 	 	利润总额	重要事件：信用记录	正面修正指标	 	 	有形净资产		负面修正指标	 	
 Sheet1
评分值
评分标准说明
高分（8-10）
机构设置正规，组织体系健全，经营历史较长，管理上积累了相当经验；管理均衡，管理者德高望重。
中分（4-7）
低分（1-3）
专制；无实践经验；或管理不均衡。
组织机构不庞大，但是管理者管理能力较强；或者有上级单位和母公司的支持。
 Sheet3
Sheet2
Sheet1
 1 决策者是否有足够的实践经验？（ ）
 A 很有经验 B 一般 C 较差 D 不知道
 2 客户的管理机构是否完善？（ ）
 A 完善 B 一般 C 较差 D 不知道
 3 决策者特点（ ）
 A  稳健型  B 进取型  C 保守型或消极型  D 不知道 
 4 业务员在处理业务过程中的自主性（ ）
 A 必要时请示  B 完全由上级决定 C 自主决定 D 不知道
 5 客户领导人风格（ ）
 A  民主  B 参与  C 专制或自由放任 D 不知道  
 6 员工对管理者的态度（ ）
 A 赞赏  B 一般 C 否定 D 不知道
 7 上级单位或母公司的支持情况（ ）
 A 强有力支持 B 一般 C 不支持  D 不知道  
 8 股东结构及背景情况（ ）
 A 良好 B 一般 C 较差 D 不知道  
 行业	高标准参照值	低标准参照值	 	 商业企业	12%	0%	 	 公共事业	12%	5%	 	 旅游饮食服务业	12%	5%	 	 指标实际值大于高标准参照值时，指标得分10分；
当指标实际值小于低标准参照值时，指标得分1分；
当指标实际值界于高标准参照值和低标准参照值之间时：
指标得分=(指标实际值-低标准参照值)/（高标准参照值-低标准参照值）(9+1 
 
 信用等级	分析结果	信用评定	建议	 	 AA	86-100	极佳	属积极争取的好客户，并给予优惠的信用政策：如果有一些特殊条款，可以充分满足，审批程序可以简化。	 	 A	70-85	良好	也是好客户，给予比较优惠的信用政策：如果有一些特殊条款，可以适当考虑，按正常审批程序。	 	 BB	60-69	尚可	正常业务往来，按标准信用政策：如果有一些特殊条款，要按严格的程序审批。	 	 B	46-59	一般	不要放松客户跟踪，实行较紧的信用政策：尽量不赊销或额度较小；并要按严格的程序审批。	 	 C	26-45	欠佳	采用赊销方式，必须有财产抵押和银行担保；否则不签约。	 	 D	10-25	不良	必须现款交易，否则不签约。	 	 NR	缺数据	不能做出评价	不建议	 	
 赊销风险评估	赊销价值评估	 	 评估内容	评估指标	评估内容	评估指标	 	 客户的履约要求	质量要求	利润水平	利润率	 	 	交货期要求		定货量	 	 	其他特殊要求	市场吸引力	品牌效应	 	 担保条件	担保实力		社会影响力	 	 	担保意愿	竞争吸引力	客户的替代性	 	 	担保类型		代理商实力	 	 环境风险	市场风险		对竞争地位影响	 	 	行业风险		定货趋势	 	 其他风险	正面修正指标	其他吸引力	正面修正指标	 	 	负面修正指标		负面修正指标	 	
 风险级别	修正系数	 	 AA	100%	 	 A	80%	 	 BB	50%	 	 B	10%	 	 C	0	 	 D	0	 	
 客户	销售部	信用部	财务部	高层管理者		
 
 
 

 
 

 
 
 
 
 




 
 

	 	 	 	 		
 
 填写申请表

 
 新赊销订单
 
 现款交易
 
 信用资料
 
 拒绝函
 
 额度确认函 

 标准
 
 补充调查
 
 初选
 
 审核
 
 确认关系
 
 分配帐号
 
 数据库 
 
 第三方
 
 信用评估
 
 确定帐号
 
 例外决策
 


 公司总部（信用部）	分公司（销售大区）	办事处	销售人员	分销商		
 

 
 
 
 

 
 



 
 


 
 
	 	 	 	 		
 
 确定总额度
 
 分配额度
 
 回款 

 大项目额度
 
 大客户额度
 
 回款 

 额度申请
 
 分配额度
 

 回款 

 分配额度
 

 额度申请 

 回款 

 分配额度 

 额度申请 

 回款
 
 额度申请 



 客户	销售部	信用部	发货/储运部	财务部		
 
 

 
 




 
 




 


 

 


 

 

 
 

	 	 	 	 		
 
 发出订单
 
 进入额度申请程序
 

 停止发货通知 

 提单
 
 发票
 
 接货确认
 
 付款
 
 早期催款
 
 否
 
 否
 
 超额度
 
 新客户 

 订单审核
 

 欠款回收
 
 帐款监控
 
 发票
 
 放行审批 

 数据库
 
 核准
 
 提货指令 

 付款记录
 
 发票
 


 	财务型政策	均衡型政策	销售型政策	 	 市场经济状况	恶化	一般	稳定增长	 	 所在行业状况	萧条	一般	稳定增长	 	 产品市场	持久需求	一般	产品寿命短	 	 平均收帐期	较长	一般	很短	 	 销售利润率	较低	一般	较高	 	 财务状况	较弱	一般	较强	 	 库存商品	较少	一般	较多	 	 市场竞争	几乎没有	一般	激烈	 	 企业发展速度	慢	正常	快速增长	 	 承担风险意愿	不愿意	适中	愿意	 	 生产规模	有限	一般	充分	 	
 经常使用的几种信用额度	使用条件或情况	 	 企业信用销售总额度	依据企业自身资金实力、产品特点和行业状况确定。作为年度或季度赊销目标，本项额度可拆分成各大区或销售分公司的额度，以便作为内部授信尺度。	 	 客户的常规信用额度	提供给分销商或大客户，每半年或一年核准一次。	 	 促销信用额度	在促销期间临时增加给分销商的信用额度，过了促销期此额度自动取消。	 	 重特大项目信用额度	特别为重特大项目增加的额度，单独审批。	 	
 项目	现金交易	30天赊销	60天赊销		应收帐款规模		 1,500,000	 3,500,000		销售收入	1 0 ,000,000	18,000,000	21,000,000		销售成本	 7, 0 00,000	1 2 , 24 0,000 	 14,280,000		毛利	 3, 0 00,000	 5,760,000	 6,720,000		一般管理成本	 2,200,000	 3,600,000	 4,200,000		收帐费用		  360,000	  630,000		坏帐损失		  360,000	  630,000		利润	 800,000	 1,440,000	 1,260,000		折合现金交易增加机会成本		 150,000	  210,000		最终利润	 800,000 	 1,290,000	 1,050,000		以最佳规模为参考，对照信用政策的执行
注意季节性销售带来得销售高峰期处理
 客户	合同编号	类别	日 期	应收 
 日期	发票 
 号	对应号	金额	信用期内	逾期
0-30	逾期
31-60	逾期
61-90	逾期
91-180		A	9901003	帐单	98/1/1	98/1/31			28,987.00								9902006	帐单	98/2/15	98/3/17			88,888.00								9901003	付款	98/1/31		12435	980101	28,987.00								9902006	付款	98/3/15		43562	980215	88,888.00							B	9905006	帐单	98/7/12	98/9/12			453,785.00									付款	98/7/31		34257	980712	226,890.00	226,890.00								付款	98/9/30		34578	980712	126,765.00		126,765.00							付款	98/12/31		34567	980712	100,130.00				100,130.00			 
 帐龄天数 	 应收金额	百分比 		信用期限以内	720000	 72% 		逾期1-30天	200000	20%		逾期31-60天	 60000	6%		逾期61-90天	 10000	1%		逾期91-180天	 5000	0 .5% 	 	逾期180-360天	 			逾期180-360天	 5000	 0.5%	 	合计	1000000	 100% 		 



 客户	应收帐款余额	信用期内	31-60天	61-90天	91-180天	180天以上	 	 A	10000	10000	 					 B	20000	10000	10000	 				 C	30000	 	 5000	 	 15000	10000	 	 D	30000	 		 30000	 			 E	60000	40000	 			 20000	 	 合计	150000	60000	15000	30000	15000	 		 比例	100%	40%	10%	20%	10%	20%	 	 
平均帐龄：各帐龄以金额为权重、加权平均
 步骤	逾期时间	追收内容	联系方法	追收方式	执行人员	 	 1	3天内	提醒客户	传真或信函	礼貌提示	客户协调员	 	 2	第7天	提醒客户	传真或信函	再度提示	客户协调员	 	 3	2周	了解问题	电话	了解情况	客户协调员	 	 4	4周	第一次正式催帐	传真或信函	显示证据	信用监理	 	 5	5周	第二次正式催帐	传真或信函	严肃通知	信用监理	 	 6	6周	压迫客户或谈话	通话或拜访	表达不满	信用监理	 	 7	7周	第一次经理对话	通话或拜访	催帐升级	信用部经理	 	 8	8周	第二次经理对话	通话或拜访	催帐升级	信用部经理或主管副总	 	 9	8周后3天	最后通知	挂号信	最后通牒	公司名义	 	 10	9周	专业追帐	不再联系	多种方式	信用部、律师、专业机构	 	 
 利息成本与利润率
销售利润率
贷款利率
假设：年营业额36000万，DSO为60天，销售利润率4%，那么三分之一的利润用于偿还贷款利息
480万的利息成本意味着，缩短DSO六天，就在创造48万的利润，相当于完成1200万销售任务
利润被帐款拖延吞噬所需要的月份数
.00
.00
.00
.00
.00
.00
0.00
0.00
0.00
.00
.00
.00
0.00
0.00
0.00
.00
.00
.00
0.00
0.00
.00
.00
.00
.00
0.00
.00
.00
.00
.00
.00
0.00
.00
.00
.00
.00
.00
.00
.00
.00
.00
.00