信息系统远景规划 中国平安保险总公司 概述 报告首先回顾了项目前期的诊断结果：平安寿险信息系统能有效支持目前业务运营及可预见的将来的发展，但在应用组合、基础架构、组织结构等方面仍需作部分改进 然后，报告清楚地描述了寿险信息系统消除现有差距及支持新产品/渠道拓展和提供更好的客户服务所需的关键改进举措 报告的最后部分将给出未来五年内信息系统主要改进举措明确的时间表与里程碑。因此今后的工作重点应转移到强有力地推动各项举措的实施并有力监控其进展 内容 重述诊断结果及相应改进举措概述 关键改进举措描述 电话中心 IT 进一步集中 管理信息系统 电子商务 客户关系管理 IT 组织结构 IT 系统架构 项目管理 实施计划 主要诊断结果 相应的改进举措 主要目的是积极支持新的业务机会，其中最可能的包括： 银行代理产品 万能保险产品：支持灵活缴保费或利用保单的现金价值缴保费 产品复杂度将日益增加 不同渠道个险产品销售比例 渠道 平安需加强的核心技能很多 到目前为止已确定的举措 改善产品结构 与最佳典范相比平安仍缺乏很多 IT 功能 需增加的应用软件优先排序 目前的信息技术构架需要改进 寿险 IT 系统架构建议 整合服务 开单 报表 会计/总帐系统 信息系统基础架构工作量并不大改动 目前 全国电话中心具有显著优势 全国电话中心的优势： 积极谋求信息系统进一步全国集中 寿险电脑部经过努力提前实现了所有三级机构上线的工作 但仍应再接再厉谋求信息系统进一步全国集中 对组织架构所需做的进一步改善 诊断结果 电脑人员会逐步增长 近期内仍应以内部开发为主 软件开发 内容 重述诊断结果及相应改进举措概述 关键改进举措描述 电话中心 IT 进一步集中 管理信息系统 电子商务 客户关系管理 IT 组织结构 IT 系统架构 项目管理 实施计划 平安电话中心的三种实现方案 全国电话中心具有明显优势 全国电话中心成本显著低于其他方案 全国电话中心的职能定位 平安电话中心的定位应以服务为起点，逐步增加销售及信息 平安电话中心：短期内对功能的要求 平安电话中心组织架构 客户 服务员 电话中心不同建设方案比较 供应商评估过程及时间安排 9/17 供应商评估标准及程序 评估程序 内容 重述诊断结果及相应改进举措概述 关键改进举措描述 电话中心 IT 进一步集中 管理信息系统 电子商务 客户关系管理 IT 组织结构 IT 系统架构 项目管理 实施计划 全国集中的两种不同方案说明 建议采取两步走的方式 信息系统全国集中尚需3年左右时间条件才成熟 潜在的问题 运营集中后人员节约分析 二级机构98年人均核保件数 件 内容 重述诊断结果及相应改进举措概述 关键改进举措描述 电话中心 IT 进一步集中 管理信息系统 电子商务 客户关系管理 IT 组织结构 IT 系统架构 项目管理 实施计划 筹建中的管理信息系统能提供方便及时的分析能力 管理信息系统能够同时以表格和图像形式显示 管理信息系统需要逐步完善 内容 重述诊断结果及相应改进举措概述 关键改进举措描述 电话中心 IT 进一步集中 管理信息系统 电子商务 客户关系管理 IT 组织结构 IT 系统架构 项目管理 实施计划 平安对电子商务所面临的选择 平安电子商务的选择 调查问卷及对电子商务未来的设计，揭示电子商务前景乐观 平安客户上网的可能性 平安电子商务发展先以简单服务为主，逐步发展网上销售并寻找合适机会与其他网站合作 方案 电子商务长期发展计划 内容 重述诊断结果及相应改进举措概述 关键改进举措描述 电话中心 IT 进一步集中 管理信息系统 电子商务 客户关系管理 IT 组织结构 IT 系统架构 项目管理 实施计划 什么是客户关系管理？ 定义 CRM 在保险销售中项目举例 对几个可能的 CRM 项目分析 孤儿客户再开发 项目目标及具体内容 717(永利) 86% 项目流程 CRM 应当融入平安日常运作中，为此需求建立完善的支持体系 建设世界级 CRM 是一个长期的过程 可能的中期组织架构 内容 重述诊断结果及相应改进举措概述 关键改进举措描述 电话中心 IT 进一步集中 管理信息系统 电子商务 客户关系管理 IT 组织结构 IT 系统架构 项目管理 实施计划 组织架构方面进一步评估 电脑部组织管理会分工更细化 信息管理工作委员会、信息管理部与寿险电脑部的关系 信息管理工作委员会 寿险电脑部人员需求的预测 电脑人员内部职位升级可以从技术层及管理层发展 电脑部人员薪酬与市场更紧密结合，并增加层次，拉开差距 软件开发人员薪酬与项目的成败联系起来 每年设立特殊技术科研奖以提高电脑人员的进取性 分支机构购买小型电脑设备的流程改善 内容 重述诊断结果及相应改进举措概述 关键改进举措描述 电话中心 IT 进一步集中 管理信息系统 电子商务 客户关系管理 IT 组织结构 IT 系统架构 项目管理 实施计划 寿险 IT 系统架构建议 整合服务 开单 报表 会计/总帐系统 中央枢纽设计 设计思想 支持 多种客户接触渠道 全公司综合客户信息 以业务内容为信息传递方式，而不是以某个计算机系统的格式/语言为传递方式 大大降低未来系统维护成本 系统维护成本一般占总系统成本的70% 许多发达国家的公司由于系统建立初期没有认真规划总体架构，各个系统之间任意联结造成其后巨大的系统维护成本 增加灵活性 将各个系统独立开来，使一个系统的修改变更不致连及其他系统 各个系统之间由统一接口进行交流 中央枢纽 API 关键功能 关键 API 功能 内容 重述诊断结果及相应改进举措概述 关键改进举措描述 电话中心 IT 进一步集中 管理信息系统 电子商务 客户关系管理 IT 组织结构 IT 系统架构 项目管理 实施计划 项目管理改进概述 项目策划 在辅助项目管理对每个部门的角色 项目经理/分析员 中国平安保险股份有限公司 IT 项目申请及审批单 项目的前期准备及费用回收 项目完成情况审核表* 项目评分计算公式 权重 项目完成情况总结报告* 项目描述 项目业务影响审核 项目影响总结报告* 项目描述 内容 重述诊断结果及相应改进举措概述 关键改进举措描述 电话中心 IT 进一步集中 管理信息系统 电子商务 客户关系管理 IT 组织结构 IT 系统架构 项目管理 实施计划 信息系统近期规划总体时间表 信息系统远期规划时间表 电话中心项目推进计划 信息系统全国集中的建议时间表 系统架构推进计划 第一阶段电子商务工作实施计划 第一阶段电子商务工作实施计划(续) 项目管理推进计划 电话中心项目下一步进度安排 进一步集中的两种方案 运营进一步集中的优势 今后几年的项目内部开发和外包的可能性 业务流程 集团 IT 委员会和专业公司 IT 协调小组的架构 马总 平安电话中心的长远目标 中心连结 集中的客户数据仓库 分支机构两核和客服界面 ( LBS，GBS 等) 电话中心操作员界面 因特网用户界面 个险 团险 产品系统 外部合作伙伴 IT 系统 如：证交所，券商等 其他专业公司 IT 系统 数据清理 LBS/UBS/HBS GBS 数据分析系统( CRM， 利润测试模型等) 新的组成部分/系统 数据集市 基于业务功能的数据访问 综合客户资料 交易系统 转换 资料来源：	项目小组分析 银行 业务功能信息交换协议： 一组定义的业务功能信息(如：新保单申请)。所有系统间交换与业务有关的信息都使用这组协议 业务信息传输机制 系统功能目录 业务功能与系统功能对应表。业务信息传输机制通过查找这个表将业务处理信息传递到有关系统予以处理 向各个系统提供跨系统跨子公司的综合客户信息 综合客户信息 资料来源：	项目小组分析 API 形式例举 业务信息传输机制动作 客户 插入 变更 查询  业务员 插入 变更 查询 客户综合信息查询 根据业务查询信息内容将其分解到平安的不同计算机系统中以获得数据 客户(客户号=“ ”，动作=“投保”，险种=“永利”，… ，信息编号=“101”) 客户(客户号=“1234”，动作=“变更”，地址=“深圳，… ” ，… ，信息编号=“501”) 客户(客户号=“9654”，动作=“查询”，内容=“股票”，… ，股票编号=“4321”，价值=“？”) 业务员(业务员编号=“ YSZ001”， 动作=“查询”，内容=“佣金”，日期=“1999年9月”) 客户(客户号=“1234”，动作=“查询”，内容=“所有在平安的产品”) 将从客户接触点传来的信息转到有关系统 险种=“永利”，根据系统功能目录，信息应传到 LBS 将业务信息转换成 LBS 信息 将信息传递到 LBS 将业务信息翻译成寿险各系统信息，证券各系统信息，… 从各系统读取有关信息 将各系统返回的信息综合整理成业务信息 资料来源：	项目小组分析 主要问题 负责人/部门* 改进措施 机制 缺乏必要的组织和严密性，导致规划和项目选择不当 IT 委员会 寿险 IT 协调委员会 小组及业务单元的 IT 主管 业务导向的项目目标，选择和优先排列 项目批准/业务案例 IT 委员会及寿险 IT 协调委员会审核大型项目 项目执行 项目执行效果评估 时间紧迫导致文档记录和测试被忽视，这长久发展会危害极大 IT 规划小组 项目质量控制小组 通过增加评估、文档记录以及测试来提高应用质量 项目质量控制小组审核项目评审的所有关键输入值与结果 目前没有做这项工作 项目质量控制小组 平安高级管理层 IT 经理和业务经理对项目的成败负责 审核项目的执行情况，将结果汇总报告给最高管理层 	*	负责实施并促进所建议的改善措施，项目经理和业务经理对各自的项目的成败负责 资料来源：	项目小组分析 参与项目管理 集团信息 主管 质量评核 电脑部 主管 团险 健康险 个险 电脑部 规划人员 项目经理/分析员 项目经理/分析员 程序编写员小组 专业公司 电脑部 代表 明确业务要求并设定总体范围和成本 将项目成文化 及时并按预算实施项目 控制范围 跟踪业务影响 审核项目文件的质量和完整性 根据项目要求，预算和进度在交付时进行审核 审核宣传的业务影响 帮助业务和 IT 制定要求 界定具体业务中的项目目标 汇报关系 沟通关系 确保汇报和审核的准确性 通过质控小组、评审报表及委员会推动 IT 工作的改善 	资料来源：	项目小组分析 大中型项目 大型项目 	*	每个项目都会建议各自的改进目标，但是每个目标都要用现有的 KPI 进行量化 	**	内部的 IT 成本可根据财务部制定的每小时费率进行估计(内部 IT 开发的总成本[工资、福利、杂费]  /[开发人员的数目]) 	***	年度的维护和基础设施费用应相当于开发成本的60% 申请编号： 综合 人员 TEL ： 业务负责人员 TEL (签字)： 机构部门： 项目描述(可另附立项报告) 检验划分： 项目效益估算 电脑部分** 开发与推行成本：_____________ 每年运营成本： _____________ 预测寿命： _____________ 总运营成本： ____________ 业务部分 直接的 KPI* 财务影响 1)提高销售额 2)减免人员 3)项目实施 4)减少投资 5)其他 审核意见: IT 小组 寿险 IT 集团 IT 备注 ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 负责人签字： 负责人签字： IT 主席签字： x 现状 目标 项目名称： 年度营运成本的下降 人力： 其它： 营运收入增长： 大型项目> 2百万人民币；中型项目> 50万人民币 团险 个险 支援部门(人事部、核算部等) 电脑部* IT 委员会和寿险 IT 协作委员会 项目需求 说明** 净现值 必须的 成本 1. 新产品 –  5 百万 2. 法规规定 –  1 千 万  3. 客户关系营销 1 千5百万 3 百万 4. 准客户名单 1 千 万  1 千 2 百万  强制排序 基础设 施成本 费用摊回 项目延迟/拒绝 基础设施成本(根据各部门的电脑数量细分) 	资料来源：	项目小组分析 职能审核 原来的要求 模块** 已完成(%) 已完成原定功能比例(%) 时间及资源 启动日期： 最初成本估算： 预期结束日期： 实际成本： ( 不足)/超过预算的百分比 ( 不足)/超过日程安排 其他功能 模块 工作的月份 总的新职能 (%) 所有的新职能所有项目 通过提出变更要求获得批准 ( ,X) 文档***(1=缺失，5=完成的高质量) 设计： 编程: 测试： 签字 业务部门负责人： 项目经理： 规划部门： 日期： 质量评估人： 实际结束日期： 	*	 项目结束前一个月内由项目经理和质量控制工程师共同完成 	**	 必须与业务案例一样 	***	由质量评估人填写 总体项目评分： 因素 依据 评分* 项目实现功能的总体加权平均百分比 项目应实现所有实现设定的功能 功能超出原定范围的百分比减去10%与0相比的较大值 项目经理及业务部门经理应防止项目范围扩大 计划预算/实际预算 若项目结束时与计划预算和进度完全相符，则该部分可得满分 计划进度/实际进度 (5-平均文档得分) 5 如果缺乏必要的文档，项目应被罚分 50 X -20 X 25 X 25 X -20 X = + * 	约在1~100分间，但在极端情况下，项目可以超过100分或低于1分 	资料来源：	项目小组分析 * 	每半年总结一次并提交 IT 委员会，寿险 IT 协调委员会及高层管理层 	资料来源：	项目小组分析 	 项目经理 总分 完成的要求 新功能 不足/超过预算的百分比 未达到/超日程的百分比 业务部门： 项目经理： 质量评估： 企划部： 财务部： 		* 从业务实例开始按重要性列出 	  	** 		*** 仅由该项目导致的影响 欲改善的关键业绩指标* 关键业绩指标 开始的水平 目标 价值 目前的价值 1. 2. 3. 4. 5. 6. 实现目标的总百分比**： 其他因素对关键业绩指标的影响 总体财务影响*** 预计 实际达到 签字 日期： 成本节省： 收入增加： 达到%的财务目标： * 	每半年总结一次并提交 IT 委员会，寿险 IT 协调委员会及高层管理层 	资料来源：	项目小组分析 项目 XXX 项目 YYY 业务部门负责人 项目 经理 目标关键业绩指标 关键业绩指标 开始 水平 目标 水平 关键业绩指标#1 关键业绩指标#2 关键业绩指标#3 关键业绩指标# A 关键业绩指标# B 关键业绩指标# C 达到的关键业绩指标% 达到的财 务目标% 财务目标 类别 成本降低： 收入增加： 预期 完成 投资连结系统功能完善 电话中心：建设及推广 MIS： 更强大的功能及报表系统 CRM： 试点、活动、及实时整合 电子商务：销售、服务、….* IT 系统架构：建设并改进 IT 进一步集中 	*	日程表以及功能块尚未决定 	**	将首先支持电话中心项目 初步 开发 维护 2000 2001 2002 2003 2004 完善投资功能并支持复杂型投资连结产品 试点 全国推广 强化销售能力并支持产险与证券业务 第一次试点 支持各种营销活动 与客户服务实时整合 第二次试点 简单保全、收费业务服务 联机销售 支持团险 开发中心连结** 加入中间件及网络服务器 UBS/LBS/HBS 进一步整合 IT 全国实时集中 复杂保全、简单销售(脱机) 2000 2001 2002 2003 2004 新渠道支持 银行代理销售 经理 新产品支持 万能寿险产品 银行代理产品 其他业务需求 		*日程表以及功能块尚未决定 		** 将首先支持电话中心项目 初步 供应商评估 对供应商递交的方案进行初步评估，筛选出2~3家供应商 进一步谈判及测试 最终决策 10 11 12 1 2 3 4 5 负责人 活动 周建军 张亚南 技术开发 功能需求进一步细化及完善 数据备份方式确定 软件开发 网络建设 周建军 张亚南 业务 运营流程进一步细化及完善 资料整理与录入 培训手册制定 人员招聘与培训 吴传明 场址选择及装修 寻找可能的物业并作初步筛选 进一步谈判与决策 装修 吴传明 试点 资料来源：	项目小组分析 吴传明 申请购买大型服务器 1999 2000 2001 2002 2003 2004 负责人 活动 张亚南 修改 LBS 系统准备集中 招聘人员培训 夏晓曙 业务流程重组 资料来源：	项目小组分析 DDN 网络重组 周建军 1999 2000 数据仓库 中心枢纽 业务信息 功能目录 综合客户信息  CRM 支持系统 综合客户帐单等 初步 2001 2002 2003 电子商务的内容方面 详细设计网站的功能 估算相应的人力、花费及时间 决定内部开发还是外包 若内部开发 招聘合适的人员 培训熟悉业务 开发系统 若外包 联系外包商洽谈合作条件 决定投入及完成时间 监督并管理项目进程 内部测试网站 选定少量客户作外部测试 全面推广 10月 11月 12月 明年1月 2月 3月 4月 5月 资料来源：	项目小组分析 网站推广 决定网站推广的策略 与国内网站合作谈判首页广告的费用并决定如何测试 与 ISP 探讨合作可能 决定与 ISP 合作方式 如合作成功，培训并推广 ISP 简易上网光盘 开始大量宣传平安网站 所有平安宣传资料上宣传平安网站(业务员名片、平安报等) 10月 11月 12月 明年1月 2月 3月 4月 5月 资料来源：	项目小组分析 网站建设完成 建立项目质量监控室 10 11 12 1 2 3 负责人 活动 张亚南 招聘项目质量监控室室主任 建立新的项目管理规章制度 培训各项目经理 资料来源：	项目小组分析 各业务部门确定与电脑部门的沟通代表 成立规划室 所有大型 IT 项目全部实施新的项目管理规章制度 	*	 Footnote 资料来源：	 Sources Unit of measure Sticker Legend Legend Legend 业务 组织架构及关键岗位描述 运营流程及考核制度 资料整理与录入 培训手册制定 人员招聘与培训 技术 数据备份方式的确定 电话中心功能需求细化及系统性能指标的确定 建设方案(外包还是自行开发)的确定 项目招标书设计 供应商评选 系统开发 网络建设 后勤 电话中心场址的选择 职场装修 试点 9 10 11 12 1 2 3 4 5 活动 	资料来源：	项目小组分析 麦肯锡参与 	*	 Footnote 资料来源：	 Sources Unit of measure Sticker Legend Legend Legend 资料来源：	项目小组分析 仅 IT 系统集中 IT 及运营均集中 说明 建议先集中 IT ，然后逐步逐步集中运营 优点 缺点 建立全国实时集中的数据库 各分支机构人员均远程登录操作，包括保单录入、核保等 建立全国实时集中的数据库 保单仍在分支机构通过远程登录录入及打印 建立全国核保中心，统一处理保单核保 只需修改 IT 系统，对业务流程基本无影响 LBS 无需修改很大修改，所需投入较小 可以充分利用 IT 集中的优势以进一步降低成本 统一全国核保标准，降低运营风险 不能充分发挥 IT 集中的成本及质量管控优势 运营流程及 IT 系统均需大量修改，所需投入较大，时间较长 成本 时间 质量 运营集中将比分布式系统节约__%的成本 建立核保中心后，可减少各分支机构的核保人员 可减少各分支机构的设备投资 可减少各分支机构的电脑维护人员 高额保单的承保时间将缩短(毋需二次核保) 由核保中心统一核保，可保证核保标准的统一，提高核保质量 今后的项目 外包或内部开发的可能性 决策的原因 产品设计 模块化的产品设计 家庭与团险的风险分析 与产品系统统一化的产品设计 再保 依据历史数据定价 对业务熟悉程度高，不可外包 对业务熟悉程度高，不可外包 对业务熟悉程度高，不可外包 对业务熟悉程度高，不可外包 对业务熟悉程度高，不可外包 市场与销售 电脑化销售人员培训 销售人员典范模型 销售人员的建议书系统支持 技术要求高，应该外包 对业务熟悉程度高，不可外包 15%~40%的项目可以外包 核保 保单图象扫描 核保的等级评分系统 改进的自动核保 对业务熟悉程度高，不应外包 对业务熟悉程度高，不应外包 续收/给付 提高后勤操作自动化程度 与医院建立电子付款方式 异地付款 开拓新的销售渠道的切入点 技术程度高，应该外包 技术程度高，应该外包 理赔 提高工作流程的效率 在院理赔 对业务熟悉程度高，不应外包 保全 综合性客户资料 对业务熟悉程度高不可外包 其他 凭保单借贷 资产/负债管理 技术程度不高 对业务熟悉程度高，技术化程度不高 信息主管 集团 IT 委员会 主席：李总/信息主管 业务部门人员 每个业务单元2人 IT 部门人员 集团 IT 负责人副手 业务单元 IT 负责人 会议频率：每季度一次 任务 批准在集团范围内有影响的主要 IT 项目 制订 IT 的总体方向及标准 寿险 IT 协调小组 专业公司 IT 协调小组： 主席：信息主管 业务部门人员 专业公司负责人及副手 IT 部门人员 专业公司 IT 负责人及其副手 会议频率：每月一次 任务： 选定优先排序 批准及制定业务单元 IT 项目的范围 产险 IT 协调小组 证券 IT 协调小组 为寿险客户提供全面服务 为团险产品(银行代理产品)提供电话销售 新产品市场调查 只用于寿险 综合金融服务 强化销售功能 为客户提供寿险、产险、证券综合金融服务 寿险、产险、证券简单产品的电话销售 通过分析客户资料，充分挖掘不同业务系统间的交叉销售潜力 时间 资料来源：	项目小组分析 资料来源：	项目小组分析 仅 IT 系统集中 IT 及运营均集中 数据库及网络 后台作业 说明 建立全国集中的数据中心 各二级机构由 DDN 网络直接连接到总部，通过远端登录进行操作 仍在二级机构输入保单 核保人员仍留在二级机构通过远程登录进行操作 不必修改业务流程，便于实施 但不能充分发挥信息系统集中带来的成本及管理优势 同上 在二级机构输入保单 建立全国核保中心，统一进行核保 人员集中可进一步降低成本，同时统一标准提高管理质量 但由于不仅需要修改信息系统，还需调整业务流程，实施影响太大，需慎重考虑 资料来源：	项目小组分析 现状 全国集中将面临的挑战 建议方案 寿险电脑部经过辛勤努力提前实现了所有三级机构上线， DDN 网络初具规模，数据库已集中到二级机构 新契约核保工作也已集中到二级机构 电脑部现有人员不足以完成信息系统全国集中所需的系统改造 目前电信成本仍太高，且西部地区网络可靠性不够  各地业务流程及标准仍有差异 首先着手准备信息系统全国集中，建立全国集中的数据中心及电信网络  信息系统全国集中后，再逐步实现运营集中 资料来源：	访谈；项目小组分析 解决办法 各分支机构已购置服务器， IT 集中后将造成浪费 美国政府在购买大型服务器上有限制 电信成本仍高，西部地区网络可靠性不够  电脑部门人手不足 所需时间 停止购买新的服务器 各分支机构服务器摊销完毕后即开始逐步集中 尽早开始申请 保证仅用于商业用途 已成立第三家电信公司，将进一步加剧竞争 目前正在大量铺设光缆，将增加网络供应并提高可靠性 尽早开始招聘及培训 3年  2年 2~3年 2年 大约需3年时间，信息系统全国集中的条件将趋成熟 		*假设核保人员每月平均费用(工资加杂费)为1万元 资料来源：项目小组分析 估计 49,222 39,322 18,706 8,872 7,479 2,386 2,211 上海 贵阳 深圳 长春 南昌 成都 北京 运营集中后核保人员节约 人 目前核保人员总数 集中后达到上海人均核保件数可节约人数 各二级机构保留1人 集中后核保人人员实际需求 193 126 101 34 成本节约分析* 百万元人民币/年 目前总成本 集中后可节约成本 集中后成本 23.2 8.1 15.1 现有的 KPI 系统 对主要业绩指标进行分析 就各指标进行各个分支机构比较 不足之处 分支机构仍需手工收集原始数据以对上述指标作进一步分析 数据没有集中化，以致每一次做进一步研究，仍需抓取原始数据 不能对历史同期的数据做比较 不能做许多趋势、动态分析 管理信息系统( MIS) 将所有支持决策的原始数据集中于数据仓库 对每一个指标能够做三层以上的进一步分析以找出问题的根源 指标的实时化以便更敏捷地支持高级管理人员做出决策 对未来做出预测以便更及时地为将来做好人力、物力等各方面的充分准备 资料来源：	项目小组分析 	*	 Footnote 资料来源：	 Sources Unit of measure Sticker Legend Legend Legend 初步设计管理信息系统 先以营销为试点，采用原型法，与业务人员在设计及需求上达成共识 扩展到个险其他业务部门 年底个险 MIS 系统完成 需要有一个专职的管理信息系统小组，包括电脑及业务(企划)人员，以确保项目按时完成，并有定期的审核与完善过程 目前– 99年底 2000年中- 推广到分支机构 同时建立财务与人力资源的管理信息系统 通过运用操作现有管理信息系统产生新的业务需求，而进一步完善管理信息系统 增加更复杂化，更有实效的查找问题的方法，容入管理信息系统 增加对将来的预测功能 2000年上半年 及时地找出问题的原因，从而有效地支持高层管理人员作出解决问题的策略 总部高级管理人员可以足不外出，但洞察业务的发展趋势 分支机构对于本机构的业绩情况有透彻地了解并能及时与其他分支机构作比较，从而提高不足之处 通过预测功能，对将来业务发展作出相应人力物力上更实际的预测 给业务带来的好处 资料来源：	项目小组分析 寿险总部完成 功能不断升级完善 推广至机构 电子商务的内容选择 网站推广策略 三种方案供探讨 方案 1： (保守方案) 提供公司及产品信息 少量地与主要网络门户合作购买首页广告 方案 2： (中间方案) 提供保全服务以及其他所有信息适当地与主要网络门户合作，同时寻找合适的机会与 ISP 签订合作协议 方案 3： (最积极方案) 同时在网上提供保全服务和销售功能，积极主动与主要网络门户合作购买网上广告及在首页插入平安网址，并与 ISP 签订合作协议 提供公司产品及其它信息(无服务、销售功能) 提供客户服务，及所有信息(无销售功能) 提供客户服务和销售保单功能 独立自行发展 与主要网络门户合作购买网上广告，或在首页插平安网址 与 ISP 签订合作协议 与其他广告公司合作(电视上做广告，报纸杂志上做广告等) 提供客户服务及业务人员查询功能(如佣金)及其他信息(无销售功能) 资料来源：	项目小组分析 	*	?%已有电脑，50%有电脑的客户会上网 	**	现有保户7百万以每年20%增长，现上网城市人口率1.5%以每年40%增长 	***	投资连结小组对2004年寿险首年保费的预测 	资料来源：	问卷调查；项目小组分析 北京 上海 已上网 提供免费注册及培训将考虑上网 2年内考虑买电脑并上网* 平安对保全服务量预测 1999 2000 2001 2002 2003 2004 10% 20% 30% 40% 40%平安上网客户(乐观) 20%平安上网客户(中间) 15%平安上网客户(保守) 总保户 1千7百万** 对网上销售预测 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2.5%  5% 7.5% 10% 10%(乐观) 1%(中间) 0.5%(保守) 首年保费 150亿*** 百分比 41 具体的措施 可能达到的保全服务量及销售的规模 投资 由保全及消费带来的经济好处 方案一 提供公司产品及其他产品信息 与几个主要网络门户合作购买首页广告 网上保全人数：20万 网上销售保额：0.8亿  方案二 提供保全服务以及其他所有信息适当地与主要网络门户合作，同时寻找合适的机会与 ISP 签订合作协议 网上保全人数：27万 网上销售保额：4.5亿 方案三 同时在网上提供保全服务和销售功能，积极主动与主要网络门户合作购买网上广告，及在首页插入平安网址，与 ISP 签订合作协议 网上保全人数：54万 网上销售保额：15亿 4.5百万 11.2百万 13百万 16百万 279百万 87百万 初步 推荐的方案 资料来源：	项目小组分析 公司介绍 产品介绍 业务员认证 简单保全服务 收费 建议书报价系统 业务员查询服务 平安保户卡服务 保险信息 平安之友 第一阶段 简单产品销售(脱机) 复杂保全服务 (与电话中心合作)产生准客户名单以促进销售 针对不同客户提供不同层次的服务 与银行合作实现连机销售 其他网上销售机会(机票、火车票、预定酒店等) 形成金融社区 网上聊天室 平安网站所能提供的功能 2000年6月底 2000年12月底 2001年12月底 第二阶段 第三阶段 资料来源：	项目小组分析 客户关系管理是通过专业化的客户数据分析，形成对客户经济价值的深刻认识，以便获取、保留和加深利用最有利可图的客户 提高客户对公司的价值 提高现有客户的消费 留住高价值客户 吸引新客户 增加客户购买的品种 增加客户对产品的使用 客户关系管理目标 交叉销售 渗透 保留客户 争取客户 资料来源：	项目小组分析 产品 高额定期/万能寿险 目标客户 销售流程 富有、有子女家庭及较富有未退休人员 生育峰期出生的夫妇和单身人口 较富有的租户和有子女有房子的大众 高接触销售流程 - 打电话检查其兴趣，然后发出邮件，客户只需要打电话即可申请 低额定期寿险 大众市场夫妇、独身者和未退休人员 大众市场租户和较低收入大众市场 较低收入市场和老龄大众市场 低度接触销售流程 - 打电话完成销售 抵押保障产品 有子女的富有夫妇 有子女有住房的大众市场家庭 较低收入大众市场 触发事件 - 在购买住房后60天打电话或寄信给潜在客户 年金 富有的退休和将退休人员 富有的有子女家庭 于生育高峰时间出生的夫妇 老年大众市场 高接触销售和定期触发事件 - 与高额定期/基金连锁产品的销售流程相似，可能？退休、资金流失或其它事件触发 资料来源：	项目小组分析 试点项目 项目简介 实施难点及注意事项 平安客户中有28%是孤儿客户 孤儿客户保费收入与非孤儿客户的差额为每年12亿 – 潜力巨大 孤儿客户应由谁来向其销售公司没有明确指示 孤儿客户是平安的一笔巨大财富，必须用科学的方法(如 CRM) 来有效开发 减少高利率保单 早期售出的高利率保单对平安长期价值是一个潜在危机 如何在客户终身价值分析的基础上淘汰一些赔钱客户 根据具体实施措施分析其风险，把握其风险 单主险客户再开发 24%的投保人持有多个主险 能否通过 CRM， 让有潜力的客户再买一个产品 由于利率影响目前可以卖的险种十分有限 基金连锁产品支持 基金连锁产品对目标客户的市场调研不具结论性，能否通过 CRM 尽快找出目标客户 基金连锁项目有关人员是否有精力学习 CRM 顶尖业务员支持 分析证明在一些分支机构20%的顶尖业务员带来80%的保费 但是这些业务员的客户流失率大于一般业务员 找出改善顶尖业务员客户流失原因 设计相应措施 资料来源：	项目小组分析 718(康泰) 80% 通过一个比较简单但有实效的项目，在平安开始推行客户关系管理的理念及流程 通过这个项目，使平安能够开始培养一批客户关系管理方面的专家和骨干 项目目的 在只有717的客户中找出最有可能再购买738产品的客户的特征 选一个试点机构(可能是大连)对所选特征的正确性进行测试并改进 如果测试结果证明有效，则根据客户特征为全国各机构生成高质量准客户名单 项目具体内容 资料来源：	项目小组分析 2、确立试点分支机构 6、试点结果总结及假说修正 3、设计测试项目 5、试点实施 4、设计试点方案 根据数据库中目前同时拥有717和718的客户特征分析及资深业务员访谈，初步形成关于准客户相关变量的假设：收入和年龄 根据代表性、试点经验及准客户数量选择试点机构(大连) 根据大连目前同时拥有717和718客户的特征，找出在收入和年龄方面合理的细分间隔 分析结果为收入方面应分为三个区隔：小于1万，1万至4万和4万以上 年龄方面也分为三个区隔：30岁以下，30~50岁，50岁以上 收入与年龄放在一起形成了9个客户群 根据目前数据，最佳客户假设为30~50岁或收入大于4万 对试点的操作流程、所需设施及组织架构进行了详细的设计 对步骤5的销售结果进行分析，有必要修改假设进行下一轮测试 如步骤5结果满意，向全国推广 1、建立假设 生成试点机构(大连)中10个准客户群(步骤3中的9个，再加上一个随机客户群)，每群初步定为100人。业务员对这些准客户进行销售，并填写销售记录表 已完成步骤 资料来源：	项目小组分析 共同理念 ( Shared values) 系統 ( Systems) 結構( Structure) 作風 ( Style) 人員 ( Staff) 技能 ( Skills) 策略 ( Strategy) CRM 的作风是边作边学的实干型 平安应成立市场部 在市场部下成立 CRM 室 CRM 电脑支持系统的成立应分为三个步骤 尝试阶段以小投资、简易为主 发展阶段建立核心 CRM 功能 完善阶段将 CRM 功能集中于4个销售及客服功能 CRM 的理念是赢得、保留和深化有价值的客户 平安目前最欠缺的是市场管理( Marketing) 技能 目前平安有专业技能的市场管理人员极为有限，需要考虑招聘及培养 CRM 项目选择应支持平安战略上的三大举措 资料来源：	项目小组分析 客户了解  根据客户要求提供服务  客户联系窗口  关系学习  支持组织结构  基本  接近最佳做法  启动  下一代 不了解顾客获利能力；简单地根据人口特征或地域–人口来细分 完善的顾客获利能力分析，开始了解购买因素及促销活动反应模型  详细了解基于关键购买驱动力的客户终身价值，高效的促销活动反应模型  客户终身价值作贯彻到客户细分中 基本产品服务是围绕1-2个大的顾客细分来设计的 针对几个关键目标细分客户群采取不同服务  根据小的细分提供不同的、有吸引力的服务，高效的促销活动  满足不同客户需求，特别度身定做的服务带来独特价值 主要为单渠道；也许有一些直邮销售 多渠道信息支持，经常性的跨渠道交叉销售  广泛的进内或导出的程序，统一的多渠道的客户信息登录  有效执行复杂 CRM 项目，多种渠道之间相互配合 对结果很少把握或分析 从结果中吸取经验，但较少试验  对 CRM 项目进行严格测试和分析  同前，但在更细微的细分层次上 最低限度的 组织已到位，但由于深度不够使得效率不高  严谨的组织到位  以出色的人员，流程和系统为支持的能力 向较大群体就类似服务进行大规模的宣传 大量使用基本的可编程方式，较少试验更复杂的方式  高效的 CRM 活动，但还未从客户的角色选到一体化，可能会漏掉一个或几个技能领域  在业务中客户的观点至上，所有规模技能都较为优秀；与客户的接触十分充分，无遗漏之处 资料来源：	项目小组分析 平安可能会有3~5个项目同时运行，因此计划应有3~5个 CRM 项目负责人 在项目不同阶段，对项目负责人的需要不尽一样，因此，有时一个项目负责人可以同时负责两个项目 大的 CRM 项目，尤其在推广对可能要 CRM 项目经理  角色： 职责： KPI： 负责某个具体 CRM 项目 找出可以利用 CRM 创造价值的项目 至始至终，运作所指派的 CRM 项目，包括数据分析，分支机构试运行，运行总结及改进、全方位推广 找出 CRM 项目的价值 CRM 项目运行结果 角色： 职责： KPI： 支持 CRM 项目负责人进行数据分析 根据 CRM 项目负责人所设计的数据分析过程，实施数据分析 分析的技能 分析的效率 角色： 职责：  KPI： 支持 CRM 项目负责人获取数据， CRM 与计算中心联络人  CRM 小型系统开发 与计算中心协作设计开发大型 CRM 系统 IT 技能 工作效率 市场营销部 总负责人  室主任 资料来源：	项目小组分析 项目复杂人  分析员  IT 程序员 方面 主要结论 相应的措施 组织架构 近期的项目仍以内部开发为主；可以考虑少量项目外包 寿险由电脑人员迅速增长导致组织管理更加复杂化，并且岗位分工更为细化 要招聘足够的软件开发人员以满足今后项目开发的需求 针对每个具体项目，决定是否需要内部开发还是外包 信息主管的招聘及寿险电险协调小组成立，以确保项目推动进程 岗位进一步细分，项目规划室新增设项目质量评估及信息技术控制室以确保项目质量 人员技能 现有内部职位升级制度太简单，层次少，没有足够的空间充分提升电脑人员 薪酬制度不能及时反应市场电脑人员薪酬的变化，同时奖金与项目完成好坏联系不紧密 设定管理、资深信息技术及业务多方面地职位升级制度 定期地评审电脑人员的薪酬，从而更有效地根据市场情况作相应调节 资料来源：	项目小组分析 新的组织结构 项目质量评估及评审室 信息管理部 寿险电脑协调小组 信息技术控制室 寿险公司 寿险电脑部 项目 规划室 系统维护室 培训室 软件3~6个室 小型机运行管理 DB, Unix 管理 权限管理，安全管理 技术研究 对数据的安全性负责，统计分析 协调项目，对项目质量及进度预算负责 详细设计，编程，单元测试 软件，系统测试，整合测试，对软件的正确性和方便性进行把关 应用系统运行过程中的支持 确保项目按业务需要实施 确保系统的设计具灵活性，系统要强壮并有扩展性 确保项目按时完成而且不会超支 如果项目延迟完成或超支，确保取得足够的资源 与业务部门用户共同规划与准备专业公司层面的项目 规划专业公司层面电脑部长期适用的组织结构与增员 基于业务需求的系统规划 把所有专业公司项目排定优先顺序，并整合来自分支机构的需求，然后决定开发项目的层面 信息管理委员会 今后2~3年 电脑组织架构与现在区别不大，以增加新的软件室为主，等电脑人员增加到一定程度(大约有6室)，可以考虑形成软件开发和维护部及系统支持部 资料来源：	项目小组分析 软件1室 信息管理部 总公司的信息技术战略和目标制定 基础架构的选择 各项规章制度制定 规划组织架构 集团总部软件开发 探求新的信息技术 基础架构的选择 质量监督评审小组对所有软件开发项目作评估，并将结果反馈给信息管理工作委员会 定期地工作汇报给信息管理工作委员会 证券电脑部 产险电脑部 寿险电脑部 寿险业务软件开发 分支机构基础架构升级 系统的监控 资料来源：	项目小组分析 主要方面 基础架构管理及支持 软件开发*  软件维护 5%-10%岗位后备 具体细分 网络系统维护 小型机，数据库维护与支持(包括远程推广及安装) 集中数据库管理及支持 前端工具(桌面机， OA) 支持与维护 新技术跟踪研究 部门经理 内勤 小计 项目规划 开发和测试 培训 项目管理 小计 应用软件维护 小计 5年后人员配置 10-20 10-20 30-40 5 5 7 3 70-100 5 90 10 5 110 110 20 310-340 目前人员配置 6 4 0 0 0 4 0 0 30 0 0 10 0 54 职责 电子商务、电话中心、数据仓库备份 新的主机(电话中心、电子商务、数据仓库) 数据仓库，电话中心数据管理 OA、 桌面机的电话服务小组 专门小组跟踪新技术 更多的软件室及系统管理 协助电脑人员的内勤工作 从业务部门综合业务需求 负责各系统软件开发 准备培训资料，给业务人员定期培训 多个项目同行管理与监控 负责所有软件系统的小改动 作为整个电脑部人员的缓冲层 资料来源：	项目小组分析 资深高级系统分析专家 	*	由技术层转向管理层需要一定的管理经验，同时从管理层转向技术层也需要经过相应的技术水平考核 	资料来源：	访谈；项目小组分析 资深基础架构系统专家 高级系统分析员 基础架构系统专家 系统分析员 高级系统管理员 高级程序员 系统管理员 程序员 基础架构维护员 技术层发展 管理层发展 电脑部助总 电脑部总经理 * * * * 项目经理 行政 0% 1.0 1.2 1.5 1.7 2.1 部门经 理/软件 中心主任 室主任 内勤 软件开发/ 配件维护 高级系统分析员 普通 系统管理 系统维 护 DBA 项目管理 规划/ 绩效 评估人 员 项目 经理 分析设计 设 计 (非 专职) 需要 分析 软件中心内项目经理制 项目经理 资深经理：(固定) 普通：非固定(津贴) 	*	1.0 = 4,500元(深圳中上层市场) 	资料来源：	项目小组分析 电脑人员的薪酬以指标的方式来体现，每年通过与市场初级电脑人员与管理人员的薪酬作比较从而调节电脑人员的薪酬水平以及与经理级之间的差距以保证电脑人员的薪酬与市场基本符合 薪酬指标 系统规划 室主任 资深系统维护员 现有的结构 每月基本工资 每月绩效工资 年终 奖金 25** 年终 奖金 未来的结构 项目奖 项目的成败可以有对软件开发人员薪酬有10%的影响，从而提高软件开发人员对项目的重视 每月基本工资 每月绩效工资 	*	上下浮动5% 	**	上下浮动10% 	***	不包括3%额外项目获奖奖金 	资料来源：	项目小组分析 特别奖* 	*	每年设有此奖，若无人达到获奖资格，则可以轮空 奖励 一等奖 二等奖 三等奖 奖金 万人民币 获奖资格 非凡的技术科研成果，能够为公司节省成本或获得新的利润超过1000万以上 重大的技术科研成果，能够为公司创造新的财富超过300万以上 大型的技术科研成果，能够为公司创造新的财富超过100万以上 主要的技术科研成果，能够为公司创造新的财富超过30万以上 资料来源：	项目小组分析 标准 用户 参照标准 总公司组建电脑设备采购与管理中心 制定总公司、产、数系列及分支机构年度采购计划 制定设备型号、配置标准、人员角色、成本、控制等标准 全系统所有软件、网络设备、小型机、服务组 统一由总公司负责采购 总公司采购与管理中心审核 产、寿系列及分支机构申购计划 总公司项目计划(设备计划) 由服务部审批制定最后标准 由分支机构直接购买 否决 否决 分支机构需求部门 分支机构电脑部门 分支机构财务部门 PC 设备及其他配件： 总公司 分支机构 总公司每半年根据市场情况对标准进行修改，分公司则可根据标准自行购买 PC 设备及其他配件 同意 资料来源：	项目小组分析 同意 *PAI/990924/SH-PR(97GB)  	*	 Footnote 资料来源：	 Sources Unit of measure Sticker Legend Legend Legend *PAI/990924/SH-PR(97GB)  机密 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 Document Date 项目总结汇报文件 一九九九年九月二十九日 机密 此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 麦肯锡 09 - 06 应用组合 业务背景 资金 投入 组织 结构 基础架构 过去几年来业务处于高速成长和相对粗放简单的状态 为迎接激烈的竞争，平安需要大大增强核心技能(例如客户服务)；新的销售渠道和更复杂的产品会给电脑部门带来更多的需求 业务部门要进一步发挥对信息技术需求的系统性引导作用，才能更好地发挥技术威力 信息系统资金投入与国外同行相比低很多 但在今后五年内会增长很快 需要建立电脑项目开支摊回需求部门的机制 现有系统能很好地支持目前业务需求 但需增加更多新的功能 应用软件的总体架构应做调整以增加灵活性 平安寿险电脑部选择 Oracle/Unix 作为基础架构是合理的 现有的基础架构能支持业务长期发展需求 新的功能，如全国统一的电话服务中心和集中式数据库会要求基础架构的进一步扩展 组织架构基本适应中短期的业务需要，但需为今后的增长做准备 管理流程不够规范，有几个方面需要提高 需要加强计划跟踪能力，建立良好的项目管理 应用 组合 业务环境 资金 投入 组织 架构 基础设施 电脑部门预算将持续迅速增长，因此必须建立信息系统费用回摊机制以确保电脑系统支出的增长能提高其他部门的效益，以节约成本 平安寿险过去在信息系统基础设施上作出了正确的选择，因此今后的改进举措主要是： 电话中心：建立全国电话中心及电信网络以更有效地为客户提供更好的服务 IT 进一步全国集中：花3年左右的时间建立全国集中的 IT 系统以充分利用集中带来的成本及管理优势 平安寿险电脑部门将迅速增长以实施各项改进举措，因此必须立刻推进下述在组织结构方面的改进措施以适应人员的迅速增长： 薪酬及晋升制度：奖励有杰出贡献者同时使平安平均薪酬水平在市场上有竞争力 项目管理：改善项目的执行及结果 外包：当资源紧缺时，可考虑将部分项目外包 通过与业务部门访谈及最佳典范相比，发现了许多改进举措： 客户关系管理:通过选择性的营销活动进行交叉销售、市场渗透、保留现有客户等 管理信息系统：通过及时准确的信息来改善管理 电子商务：通过互联网更有效地进行销售和服务 同时也具体描述了支持上述改进举措所需的系统架构 	*	有一些保障性产品通过机场及银行代理销售	 资料来源： LIMRA 美国个人寿险销售额； LIMRA 1997 个人年金市场销售额与资产；项目小组分析 产品种类 平安寿险目前的销售百分比 美国销售百分比–1981年 美国销售百分比–1997年 投资连结产品只是今后需要运营上的改动与信息技术支援相配合的众多新产品中的第一个 定期寿险 终身寿险 万能寿险 变额寿险 变额万能寿险 少量* ~100% – – – 19% 78% 2% 1% – 18% 38% 21% 3% 20% 1985至1997年间，年金销售额增加了4.3倍，可是，新寿险保费只增加了1% 个险举例 	*	包括从其他渠道获得客户名单而实现的销售 资料来源：	文献检索；项目小组分析 平安寿险目前的销售百分比 新加坡目前的销售百分比 美国目前的销售百分比 美国2003年预测销售百分比 代理 ~100% 95%* 79.3% 68% 银行及其它财务顾问 少量 5% 13.8% 20% 邮购 - - 4.5% 6% 现场行销 - - 1.5% 2% 电话中心 - - 0.6% 1.5% 互联网 - - 0.3% 2.5% 发展中国家也趋向使用多种销售渠道 通过直销渠道的销售，预期将获得快速增长 跨国企业动态举例 美国友邦提供即时理赔服务 太平洋安泰全国电话中心服务已准备就绪，即将于上海推广 平安的现状 服务质量在很大程度上取决于当地分支机构的实际做法 关键服务(如电话中心)只在主要地区提供 客户服务 美国友邦有一个为期一月的培训制度、严格的招聘标准与明确的人才发展规划 流失率很高 人员质量参差不齐 各地区有很大差别 销售队伍 大多数跨国企业有较健全的预算管理系统 缺乏健全的成本管理体系，无法科学地以投入产出分析为基础进行管理 成本管理 跨国公司的进入使激烈的竞争形势更趋严峻 	 资料来源：访谈；项目小组分析 管理信息系统( MIS) 电话中心 客户关系管理( CRM) 销售辅助支持系统 核保专家系统 影像扫描及文档管理系统 保单贷款系统 再保险系统 IT 系统架构改进 短期 长期 投资连结产品 团险产品 银行代理 分红产品 保持产品开发的灵活性 引进新销售渠道 银行代理(与金卡工程等的连结) 加强核心技能 产品开发精算支持系统 投资管理系统 信息系统全国集中 改善项目管理 电脑部门组织结构规划 IT 远景规划(例：电子商务) 	 资料来源：访谈；项目小组分析 业务员业绩、工作评估与薪酬制度 业务员模型 业务员的个人电脑支持系统 多渠道销售 (电话中心、互联网) 销售人员培训 电脑功能 电脑作用 综合客户信息 客户关系管理 客户群分析 准客户名单 行销活动分析 客户利润分析 交叉销售分析 电子付费/转帐 专家系统 通过数据挖掘改善对风险的预测 电子付费/转帐 产品开发 市场行销 销售 申请处理、 核保 客户服务/续期 理赔 即时赔付 多渠道理赔申请提交(互联网、电话中心、分支机构) 数据挖掘，找出欺诈的客户 电子付费/转帐 电话中心 互联网(资料、状况) 优先服务客户排序 电子付费/转帐 标准化的综合利润模型 与第三方合作伙伴在线联接 产品模快化 平安已有功能 本项目建立的新举措 交易自动化 工作流管理 影像/文件管理 平安寿险信息系统目前的大部分功能着重于提高后勤作业的效率，如保单处理自动化 未来发展需要升华到去开发业务机会和制造业务机会的方面，如客户关系管理 MIS 	 资料来源：访谈；项目小组分析 应用软件 对业务的影响 投资连结 电话中心 业务员模型 MIS 银行代理 电子商务 高优先级的应用软件 支持投资连结产品的推出 改善客户服务 改善业务队伍 提高管理水平 电子商务 电子付费 长期 基金连锁 数据分析系统 客户关系管理/客户信息档案 工作流/影像系统 改善对产品与客户的认识 通过更好地了解对客户的价值改善利润 改善后勤作业的效率  	 资料来源：	项目小组分析 近期 低 高 可行性 低 高 重要性 专家系统、 工作流/影像系统 电话中心 多渠道核赔 客户关系管理 与第三方连线 产品模块化 业务员的个人电脑 业务员分析模型 数据分析系统 技术可行性 成本 对人员的需求 紧迫性 战略性 利润效益 初步分析 投资连接 客户综合信息 电子商务 电子转帐 MIS 银行代理系统 HBS 新保单 LBS 新保单 保全 续期 理赔 销售 新功能需求 综合客户资料 模块化产品开发 客户关系管理 多种销售与服务渠道 多种产品 全国电话服务中心 综合客户资料要有集中数据库的支持 模块化产品必须把产品与流程分离 客户关系管理必须要对历史数据进行分析 多渠道需要方便灵活的前端支持 大量的功能增加仍需保持整个结构的灵活性和可靠性 GBS 新保单 保全 续期 理赔 UBS 新保单 保全 续期 理赔  保全 续期  理赔  没有应用软件共享 缺乏有效数据共享 电脑部需求 	 资料来源：	项目小组分析 目前架构的产生，主要由以下两个因素造成： 基本设想是以 LBS 为基础，发展其他系统 业务上的急迫要求，使 IT 没有足够的余力设计最优的架构 但是对进一步发展，这个架构不能支持平安所要面临的复杂性以及需要的灵活性 因此在加入大量新功能之前，平安需要建立一个坚固而灵活的总体架构 没有应用软件共享 缺乏有效数据共享 中心连结 集中的客户数据仓库 分支机构两核及客服员界面 ( LBS，GBS 等) 电话中心操作员界面 互联网用户界面 个险 团险 产品系统 外部合作伙伴 IT 系统 如：证交所，券商等 其他专业公司 IT 系统 数据清理 LBS/UBS/HBS GBS 数据分析系统( CRM， 利润测试模型等) 新的组成部分/系统 数据集市 基于业务功能的数据访问 综合客户资料 交易系统 转换 	 资料来源：项目小组分析 银行代理人员界面 	*	待建 资料来源：	项目小组分析 需增加部分 总部 区域中心 二级机构 三/四级机构 中间件 数据库 网络协议 操作系统 硬件 SQL * Net Oracle TCP/IP,Net BIOS Unix, DOS/Windows HP/DEC, PC, DDN 业务驱动因素： 以合理的成本提高客户服务水平 引入更经济有效的服务/销售渠道 为高级管理层提供及时准确的信息 未来 SQL * Net Oracle TCP/IP,Net BIOS 北部 东部* 西部* HP/DEC, PC, DDN DOS/Windows 平安寿险信息系统基础架构毋需大改动 为支持全国电话中心及信息系统的进一步集中，网络拓扑结构需作部分改动 数据仓库 电话中心 成本： 全国电话中心比区域中心节约24%的成本，比二级机构电话中心节约45%的成本 从长远来看，随着电信成本的下降和工资的上升，全国中心将更具成本优势 质量 全国中心可确保全国统一的电话中心服务流程及标准，并可有效监控各二级机构作业不规范之处 全国中心可为客户服务员提供统一的培训，确保一致的专业化客户服务形象 全国中心容易监控及考核客户服务员业绩，以保证统一的客户服务水准 时间 全国电话中心功能复杂，故试点所需时间较长，但由于推广工作简单，所以项目整体周期反而最短 二级机构电话中心功能简单，可在较短时间内满足有迫切需求的机构，但与全国中心相比，并不具有很大的时间优势  PSTN 二级机构 电话中心 传真 数据库 电子邮件 	资料来源：	项目小组分析 DDN PSTN 	*	视业务规模及网络资源而定直接连到总部，还是先到二级机构，再到总部	 资料来源：	项目小组分析 信息系统全国集中的的优势： 成本：运营集中将比分布式系统节约__%的成本 建立核保中心后，可减少各分支机构的核保人员 可减少各分支机构的设备投资 可减少各分支机构的电脑维护人员 质量 由核保中心统一核保，可保证核保标准的统一，提高核保质量 时间 高额保单的承保时间将缩短(毋需二次核保) 三/四级机构* 二级机构 总部 建议改善的举措 组织架构基本适合中、短期的业务需要，但需为今后的增长做准备 管理流程不够规范  需要加强计划跟踪能力，建立良好的项目管理 增加组织管理技能，对岗位进一步细分 人员的晋升的方向多元化，层次更多 薪酬与市场更有效地连接起来 奖金的幅度拉大以奖优罚劣 建立起完善的文档制度 成立项目计划室，更好地帮助业务部门提需求，并作优先排序 改进现有的需求表格 设制业务需求报告，每个大项目均需做投入产出比较 成立项目质量评审及项目评估小组监控项目执行进程及质量 对于大项目实施项目开发系统设施费用摊回业务部门的方式，确保项目开发真正支持业务并带来效益 资料来源：	项目小组分析 1999 2000 2001 2002 2003 基础架构 软件维护与支持 新软件开发 69 110 150 210 260 320 2004 15投资连结 15电话中心 20电子商务 10管理信息系统 15投资连结 10管理信息系统 10投资连结 15电话中心 10投资连结 10电话中心 初步 30其他 40其他 50其他 10信息管理系统 30电子商务 20电子商务 其他包括 电子商务  5 电脑基础架构 3 其他7个软件开发项目 7 x3 资料来源：	项目小组分析 利 弊 公司内开发 业务知识强 安全可靠 对项目管理控制强 工作专注 管理会与其他部门有差异而引起一些矛盾 人员增长增加招聘、培训的难度 人员管理更加复杂 近期还是以内部开发为主，非核心系统考虑外包，等国内外外包公司市场稳定并成熟后，可以再重新权衡这几种方式 外包给跨国公司 良好的成套方案经验 专业化 良好的项目管理 经营规范化 价格昂贵 需要一定时间本地化国外先进方案 还没有形成一定的规模能使平安对其产生合作可能 外包给本地公司 能解决暂时的资源问题 集中的技术优势 能做一部分项目管理 技术特点不强 业务知识差一些 管理上难以控制 经营不规范 成立电脑公司 与人合资控股  参与上市公司 利用其他公司的技术与资源  借壳上市，有其它投资效益 管理规范性、控制性差一些 市场还没成熟，可能引起纠纷 目的不明确(以投资为主还是管理电脑部为主) 控制性低 资料来源：	项目小组分析 全国电话中心 区域电话中心 二级机构电话中心 单一的全国电话中心 所有客户来电由最近的二级机构接收，然后通过 DDN 线路 (每个电话8 Kbps) 转接至全国电话中心 四个区域电话中心 客户来电由最近的二级机构接收，再通过 DDN 线路转接至区域中心；该中心可能需要从另一个中心检索数据 34个二级机构电话中心 由于没有提供全国性的服务，客户只能致电所属的二级机构 资料来源：	项目小组分析 成本 时间 质量 全国电话中心比区域中心节约24%的成本，比全国中心节约45%的成本 从长远来看，随着电信成本的下降和工资的上升，全国中心将更具成本优势 全国电话中心功能复杂，故试点所需时间较长，但由于推广工作简单，所以项目整体周期反而最短 二级机构电话中心功能简单，可在较短时间内满足有迫切需求的机构，但与全国中心相比，并不具有很大的时间优势 全国中心可确保全国统一的电话中心服务流程及标准，并可有效监控各二级机构作业不规范之处 全国中心可为客户服务员提供统一的培训，确保一致的专业化客户服务形象 全国中心容易监控及考核客户服务员业绩，以保证统一的客户服务水准 全国电话中心的解决方案具有明显优势 资料来源：	项目小组分析 全国电话中心 区域电话中心 二级机构电话中心 22.2 3.1 5.4 5.9 7.8 人力 12.0 4.7 7.6 4.8 29.1 2.0 6.0 3.7 40.3 28.6 电信 维护 资产分摊 总数 百万人民币/年 	资料来源：	项目小组分析 节约24% 节约45% 资料来源：	项目小组分析 综合信息查询 简单的保全变更 续期收费 投诉及理赔记录 附加值服务 通过对客户资料的统计分析，将客户群归类细分，进行针对性的电话行销 在客户来电中发掘潜在机会进行销售或向业务员提供准客户 通过电话中心进行市场调研以了解客户对产品及公司服务的反馈信息 通过对客户来电内容的统计分析实现对“一线”营销、保全、两核及客服运作流程、工作质量及客户满意度的监控考核 通过工作流跟踪来实现对内勤各职能部门和人员的工作时效、质量等指标的动态监控和考核一线机构 服务中心 销售中心 信息中心 服务 客户自动查询 保单/缴费状况 现金价值 产品/服务查询 保单变更 受理(预约上门服务) 报案 销售 打进 打出 挖掘潜在机会交叉销售 简单产品提供电话投保(如健康险) 为银行代理的准客户解释说明，促成销售 为业务员提供准客户 续收通知(自动催缴) 条款传真/ Email 生日问候 自动回访客户 告知业务员/续收保全员客户所需服务信息 遇忙呼出跟踪服务 进行客户和业务员满意度调查 从银行代理的老客户中挖掘潜在客户销售新产品 新产品市场调查 从互联网访问者中选出准客户主动打电话销售 转接至专家服务 客户投诉 业务员身份鉴别 电话自助缴保费 为银行代理提供产品/流程咨询 资料来源：	项目小组分析 	*	暂由电话中心经理兼任，待业务规模扩大后视需要而设 	**	各班长视所辖区域业务规模大小，下设2~5名组长不等 	***	组长由资深绩优客户服务员担任，管理指导7~10名客户服务员 资料来源：	项目小组分析 北区 班长 ** 东区 班长** 南区 班长** 西区 班长** 专家席 班长 技术室 组长*** 组长*** 组长*** 组长*** 承保 理赔 统计文秘 IT 维护 电话中心经理 业务副经理* 技术副经理 培训室 综合室 客户 服务员 客户 服务员 客户 服务员 行政 财务 资料来源：	项目小组分析 方案： 利： 独立自行开发 与供应商共同开发电话中心软件 与供应商共同开发软件，并租用供应商的硬件设备及职场 将电话中心建设及运营全部外包给供应商 建议电话中心的建设应采取一定程度的外包，以降低项目风险 具体方案的选择将取决与供应商的报价 成本低 安全可靠，不会泄露机密 可充分利用合作伙伴的丰富经验缩短建设周期，并降低项目失败的风险 初期投资较小，风险低，可较灵活地转换技术和设备  初期投资小，风险低 利： 开发周期长 由于缺乏经验，增加了项目失败的风险 成本较高 长期成本可能略高 难以控制服务质量 可能会泄露平安机密信息 弊： 建议方案 10/31 12/15 12/31 准备 评估 谈判 决策 根据系统性能及业务功能需求设计项目招标书 列出所有供应商清单，并根据其业务规模，技术力量等进行初步筛选 将项目招票书寄发给初步筛选后的供应商 根据供应商对项目招标书的答复进行评估，筛选出2-3家供应商以供进一步谈判 将评估结果以书面/电子邮件形式通知各供应商 邀请中选的供应商就其项目详细设计方案，进度规划及费用作报告讲演 平安实地考察供应商系统演示版本 就方案细节，进度及费用进行进一步谈判 综合各项评估及谈判结果，由信息管理委员会做最终决策 资料来源：	项目小组分析 资料来源：	项目小组分析 评估标准 由业务、技术及外部专家组成评审团，仔细阅读供应商的方案建议书 邀请供应商就其方案作细致讲解，并回答专家评审团的质疑 由评审团根据评估标准进行综合评分，并由组长撰写综合评估报告，递交信息管理委员会 方案评估(50%) 方案的功能是否满足平安业务需求(20%) 方案的扩展性(15%) 技术的先进性(15%) 供应商的实施能力(30%) 国内外实施案例及客户评价(10%) 实施人员的经验及技术力量(10%) 国内技术力量的支持及国外专家的援助(10%) 成本(20%) 项目建设成本(15%) 维护升级成本(15%) *PAI/990924/SH-PR(97GB)  	*	 Footnote 资料来源：	 Sources Unit of measure Sticker Legend Legend Legend