北京大学光华管理学院MBA超级论坛
 论坛二： 国企改革与企业核心竞争力
国企改革与企业核心竞争力论坛开始
张国有： 　　各位领导，各位专家，各位朋友，大家好！ 　　在2003年一开始我们大家就欢聚一堂，就20多年来，我们一直关注的问题共同进行研讨。一开春就做这样的事情，实在难得。今天我们讨论的大问题是改革与竞争力的问题。主题是以国有企业为背景来探讨国有企业竞争力，尤其国有企业自我发展过程，企业面临各种各样竞争，有来自国外的跨国公司竞争，国有企业的竞争，民营企业竞争，企业处于竞争的环境，每一个企业都面临着竞争的挑战，国有企业通常认为缺 乏活力，缺乏竞争力。但大家有一个共识，可以通过改革，来焕发企业的竞争力，来焕发企业的活力。 　　当然做这个事情很难，但很多人都提出一些非常有建设性的见解，比如说我们通过政府的作为，来组合我们国有企业，把小三板组合成航空母舰，但也有人提出不同看法，有的人认为通过改制把国有企业民营化，还有人认为通过引入竞争，计划竞争，引狼入室，用这个办法激活国有企业自身竞争力。 　　很多人认为国有企业能够搞得好，经营国有企业同志也在证实自己有能力把国有企业管理好，政府也不是无能为力的，当然很多人对国有企业缺乏信心，很多 人说你改名字吧，但是改名字很难，但是世界上只要有政府就有政府企业，总要做一些企业家不愿意投资，不愿意经营的事情。　　那么问题并不在于说有没有国有企业，问题在于说怎么样通过改革，使国有企业有活力，有竞争力。今天邀请大家来就是讨论这个问题，讨论改革与竞争力的问题，讨论国有企业的竞争力的问题。 　　 现在我来介绍一下我们台上嘉宾：  彩虹集团总经理马金泉先生， 恒源祥公司总经理刘瑞旗先生， 北京铁路局副局长徐海锋先生，高级工程师，铁路运输专家， 华远集团总经理任志强先生，房地产经营专家， 中国经济时报总经济包月阳先生，高级编辑， 还有武常歧教授。这是战略管理政策方面的专家。 出席这次会议我们台下还有一些嘉宾，一位是国家邮政总局副局长马金胜先生，还有中国通讯广播有限公司吴竞峰副总裁，还有北京宣武区赵长山副书记，原来在市政府工作，还有北大咨询公司总经理王普先生，还有中粮集团李塑如女士。 　　我们这里人太多了，我没有办法一一介绍了，我们这些同志有的做电子的，有的做毛纺的，有的搞运输的，有的做房地产，有的做经营，有的是我们世界五百强的，有的是中国五百强的。 　　我们刚才介绍这些同志，就希望他们过一会儿每个人有不超过十分钟时间，发表自己在国有企业改革与竞争力方面的见解，然后大家可 以就有关的问题自由的提问，自由讨论，自由发表见解。 
论坛二： 国企改革与企业核心竞争力
武常歧教授谈国企改革和提升竞争力
张国有： 　　我们现在请武常歧教授首先发表演讲。 　　武常歧： 　　各位嘉宾、各位老师、各位同学，非常高兴今天和大家在一起分享我在关于国有企业改革方面的一些成果，而且自己对于国有企业改革和提升企业竞争力看法。因为去年可能有些人知道，去年新年论坛有一个问题，当时中国刚刚入世，无论是国有企业也好，民营企业也好，大家担心如何生存问题，经过一年大家信心相对增加了，但是关于国有企业 的改革，国有企业如何提升竞争力问题，始终从理论上和实践上都没有很好的解决。 　　中国国有企业改革问题不仅仅是中国问题，它是一个世界问题，为什么呢？在1986天时候，在最权威经济学杂志上写的文章，中国国有企业改革是有成效的，中国国有企业改革通过产权逐步改革，通过管理体制的改革，通过放权使国有企业效率大大提高。这是1986年研究的结果。 　　后来这个想法在国际学术界并没有被接受。结果我们现在看到理论上没有变成现实，我们看到俄罗斯虽然企业全部私有化，但是他还没有解决企业本身竞争力的问题。现在俄罗斯经济基本 靠卖资源。我和我同事有一个非常详尽数据，从1980年到1999年700家企业调查发现，实际上有机因素影响到国有企业业绩，比如讲有一个非常有意思现象，在市场环境下，一般竞争会使企业的绩效或者业绩下降，但是对国有企业来讲，竞争反而使得国有企业的绩效和业绩提升了，为什么呢？实际上国有企业本身有大量资源，资源没有被有效利用。 　　在面临竞争条件下，这些资源利用效率提高了，所以实际上提高利润提高了。非常重要原因就是说产权的改革，今天上午讲到中国产权改革方式实际上是一个非常有创新性，比较俄罗斯和其他国家。但是我们的 研究结果发现，国有产权改革，会提升企业效率，管理的改革，也会提升企业效率，但是产权的改革，在一个企业中假如和管理的改革结合起来的话，这个效果更明显。 　　为什么呢？因为这个道理很简单，这个问题解决以后，并不是意味这个企业竞争力问题解决了，假如这样的话，为什么在美国、欧洲、日本市场经济比较发达国家，每天都有企业破产，在产权问题解决以后，第二步问题就是怎么样提升竞争力的问题，过去国有企业是不是真正有竞争力，这个问题很难看清楚，价值体系，竞争环境，国有企业负担，现在随着中国入世，随着市场环境逐步形成。现在讨论 这些问题，实际上国有企业确实面对真正相对公平一个竞争平台，中国经济结构也改变了，民营企业跨国公司和国有企业三个大的力量在不同行业展开竞争。 　　我想分析国有企业竞争力，怎么样提升竞争力，我自己简单归结一下，国有企业主要的市场存在的竞争有两大方面：一个民营企业，一个跨国公司，相对跨国公司来讲，国有企业有几方面优势：非常重要一个优势，就是它的政府资源，我这里谈到政府资源，不是政府特殊保护，国有企业他和国家的政府政策有比较深刻了解，有各种各样联系，我不是指国家的保护。 　　因为现在很多跨国公司进入中国以后 ，大量资源去发展与政府的关系。他减弱跨国公司与中国内地企业特别中国国有企业相比的弱视，他们花很多钱研究中国，三星总裁一开口就讲十六大，中国国情的了解，他比较我们中国国有企业在政府资源方面有差距，他们在缩短这个差距，这是一个优势。 　　另外刚才我们讲主题，国有企业在某种程度上我的看法，在消费者方面在其他方面，还有有一定信任度的，消费者最不希望第二天看不见这个店，第二天不见了，在座有国家邮政总局的，他不希望一个月以后不见了，有一个信任问题，这实际上也是一个优势。 　　但是民营企业的话，比如讲技术能力，历 史的原因，由于成绩原因，特别制造性国有企业能力很强，管理架构，民营企业开始是企业家创业，他没有一个现代企业管理架构。美国一个著名教授比较公司架构，这些部门都是非常接近的，民族企业靠家族血缘关系，国有企业一开始架构按照现代企业组合的，有分工的，有配合。 　　第三人力资源，大家看到国有企业在技术、资金比较复杂国有企业，实际上有一批企业的领袖，我们这次2002年中国十大经济人物也有非常出色一些领导人物。各个方面优势能不能变成竞争力，这是一个值得研究的问题。 　　要把这个竞争力发挥出来有两个问题，一个国有企 业要有一个长远发展的战略，企业要有明确定位和企业战略，过去国有企业靠政府，现在企业要独立生存，要看到未来，要看到五年十年以后企业会是什么样子，在哪一个市场上，哪一个市场做得好，一个企业要成功，他的战略问题是最重要的，不会因为财务，因为营销任何一个部门企业长远发展是综合竞争力体现。 　　北大光华管理学院是全国所有商学院里面第一个意识到这个问题的，成就一个战略管理系，我们帮助民营企业帮助跨国公司形成他们最核心的竞争力，研讨企业面临战略问题，民营企业增长到一定程度，他也有战略问题，发展问题。 　　第二个问 题除了有战略以后，这些战略制定，战略实行需要有人，哪些人，这些人就是企业领导人，因为这些决策，这些战略的实现，是要人去做的，这个人是企业领导，国有企业要有自己企业领导。企业领导人作用还是非常非常重要的。这个问题没有固定答案，领导人在领导企业日益全球化市场环境里，如何能够立于不败之地，形成长远核心竞争力的能力。回答这个问题最好的人不是我，是我们今天在座的嘉宾。 国有企业需要有眼光，有能力有热情的人去领导这个企业，这是我要给和大家分享的，谢谢大家！ 
论坛二： 国企改革与企业核心竞争力
彩虹集团总经理马 金泉谈企业经营
马金泉先生： 　　我非常赞成武老师的观点，我认为在提高我们企业竞争力的时候，政府不但是一个资源，还是一个主体，为什么这么说呢？我从我们企业说起，彩虹是中国第一支彩管先生的地方，目前还是中国彩管最大的企业，这两年赢利情况在同行业还名列前茅，但是我们面临的竞争是非常严峻的，因为我们的竞争对手都是世界的列强，世界上彩管列强几乎都在中国有他们的合资、独资的企业。 　　彩虹面对这种激烈的竞争，当然我们要研究新的产品，要提高我们的竞争力，投入精力，投入科研，所以我们提出把产品质量做好，成本做 低在世界同行里面做的质量最好，成本最低，这就是竞争力。 　　而且我们认为这也是核心竞争力，这个东西不是别人一看就能学会，我认为如果在世界同行里面你能做到质量最好，成本最低，不是一下能学会的。彩虹通过实施质量战略，成本优先战略，我们初步达到这个目的，但是在新品开发方面，我们觉得力不从心，我们第一和别人不是在同一个起跑线上，彩管发明以及成为商品，已经有五、六十年历史，彩虹只有二十年历史，一个新产品开发，要有时间的积累，要有技术的积累，还有一个就是资金的大量投入。 　　为什么中国的产品核心竞争力不够呢？为 什么说不够呢？我觉得在世界大市场上，看看中国的产品，写着中国造的，大多是劳动力密集型的，高技术含量的高附加值的少一些，为什么呢？我认为当今的世界，在这些发达国家里边最基础的研究是政府来做的，应用的研究是在企业中做的，当然世界上大的跨国公司也一定开始一些基础的研究，就是应用的研究，投资也是非常大。 　　我觉得我们中国没有缺少这种跨国性的大公司，我们有大公司，但是是政府的翻牌公司，是资源开发，真正靠研制产品的公司少，汽车我们有吗，我觉得在很多方面我们缺乏竞争力，其中一个条件，我们资金投入不足，开发一个产品需 要大量资金，现在我们政府也非常强调企业要大量投入成本开发，我刚才说我们这些同行他们每年销售收入是500亿600亿，甚至是上千亿美金，我们一百个亿人民币，10％，就是一点几个亿，所以我们是30倍、50倍的差别，甚至上百倍的差别，我们怎么和人家比。我认为在提高竞争力政府不但是资源，我认为也应该是主体，最近我考验新闻，有一篇报道，现在在等离子开发方面，世界上还是日本领先了。 　　就这样一种状况，日本政府还把五个研究等离子最好的企业结合起来，然后他们五家拿一半资金，政府再拿一半资金，解决等离子成本问题，质量问题 。所以我们有时间上的差别，有起点上的差别，有资金投入上差别。所以中国企业要想赶上和超过世界，我觉得政府有很重要的责任，我们能不能联合起来开发，但是我们刚刚走上市场经济，我觉得机会不成熟，我们的企业往往先打内仗，打内仗打的没有大的经济投入，我们加入世贸，我们也需要联手，但是我们首先是自己打败自己，你降价我降价，打的没有投入的能力等等。 　　走入国际市场时候，我们研究新产品和世界进行竞争时候，政府有非常重要的职责，所以我呼吁我们各个行业联合起来，我也希望政府更多的参与支持中国的企业有更大的投入，赶上超越我们 世界的同行。 　　希望大家讨论谢谢大家！
论坛二： 国企改革与企业核心竞争力
恒源祥公司董事长兼总经理刘瑞旗谈企业成长
张国有： 　　谢谢马总，不但说政府是国有企业资源，同时政府是国有企业主体，政府有活力，国有企业就有活力，政府没活力国有企业就没活力，下面我们请刘瑞旗发表演讲。 　　刘瑞旗： 　　谢谢主席给这个机会，恒源祥也是一个国有企业，但现在不是了。我是87年时候去的，是一个小商店，跟大企业不能比，那时候只有39个员工，专门卖毛线，现在发展到今天，我们2001年管理层收购，变成 一个民营企业了，变成民营企业以后，自己有一个很大感觉，现在还想变回去，就是改变的变回去，不该变的不要变，国有企业虽然有人管你，有人组织我经常开会，变了以后找我开会人没有了，但是一个企业自律的要求比过去高了，很明显的生意差不多，税收比过去高了我没有说我过去漏税的意思，转过去可能税收少一点。 　　恒源祥这么多年过来以后他是怎么做的？国有企业改革现在一个很重要的问题是什么呢？首先要我们认定一个国有企业资产状况怎么样？我们有一个说法，当一个企业的资产产权小于有形资产时候，这个有形资产会流失的，当他的资产产权自身 能够覆盖别人有形资产时候，就会带来更多利益，如果这样认定的话，一个经营好的经营者，企业家，他是要靠他的智慧，因为知识产权创造是要靠智慧的，对这个价值怎么理解？我觉得这个很重要。 　　如果我们能够承认创造知识产权智慧所带来财富价值的时候，那我想这个界定就比较容易了，如果这个界定出来的话，说国有企业他是一定能够搞好的，关键是我们没有界定，所以很难搞。 　　所以我想我们国有企业改革当中，把这个认定能够搞出来的意思。可能恒源祥经营的业绩比较出色，因为我们是有这么小的资产，所以赚很多钱，所以我95年发表关于这 方面文章，其实经营者、企业家并不是要多少钱问题，要价值问题，还有一个如果你对他不认可，一个很大的问题什么呢？过去说一张邮票写的一封信，可以把一个优秀者拉下马，还有我们讲过去你不承认一个企业家价值的话，一张16开白纸盖一个红印，这张纸可以马上变动一下，企业经营无法按照战略做下去。我们做毛纺行业有这样一个体会，我就有关国有企业改革提出这样一个想法。 　　我们不管什么性质的企业，都应该有一个能力，我为什么没有讲核心竞争力，因为我们公司做市场的时候作为我这样一个小商店，我能到市场上去竞争吗？是不可能的。我凭我的 能力参与这个市场，你说恒源祥做毛线的做去做呢？当时在1996年恒源祥毛线做最好时候，我讲我们当时做十个亿，我说如果当世界的可口可乐公司拿出全年广告7％左右，大概有两亿美金，如果他拿两亿美金在中国做毛线还有恒源祥吗？没有，当然可口可乐不可能做，我们企业规模太小，无法在这种平台上竞争。因此我们公司的说法叫竞争已经死亡，谁参与竞争，谁将寻找死亡，我们怎么办？所以我们公司讲能力，要建立我们企业的核心专长，我们要有我们的专长，哪怕我是打邮件，你要打我你打不到我的意思，我要用变的方法，我们用最佳创意的方法来发展我们自己 的事业和产业。这才是我们唯一的出路。 　　如果我们参与竞争，我有很多朋友不管做营销方面做咨询的，因为有一个概念很清楚，在中国我们大家一直在说，中国问一百个人，大概90人说我将来做老板，到国外去不一定，问100人可能90人说我永远打工，所以企业做不大，做到一定时候，特别高智商的产业，我们公司也是这样，我们公司建立我们的能力，我们的核心专长，刚才我中午吃饭时候也讲，我们公司建立什么能力呢？我们是一个团队能力，我们不是个人能力，我们现在开始宣传，我们现在还是小企业，在我们恒源祥公司的核心部分，所有离开的员工， 没有一个能够成功的，当他在我公司里面可能没有什么感觉，为什么呢？因为我们团队里面有很多资源可以共享利用，他如果到了外面以后，可能成为一个比较优秀的人，但是他两年以后说，离开我们公司以后没有团队能力，对他进行支撑，他不可能成功，现在我们公司一直挖掘寻找离开我们公司成功者。 　　像我公司去年收购完以后，到目前为止没有辞退一个员工，但是已经有83员工炒我的鱿鱼。我们环境造就好的应该留下，坏的自然没有市场，你应该走。我觉得我们应该通过这样核心专长。 　　我前年写过一篇文章，叫用第三只眼看美国第三只手的意思， 什么意思呢？我们自己的发展战略，如果变成别人战略的一部分的时候，我们就不可能成功，那我们怎么让别人的战略成为我们的战略一部分，我们就会取得成功。因此我们应该建立在能力，建立在专长是什么呢？是调动整合资源能力，你如果能把全世界最好资源调动整合起来的时候，你一定能够成功。
论坛二： 国企改革与企业核心竞争力
北京铁路局副局长徐海峰谈企改与竞争
徐海锋：　　人们认为垄断企业不存在竞争，实际上它也存在，它主要来自于新产品的加入，替代产品的威胁和产业内部的竞争。随着高度公路的发展，随着人民生活水平的提高 ，特别是人民对出很的选择性越来越强。因此铁路作为一种交通方式，面临着交通方式之间的竞争。而这种竞争，实际上是对市场的份额的再分配，和重新整合。　　铁路在这种竞争当中，处了一个非常不利的位置，从1997年开始，社会总量在不断的增加，而铁路的市场份额在不断的减少。高速公路的形成，使老百姓对出行的舒适度和便利程度有了更大的需求，他直接威胁到铁路的短途市场，在200公里以内，应该说基本上形成了高速交通网的市场。　　铁路从1998年以来以每年两位数的速度在减递减，随着民航体制的改革，随着这几年民航的航线增加以及 航班的调整，特别是飞机的引进，所以铁路中长途运输面临民航的严峻挑战。　　这几年管道运输发展速度也很快，包括现在新疆都采取了管道运输方式。所以过去长期依赖铁路运输的油龙也逐渐消失了，使铁路这一部分市场营业份额大大降低，铁路原来长途直达运输变成区域短途运输，使铁路的周转量大幅度下降，五种交通方式，四种交通方式作为不同的竞争对手，和不同的替代品，形成对铁路强大竞争。　　这种竞争是历历在目，这种竞争是在迅速变化的，这种竞争在挤压着铁路生存的空间，如何来面对这个挑战？如何来调整经营决策？如何在市场当中能够生存 和发展？是铁路当前所面临一个急切解决的问题。　　那么有人说可以通过改革，有人说可以实行重组，那么铁路应该做什么路？我认为铁路应该遵循铁路的规律。应该在了解和分析顾客需求上去寻找出路。铁路应该在转变我们的观念，改变我们组织方式进行思想观念的变革上去寻找出路。应该在更大的范围内去利用好资源的优势和产业优势上去下工夫。　　所以我说垄断企业也面临竞争，而且竞争是相当残酷的。它已经威胁到企业的生存和发展。因此铁路必须改变观念。张院长今天给我们出的题叫核心竞争力，究竟铁路的核心竞争力是什么？过去我们低层次认为铁 路竞争力就是安全、舒适、便利、快捷，但是在市场不断变化的今天，我们认为作为一个国有企业核心的竞争力是持续的增长能力。那么如何来保证铁路或者保证国有企业能够持续增长，是衡量这个企业的能力和竞争力的重要标准。　　通过我们铁路局的实践，我认识到提高企业的核心竞争力，增强一个企业的持续增长能力应该把握住五个要素：　　第一个要素，是理念，因为不同的理念会制定不同的政策，而不同的政策就决定于你在市场竞争过程当中生存的氛围，比如过去我们铁路认为是铁老大，总认为铁路一统天下，国家要发展，国民经济的发展离不开铁路。但 是随着刚才讲的四种运输方式的快速发展，铁路已经不是在铁老大了，社会总量增长的速度之快，而铁路下降的速度也之快，形成了强大的反差。那么说明差距在哪？差距就是我们对变化的市场缺乏审时度势的认识，但是当我们铁老大转变思想的时候，效果将会发生重大变化，铁路从铁老大走到顾客至上，为客户服务的这种理念上，我们所制定一系列措施，都取得非常有效的效果。所以理念决定的政策，理念决定的定位，理念决定生存的空间。　　第二点，我认为是规模，国有企业应该说是几十年来，祭奠的成果，国有企业员工，产业大军形成，包括行之有效的管理办法 ，不是随着一个改制就全部废弃了，应该看到中国的国有企业有许多与众不同的东西，我们讲竞争力，主要讲的是不同，西方很多国家和企业也非常敬佩我们，因为中国铁路不管从总量和密度都是世界前茅，他们对中国铁路效率感觉到惊叹不已，为什么我们要废弃它，我们不能总结它，而与时俱进的想它在新的市场竞争当中应该如何具有中国的特色。所以我们作为铁路包括国有企业，像刚才几位老总讲的，我们不能把它分拆，我们应该真正形成一个拳头。　　第三个我认为是细分，我们现在很多企业之所以成功，恰恰就是在市场定位当中注重市场细分，铁路按照不同层次 旅客，不同旅客的需求，不同的车厢给旅客提供一个量身定制解决方案，我想铁路是会有大发展的，在这方面我们做很多实践。　　在产品细分上我们按速度分，160公里，140公里，120公里，分三档，也就是大家看到绿皮车，红皮车，蓝皮车，我们有长途列车，和白天开的列车，我们有适合老年的夕阳红专列，我们也有旅游列车，正因为满足不同层次旅客需求，只要认识到需求满足它，就会能够使你得利。　　第四品牌，一个企业要成功，成功是什么？要靠你与众不同的产品，这种产品如果具有消费者导向差异性和个性性的原则的话，那么它就是与众不同 ，与众不同就是最好的竞争力。　　一个企业要打造自己品牌，在市场竞争当中，只有靠自己核心产品，与众不同的服务，必将占领市场的制高点。　　最后一点是管理，许多企业改制了，但是没有成功，上市的企业覆盖越来越严重，亏损现象层出不穷，我们感觉到改制是促进企业在产权更加清晰，责任更加明确，资源能够有效整合，如果改了制没有在这方面做文章，即使形式改了，但是内容没有变，你仍然改变不了国有企业的命运。　　那么如何加强管理？如何来把握住自己内部管理和应对市场管理，我感觉到最核心的内容就是要建立有中国特色的管理模式。 任何一种模式，是不可能靠万家企业的，而我认为更重要的一点是中国国有企业应该培养自己实施战略能力，把一个好的愿望能够通过自己的实践去把它实现，把理想的东西或者追求的东西经过自己的努力去实现，这恰恰是中国企业打造内工需要做的事情。 我相信中国的国企，在中央政府政策指导下，在中国企业这些脊梁的努力下，中国企业只要在市场当中准确定位，把握自己，明确历史责任，努力扎实的工作，提高自己的实践能力，我想中国企业是有希望的，谢谢大家！
论坛二： 国企改革与企业核心竞争力
华远集团总经理任志强谈核心竞争力
张国有： 　　谢谢徐局长，铁老大变成服务至上，顾客至上，问题就在于说什么东西使它进行变革，昨天晚上说从变革到现在铁路已经提四次速了，你可以不提速，你可以继续做你的老大，为什么？这说明垄断企业也面临生存危机。下面请任志强总经理发表演讲 。 　　任志强： 　　谢谢各位，华远从83年开始成立，用了全民所有制牌子，所以变成国有企业了。还完钱以后，也没有投资了，也不知道怎么回事儿还仍然是国有企业。我们曾经总资产最高时候138个亿。国有企业之所以能够生存起来，最关键是脑袋是国有的，胳膊腿身子都不是国有的。　　因为外国人谈的核心竞争力是他们企业所处的环境而言的，我们国有企业的核心竞争力问题应该从我们现有国有企业环境来看，怎么样创造竞争力？我们这个企业所经历的过程大概认为其中一个是法人治理结构能够优先的转化。这是一个体制上的问题，第二个是企 业文化问题，前面几位领导都说了传统国有企业就是企业管理者是政府官员，首先把政府官员改为企业管理者，这是一个重大的变化，像刘总刚才说的一纸官文，官员随时可以变了，如果国有企业管理者永远去做官的话，他就按官的办法去研究他的战略，我怎么能满足上一级的考核？然后我企业怎么能够保证有业绩让我去当官。 　　体制改革的过程中实际要首先变成不再是官员，他才可能干好这个企业。我们刚才铁路局局长可能还是仍然得当官去，因为他们不是企业。我个人认为国家的国有企业是企业化管理的一种方式，但是这些我不认为应该是企业，如果是企业可能 就错了。 　　在我们十六大里头已经分成好几类了，一类和市场有竞争的，我们现在谈市场竞争里，首先把这个人拉下不要让他再当官，我们用MBO方式，就像刘总刚才说那样，首先你不当官以后，你社会地位就要把资本市场所认可，你成为一个管理者。你有了资本市场的价值时候，你才能不考虑我去当官，而考虑我只做一个管理者就够。我可能比较出名，我们虽然没有广告，但是我们有七百万的年薪，作为国有企业管理有七百万年薪，我就成为一个名人，我们体制不让他作为一个官员出现，而作为各个管理者出现，当你拥有一定股权时候，你变成企业剩余利润的所 取者。 　　如果国有资产剩余收益权和你企业管理者没有任何关系的话，他不会很认真把资产管理好，而当他同时是股东，或者他不是再是官员时候，他可能更多从企业角度考虑问题，我这个企业怎么能够长远发展。身份转变过程，他不再想用升官获得更多利益，而通过企业发展获得更多利益的时候，这个位置变了，所以制度上改革，可能是国有企业要想能在市场上参与竞争的基础，产权明晰以后的基点。 　　因此他把企业作为工具，现在要倒过来时候，他就会把企业作为是一种资源。我们之所以把脑袋留着，就是永远和国有资源拼接，把国有可以享受的特殊资 源都保留，按市场经济观点来说，私有企业更适合参与竞争，既然有国有的优势为什么不利用。 　　第二个企业文化问题，当管理者或者是通过MBO的方式持有一部分股权以后，他的身份地位想法可能都会发生一系列变化。比如我们说不对称信息问题，如果他股权因此受到损失的话，不对称信息就会减少，比如奖励机制的问题，如果他持有股权而能获得更多收益的时候，他也会发生变化。 　　据说刘总是九千多万股，很高一个数字，你如果只给他95的话，他一定没有这个愿望，95对他来说没有意义，他认为知识没有被资本市场所承认，他当他有九千万股时 候很高了，他就被承认了，这样的话激励机制的问题也就是了。 　　当然我们进行制度改革时候，很多官员给我们提出意见，因为任何一个制度改革要经过官员审批，审批时候他们提出，你们就拿那么点钱就占有么多股权，然后你们可以利用国有资产获得这么多收益，确实很多人有这种观点，等于MBO实现以后，他在充分调查大量国有资产为私有财产服务，倒过来想一想，因为他能刺激管理者私有股权增长，才使国有股也跟着获得更多利益和收益，这可能就是制度上的变化。 　　因为有了这样一些作用，我们可能产生一种新的企业文化，在过去企业文化中，员 工叫做技术革新，提出合理化建议，你可以听，因为他天生地位比你低，你是管理者，他是被管理者，他是工人，反过来当他成为股东的时候，你不能不听他的意见。这样的话企业文化可能发生变化，那么企业文化在竞争力上体现的作用可能就是凝聚力问题，这种地位平等股东关系所创造的不再是一个简单中华民族的概念，在我们国家里头我们常常说我们是中华民族，我们感到很自豪，因此我们有一个中国，中华民族概念就是流中国人的血，外国人到中国里就不能成为中华民族，而大部分国家发展速度速度之所以快，企业如果仅仅认为他是新来员工，而原来员工和新来员工之 间有差别，这个企业没办法发展，如果倒过来说，只要你进入企业就是一家人，不管你过去流的什么血，这时候才会使企业有很大的冲击力，这个企业才有创新概念，以及我们到社会上去发挥作用。 　　企业文化有对内和对外的，对内有对员工的问题，员工是不是信任企业，人才不再是企业竞争的优势，因为任何一个企业都可以用高薪或者其他方式吸引人才，什么是竞争优势，可能最后企业文化结果是能把最有知识的人才留下来是竞争优势。别人可能愿意花更多钱，但是如果你企业文化或者有一个更强的竞争能力时候，这个人并不因为可以获得更高薪水离开你的企业， 因为这个企业文化可能给你一个更大舞台，这个时候你企业就算成功了。 　　否则你的人永远被别人挖走，最成功人员可能别人用高薪挖走。比如我们从事地产的，地产市场里经常有这种现象，就是因为很多企业没有很好企业文化，去年我们和华润分手了，今年可能一半以上骨干都回来了，就是因为我们有优秀的企业文化，这个凝聚力形成了一种信任的制度。这种信任就是信任企业能够长期发展下去的概念。也反过来给社会上一种信任，我们都是要创造品牌，品牌实际上是对社会承诺，承诺我能做好这件事，这种信任结果，就是对企业信任，包括企业员工和社会的客户 ，这样使你企业能够具有更强竞争力。 　　我个人认为十六大给我们最基本的概念就是换代过程中实际上就是小平提出和平和发展作为主题的时候就开始，我们作为一个国有企业高级管理者，实际上我们也在做和平演变过程。实际上是一个演变的过程，符合十六大精神，十六大把中国从国有制变成两个毫不动摇，我们企业通过这样一个过程，能使企业有一个高度发展过程，这是我们现有一个核心竞争。 　　下一步按照十六大精神看可能是积极合作，包括我们吸引外资，包括我们进入资本市场，包括我们进入WTO，和世界上各国之间合作，如果合作成功的话，我 们可能就会取得一个新的成就和新的发展。 　　谢谢各位
论坛二： 国企改革与企业核心竞争力
中国经济时报总编辑包月阳谈媒体改革
张国有：　　谢谢任总，关于国有企业方面的结构、体制、文化，特别是谈到文化问题，在国有企业建设当中文化是一个非常重要的问题，刚才提出非常有意思一个观点，就是有了私有股权的存在，才会有共有股权的保值和增值，下面请包月阳发表演讲。　　包月阳：　　大家下午好好，刚才张教授介绍的时候把我定位为媒体专家，我只好做这个命题作文，而且咱们今天在座的有很多拿着照相机、采 访机的新闻届同行，我想借今天这个机会跟大家就这个方面问题做一个交流。　　我讲的题目是国有新闻媒体的改革与核心竞争力。一般意义上国有企业改革并不包括新闻媒体，这个是新闻届同行都知道，包括WTO其他成员国签定协议里面，也没有开放新闻媒体市场的承诺，所以直到现在在这方面并没有听到有什么政策出来。　　所以实际上国有新闻媒体的改革，今天我在这说也是瞎说，说说就算了。真正要改的话必须中央有这样的决心，有这样的意思，那时候我们再讨论的时候可能更有意义一些。　　但是我想如果有一天新闻媒体开始进行实质性改革的时候 ，我相信它的改革会借助现在国有企业改革很多有利经验，而且我相信新闻届会改的比国有企业好一点。　　我认为新闻媒体改和不改，它的核心竞争力肯定明显不一样，虽然说现在中国国有新闻媒体没有涉及到产权各种层次的改革，但是在这十来年也在进行很多内部的管理体制方面改革的探索。而且也出现了一些引入一部分股份有限公司的新闻媒体，也在慢慢地走。　　现在我把中国的新闻媒体分为三类，按它的目前改革的形态分成三类：　　第一类是纯国有的，而且完成按照行政机构来运转的这样的新闻媒体，第二刚才我说的已经引入一些以国有股为主要成 分股份有限公司资本的新闻媒体，个别的可能还悄悄引入一些私人资本，但这个是目前政策并不允许的，是悄悄做的。这是一类，第三类是介于这两者之间的，就是国家没有投资，而且也没有按国有的传统的国有企业或者行政机关的原则和规律来运作的，自己养活自己，也一定市场化的成份，这样的媒体，比如中国经济时报就是这样一个媒体，是一脚门里，一脚门外，一脚门里他还有国务院发展研究中心的全资子公司，一脚门外就是我们主办单位并没有给我们什么钱，完全靠我们自己挣钱养活自己。而且也没有什么行政权利，所以发行也好，广告也好，都完全靠自己的力量， 基本上用市场化手段做。　　有一些媒体市场化程度比较高的，在报摊上非常活跃，而传统的新闻媒体，国有新闻媒体，发行量一直处于下降的趋势，经营状况也不好，负担越来越重，而且他的社会影响正在明显缩减。像我们这样媒体处于第三类的，状态也介于这两者之间。这是这三种新闻媒体目前的状态。　　说到新闻媒体竞争力，我觉得这些年来新闻媒体的改革和市场化的进展已经造成这样一种趋势，就是它的机制的成份正在逐步增大，而它原先在对信息资源的垄断程度这方面因素正在弱化，比方说原先很多信息是只能几家新闻单位采访，一般新闻单位采访不到， 没有这样采访权，现在很多新型媒体通过各种途径已经争取到很多独特信息的采集和发布权。　　所以现在这些新闻媒体之间的竞争很大程度上体现在它的体制和机制的竞争上。我最后有一个结论就是国有新闻媒体应该改革，在我们现在还不可能对产权进行改革的情况下，至少应该引进国有企业改革比较成功一些经验，比方说法人治理结构，比方政府与企业之间关系的界定，尤其是应该引进一些激励机制，约束机制，所以我非常赞同任志强总裁刚才的讲话，而且我非常羡慕他，他不仅有可观的年薪，而且有剩余所取权，我想对新闻媒体来说，这一类的体制和机制的改革也 是非常重要的。　　新闻媒体主要资源大家都知道实际上就是人，编辑和记者，我刚才说新闻媒体应该改，有一个现象我想大家都很明白，同样是一个记者，或者同样一拔记者，在一个新闻单位可能是应付日子，但是换一个单位的时候，几个人一起办一个周刊的时候，他可能办的非常红火，这很能说明问题，就是改和不改，机制调整不调整是大不一样的。所以我期待着中国的国有的新闻媒体在不远的将来能够有接近实质性一些改革。我们不敢期望享受像任总这样好日子，但是我们希望至少在内部的激励机制上新闻媒体能够有一个比较大的转变。 谢谢大家！
 论坛二： 国企改革与企业核心竞争力
主持人张国有谈核心竞争力
张国有： 　　谢谢包总，当时我们希望所有媒体都能有像任总她们的好日子，下面我也谈谈我自己一些看法。 　　自从提出核心竞争力这个问题以后，很多人在研究，但是研究的没结果，找不到一个企业的核心竞争力是什么？如果你一旦提出来以后，马上有人跟你说这个不是，他还有其他理由反驳你，那么大家现在谈什么呢？谈核心竞争力就是企业的生存和发展的基础性的力量。　　是难以超越难以模仿的力量，也是说你带不走买不来的力量。我们都在这个概念上进行 分析，但是究竟是什么？比如说海尔核心竞争力是什么？他可能会说出一些理由，但是很多人也会争论，那就是在同一个问题上会有很多不同的看法，最后你可能一直追到一个大家所共同可以理解的一点上，一旦提到核心竞争力的时候，都会有不同的看法，说来说去，我说它决定不是一种因素，它是几种因素共同起作用一个合力，但是这种说法也不一定能够解释的通，比如可以把核心竞争力看成三种力量的结合：第一种叫特有的技术能力，国有企业应该有自己特有的技术能力，比如产品技术能力，有制造技术能力，有营销技术能力，这三种技术能力当中你能占一个就好，占两 个更好，三个都有那是非常好的状态，可口可乐产品技术能力可能有优势，制造能力他在全世界做，销售能力更不用说了，他有他自己特殊的技术能力，技术需要解决问题的方法和手段，任何一个企业他必须有解决自己问题的方法和手段，包括媒体。这是我们所要讲的一个企业要有核心能力，必须有这一点。 　　第二点假定技术能够运行，技术能够转化竞争力的话，国有企业有时候不是没有机制，硕士、博士、设备也很精良也挺好，为什么不去呢？跟他采取模式和机制有关。那就是说你有没有一个能够支撑技术，能够使技术转化生产力的机制，有没有这个东西。你采用 的是什么机制在运作？机制不一样，效果就不一样。 　　第三个谁来运作这个机制呢？谁来更新这个机制呢？是人和由人组成的团队，刚才几位老总讲的一些观点我非常赞同，他团队在起作用，文化在起作用。这个团队需要有一种理念，有一种学习的精神，特别要有自我净化的能力，由于有自我净化能力团队的存在，所以他再去更新不符合需要的机制，有了这种机制，他才去运作技术，把技术转化成竞争力。所以这样三为一体的组合才能够说得上企业有竞争力，或者说你做得好的话有核心竞争力。我一直在考虑一个问题，一个例子，我们都知道日本的汽车，比如丰田， 比美国的汽车平均成本大概低800－1000美元，美国人很不服气，你怎么比我低那么多，所以他派他汽车行业老总在日本本土丰田汽车厂参观，和丰田在国外建的合资厂参观。丰田的老板大开厂门，你来吧，给他介绍自己的情况，后来有人说你疯了，你怎么敢把自己诀窍告诉别人，丰田老板说没关系，学到最后仍然是皮毛，结果一班一班人学习，回去以后成本怎么都降不了那么低？问题在哪？问题不是说美国不聪明，问题在哪呢？问题在于说美国和日本两个团队不一样，日本人所组成的团队他可以在非常艰难困苦的条件下仍然可以一丝不苟工作，把他事情做的零缺点， 而且毫无怨言，他可以为企业利益牺牲自己，美国人不行，美国人一旦工作压到一定程度以后他要反抗，他要追求自己利益，他绝对不会为企业利益牺牲自己。 　　这是两个团队不一样，所以即使说你把全面质量管理，把看板管理，把零库存这些方法都学去了，他也知道该怎么用，但是他成本就是降不了那么低，你说区别在什么地方？区别在这个团队，这个团队理念，由于这个机制所形成规则，长期对这些人员训练的结果，飞行员为什么技术那么高超，一有情况他马上就有反映，那是千百万次训练的结果，你要把员工训练成了一种机制，到了他脑海当中根本没有哪一条 ，哪一个规则，我应该遵守什么规章制度，而是他本能有反映的时候，这个时候他机制形成了，他在这样一种机制的条件下，而且没有有意识的但是他确实在推动企业进步，这个东西是不可战胜的。所以你说来说去什么呢？要是说一个企业能够长久支持它发展的力量，决定这个力量是什么呢？你说是技术，好你现在这种技术有了以后，我把时间段拉开，拉成五年十年八年，你这个技术能够一直住优势地位吗，不可能，所以上百年企业你知道它经过多少年技术变化，所以你不能说某一种技术就是这个企业核心竞争力。 　　所以不能说用这样一种规则，比如民营规则，你认 为有效的，过一段时间可能没效了，那么谁使它更有效，谁使它能够运作现在所需要的技术和资源？还是要靠团队，这个团队自我进化能力，所以说来说去核心竞争力引化成什么，就引化成人和由人组成的团队，能够得到规则的是理念，这个理念是由于企业的首脑集团在自己运作过程中产生出来的，然后变成规则，规则再变成机制，把团队训练成不可战胜的。所以有人并不把企业看成长寿性的机构，他就看成一个壳，当他需要的时候注册一个企业，不需要的企业就放弃掉，他追求的是团队理念和能力，我实现是一个团队理想，他做这件事情可以做很好，做另外一件事情也可以 做得很好，对于企业核心竞争力就是具有一定理念和有一定规则的团队。 　　所以即不是一种技术也不是一种规则，而是有进化能力的团队，所以这种团队跟文化有关系，所以大家一说到核心竞争力就跟文化有关系，核心竞争力只不是说制造能力，也不是产品技术，也不是营销，最终都凝结在你企业的团队上，所以建设好一种团队，就可以使企业上百年可以经久不衰。 　　这个观点大家还可以讨论，国有企业也是这样，他有自己的技术，但更重要需要有自己机制，这个机制合理的情况下训练成合理的团队，所以说国有企业改革，当然从体制机制改革入手，更重要 用一个好的理念和机制训练自己的团队。
论坛二： 国企改革与企业核心竞争力
现场提问及嘉宾作答
武常歧谈战略规划应该注意的问题　　现场提问：　　我想问武教授一个问题，我们企业最近和清华科技组正在合作战略规划，在元旦开三天会中间，课题组给我们设计出来规划是一、二、三步走，我们老总希望第一步达到什么样的市场份额，在战略规划时候，应该注意哪些问题？　　武常歧：　　这个问题我想是这样，我最好建议你参加我们EMBA学习班，因为民营企业比较多，特别民营企业增长到一定程度以后，经营模式发生很大变化，原来家 族式的几个人，不仅中国企业这样，全世界企业都是这样。我的建议就是说，实际上学校能够提供的是非常有限的，因为帮助企业发展有很多参与机构，大学教授就是提出想法，具体操作有些咨询公司，我不是说我们学校不做这个事情，但是我们学校和咨询公司和企业本身有分工的，我们可以把这个事情告诉你，我们可以做什么，我们不可以做什么？我们可以给你提供一个非常全面的系统的，使你自己知道在这个阶段应该选择什么样的合作伙伴，使你企业不断发展，就是这样
刘瑞旗谈国有企业如何做直销模式
现场提问：　　加入WTO以后，我想请问刘总您公司怎么做 直销模式呢？　　刘瑞旗：　　我先讲恒源祥，它原来是国有企业，它是商业企业，因为我们没有力量去搞直销，也没有力量去生产，所以我们是把工厂组织起来，把竞销商组织起来，把我们知识产权品牌放在中间，我们没有直销，所以我到现在在我手上还没有真正意义上卖掉过一斤毛线意思，我们现在也在讲消费者到底需要什么，我们公司进入市场时候我去卖产品的话，或者我去做产品的话，我们是卖一个概念给消费者，我记得好多年以前到我们公司工作的大学生，做一年以后，我问他恒源祥生产什么的？他既然告诉我恒源祥生产缩编毛线的，我说他根本没有搞清楚 ，其实恒源祥没有生产毛线，我们是生产思想的，我们用什么方法说的，我说我们生产海洛因的，现在是一号，明天是两号，做品牌就是这么回事儿，你把概念给他们，让他们追求心里需要和满足的意思。人们需要已经不是追求最好东西，是最能够满足他心里需要的东西，我们过去满足是穿的衣服饱暖，今天很多人都不是这样，他要满足他的鼻子闻一闻，他有眼睛看一看，要去付很大的代价，他用耳朵听一听，他是满足心里要求。你得到什么呢？得到心里的满足。最终传销不是直接销。
包月阳谈新闻媒体的改革障碍
现场提问：　　我是中国经济导报社记者，我对包总演 讲感兴趣，包总是我以前领导，你提出国有媒体改革，应该引进一些国有企业改革成功一些例子，那么我举一个例子，昨天我们开一个会，那里面有很多媒体记者，他们都是自己养活自己的媒体，我们认为应该来的像人民日报，光明日报，中央电视台、经济日报都没有来，传统媒体占的比例非常非常小，为什么邀请他们来？我觉得他们应该是当前信息最前沿的载体，网站中最活跃的身影，他们的信息频率发放最高的，然后才引起重视，这也体系国有企业媒体改革到了必须要改革的地位，我问一下包总，既然您今天观点是您提出来的，我第一次听说这样一个观点，您能不能作为 国有媒体改革的先行者，你认为改革当中最大的障碍在哪里？　　包月阳：　　我刚才说了最大障碍恐怕是说你有没有改的可能性，不是大家不想改，大家都在想办法改，但是能不能改，改到什么程度，这不是像我们这样媒体负责人本身能说了算的，但是现在确实已经有一些实质性改革的动作，比如刚才谈到一些新型媒体，他们一开始建立时候就是实行新的体制，从投资到体制，到内部运行机制，都是新的。所以他们即不缺钱也不缺人，而且在市场上干得很红火，我想新闻媒体内部的障碍不是很大，只要政策允许，肯定会改的很快，而且能改的很好。
刘瑞旗谈国企改 革与人力资源问题
现场提问：　　各位教授大家好，各位好我是上海人，因为我们是100％的国企，今天下午分会场论坛我选择这里，我感到非常有收获，特别张教授的发言，把国企的核心竞争力，按照我们浦东情况，我觉得有一个问题请教张教授，顺便也想在座各位老总请教，大家都知道人的问题是我们国有企业一个大难题，在我们浦东有的企业老总新到一个单位以后，来一个大换血，因为他想干一番事业，也有的老总采取温良的办法，这就带来一个什么弊病呢，这样的单位顶多只有20％的人在拼命的干，是非常合格的优秀的员工，还有80％的人不能碰，刚才张 教授说了要培训的，是的，有些老总也意识到这个问题，不断的培训，但是我想你们做教授的肯定知道，一个学生本底质非常重要，有的人培训一百遍，他都不会成为一个优秀员工，怎么办？所以我就在想，因为我们现在讨论国企，最大难题就是人的问题，我请张教授能不能请你学生做进一步深入讨论，团队不仅仅是培训，是不是还有更好办法，还有我们主席台上这些老总，你们有没有什么好的办法，怎么样解决人的问题，逼他走投无路，让他自己走掉，你们用什么办法逼他走？　　刘瑞旗：　　先给钱，直到他愿意走为止，当时我们公司有承诺，我说我的员工收入一 定是比上年多，我们原来合同是国有合同，新的合同愿意走的话给你钱不愿意走留下来。原来我们在国有企业干事，企业赚多少钱，个人不会有什么想法，赚钱都是国家的，上交了，一改民营企业以后，不一样了，这个钱都是你赚的，那我拿多少，这个压力很大，因为他不是市场的价格来给你计算我在你这里服务，我为什么要拼命干的意思。 其实刚才张教授讲的时候也讲到文化建设，我们的文化叫普遍认同，深刻自觉。这个很难做到，因为我们也是考虑，我们当时说一句话，员工的收入要跟市场接轨，经营者收入跟你的效益接轨的意思，因此我们公司也是在考虑，因为这么一讲很多人会想，如果我们一个部门经理拿一万工资的话，年底还得给他奖金，驾驶员给他多少，你给他三千算不错了，那驾驶员还不高兴呢，我跟市场接轨，市场上驾驶员1250块，以后驾驶员也是1250元，我们所建立的文化很清楚，你一定需要改变的，你不改变自己，将来连你自己生存都会改变，你以后就会死亡，你不可能生存下去 ，这个得有一个过程，你一步一步走过来，国有企业一下子把这个问题解决，也解决不了，现在走进我们公司，我相信任何人走进看完以后，大家说恒源祥什么性质的，国有企业。
华远集团总经理任志强谈和平演变　　现场提问： 　　很荣幸参加这个论坛，我是北大光华管理学院SIMBA学生，我提一个问题，刚才谈到和平演变观念，使我很受启发，但是老百姓对这个观点有些抵触，是不是能够用一些数字说明这些百姓？ 　　任志强：  年前有一个美国人开始预测和平演变的问题，我只能用现实来看到我们这个过程，改革实际上就是非暴力革命，暴力革命看来在世界各国都已经发生过，可能从演变的过程来说，只有两种制度，一种是国有制，一种是私有制，我们已经完全从公有制变成公有制和私有制混合一种制度，从建立市场经济框架，从十六大所有文件中可以找到这样这样的依据，第二所有制，我们最初所有制完全公有制，然后非公经济开始允许存在，然后补充，然后变成毫不动摇，这两项目都可以充分说明，已经不完全是一个公有制国家，和平演变是什么？已经告诉大家的就是一定会从公有制变成私有 制，我们现在最明显的是十六大提出的要建立对私有财产的保护法律，这个可能是大家从文件上可以看到的，这个保护将会引起宪法变化，既然大家从所有文件上都能找到依据，我想这个话不应该我说，而事实就是这样一个过程。谢谢！ 
马金泉谈“待遇与精神相结合”
现场提问：　　我第一个问题问马总，你刚才强调国有企业忍辱负重，但是听到刘总和任总介绍以后，您有没有动心？　　马金泉：　　我当然非常羡慕他们的MBA，但是阳光还没有照到我们这，但是是不是没有这个就不能取胜，真的牺牲精神、奉献精神非常重要，去年在光华论坛我有一个观点 ，就是什么样MBA受欢迎，能够取得成就，有硬条件，还有软条件，软条件就是合作能力，沟通能力，今天中午吃饭的时候，有一个教授说我当领导以后，才知道用人德是第一位，所以不管民营企业，国有企业，一般工人也好，领导者也好，人都是第一位，但是经营者有了股份我觉得会进一步调动他的积极性，但是在没有的时候，奉献精神、牺牲精神也能够锤炼一个团队，解放战争那时候也没有MBO，我觉得经营者持股是我们在世界竞争当中取胜的非常重要的条件。　　现场提问：　　我海外回国创业的，今天主题是国有企业，我刚才听了一下，这里面可能比较纯 粹国有企业就是彩虹集团了，我想问两个问题，一个您刚才说精神的支柱，这个我个人精力不仅仅国有企业需要这个，我们处于创业阶段小的企业精神上的支柱和对理想事业的追求，在用人和对自己激励上也是很重要的，那么具体你在彩虹的经验，你采取什么样的方式调动人的主观能力性，能够使他们的精神调动起来；第二个问题就是说，彩虹已经20年了，您觉得在经营过程当中，现在面临最严峻问题是什么，既然主题是改革，面临这个问题彩虹现在有哪些在计划当中的举措来解决这些问题？　　马金泉：　　刚才讲的就是牺牲精神、奉献精神也好，我认为每个企业 都有，刚才任总讲的他司机到那以后又回来了，回来以后比以前单位少一千多块钱，所以人的需求也是全方位的，一个方面工资、薪金，还有一个心情有时候心情比工资更重要，有时候事业比工资更重要，在彩虹的人觉得在这有事做有他的物体，虽然收入低一些，但是他留在这里，但是我们也有人走，我一定要问他你走的原因是什么的时候，我说是不是待遇问题，他说不全是，他说我在这个岗位上我感觉到没有希望，没有我的用武之地，所以我感觉到收入是非常重要的一个方面，这两种东西不可偏废，光一味讲薪金讲待遇也好，一味讲精神也不行，我认为得两者结合起来，只 有两者结合起来，这个团队才能持久打胜仗。　　彩虹20年的发展，一个就是得益于国家的支持，国有企业也得到过国家很大的支持，另外彩管比较多的时间还是供不应求，那么真正供大于求是近四、五年以来的事情，这四、五年也有供不应求的时候，所以说彩管这20年发展总体来说发展是顺利的，那么在这里边成功的方面彩虹的辛勤开发，我们现在有等离子的开发，也有彩管更高水准的高技术含量新品的开发，这些东西保证了彩虹20年发展是比较好的，刚才说彩虹的文化，彩虹是在92年、93年开始企业文化建设。我们面临的问题就是我们遇到的困难，我们要 拿出更新的产品，像等离子，这都是巨量的资金投入，二、三十亿的投入可以做等离子，做液晶投入是上百亿的，彩虹的总资产是80亿，所以和我的资产能力不相符的，我为什么感觉到我一个人能力一个企业能力不够，我看到日本政府那样去组织去支持日本的公司，实际上韩国政府对他的公司支持也是非常大的，韩国在短时间内培养了一些跨国的公司，我认为他用的是超常办法，负债不能超过70、80％，投资不能超过净资产一半。我们中国我感觉缺少这样大的公司，因为我们资金不足，我希望政府来组织，我们是国有企业应该有这方面优势，但是我们非常充分利用，中 国最难事能做好，原子弹，氢弹我们能做好，因为国家重视，中央组织，但是对彩管没有这样，对电视机没有这样的支持，对汽车也没有这样的支持，汽车我们有自己的品牌吗？对不起我这样说可能对汽车业不尊重，现在都是外国汽车打上他的牌子在我们国家销售，所以我们为什么不可以把汽车业组织起来，国家投入财力。
华远集团总经理任志强谈用人之道
现场提问： 　　我是人民报社一个从事人才报道记者，我刚才听到任总讲到一个问题，就是说你们在和华远房地产拆分时候走，一部分人走，我不知道什么原因让他们走，也不知道什么力量让他们回来，因为人才已 经到了抢地位，华远是什么力量让他们回归的？谢谢。 　　任志强： 　　我走的时候从股权上和华远分手了，你只能说把股权卖了，不能把人卖了，同时也不能把人带走，我们分手时候没有带人走，没有带团队走，但是今年三月份以后，原来合同到期以后，有大量骨干回到我新建的公司，很多人回来因为原来华远企业文化和企业精神会促使他们愿意到华远这里生活奋斗，应该说绝大部分骨干回到我新建公司里来，所以华远团队里头即有以原来的公司为骨干的一个团队，也包括新招收的一些员工进入到这个团队来，因此我虽然只是在前年12月份开始注册公司，但是 三月份时候我们公司已经到一个很庞大队伍，这个队伍核心企业文化已经形成了。 　　比如说我们新建公司比原来公司工资低很多，我们一个司机专门到新公司来，他一个月工资差一千多块钱，仅仅一个司机要差一千多块钱工资，他也愿意来，因为华远企业文化可以让他看到未来预期，我分手以后公司，他们认为这个企业预期并不好。预期如果使人觉得尽管短期收入不高，但是他的长远发展会使这个企业发展下去的话，他会有更多发展机会，那么他宁愿到这种公司来。这就是我们之所以原来团队大部分人回来一个重要的原因。 
徐海锋局长谈铁路改革经验
现场提问 ：　　我想问徐海锋局长两个问题，我们上课时候听老师说徐海锋是这里的学员，学员一个月之后回去对局里工作做了改革，刚才听你演讲，我觉得确实有很多标准的MBA语言，我就想问两个问题：　　第一您对铁路行业一些认识已经现代化了，这种认识是在学习之前就有的，还是在学习之后有的，第二个问题您觉得铁路改革经验，对全国铁路系统有多少可借鉴的地方？　　徐海锋：　　你提的第一个问题，我在学习之前和学习后是不是由于学习以后带来的效果，我可以跟大家说，我在MBA学习了两年，学校老师、同学给了我很多的知识，使我观念发生很大 转变，所以我是学习以后运用的这些理念再结合实际所提出的创意，取得了非常好的效果。我们北京铁路局应该说这几年的效益有些企业包括民营企业和上市企业是不敢和我们比的，如果我们拿五年来说，我们铁路局收入如果按今年的收入说，比1998年增长112亿，增长20.4％，我们已经连续四年增长，这个增长幅度非常大，特别这两年市场有这个机会，再加上学习的收获，应该说使自己在这个结合点上创造了很多带有创意性的东西。　　那么大家问我说北京铁路局现在什么样？刚才任总给我的评价不是企业，我也承认，因为还带有政府职能，但是是不是带有 政府职能的还不算企业的企业，就不能干出点事来呢？我感觉到是能干出点事来。北京铁路局现在在2002年500强评比当中，我们列在25位，北京铁路局固定资产674个亿，我们今年收入达到了304个亿，这个销售收入在全国应该说是第一位的。我们经过这几年的努力，货运量如果按今年和1998年比我们增长多少呢？我们增长了30.4，可以说要说小铁路局增加五、六个铁路局工作量，可是我们资源没有太大变化，人还是这么多人，我们是一个52万人的企业。我们能够让大家过的日子不错。那么我们现在货运量占全国四分之一，煤运量占三分之一，客运 量占全国七分之一，我们收入占五分之一，应该说这几年确实市场环境不错，再加上我分管这摊事学习了这些新的知识，交了这么多朋友，特别是我感觉到北大学的是一种思想，我希望企业都应该去学习思想，然后再找准位置去自己加工、整合形成具有特色和与众不同的东西。人同样也有核心竞争力。那这种竞争力除了责任、热情更重要需要管理的语言，能够交流。再一点我体会到国企之间，民企之间，大家都应该为中国经济发展贡献自己力量，这句话可能大家感觉到有点反政府的话，或者当官的话，实际上不是，一个企业能够有凝聚力，能够形成团队，我认为很重要的一点 他把事业当做乐趣，他把成功当做快乐，这就是凝聚力。　　那么我接触了各行各业的人，我们班里就六个国企，我们当时进班时候抬不起头，认为国企不如人家，但是当大家经过两年学习以后，我们最大的收获就是北大给我们提供这么一次机会，大家都是彼此可以利用的资源。当这个资源利用的时候，就没有企业的界线，连国界都没有，外国老师给我们教课，所以我希望今后大家不要老提国企、私企、民企，大家都应该谈企业。　　现场提问：　　我十几年前在北京铁路局干过，当时如果有您这样领导我就不会跳槽了，最近进行很多改革，因为有很多竞争对手， 最近又来了一个德国的竞争对手，在上海投资磁旋浮列车，最终目标是上海到北京，我本人在这个跨国大公司工作，这个速度现在已经达到450公里，咱们中国的铁路提速4次，永远赶不上人家速度，我认为如果赶上人家速度必须得改革，所以我想问徐局长如何面对国外强大竞争对手，中国铁路应该做哪些工作？　　徐海锋：　　首先你作为跨国公司领导给我提这个问题，这个问题涉及到你们公司的利益，我想关于磁旋浮问题，这个真是政府应该办的事，所以我作为不是企业的企业不好回答今后怎么搞。跨国公司进入中国确实给我们带来一种冲击，这种冲击就是他的 交通方式，利用高科技含量，能够给老百姓带来更舒适的服务和更便利的出行选择，所以这种竞争，必将对中国铁路如何来打造自己的品牌提出严峻挑战。那么至于磁旋浮这个技术，应该说德国技术非常好，他给我们一个重要理念就是在什么样的距离，在什么样的技术条件下，在投资的允许讨论下，应该怎么样去发展中国的快速交通，是中国政府应该抓紧研究解决的问题。 学院提供的是理论化的管理理论，其实很多企业家他们在做的工作其实是管理上的实践，你想寻找帮助应该管理咨询公司做管理技术传达，并不含盖帮我们公司做营销或者推销的，我的问题主要对张老师的，大家问的问题大部分都是企业文化上的问题，我做咨询这么长时间，我发现很多文化上的问题，对于公司来说，其实要解决一个企业家核心理念问题，这个理念传达过程中，我发现不管机制问题，还是日本企业和美国企业团队上的问题，其实我发现很困惑一点，就在于说我们在制定制度或者把它形成机制过程中，其实是在把我们人物化的过程，但是我们现在中国企业的成长 或者中国社会变革，其实是一种人性复苏过程，我们在这个过程中就会发现物化过程和人性化反抗往往是一个企业里面人才面对非常非常难以克制的困难，我不知道张老师对这一点怎么考虑的？
两位老总谈企业里党组织的建设
现场提问： 　　谢谢各位，今天很荣幸来参加这个光华管理学院的年度论坛，我是北京经济学院金融班学员，今天听了这个讨论，本人备受启发，我想可能刚才大家所有的企业家都忽略一个问题，我们十六大进一步提出党要加强在国有企业核心领导地位，我想北京铁路局的局长，刚才说了几个企业核心竞争，要转变有五个方面内容，我不知道现在 铁路局局长怎么处理党委和铁路局局长的关系的问题，因为现在党还是要领导干部的，而且改制的民营企业已经不存在这个问题，我也不知道任总现在改制完了的企业，是不是还有党委，党委怎么工作的？ 　　铁路局局长： 　　共产党应该说是执政党，共产党对国有企业的领导这一点我认为现在是客观存在的。在企业当中我们有党委，但是在市场经济变化过程当中，特别铁路在这几年变革当中，党委在一个企业当中的作用不断发生变化，党委虽然形式上没有什么大的变化，但是它的任务、职责发生变化了，它的变化我认为几点：一个参与决策，第二它形成一个助理 ，帮助企业保驾护航，第三是企业文化特殊表现形式，所以不管刚才任总说的能够留住人，能够把离开的人再吸引回归回来，那么它是什么，它是一个企业文化，那么作为企业的思想政治工作，在某种程度上也起着去构筑这种文化的作用。因为我本身也兼着一个公司的党委书记，所以我感觉到在处理党委和行政的工作上如果你把它当做资源，你把它当做是企业当中一个重要部分去认识的话，这个作用可以达到什么目的？你做不成的事你做不好的事，它能帮你做好，谢谢。 　　任志强： 在我集团公司里头起码西城区北京市没找到第二个党委决策制，但是我们决策完以 后，投下属公司以后，所有胳膊腿都不是全民所有制，就要按照董事会办法干，很典型当我们跟美国人开董事会时候，我们说我们要设一个党委书记，美国人说我们能不能不讨论共产党事，我想想也对，因为我们不能让美国人讨论建立一个共产党编制，一定没有这个位置了，所以书记只能担任一个副总，即担任行政工作，同时做党的工作。所以一定是两种体制分开了。
众专家谈如何打造企业核心竞争力
现场提问： 　　我是咨询公司的，我是北大第一届MBA，我们在做这么多年管理咨询过程中，其实帮助非常多的企业打造他们核心竞争力，比如最近一、两年围绕国有 企业我们做过很多集团，各个都是非常大的国有企业，围绕他们企业战略，企业人力资源，企业核心技术打造的平台。围绕这些方面我们在做很多工作，我感觉每一个企业核心竞争能力不一样，可以说出一、二、三来，但是如果笼统作为百年老店的竞争力是什么？它是企业文化，去年媒体采访的时候，我想了半天，我说就是综合文化，所以我想就是企业文化的打造，我想中国企业尤其国有企业，倡导一种什么企业文化呢作为自己核心竞争力，就是自信，但是自信同时，别太自负了，同时我们要有一种竞争，但是同时在面对市场这种情况下，我们积极的善于去学习，这种企业文 化我认为是国有企业里头相对来说要持续打造的，只有这样去做，我相信我们中国的国有企业也很有希望，就像总书记报道中讲的，两个毫不动摇。　　张国有： 　　理念应该说是一个企业发动机，没有理念的企业特别是首脑和集团没有理念的企业，是非常糟糕的，首先一个企业要有思想，然后把理念转化成规则，转化成规则的时候比较难的，因为到行为时候只能用规则去规范行为，所以你要把理念转化成一系列规则。所以现在检验企业各种各样规则的时候，你就发现有些规则是合理的，有些是不合理的，但是你一旦用不合理规则规范自己行为时候，得到结果一定是 相反的结果。 　　有了规则以后，接下来用规则管理，以规则为基础进行管理，实际上用规则训练自己的员工。恐怕这个是更难的一个，理念跟物化之间的矛盾，我就说只要把理念理顺以后，规则本身也是顺利的，然后训练成员工的行为，我为什么特别强调本能，因为文化是习惯，是一种传统，当你没有把它变成本能的时候，不能称奇为文化，所以这个过程比较苦。　　有的企业建立一、两年，他说我这个企业已经有企业文化了，我说没有，你我所得到文化不是有机组合起来的各种各样理念和规则，比如有的从队伍来的，有从学校的，他都在做各种各样背景人到你这 个企业来，但是这时候没有形成你这个企业文化，你这个企业什么理念，你这个企业什么规则，当你用这个理念和规则训练成为你这个企业文化所需要行为时候，那可能需要五年、十年、八年或者十年、二十年，那个时候才能说你有企业文化，中华民族文化和其他民族文化不一样，我们国家56个民族，每个民族有自己文化，文化变成维系这个群体运行基本力量，中华民族是用自己文化维系本民族的发展，所以说你可以采用世界上最先进技术，但是你用本民族文化作为动力来发展，企业也是这样，他可以采取全国最好的技术拿来用，但是一定是用你企业文化来作为动力，来作 为力量来运行这个技术，所以你不可能拿阿拉伯文化到中国用，所以都是日本的文化运用全世界最先进技术发展了日本经济，美国他采用全世界技术用美国文化推动美国的经济，阿拉伯国家他也是用世界上先进的技术用阿拉伯国家的文化来推动他这个国家的经济，企业也是这样，你不可能用其他企业文化。　　一说到文化很大，所以我不大轻易用这个词去讲这个问题，具体的就是说你第一要有理念，合理的理念，第二要有规则，所以最后可能跟企业之间比较，最终还是文化。所以谁能够拥有一种文化，这种文化能够赢得未来竞争优势，谁就可以在将来获得比较好的竞争的 地位。所以现在一说到这个还是说要改变人的理念，改变行为规则，改变我们的机制，改变人的行为，实际上我们现在说中华民族的进步或者复兴，实际上还是改造我们这个国家整个的13亿国民，这个改造任务是很大的，所以我就说无论从理念也好，从规则也好，从信念也好，从物质也好，所以我觉得这个过程对企业来说是很重要的一个问题。 　　马金泉： 　　刚才这位老师提到人性化和物化统一的问题，我刚才也说了精神和物质的统一问题，我为什么要补充一下，彩虹现在人均工资接近三万，精神的作用是提倡不能用要求，精神的作用对领导要求，对员工不要 过分要求，现在北京有一个公司给我们做薪酬机制，现在我们不但一般工人工资高起来了，我们技术人员，我们中层干部现在的工资一年比一年高，MBO的事情我们也提倡，现在也正在跟国外投资公司谈合资的问题，把纯国有要变成多种所有制。所以彩虹是一个很有前景的企业，希望大家到彩虹来发展。 　　武常歧： 　　假如你需要的话，我们这里有好多学生，他们会给你提供非常完善的服务的。 　　张国有： 　　时间很紧，今天下午已经差不多三个小时了，最后希望能够做点总结，我无法做总结，因为大家发表很多非常有价值、非常好的见解和观点 ，所要说的就是这一次会议我们提供了一个交流的机会，希望我们明年再以这个题目再跟大家共同交流，希望大家有机会再来参与，来发表自己的见解，最后我们来感谢我们参与这次讨论的各位嘉宾，感谢大家的提问和发表的见解！祝大家在2003年一切都好，一切都有进步！ 
刘瑞旗、任志强谈如何有效利用资源
现场提问： 　　我请问一下，刚才讲国有企业跟跨国公司比他在政策资源方面有独特的优势，跟民营企业比他的管理架构比较好，尤其刘瑞旗老总说了，希望回到国有企业，我想请问在利用资源方面有什么独特的见解？ 　　刘瑞旗： 　　我去找 过国有企业，我说你来收购我们公司的股权，成为我们公司第一大股东，因为他们愿意，这也蛮痛苦的，我就不解释了。 　　任志强： 　　我讲话开始就说了，一个企业竞争力要和环境结合起来，我们有很多优势可以借鉴政府资源问题，如果你有为什么不借助呢。如果民营企业决不会幻想国家投钱我做科研，这个经营机制更适合和市场结合，刚才好多人说品牌问题是对客户，我个人不全这样认为，我认为第一和是对投资者，如果没有投资者信任你的品牌的话，没人给你投钱你怎么发展，这一定是双向东西，仅仅为了满足客户不能满足投资者就没希了，因此国有企业 一定倒过来想一想，我在哪些方面更合适做，如果完全市场化一个国家，或者私有制国家，我们可能不需要国有企业，国有企业自己就没了，我可能也就把红帽子改掉了，因为现在还有便宜可占，那你为什么不去占呢？私人企业巴不得挂一个红帽子占国有资源的便宜，现在没那个机会，既然有这个机会为什么不占，所以我们只把胳膊腿改了，脑袋还留了，我想最主要还是你是不是适应周边生存环境。 　　所以反过来说我们核心竞争力到底是什么？这个就是别人没有的你有，这个大家共同认为一个东西，但是什么东西别人没有你有的东西，比如你在人才优势上，你能够吸 引更多人才，吸引人才时候，刚才有一位女士提出人才队伍建立问题，那么这也有一个脸面的问题，所以我一开始就说把所有企业管理者从官员位置上拉下来。我们有一个最简单办法，人员队伍怎么办？把合同分开，第一个叫劳动合同，以后打官司就按这个打官司，但是实际工资多少，实际工资是岗位工资，我另外跟你签一个合同，你必须完成这么多活，这部分在国有企业里头也可以商品化了，把工作内容商品化了，工作内容商品化过程中，这个对不起这块是商品，你要打官司就打那块官司，剩下是商品性质，我跟你打这块官司，你不能培训一百次，一百次你得掏99次钱， 我就负责一次。几次他就回家了。所以你企业制度里头，你企业文化里头要有一套别人没有东西，别人也这样你也这样，你怎么活着，你没有任何竞争能力，所以我们在任何一个地方，我们都应该有一个别人没有的东西，最终形成一个规则，这个规则第一个层次就是地里挖的，和树上摘的，然后形成交换，最后交换的结果就是规则，IMB出的标准，微软出的标准，中国人不得不服从这个规则，企业就得出标准，如果我连这个企业标准做不出来，你就回家。  我刚才很不客气说了一个铁路局不能算企业，为什么？国有企业的很多人不能成为企业在于他不能做一个重大决策，他的管理者永远不会做一个大的决策，所以不是真正企业。企业家真正要做的是投资决策问题，而不是进行管理，那你就是管理者，你不叫企业家，你永远是别人交给你认为你进行管理。我已经有一个很好团队时候，我竞争力就不是在团队上说话，一定要从别的方面发展，所以要建立其他方面东西，形成我竞争力问题，但是我个人还是认为，首先国有企业重大改革问题在于体制上的改革，这个问题如果解决好一些的话，可能这个企业团队就能建立起来，而且形成 竞争力可能性大一些，然后可能在市场中找到一个适合自己发展的路子。
张国有教授谈如何建设优秀的团队
现场提问： 　　张教授和各位企业家下午好，今天下午张教授讲了企业核心竞争力话题，我非常感兴趣，我想请问张教授一个问题，您说了一个企业的核心竞争力关键在于他要有一支特别有战斗力的不同于竞争对手或者其他企业一个团队，我想请问您一下，您能不能给我提一些建议，就是说作为一个国有企业在当前这种竞争的条件下，如何来培育如何来建设这样一支有别于竞争对手的团队？ 　　张国有： 　　谈到国有企业的问题可能就复杂一些，我历 来主张国有企业是为了实践政府职能的，或者有利于实现政府职能的，凡是不是为了实现政府职能，或者不是有利于实现政府职能企业，尽可能放回民间经营，这种角度来看，政府办企业，政府管理是合理合法，所以我一直认为，国有企业活力不在于搞不搞的问题，所以国有企业文化很大程度是政府文化，政府有活力，国有企业就有活力，政府是什么样文化，就会直接影响国有企业的文化。所以这样你要是想国有企业有活力，那首先是改政府，我们二十多年改的，但是结果在国有企业，实际上改的都是政府，一开始我们知道叫抓大放小，当初提出来，我说到时候你看抓大放小 ，将来会走到什么地步，抓政府职能，放到特大，政府有能力抓就抓，没有能力抓他肯定会放，政府经营企业搞的好是偶然的，搞不好是必然的，从这样情况里看，哪怕政府所有制，但是尽可能让他按照民营的机制去做，这样的话他可以有更多自由度去训练自己的员工，把他训练成在市场经济当中有竞争力的团队。 　　我刚才说三个方面，很多企业是这样的，他不一定很看中最后的那一点，比如他很看中他的技术，但是这个技术对企业确实非常重要，但是过了这一段以后下一段怎么办？有的企业靠一个营销网络，变成生存和发展的力量，比如我们现在说石油这一块，我 们在成品油市场上，我们只要抓住终端，国外企业很难进来，因为他没有这个网络。你只要在技术当中能够占一项，企业就可以生存，问题是说，我们能不能够持久的生存，是这个问题，这就需要你训练一支团队，由这个团队更新技术，由这个团队更新规则，然后使技术和规则不断适应外部条件变化，找核心能力，最终还是找到人身上，所以大家都想到人身上时候，这个企业跟那个企业之间有多大的差别呢，所以我说提出这个问题以后，我一直让学生做这个课题，他做出来不是那个问题，所以我就说，如果说他机制是活的，有自主权的，他就可以用合理的理念和规则训练自己 的员工，一定训练到了变成本能的时候，而且本能能够应付现在竞争的时候，他在很大程度上是不可战胜的。　　所以这个环境是上百年来形成的，个人改变它推翻它及其困难，长期以来煮铸就这样一种机制，所以你只要有正确理念，有合理的规则，我就用这个规则训练我的员工。说到这一点，WTO对我们的问题，不仅是对产品挑战，也不仅对行业挑战，最大挑战是对规则挑战，我们不了解规则，我们没有办法利用这个规则跟国外竞争，我们最大困难是我们能不能用这个规则训练我们政府，能不能训练我们企业官员，如果训练出来的话，他可以运作他手里所有的能够用 的资源他就可以跟外国公司进行竞争，当然我们缺钱，缺技术，更多的问题是你缺能够理解和掌握这一套国际规则，所以你没办法跟外国竞争，问题在于说能不能掌握理念，掌握这种规则，关键是能不能长期训练自己员工，所以是这样一个问题。