信息系统规划 1 信息系统规划的性质和挑战  20世纪80年代后 得到重视 信息系统规划定义  Lederer&Sethi(1988)—“ 是决策企业计算能力目标和识别潜在计算机应用的过程”  Wison(1989)— “是一个系统开发计划，使组织的信息系统操向未来的远景发展。 ” 信息系统规划的性质 长期计划 高层计划 策划如何利用 IS 帮助企业获得战略优势、提高效益和效率（目的） 至今没有完善的规划方法  信息系统规划中的问题 最重要的问题--- 得不到高层领导的支持和授权委任 原因在于高层领导：  缺乏信息觉悟 不相信“能做和易做” 没把信息看作资源 没看见财务上的证实 短期行为  妨碍 IS 规划的壁垒 优先序 建立 实现 壁垒 1 3 测量收益  2 2 企业性质 3 1 招聘困难 4 6 政治矛盾 5 5 现存 IT 投资 6 4 用户教育资源 7 11 收益的疑问 8 9 沟通问题 9 7 中层管理态度 10  8 高层管理态度 11  10 技术落后于现实 不进行 IS 规划的损失 Kobler Unit: IS 投资失去控制 IS 投资成为矛盾的源泉 局部收益 全局受损 系统的寿命短促 不进行 IS 规划的原因 多半是人为的原因 Sethi(1989): 难于获得实现规划的高层委任 规划团队的领导 难于找到团队领导 难于说服高层领导投资于规划练习 难于找到团队队员 占用大量高层管理的时间 未能建立常设的规划队伍 寻找规划支持人员的时间和花费 2 信息系统的战略角色 层次与职责的划分 执行经理的主要职责是追踪事件的发展以及收集相应的反馈资料 知识层的工作是为组织提供知识支持和数据工作者，从而能够发现、组织并整合新的知识 管理层的工作涉及监督、控制和决策，并且对于中层管理者的活动进行“管理” 战略管理层的工作主要涉及组织的长远发展，同时在组织内部和外部寻找影响组织发展的因素 战略规划的特点 目标明确 可执行性强 组织人事落实 灵活性好 战略规划的内容 方向和目标 约束和政策：在环境和机会与自己组织资源之间的平衡 计划与指标 什么时候、开发什么系统  3 建立规划的过程 好的规划----  解决企业的问题； 持续满足企业的 DP、MIS 需求； 降低成本--〉增加价值---〉帮助企业获得竞争优势; 宣言、动员令。  论据有理、结构严格、方案科学. 传统的战略规划过程 企业/ IT 战略交互作用  规划过程的输入和输出 IS 规划的步骤 启动规划过程 包括: 确认规划的用途、目标、范围和产出； 确认规划方法，获得资源； 确认参加人员，将团队组织好、培训好； 识别期望和问题，做出管理风险的建议； 建立过程监控委员会和管理控制机制； 建立和企业计划的接口； 面试、确定人员； 确定工作计划、任务、时间、角色、责任和校核点 了解现在情况，解释企业需求（重要）  方式： 研究现有文件 采访用户 主持工作讨论 头脑风暴法 内容： 企业战略、目标、关键成功因素、关键问题和过程 现有的 IS/IT 的运行 分析内部和外部环境，识别潜在的 IS/IT 应用 4 规划中的几个问题 动因问题 驱使企业去制定规划的力量有两种： 管理驱动 来自内部的管理动力 ： 企业重构、总经理易人、降低成本、理顺管理流程的要求等 来自外部的管理动力：竞争对手的策略、企业自身的策略 技术驱动 来自内部的技术动力： IS 人员的远见、管理人员认识的提高等 来自外部的技术动力：企业基于 IS/IT 的竞争威胁、 主要成本的改变、 IS/IT 创造的产品和市场、股东对股票和经营信息的要求等 动因的误解----〉不良的后果 主要的两个危险：技术人员 单纯技术观点  管理人员 空洞的管理热情 创新思维问题  好的规划： 创新（灵魂）的规划 难度： 规划前 领导---〉鼓励创新 营造气氛  “言者无罪，行者有功” 领导与组织问题 信息系统的建设过程 --- “一把手”工程 3.4 制定规划的常用方式 规划方式分两类： ---思路 （规划的途径） ---方法 （做法、步骤） 规划思路 梦想法(艺术创意法、 Vision 法） MIS 是企业家的梦想和现实  思想：首先建立一个好的愿景（ Vision）， 愿景越高对现实的拉力 越大，现实的提高也越快。 特点：强调目标  战略关联法  强调了企业目标和 IS 目标的交互作用。实质强调企业规划和 IS 战略规划的不可分性。  交互和互动的结果：二者联系越来越紧密  ---- IS 规划就是企业规划的全部？  业务流程再造（ BPR） BPR 目标：使顾客满意，不是只满足顾客的需求 方法：过程的观点来分析 手段：以信息技术和组织作为两个使能器（ Enabler） 特征：根本的再思考，彻底的再设计，使企业效率和效益获得重大提高  改变企业过程，提高经济效益 改变过程：删除战略上错向的过程、职能上错位的过程、业务运行上冗余的过程《----需要信息技术的支持 强调考虑 IT 潜能后的企业过程重构 缺点：没考虑重构以后怎么用 IT 实现 确切：基于 BPR 的 IS 规划 技术平台法 思想：用先进的技术为企业搭建一个满足各方面需要的平台，不断保持平台的先进性 （规范化解决 IT 供应的一种方法）  公共服务设施，满足企业的大部分需求。 设想 可能性越来越大 完全代替 IS 规划 可能吗？  考虑应用层 规划方法 企业系统规划法（ BSP） IBM 20 世纪70年代推出 影响最广 基本思路：要求所建立的信息系统 		-- 支持企业目标 		-- 表达所有管理层次的要求 		-- 向企业提供一致性信息 		-- 对组织机构的变革具有适应性 实质：把企业目标转化为信息系统战略的全过程。 较早应用面向过程管理思想 关键成功因素法（ CSF）  基本思路：  通过分析找出使企业成功的关键因素，围绕其确定系统需求， 进行规划。 步骤： 战略目标集转化法（ SST） 基本思路：把整个战略目标看成“信息集合（使命、目标、战略、管理复杂性、环境约束等）”。 MIS 的战略规划过程就是把组织的战略目标转化为 MIS 的战略目标的过程。 步骤：  （1）识别组织的战略集 构造战略集步骤： 描绘组织的人员结构（经理、雇员、顾客、供应商、竞争者等） 识别每类人员的目标 识别每类人员的使命和战略  （2）组织的战略集转化为 MIS 战略  MIS 战略包括：系统目标、约束、设计原则  转化过程：对组织战略集的每个元素识别对应的 MIS 战略约束--〉提出 MIS 结构 各种规划方法的比较 CSF 方法 优点：抓住主要矛盾、识别重点突出 缺点：关键因素主观确定 有随意性 SST 方法： 优点：保证目标全面 反映了与系统相关的各种人员的要求，给出了分层结构，然后转化为信息系统目标的结构方法。 缺点：重点不太突出 BSP 方法： 缺点：没有明显的目标引出过程（对计划和控制没给出有效的识别过程） 、收集分析资料花费时间多、 企业目标---转化---系统目标 靠分析 集成规划  参与规划人员多 角度不同（经济性、性能）---矛盾  集成规划目的：缓解不同专业背景专家 从不同角度所做的规化之间的矛盾 * * Wilson(1989) 妨碍 IS 系统规划的建立和实施的壁垒 战略层 管理层 知识层 执行层 高级经理 中层经理 知识工作者 执行经理 系统层次 服务对象 What do we want to do? What might we do ? What can we do? What should we do ? 战 略 层 管 理 层 方向和目标 约束与政策 计划与指标 执 行 层 1 9 6 3 2 8 5 4 7 确定企业战略 （使命、远景、目标） 开发职能计划 （目标、预算、资源、行动） 管理职能计划 务实的精神 TOM 顾客满意 开发职能战略 （市场、财务等） 外部环境 内部环境 缺点： 1 当目标、价值、关键成功因素和性能指标传到行动规划时，规划本身已放到职能部门； 2 没有考虑 IS/IT 的潜能 企业规划 企业 IS 规划 (需求计划） IT 计划 (供应计划）  开发和发现 企业战略 IT 战略潜力 IT 需求优先战略 策略基础 IT 计划 效益 外部威胁和机会 IS/IT 的前景 用户需求资源历史 用户满意 没有规划前：就事论事、局部修补； 有了规 划： 高瞻远瞩 战略 IS/IT 规划过程 内部企业环境 外部企业环境 现有的应用 系统组合 内部 IS/IT 环境 外部 IS/IT 环境 计划方法、工具和技术 IT 战略 企业 IS 战略 IS/IT 管理战略 模型和矩阵 应用系统组合  启动规划过程 了解现在情况 解释企业需求 确定企业 IS 战略 定义信息 系统结构 写出 IT 供应 建议 准备规划报告 其他计划活动 企业和技术环境 IS/IT 战略和建议 的计划 企业规划和建议 的开发程序 以前的 IS/IT 战略 IS/IT 战略规划过程框架图 管理负责人 领导委员会 规划组负责人 IS 技术参加者 企业业务参加者 规划的组织形式 批准计划和预算、主持关键决策 确定战略方向、勾画企业需求、批准计划、审核关键点和最后的结果 职能部门人参加 吸收掌握关键技术的人员 政治原因加入 规划组人员具备的知识： 企业及目标 管理风格 文化 过程 人员 规划组人员具备的素质： 沟通技巧 客观分析问题的能力 制订和实现决策的能力 MIS 的艺术定义 愿景 现实 愿景 现实 愿景拉力图 BSP 方法的实现步骤 企业目标 企业过程 信息结构 数据 信息结构 企业过程 企业目标 企业目标 1、目标识别 2、 CSF 识别 3、性能指标识别 4、数据字典定义