表 3  企业绩效与供应链竞争力关系分析 绩 效 因 素 相关系数 用户服务 用户满意度 0.394 产品定制 0.181 交货速度 0.306 成本管理 物流成本 0.382 运作质量 交货可靠性 0.276 响应性 0.239 订单柔性 0.217 交货柔性 0.327 生产率 信息系统支持 0.533 满足订单的能力 0.316 先进运输通知系统 0.307 资产管理 库存周转 0.285 资产回报率 0.235 全面绩效 0.524 表 4  调查结果 ( 取值范围 : 最低 =1.0, 最高 =7.0)  竞争维数 战略重要性 相对竞争者的绩效 平均值 标准偏差 平均值 标准偏差 柔性 产量柔性 5.32 1.12 5.28 1.13 产品组合柔性 4.81 1.43 5.28 1.21 转换柔性 5.09 1.21 5.14 1.17 修改柔性 5.25 1.27 5.23 1.07 创新性 产品创新 5.96 0.80 5.42 1.16 设计质量 5.95 1.04 5.58 1.07 流程创新 5.58 1.02 5.23 1.25 质量 产品耐用性 5.26 1.34 5.75 1.02 产品的可靠性 5.75 1.29 5.88 0.91 质量的一致性 6.05 1.11 5.95 0.91 成本 低生产成本 6.28 0.80 5.05 1.25 全面降低成本 6.51 0.63 5.04 1.18 例： TPL 的业绩考评 准时发货率 准时交付率 提货准确率 订货完成率 产品线完成率 库存准确率 缺损损失 每公里成本 货物进库时间 仓储运营成本 评价 TPL 服务要素重要度的排序 目标 为客户提供良好服务 评价指标 交付时间的可靠性  0.365 		  产品完好的可靠性  0.202 		  紧急交付的柔性  0.149 		  生产 ( 服务 ) 能力的柔性 0.134 		  增值性服务能力	 0.084 		  成本水平	 0.066 第五节  供应链企业激励机制  一、建立供应链企业激励机制的重要性  如何设计出对供应链上的各个节点企业的激励机制，对保证供应链的整体利益是非常重要的。 二、供应链企业激励机制的特点 供应链激励是供应链管理的一项重要工作。供应链包含组织层（即供应链层）、企业层和车间层等三个层面，可激励对象包括供应链自身、成员企业、企业管理人员、一般员工。其中管理人员（企业家）和一般员工的激励属于企业激励机制的范畴，因此供应链激励主要专注于供应链环境下的成员企业。 供应链的激励机制包含激励对象（又称激励客体、代理方）、激励的目标、供应链绩效测评（包括评价指标、指标测评和评价考核）和激励方式（正激励和负激励，物质性激励、精神性激励和感情性激励）等内容。事实上，根据供应链激励的特点，供应链的激励机制还隐含了两个内容：供应链协议和激励者（又称激励主体、委托方）。考察激励主体实质是站在什么角度去实现激励行为，达到什么目的。 三、激励机制的内容 激励机制的内容 :  激励主体与客体 核心企业对成员企业的激励 制造商（下游企业）对供应商（上游企业）的激励 制造商（上游企业）对销售商（下游企业）的激励 供应链对成员企业的激励 成员企业对供应链的激励  激励目标 激励手段 激励模式 价格激励 订单激励 商誉激励 信息激励 淘汰激励 新产品 / 新技术的共同开发 组织激励 第六节  绩效管理方法 一、顾客盈利能力分析 (Customer Profitability Analysis) 顾客赢利能力分析的意义 CPA 可以揭示哪些客户的贡献比较大、哪些客户的贡献是负的 订单处理成本随其复杂性不同而不同， CAP 可以发现发生在订单处理中的各种成本的构成 发现隐性成本对客户服务的成本的影响，因为有些隐性成本增加了供应商的负担，他们很少将其分摊到客户身上去 CPA 的基本原理就是找出某客户的所有相关成本，然后提出：如果我不为该客户提供这种服务，我该如果避免该项成本的发生？ 表 5  客户损益科目 收入  减  成本 （可归类成本） 净销售收入 销售成本（实际产品组合） 佣金 销售保证金 帐务管理时间 促销奖金和折扣 订单处理成本 促销成本（显性和隐性） 广告推销成本 非标准包装 / 组合 专用的库存维持成本 专用的仓储空间 物料搬运成本 运输成本 文档 / 沟通 成本 退货 / 拒收 贸易信贷 图 5  客户盈利能力分析的基本模型 总销售收入 净销售收入 生产贡献 贸易折扣 生产成本 直接成本 间接成本 客户相关成本（直接） 销售保证金 店内和合作销售 奖金 广告 管理费用（间接） 销售人员管理 国内广告活动 客户相关成本（直接） 运输 包装 / 组合 仓储 库存 贸易信贷 销售成本 分销服务成本 营销贡献 客户毛盈利能力 客户对企业利润的贡献 客户盈利能力矩阵 低  高 服务成本 高 低 客户净销售收入 保持区 成本 改进区 发展区 危险区 图 6 盈利能力矩阵 二、面向客户的成本 (Customre-oriented Costs) 面向客户的成本的意义，不是了解它的平均成本，而是根据不同的客户、不同的批量、不同的订单类型及其它关键因素而确定的具体价值。 低 平均 高 订单处理 库存维持成本 拣货和运送 厂间送货和处理 流出物流运送 佣金 0.2 1.1 0.3 0.0 2.8 2.4 2.6 2.6 0.7 0.7 7.1 3.1 7.4 10.2 2.5 2.5 14.1 4.4 表 6  客户服务成本占销售收入的 % 表 7  特定客户的收益和成本分析 总销售收入 100 ， 000 减：折扣 10 ， 000 净销售收入 90 ， 000 减：销售直接成本 20 ， 000 毛贡献 70 ， 000 减：销售和营销费用  销售保证金 3 ， 000 联合促销 1 ， 000 广告 3 ， 000 63 ， 000 减：分销成本 订单处理成本 500 存放与搬运 600 库存与财务费用 700 运输 2 ， 000 包装 300 拒收 500 小计  4 ， 600 客户毛贡献 58 ， 400 减：其它客户相关成本 信贷成本 1 ， 500 退货 500 小计 2 ， 000 客户净贡献 56 ， 400 三、仓储物流标准成本与柔性预算方法 第一步：定义仓储物流的运作特点。首先要确定度量单位（量纲），如箱、件、车次、 SKU 、到达数，等等。其次是把仓储活动按特点分成几种类型，基本内容包括接收（卸货、清点等）、转运（清点和集中货物）、安放、补充库存、定单分拣、第二层包装等。 第二步：调查收集相关数据。例如，用抽样调查法记录下来各种活动的数据，以备下一步分析之用。如表 1 是 45 天的抽样调查结果。 表 8  各种物流活动的调查数据（ 45 天抽样） 功能  度量单位 平均值 ( 单位 / 天 ) 标准偏差 ( 单位 / 天 ) 接收功能：  到货 到达数 18 14 卸货 735 731 存放 735 731 补货功能：  补充数量 SKU 200 0 输送功能：  拣货 件 279 72 二层包装 件 85 37 定单 定单 113 31 整货运输 托运单 61 14 散货运输 件 83 24 装车 件 863 198 第三步：知道了运作特点和活动水平，下一步是确定出各种活动的标准。一般采用实证研究的方法获得这些数据。 例：如表 2 所示。 第四步：现在，日常活动特点、每天的活动水平、作业流程的花费都已知道了，这些数据可以用来确定标准成本，见表 3 。 表 9  活动标准 运作功能  度量单位 时间标准 ( 单位 / 人工 - 小时 ) 仓储：  接收 卸车 件 250  验收货物 件 167  文书工作 件 500  存放货物 件 150 运送  拣货 品项 30 包装 件 22.7 UPS/ 小件运输 件 100 整货运输 托运单 15 存贮  散装 件 70 货架 件 50 表 10  标准成本 功能  度量单位 日常活动 标准时间 ( 单位 / 人工 - 小时 ) 小时成本 元 / 人工 - 小时 标准成本 （元 / 单位） 接收  卸货 件 735 250 7.5 0.03  验收 件 735 167 7.5 0.045  文书工作 件 735 500 7.5 0.015  存放货物 件 735 150 7.5 0.05 补充库存  更新补充 SKU 200 50 7.5 0.15 运送  拣货 品项 279 30 8.0 0.267 包装 件 85 23 7.5 0.326 散货运输 件 83 100 8.0 0.08 整货运输 托运单 61 15 8.0 0.55 第五步：采用柔性预算方式，标准成本可以用来确定柔性预算，如表 11 所示。 功能  度量单位 (U/M) 标准成本 ( 元 /U/M) 每周汇总 活动 (U/M) 标准成本 实际成本 变化 接收 件 0.14 4200 588 800 212U 补充库存 SKU 0.15 1000 150 100 50F 运送  拣货 品项 0.267 1430 386 450 64U 包装 件 0.326 350 116 100 16F 散货运输 件 0.08 500 40 25 15F 整货运输 托运单 0.55 400 200 150 70F U: Unfavorable F: Favorable 使 U 的变化最小化是柔性预算的目标。 第十二章 供应链企业绩效 评价与激励机制 一、现行企业绩效评价指标的特点 现行企业绩效评价指标的数据来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况。 现行企业绩效评价指标主要评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业业务流程进行评价，更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情况。 现行企业绩效评价指标不能对供应链的业务流程进行实时评价和分析，而是侧重于事后分析，因此，当发现偏差时，偏差已成为事实，其危害和损失已经造成，并且往往很难补偿。 第一节 供应链绩效评价特点及原则 二、供应链绩效评价指标的特点  根据供应链管理运行机制的基本特征和要达到的目的，供应链绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤独地评价某一供应商的运营情况。  供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标。 三、供应链绩效评价应遵循的原则 应突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析。 应采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系。 评价指标要能反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况。 应尽可能采用实时分析与评价的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去，因为这要比仅做事后分析要有价值得多。 在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。 四、供应链绩效评价指标的作用 用于对整个供应链的运行效果做出评价 用于对供应链上各个成员企业做出评价 用于对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价 对企业的激励的作用 五、供应链绩效评价特点及原则 较之传统的绩效评价，供应链评价指标更为集成化，这种方法使企业能更好地从整个供应链的角度分析问题，而不单独从一个企业自身分析，从而反映整个供应链的优化。 供应链绩效注重组织的未来发展性，加强绩效管理的前馈性。 绩效评价除了对企业内部运作的基本评价之外，还把注意力放在外部链的测控上，以保证内外在绩效上达到一致。 非财务指标和财务指标并重，关注供应链的长期发展和短期利润的有效组合，实现两个目标之间的有效传递。 供应链绩效评价系统注重指标之间的平衡。 示例：供应链管理在 IT 方面的支出 图 1 SCM 在 IT 方面的支出比例 第二节 绩效评价理论 一、供应链管理思想对绩效评价的冲击  供应链管理下的绩效评价具有了新的特征： 较之传统的绩效评价，供应链评价指标更为集成化。 供应链绩效注重组织的未来发展性，加强绩效管理的前馈性。 绩效评价在除去了对企业内部运作的基本评价之外，更多的把注意力放在外部链的测控，以保证内外在绩效上达到一致。 并重非财务指标和财务指标，关注供应链的长期发展和短期利润的有效组合，实现两个之间的有效传递。 供应链绩效评价系统注重指标之间的平衡。 二、 供应链绩效评价的一般方法 （一） ROF （ Resources ， Output ， Flexibility ）法 （二） SCOR （ Supply Chain Operations Reference ，供应链运作参考模型） （三） ABC (Activity-Based Costing ，基于作业的成本法 ) 三、 供应链绩效评价侧重面 （一）供应链组织的角度 柔性 集成度 协调性 简洁性 稳定性  （二）供应链采购供应角度 提前期的评价 柔性的评价 鲁棒性的评价 成本的评价  （三）供应链物流角度评价 物流速度指标 物流的可变性 物流的可视性 第三节 供应链绩效评价框架体系 一、 现有供应链绩效评价体系评述  现有评价体系对供应链的绩效的各个方面进行了测评，并给出了相关的评价指标。但是由于研究的角度和目的不同，供应链评价的侧重和方面也各有不同，总体而言缺乏对于供应链绩效的整体把握。 二、供应链绩效评价的目的 实施供应链运作的目标有： 时间压缩 提高柔性 减少浪费 资本利润 三、影响供应链绩效的外部驱动力 行业特征 竞争者 技术 客户  经济以及社会环境 四、影响供应链绩效的内部驱动力 流程机制 合作伙伴 组织结构 供应链战略 企业在供应链中的上、下游的位置（ position of supply chain ） 五、绩效评价选择的原则及方法 供应链绩效评价的选择原则 :  供应链绩效评价必须直接与供应链绩效战略相一致，同时也要和各公司的战略相容。 必须考虑非财务指标，而且特别强调非财务指标在评价中的主要地位。 绩效评价指标应该易于用于基准的制定。 绩效标准必须处于评价单位的直接控制之下。  绩效指标应当简单易行，能够给出准确的目标和计算方式。 绩效指标能够提供及时的反馈，同时考虑到前馈信息的重要性。 绩效指标能够激励组织进行持续的改进，而不只是监控。 相对比例指标要优于绝对指标，客观指标要优于主观指标。 各个指标之间能够反映彼此的因果关系，减少彼此的相互冲突和抵触。 绩效评价选择方法 : 以功能型评价为基础 包含基于流程的企业级的绩效评价 建立跨企业的评价指标 六、平衡供应链记分法评价的角度及其指标 （一）平衡记分法概述 （ Balanced SCM Scorecards ，简称 BSC-SC ） （二）平衡供应链记分法四个评价角度 客户方面 供应链订单完成的总循环期 客户保有率 客户对供应链柔性响应的认同 客户价值 客户销售增长以及利润 供应链内部运作方面 产品改良、创新过程评测 经营过程评测 未来发展性方面 供应链未来发展性直接关系到供应链的价值。严峻的全球竞争要求供应链必须不断的改进和创新，发掘整合供应链内部和外部的资源，提高现有流程、产品服务和开发新产品的能力。 财务价值方面 供应链资本收益率 现金周转率 供应链总库存成本 供应链的库存天数 （三） BSC-SC 绩效测量的因果关系  在平衡的思想前提下，必须加强信息流、物流以及资金流的顺畅，简化供应链决策过程，试图在供应链的平台下建立有效的协同计划，减少非增值活动，重点在于建立和维持强有力的供应链伙伴关系，供应商不再只是机械的适应买方的要求，而是具有互动的供应链战略关系。客户方面的影响已经深入到管理的内核，必须在集成的基础上将客户的要求反映到管理的各个层面，这样客户源才能不断的扩大。 第四节、供应链绩效评价体系的建立 一、 供应链绩效实现基础 技术层面 组织层面 二、绩效评价体系的建立  将绩效评价体系建立于供应链的基于流程的过程当中，使得评价体系在各自的流程范围内发挥作用。绩效评价体系本身就是一个收集、整合、交流资料的一个过程和准则。它整合供应链关键的绩效方面，有效的分析问题，并将这种分析结果指导实际的运作。 三、供应链绩效改进策略 供应链绩效的改进策略则是要从下面的几个方面进行： 供应链流程的遍历 供应链绩效评价体系建立 供应链绩效的改进框架的设计 供应链流程的绩效管理 四、供应链绩效评价指标体系 表 1  供应链竞争能力 用户集成 内部整合 物料 / 服务 供应商整合 技术与计划 测评 关系整合 分割深度 交叉职能的统一 战略联盟 信息管理 职能评价 角色专门化 相关性 标准化 运作重点 内部沟通 基于活动和总成本方法 指南 响应性 简单化 财务联系 连通性 全面测量 信息共享 柔性 服从 供应商管理 合作预测与计划 财务效果 风险共享 结构适应性 供应链绩效测量模型 对供应链全面绩效测量 用户服务 资产管理 成本管理 运作质量管理 生产力 供应链 图 2  全面绩效测量 图 3  供应链管理的战略目标 供应链供应链管理的战略目标 图 4  供应链的投资收益与绩效 供应链的投资收益与绩效 表 2  绩效矩阵 用户服务 成本管理 运作质量 生产率 资产管理 用户满意度 物流成本 交货可靠性 信息系统支持 库存周转率 产品柔性 响应性 完成订单的能力 资产回报率 交货速度 订单柔性 先进的发运通知系统 交货柔性