表3  企业绩效与供应链竞争力关系分析 绩  效  因  素 相关系数 用户服务 用户满意度 0.394 产品定制 0.181 交货速度 0.306 成本管理 物流成本 0.382 运作质量 交货可靠性 0.276 响应性 0.239 订单柔性 0.217 交货柔性 0.327 生产率 信息系统支持 0.533 满足订单的能力 0.316 先进运输通知系统 0.307 资产管理 库存周转 0.285 资产回报率 0.235 全面绩效 0.524 表4  调查结果(取值范围: 最低=1.0, 最高=7.0)  竞争维数 战略重要性 相对竞争者的绩效 平均值 标准偏差 平均值 标准偏差 柔性 产量柔性 5.32 1.12 5.28 1.13 产品组合柔性 4.81 1.43 5.28 1.21 转换柔性 5.09 1.21 5.14 1.17 修改柔性 5.25 1.27 5.23 1.07 创新性 产品创新 5.96 0.80 5.42 1.16 设计质量 5.95 1.04 5.58 1.07 流程创新 5.58 1.02 5.23 1.25 质量 产品耐用性 5.26 1.34 5.75 1.02 产品的可靠性 5.75 1.29 5.88 0.91 质量的一致性 6.05 1.11 5.95 0.91 成本 低生产成本 6.28 0.80 5.05 1.25 全面降低成本 6.51 0.63 5.04 1.18 例：TPL的业绩考评 准时发货率 准时交付率 提货准确率 订货完成率 产品线完成率 库存准确率 缺损损失 每公里成本 货物进库时间 仓储运营成本   评价TPL服务要素重要度的排序 目标        为客户提供良好服务 评价指标          交付时间的可靠性           0.365 		  产品完好的可靠性           0.202 		  紧急交付的柔性               0.149 		  生产(服务)能力的柔性    0.134  		  增值性服务能力	         0.084 		  成本水平	                     0.066 第五节   供应链企业激励机制    一、建立供应链企业激励机制的重要性       如何设计出对供应链上的各个节点企业的激励机制，对保证供应链的整体利益是非常重要的。   二、供应链企业激励机制的特点        供应链激励是供应链管理的一项重要工作。供应链包含组织层（即供应链层）、企业层和车间层等三个层面，可激励对象包括供应链自身、成员企业、企业管理人员、一般员工。其中管理人员（企业家）和一般员工的激励属于企业激励机制的范畴，因此供应链激励主要专注于供应链环境下的成员企业。       供应链的激励机制包含激励对象（又称激励客体、代理方）、激励的目标、供应链绩效测评（包括评价指标、指标测评和评价考核）和激励方式（正激励和负激励，物质性激励、精神性激励和感情性激励）等内容。事实上，根据供应链激励的特点，供应链的激励机制还隐含了两个内容：供应链协议和激励者（又称激励主体、委托方）。考察激励主体实质是站在什么角度去实现激励行为，达到什么目的。  三、激励机制的内容    激励机制的内容:  激励主体与客体 核心企业对成员企业的激励 制造商（下游企业）对供应商（上游企业）的激励 制造商（上游企业）对销售商（下游企业）的激励 供应链对成员企业的激励 成员企业对供应链的激励   激励目标 激励手段 激励模式 价格激励 订单激励 商誉激励 信息激励 淘汰激励  新产品/新技术的共同开发  组织激励     第六节   绩效管理方法 一、顾客盈利能力分析(Customer Profitability Analysis) 顾客赢利能力分析的意义 CPA可以揭示哪些客户的贡献比较大、哪些客户的贡献是负的 订单处理成本随其复杂性不同而不同，CAP可以发现发生在订单处理中的各种成本的构成 发现隐性成本对客户服务的成本的影响，因为有些隐性成本增加了供应商的负担，他们很少将其分摊到客户身上去 CPA的基本原理就是找出某客户的所有相关成本，然后提出：如果我不为该客户提供这种服务，我该如果避免该项成本的发生？ 表5  客户损益科目    收入                                     减   成本 （可归类成本）                  净销售收入  销售成本（实际产品组合） 佣金 销售保证金 帐务管理时间 促销奖金和折扣 订单处理成本 促销成本（显性和隐性） 广告推销成本 非标准包装/组合 专用的库存维持成本 专用的仓储空间 物料搬运成本 运输成本 文档/沟通 成本 退货/拒收 贸易信贷 图5  客户盈利能力分析的基本模型 总销售收入 净销售收入 生产贡献 贸易折扣 生产成本 直接成本 间接成本 客户相关成本（直接） 销售保证金 店内和合作销售 奖金 广告 管理费用（间接） 销售人员管理 国内广告活动  客户相关成本（直接） 运输 包装/组合 仓储 库存 贸易信贷 销售成本 分销服务成本 营销贡献 客户毛盈利能力 客户对企业利润的贡献   客户盈利能力矩阵 低                            高 服务成本 高     低 客户净销售收入 保持区 成本 改进区 发展区 危险区 图6   盈利能力矩阵 二、面向客户的成本(Customre-oriented Costs) 面向客户的成本的意义，不是了解它的平均成本，而是根据不同的客户、不同的批量、不同的订单类型及其它关键因素而确定的具体价值。 低 平均 高 订单处理 库存维持成本 拣货和运送 厂间送货和处理 流出物流运送 佣金 0.2 1.1 0.3 0.0 2.8 2.4 2.6 2.6 0.7 0.7 7.1 3.1 7.4 10.2 2.5 2.5 14.1 4.4 表6  客户服务成本占销售收入的% 表7  特定客户的收益和成本分析 总销售收入 100，000 减：折扣 10，000 净销售收入 90，000 减：销售直接成本 20，000 毛贡献 70，000 减：销售和营销费用             销售保证金 3，000             联合促销 1，000 广告 3，000 63，000 减：分销成本 订单处理成本 500 存放与搬运 600 库存与财务费用 700 运输 2，000 包装 300 拒收 500 小计      4，600 客户毛贡献 58，400 减：其它客户相关成本 信贷成本 1，500 退货 500 小计       2，000 客户净贡献 56，400 三、仓储物流标准成本与柔性预算方法 第一步：定义仓储物流的运作特点。首先要确定度量单位（量纲），如箱、件、车次、SKU、到达数，等等。其次是把仓储活动按特点分成几种类型，基本内容包括接收（卸货、清点等）、转运（清点和集中货物）、安放、补充库存、定单分拣、第二层包装等。 第二步：调查收集相关数据。例如，用抽样调查法记录下来各种活动的数据，以备下一步分析之用。如表1是45天的抽样调查结果。 表8  各种物流活动的调查数据（45天抽样） 功能       度量单位 平均值(单位/天) 标准偏差(单位/天) 接收功能：    到货 到达数 18 14  

第十二章 供应链企业绩效评价与激励机制.PPT