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 管理就这么简单
 布莱恩·奥斯奥尼西 
第一部分 第1节：推荐序
 推荐序
 当今，管理类书籍浩如烟海，数不胜数。其中关于人力资源管理的书籍可谓汗牛充栋，让人目不暇接。但是，绝大多数人力资源管理类书籍仅仅为读者提供了补救管理疏漏的工具与方法，而没有系统全面地将相关的管理理论进行逻辑分类，也没有人将这些管理理论转化为实践技能，为管理者提供更为方便可靠的操作性很强的管理系统。现在，此书经过长时间的酝酿，终于新鲜出炉。无论你手下有10名员工，100名员工，抑或是1000名员工，你都应该读一读这本书，它一定会使你受益匪浅。
 本 书分为52章，每一章介绍一个人力资源管理策略，这本书能够帮助管理者迅速有效地掌握人力资源管理的策略与技巧。如果读者每一个星期都能够将书中的一个管理策略运用到实践中，那么，坚持52个星期后，你就会全面掌握书中的管理策略。如果你坚持不懈，能够在一年内活学活用这些管理方法，你会发现它非常实用。但是，有一点读者必须注意，本书中的管理策略与方法并不是孤立的，而是相辅相成、相互促进的。书中的52个管理策略与方法形成一个有机整体，就像建筑大楼一样，这些管理策略就是一个个建筑单元，只有把它们组成了一个有机的整体，才能建立起 雄伟坚固的大厦。对于管理者、员工与企业来说，这本书非常具有启发意义，对于渴望取得成功的管理者来说，这是一本必读书。读者如果系统地阅读这本书，肯定会对管理的内涵有更深刻的认识。
 在本书中，每一个管理策略对应一个管理理论与方法。每一个管理方法都能有效地向员工授权，激励员工为实现公司的目标而努力工作。虽然这些管理策略单独地存在于每一个章节中，但是，如果把这些管理策略结合在一起灵活运用的话，就会成为强有力的实践工具，成为管理者实现目标的不可或缺的助手。
 管理者在阅读此书时，可以根据自己的管理需要 ，选择其中的一个章节作为阅读的第一章。但是，阅读此书的管理者要掌握的一个原则是：理论联系实际，理论用于实践。
 许多管理者会认为书中所提到的一些管理理论就是管理中的常识性知识。但是，在许多情况下，管理者往往忽视这些司空见惯的管理理念，所以本书强化了一些常识性的管理理论,而且在解决一些常见的管理问题时，提供了更有效的策略与方法,站在一个全新的视角，看待与处理一些管理问题。
 我们公司曾经有一个空缺职位，我们在《华尔街日志》与《纽约时报》上刊登招聘广告后，有几百位应聘者发来求职信。我们在这些应聘 者中精心挑选出五位候选人，并对他们进行了面试。经过面试筛选后留下了两位最优秀的候选人。最后，我们选择了其中一位有幽默感的应聘者。他能够幽默地对待枯燥的面试过程，而且非常乐观地面对自己的未来。我们强调员工要有幽默感，但是，也要清醒地认识到,建立一个高效的齐心协力合作的团队是一项容不得开半点玩笑的艰巨任务。
 琳达·福特曾经在我们公司成功运用了这些管理策略与方法，并取得了卓越的成绩。她在书中为管理者提供了许多高效快捷的管理策略，这些管理策略可以解决长期存在于管理中的难题。她所介绍的52种管理策略具有很强 的可操作性，如果活学活用，可起到立竿见影的效果。
 当你阅读这本书时，你可能会发现作者的一些管理思想与你的不谋而合；也可能会发现作者的一些管理理念和你的完全不一样，这是因为作者是从一个全新的角度看待某一个管理理念的。当然，你可能已经实践过书中所提到一些管理理论，也有一些管理理论是你从来没有实施操作过的。这本书就像一座充满金矿石的宝藏，如果你有效地学习与运用，一定会提高你的管理能力，也一定会提升你所在团队的合作精神，大大改善工作环境……在工作的过程中，你将会充满快乐与激情。
 布莱恩·奥斯奥尼 西
 莱维尔制铜公司董事长、首席执行官
第一部分 第2节：引言(1)
 引言
 我为什么要写关于简单高效的管理策略的书呢？创作这本书的想法起源于我与管理者和员工们进行的无数次关于员工保留率的讨论。许多人有这样的想法："我们需要即学即用的管理策略与方法。我们没有时间读书，也抽不出时间参加研讨会。我们渴望改善工作环境，但是，应该从哪里下手？我们应该采取什么样的管理方法呢？我们需要可操作性强的管理策略与方法。"
 在此书中我总结了多年来在各个公司里从事管理工作的经验，并精炼出52 条管理策略。虽然这些管理策略都没有进行过系统科学的理论性实验，但是，在不同的工作环境中，这些管理策略都屡试不爽，取得了预期的效果。
 在写作的过程中，我的思路是：如果一周运用一个管理策略，坚持52周，一年之内你就会达到预期的目标。基于这一写作思路，我总结出52条高效管理策略。如果你一周实践一条管理策略，一年之后，你就会发现你的公司已经有了突飞猛进的发展。
 这里，有一个不可回避的问题：如果只采取书中所讲的某一个策略，就会取得成功吗？答案当然是不可能成功。最重要的是，你要灵活地运用具体的策略， 才能实现特定的目标。要实现一个管理目标，往往需要一个星期左右，只有每一周都持之以恒地采取切实的行动，才能从根本上提高工作效率。
 52个简单高效的管理策略有五大鲜明的特色：
 聚焦
 52个简单高效的管理策略中的每一个策略都针对一个具体的管理问题。每一个管理策略都有明确具体的界定。你可以根据自己所面临的问题对症下药。只有这样才能产生积极的效果。
 以行动为导向
 52个简单高效的管理策略都需要采取切实的行动，才能产生预期的管理效果。在实践52个简单高效的管理策略时，纸 上谈兵只会浪费宝贵的时间。管理者只有采取看得见摸得着的行动，员工们才会相信你，才会协助你建立高效和谐的企业。在这些策略中，各层级管理者都拥有自主决策权，在采取行动时，没有必要向上一级管理层请示。
 简单易操作
 这些管理策略简单易行，容易操作，也容易持续与发展。
 零时效性
 这些管理策略都是即学即用的，也就是说，如果你需要，你可以马上采取行动，实施这些管理策略，没有任何的时间限制与约束，便于你在管理的过程中作出即时的改善与提高。
 一年=52个星期
 这本书 中有52个简单高效的管理策略，一年有52个星期。一年之内，每一周都可以应用与实施一个新的管理策略。
 如果你能够应用所有的管理策略，就再好不过了。但是，你可能已经实施了其中的某些管理策略，同时也可能对书中所提到的某些策略持保留态度。那么，你只选择适用自己的管理策略就可以了。如果你在应用这些管理策略时，能长期坚持，你的公司将会有很大发展。
 琳达·福特
 话说员工忠诚度
 在以前，员工在公司里勤勤恳恳地工作25年光荣退休后，公司会颁发一枚金质手表以示嘉奖。但是现在，这种从一而终 的员工已经是少之又少了。崇尚员工忠诚度的年代已经成为昨天的故事。现在，员工与老板都有危机感，他们时时刻刻都感觉形势不稳定，长期性雇用关系的意义已经与十年前大相径庭。一个公司在作战略规划时，往往只是三年计划或五年计划，有十年战略计划的公司已经很少见了。
 目前许多公司经常采取裁减雇员的方法来控制成本，但这也给许多员工带来了危机感。从此以后，员工们在任何公司工作时，都会有一种戒备心理。员工在某个公司工作的目的就是想在尽可能短的时期内赚取尽可能多的工资与奖金，因为他知道，在这个公司里，他所拥有的职位并不是 长期稳固的。因此，员工们身在曹营心在汉，他们在工作的同时也关注着其他更好的工作机会，如果有适合他们的更好的职位、更高的工资和奖金，他们会马上跳槽。10年以前，如果一份简历中有跳槽四五次的工作经历，雇主就可能会看都不看就将简历丢在垃圾箱中了。但是现在，跳槽四五次已经司空见惯。如果问员工是否喜欢长期稳定的工作，并且薪水与待遇也很丰厚，那么绝大多数员工会欣然接受这种工作。但是，现实并不像我们想象的那么完美。
第一部分 第3节：引言(2)
 雇主们把削减员工作为缩减成本、提高公司股票持有者利益的一个短期策 略。我们称这种缩减成本的策略为减员增效、企业规模重塑、企业人力资源工程再造与优化公司人力资源规模等。许多人吹捧这种管理策略，认为这是市场经济发展的客观产物。对于持有这种管理理念的公司来说，削减员工，减少工资成本是公司生存的重要途径。但是，事实真是如此吗？
 我们忽视了一个最重要的因素：员工与雇主之间的相互忠诚与信任。他们视对方为一种可以赚取利润的商品，换句话说，他们只是把对方看做是实现自己当前目标的一个工具。现在，在员工与雇主之间的关系中，人性化的成分已经越来越淡薄了，或者已经变了味道。要想重新建立 起员工与管理者之间的互信关系，就需要把相互交流与沟通作为前提。只有在沟通的基础上，员工与管理者之间才能相互信任。只有员工与管理者之间建立了充分的信任，他们之间才会有忠诚。
 有了这种互相信任与忠诚的关系，员工就会更加积极主动地工作，为公司创造更高的价值，这些能够为公司带来无数的附加值，包括创造力、革新精神、勇担风险的胆量、解决问题的灵活性、决策的周密性、领导力、拓宽沟通的渠道，以及其他的优秀素质。只有雇主与员工齐心协力，相互信任，员工的这些优秀品质才会不断地得到彰示与发扬。公司员工身上的这种素质，有 时会被深深地埋藏起来，因为没有适合的环境，所以这些素质也无法得到发挥。作为管理者，你要掌握这些简单高效的管理策略，你需要每天坚持不懈地为员工们创造能够发挥他们能量的工作环境。
 如果你渴望掌握这些简单高效的管理策略，下面有10个小窍门可供你参考：
 1.相信每个人都是独一无二的个体，世界上不存在"放之四海而皆准"的管理原则与框架。
 2.采取积极倾听的策略，不断地反省自己是否理解对方的意见。
 3.鼓励开诚布公的交流与沟通。当你采用这些坦诚的沟通方法时，开始可能会遭到对方的抵 制与反感，但这是可以理解的，任何人在面对他人直白的态度时，总会感觉有点不自在。
 4.营造一种不断学习与提高的气氛。你要身先士卒，做一个热爱学习与进步的典范，成为员工们学习的榜样，然后鼓励员工们相互学习，相互帮助，共同进步。
 5.要保证你的言行一致，不要做违背自己信念与价值观的事情，要做到言必行，行必果，需要有毅力与耐心。
 6.如果某种策略根本没有任何效果，就要果断地终止这种管理策略，不要拖延，要勇于放弃，采取更有效的方法。
 7.有的管理策略要实现预期的效果，就必须经过 相当长时间的坚持。也就是说，经过长期坚持不懈的实施，才能得到明显的效果。在开始的时候，你可以实施那些能立竿见影的策略，这样，你与你的员工就会有成功的体验，就会产生成就感，就会有动力实施那些操作起来相对困难的策略。
 8.在实施这些管理策略的过程中，你有可能犯这样或那样的错误，但不要怕出错，一旦犯错要马上承认自己的缺点与不足，并向员工表明你知错就改、追求成功的决心与态度。
 9.寻找一个合适的助手或者是一个值得信任的同事。在实施这些策略时，让他助你一臂之力。你可以征求他的意见，帮助你克服管理过 程中出现的各种障碍与困难。
 10.你应该熟知员工工作的环境与公司的规章制度。因此，在需要的情况下，适时地调整管理策略，在把管理策略应用于公司时，要把握好时机。
 现在，让我们开始简单高效的管理策略的学习之旅吧！
第一部分 第4节：解决可能发生的棘手问题
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 解决可能发生的棘手问题
 绝大多数人都知道：某一个难题一出现，就应该及时着手解决，时间拖得越长，就越难处理。华盛顿市的一家媒体有一则标题为《不服从上级命令，一市政官员被革职》的报道。根据报纸的报道，这位被革 职的市政官员曾经向外界透露：当地的一些房地产商从市政部门得到不应当得到的优惠待遇。这位市政官员的上级领导知道这件事后，马上召他来解释这件事，但是这位市政官员一时性急，不听上级领导的命令，竟然拂袖而去。结果上级领导火冒三丈，当场撤了他的职。此后，这位市政官员称他的上级领导本来知道事情的来龙去脉，只是当媒体把这件事捅出来后，他成了上级的替罪羊。从这件本来可以避免的难堪中，我们可以看出，这位上级领导可能希望这位倒霉的市政官员在发现问题后，首先去解决问题，而不是摇唇鼓舌，擅自向外界透露不能张扬的家丑。
 出 现小问题，需要投入比较少的时间去解决；出了大问题，就要抽出相对较多的时间处理。在这里，最重要的原则是先发制人，未雨绸缪。
 绝大多数人都知道：某一个难题一出现，就应该及时着手解决，时间拖得越长，就越难处理。在解决可能发生的棘手问题时，以下小窍门可供你参考：
 1.如果问题出现在你所在的部门，就要按图索骥，直接寻找问题的源头。不要和那些与问题无关的人纠缠，要直接与那些当事人沟通。
 2.在询问他人时，注意不要采取咄咄逼人的态度。询问的语气要柔和，在探寻问题的究竟时，要多使用带有"第一人 称"的句子，询问时要多用开放性的语言，不要问"出什么问题了？"而要问"我感觉好像有事情不对头，我们坐在一起谈一谈吧。"在询问与沟通的过程中，要与对方达成交流的默契，采用对方喜欢的沟通方式。
 3.如果某个问题在整个部门很普遍，你就要倾听所有人的建议与意见。如果发现有的员工默不作声，欲言又止，你就要改变沟通方式，通过私下沟通来倾听员工的意见与建议。
 4.如果在集体会议上，你发现许多员工发言不积极，对某些问题持保留态度，你最好列出一份员工意见与情绪检查清单，评估员工不同的态度与倾向，并因人而异 地采取不同的沟通方法。
 5.如果某个问题只发生在某一部门，你最好直接找这个部门的管理者。你在与这个部门的管理者接触时，要抱着积极协助解决问题的态度，而不是参与其中。
 6.如果因为意见不一致而出现冲突或误解，建议你利用以下列表的方式寻找问题的根源：
 当我看到或听到____________________________________
 我的所见所闻给我的感觉是__________________________
 为什么我会产生这种感觉_____________ _______________
 现在，我希望做的是_________________________________
 目的是____________________________________________
 在实际操作过程中，你可以对上面的列表进行适当的调整以控制自己的情绪，避免局势的恶化，以便更有效地处理任何可能出现的问题。
第一部分 第5节：为员工提供发挥才能的空间
 2
 为员工提供发挥才能的空间
 给予员工自由发挥的空间，鼓励员工用自己喜 欢的方式实现预期目标。法乎其上，取乎其中。如果志存高远，渴望触及天空的星辰，那么，你至少能够达到距离地球最近的月亮。试问一下，你手下的员工能充分发挥自己的才能，达到你所期望的目标的有多少呢？能够超越自我，实现了连自己都意想不到的梦想的又有多少呢？为了鼓励员工发挥自己的才能与智慧，管理者首先要明确员工的特定才能是什么，在此基础上，给予员工发挥这一特定才能的机会。
 比如，你发现员工的创造力对于公司的发展来说非常重要，你会为员工创造什么样的工作空间，让他们最大限度地发挥自己的创造力呢？例如，你希望公司的 秘书发挥创造性，那么在哪些领域能够发挥秘书的创造性呢？秘书的创造性可以表现在使用更新颖实用的办公制表、采用更高效处理往来信件的方式、在欢迎客户进入办公室时用更友好的以客户为中心的接待方法等。
 在鼓励与支持员工发挥创造力的时候，以下建议可供参考：
 1.管理者与员工应该达成共识，拟订能够发挥员工才能的项目，而且此项目能够对公司的整体发展起到积极的作用。
 2.在员工起步之时，给予积极的指导。
 3.为员工提供必要的平台与支持。
 4.就可实现的目标达成共识。以发挥秘书 的创造性为例，其中的一个可实现的目标是鼓励员工制定一个处理日常往来信件的高效方法。
 5.为员工创造自由发挥才能的空间，鼓励员工用自己喜欢的方式实现预期目标。
 6.要不断监督与检查员工实现目标的进度,为员工创造了讨论与回顾自己工作的机会，而且可以让管理者时刻了解员工的工作进程。
 7.加强与员工的沟通和交流。当员工完成工作目标时，与员工一起回顾、讨论整个工作过程，看看有哪些方面进展的顺利，有哪些方面需要改进，然后与员工讨论下一个发展目标是什么。
 8.积极地支持员工实现目标 ，并由衷地祝贺员工的成功。如果管理者积极地支持员工，及时地认可员工，员工就会取得让管理者喜出望外的好成绩。
 在支持与鼓励员工实现远大目标的起始阶段，员工可能需要你更多的指导与建议。不要担心，不久之后，你就会发现，会主动采取行动，积极热情地施展自己的才华。员工主动积极，对工作充满热情。这正是你苦心经营、梦寐以求的——充满自我激励精神、员工工作效率高、业绩蒸蒸日上的工作环境。
第一部分 第6节：向员工征求解决问题的意见
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 向员工征求解决问题的意见
 不断发现问题，这是经 营管理成功的基础。知名的质量管理专家爱德华·戴明博士曾经号召并敦促管理者：不断发现问题，这是经营管理成功的基础。发现问题与解决问题的有效办法是：让那些直接相关的人员参与问题的发现与处理。
 如果你渴望更优秀的应聘者能够光顾你的公司，你就要与相关员工交流。在交流的过程中，应该做到以下几点：
 1.与辞职率高的部门的员工沟通。他们能够告诉你导致员工纷纷辞职的原因。同时，在与此部门员工交流的过程中，你会明白这一部门所需员工的真正素质与条件是什么。
 2.与辞职率低的部门的员工沟通。他们能够 告诉你为什么这一部门的员工都不愿意放弃这里的工作岗位，为什么这一部门的辞职率低。同时，在与此部门员工交流的过程中，你会明白这一部门所需要的员工的真正素质与条件是什么。
 3.与你所在的部门的员工进行交流。什么原因让他们留在了这一部门工作，什么原因促使另一些员工放弃当前的工作。在努力招聘更优秀的员工时，员工有什么更好的建议。
 4.与公司负责招聘工作的人员交流与沟通。
 5.与内部及外部客户交流与沟通。
 6.与其他部门的管理者交流与沟通。
 7.如果你的招聘对象是刚刚 离开大学校门的毕业生。你就应该花一些时间到大学校园内调查一下，到教室里走访走访，了解大学毕业生喜欢在哪种公司工作，这些大学生喜欢的公司的特点是什么。如果你的招聘对象是高中毕业生，你就应该花一些时间到当地高中校园里调查走访一下。高中老师非常喜欢商界人士与他们的学生进行沟通与交流。
 8.如果你的招聘对象是专业技术人员，你就应该到这些专业技术人员聚集的地方。例如在这些专业人员召开专业会议时，或在专业人士参加社区活动与社交聚会时，你可以到场与他们进行交流。在沟通的过程中，你可以询问专业人员喜欢在哪些公司工 作以及这些专业人员喜欢的公司的特点是什么，但是有一点要注意，在以上场合，不能开门见山地与专业人员谈论招聘之事。
 9.召集公司的相关人员讨论招聘具体事宜。
 10.在公司外部展开调查，与外部人员进行面对面交流，获取相关的数据，找出公司吸引应聘者的优势以及应聘者对公司不满意的地方，然后扬长避短，作出适当的调整。
 在你收集到相关信息并向员工征求意见后，就可以制订解决问题的方案了。员工参与的积极性越高，就会对结果有更高的期待，因此就会更投入，更有责任心，只有热情投入，专心致志才能实现最佳 效果。
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 从持续发展的角度评估工作环境
 你需要认真地分析与确定公司内部的优势，明确外部的机遇，在有效利用内外部优势的基础上，克服内部的弱点，迎接外部的挑战。SWOT分析法又叫自我诊断分析法，它是Strength、Weatness、Opportunity、Threat四个单词的缩写。优势、弱点、机遇与威胁是这一分析方法的四大要素。SWOT分析法能把公司的优势和弱点与外部的机遇和威胁相结合进行分析。根据管理界的研究与分析，如果公司能够利用SWOT法分析研究公司优劣势，了解外部的机 遇与挑战，就能够制定出一个成功的管理策略。总而言之，你需要认真地分析与确定公司内部的优势，明确外部的机遇，在有效利用内外部优势的基础上，克服内部的弱点，迎接外部的挑战。
 虽然你可以关起门来独自进行SWOT分析，但是三个臭皮匠顶个诸葛亮，你最好经常召开团队会议。来自公司各个部门的人员会从不同角度提供不同的建议，这种集思广益得来的建议要比一个人苦思冥想而产生的建议更加精确合理得多。现在，让我们用SWOT分析法来解决工作环境里出现的问题。
 问题：招聘的整个过程需要很长的时间，其中包括空缺职位的 确定，直到与符合条件的应聘者签订招聘合同。
 SWOT分析法所采取方式如下：
 优势弱点机遇威胁公司员工主动地寻找问题的根源，并积极解决问题。员工能够顺应形势作出改变。工作得不到协调，就像左手不知道右手正在干什么一样。当地有两家公司进行了大规模的裁员。劳动就业市场的劳动力资源更丰富了。充满竞争与挑战的就业市场。公司员工之间关系良好。缺少有效沟通。与外部的咨询专家建立良好的关系，咨询专家能够促进公司人力资源管理的改善。不能吸引高水平人才。所有参与招聘工作的员工都是非常优秀的，他们都是有经验的面 试官。招聘过程中的一些环节是多余的。外部环境视公司为一个"国际化公司"。应聘者告诉我们应聘的程序太繁琐，耗费的时间太长，他们等待应聘结果的时间也太长。
 如果你深入地进行SWOT分析，就会发现一些优势克服劣势的方法，也会找到把风险转化为机遇的途径。在上表的分析中，我们看到公司的一个重要优势是：公司员工主动地寻找问题的根源，并积极地解决问题；在形势发生改变时，员工能够迅速主动地作出相应的改变。管理者可以有效利用这一优势克服那些阻碍工作顺利进行的劣势，也可以借此改善管理层与员工之间的沟通渠道。公司员工之 间关系良好，外部环境视公司为一个"国际化大公司"。这两点优势可以帮助公司树立良好的形象，让外部对公司的工作环境产生较好的印象。在竞争日趋激烈的劳动力市场上，这些优势是克服劣势，实现招聘到优秀人才的关键因素。
第一部分 第7节：成为管理的角斗士
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 成为管理的角斗士
 在工作的过程中，积极主动，勇于承担最艰苦的任务，努力成为大家学习的典范，而且能够与员工肩并肩地工作。如果你没看过电影《角斗士》，那我大力推荐你看一至两遍。在这部电影中，主角人物马克西莫斯是恺撒统治时期的一位战功显赫 的将军，在宫廷政变后，他由将军变成了逃亡者，又由逃亡者变成了角斗士，最后由角斗士变成罗马的拯救者。作为一位角斗士，他曾经在充满血腥的乡村角斗场上经过一次又一次的生死决斗，最后他来到罗马大角斗场。在这里，他赢得了其他角斗士的尊重，也得到了观众的爱戴。为什么马克西莫斯会得到他周围人的尊敬与爱戴呢？因为他的身上有领导者最基本的品格。这些基本特质为：
 1.在工作的过程中，积极主动，勇于承担最艰苦的任务，努力成为大家学习的典范，而且能够与员工肩并肩地工作。
 马克西莫斯做不到的事情，决不会要求其他人 去做。实际上，他勇往直前，身先士卒，营造了一种积极向上的气氛。无论是与神勇无比的捷门尼亚的肉搏，还是与罗马皇帝科莫多斯之间的决斗，他都不卑不亢，以人格魅力取胜。他勇敢地与他的追随者在一起战斗，鼓励他们，保护他们，与他们一起分享成功的快乐。
 2.无论是作为一名将军还是角斗士，马克西莫斯都取得了无数骄人的成绩，但他并不是一个工作狂，我们在电影中可以看到他生活中的另一面。他是一个热爱妻子的丈夫，也是一个孝顺的儿子，他虔诚地信奉神灵，他对自己的国家一片赤诚。在生活中，他不仅热爱自己的事业，为此投入精力与时 间，同时，他也关爱自己的家人，热爱生活。他过的是一种平衡和谐的生活。
 3.马克西莫斯的信条是：做正义之事。他勇敢地迎接生活中出现的一次又一次的挑战。无怨无悔，没有任何的个人恩怨与儿女私情，更没有以权谋私，独断专行。
 4.马克西莫斯希望罗马变得越来越美好，这是他的信念。他目光高远，所做的一切都是从宏观角度出发，他的一举一动，包括临死时的最后一搏，都是为了实现他的这一伟大目标——回到罗马，参与参议院的工作，让罗马变成世界上最美好的地方。
 你会通过这四种素质的培养提高自己的领导能力吗 ？你的员工能从你身上看到这些优秀领导者的品格吗？你是一位合格的管理角斗士吗？如果不是，那么马上开始学习吧！
第一部分 第8节：管理者无处不在
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 管理者无处不在
 管理者不仅要敞开自己办公室的大门，欢迎所有提建议或需要帮助的员工，也应该到员工办公的现场去看看。最近，新闻界对我们公司的一位离职员工进行了专访。在采访的过程中，他说："公司制定了开放的管理策略。这是我们员工非常引以为傲的事情。但是，我们的一位经理在实施这一管理策略时变了味儿。他声称自己采用的是开放的管理策略，但他所指 的开放管理策略是他能在任何情况下都能够方便地监督员工。实际上，他一周之内只与员工打两次照面。当办公室里出现问题需要他提出意见或提供帮助时，他却总是不在场，我们甚至不知道如何联系上他。如果我们在没有征得他同意的情况下，擅自处理某一问题，他回来后如果感觉不满意，受惩罚的只能是我们这些基层的员工。在这种管理者的手下工作，怎么也不会得到好的结果，这是我离开的根本原因。如果我们需要经理时，他能够在场给予我们指导与帮助，我或许会留下来。"
 管理者需要在工作的现场，他不仅要敞开自己办公室的大门，欢迎所有提建议或 需要帮助的员工，也应该到员工办公的现场去看看。这意味着管理者要与员工进行面对面的沟通，这种沟通可能是正式的，也可能是非常随意的。现在，人们越来越多地依赖计算机网络办公，员工与管理者办公场所的距离可能拉得越来越大，在计算机多媒体的强力发展下，虚拟的办公团队已经产生。在这种情况下，当员工需要管理者的支持与建议时，管理者要想亲临现场已经变得越来越困难。在当今现代化办公的格局下，你可以通过以下方法实现与员工面对面的沟通：
 1.随机的电话联系与沟通。
 2.电子邮件。
 3.宣传材料的传递与 发放，如备忘录、文章报道及其他有意义的新闻与信息。
 在有效地使用以上交流工具时，要牢记以下注意事项，知道应该做什么，不应该做什么。下面，我们用一分钟梳理一下使用现代通讯工具时应该注意的事项：
 ▲使用电话与电子邮件应注意的事项
 1.当进行以下交流时，可打电话或发电子邮件：
 ·询问工作的进度。
 ·询问工程的进展细节。
 ·认可与赞美员工的优秀业绩。
 ·询问员工需要什么帮助，以协助他更有效地完成工作。
 ·向员工通报公司或部门的最新情况。 
 ·对具有里程碑意义的竣工工程进行检验。
 ·在度假前后或者在周末前后，与员工联系，了解公司的情况。
 2.当以下情形出现时，不要随意打电话或发电子邮件：
 ·当员工没有完成任务，管理者想批评或责备员工时。
 ·当对某项工作不满，想对某一位员工发火时。
 ·当你的言谈举止中表现出冷漠、不尽人情或敷衍了事的态度时。
 ·当你想说的话不是百分之百地让人接受时，就绝对不能说（当然骂人的话更不能讲）。
 ▲宣传材料传递与发放过程中应该注意的事项
 1.当出现以下需要时，要传递与发放相关的宣传材料。
 ·让员工时刻了解公司的发展情况。
 ·通过这些材料向员工提供有助于工作的信息。
 ·认可员工正在从事的工作。
 2.当出现以下情况时，不要传递与发放相关的宣传材料。
 ·当你想告之员工他们所做的工作不正确时。
 ·当你想通过这种方式向员工灌输你自己的观点与主张时，或者想通过这种方式表现自己自私自利的态度时。
 ·当你想传递的信息对员工没有任何意义时。
 这里，不可避免地会出现以下问题如 何通过电话处理棘手的问题。这些棘手问题能否通过电话联系得到解决。在一些情况下，只能通过电话解决出现的问题。在这种情况下，要与员工预约电话沟通的时间，不要在员工没有思想准备的情况下突然给员工打电话。在与员工预约电话沟通时间时，要告诉员工你要与员工沟通的主题是什么，让员工及时作出准备。当你与员工完成电话沟通后，要向员工送交一份文字版的电话记录，这种电话记录会成为你与员工沟通的备忘录。这里，我们不要忘记第一条简单高效的管理策略：提前解决可能发生的棘手问题。7
第一部分 第9节：激情成就梦想
 激情成就梦 想
 激情是一种信念，也是一种动力。更重要的是，激情反映了你对所从事的工作的热爱。之所以对工作充满激情，是因为工作为你带来了无数充满刺激的机遇与挑战。有一次，我在一个会议上发表完演讲后走下演讲台，我看到会议主持人微笑着在讲台的右侧欢迎我，她对我说："听了演讲后，我知道你非常热衷于人力资源管理的研究。作为研究人力资源的专家，我们不得不保持一种专家应该有的理智与冷静，但是，作为一位管理者，我们还必须有火一样的激情，只有这样，才能更好地领导手下的员工。"我向这位主持人询问激情的意义时，她说："激情是一种信 念，也是一种动力。更重要的是，激情反映了你对所从事的工作的热爱。之所以对工作充满激情，是因为工作为你带来了无数充满刺激的机遇与挑战。"
 然后，我们又谈到企业里工作激情缺失的问题，这个问题在那些部门经理中间表现得尤为突出。他们在工作时常常缺少动力与热情。在纷繁芜杂的社会影响下，管理者身上的领导素质正逐渐消失。
 一提起激情一词，就让人联想起张扬的情感展示、傲慢的态度、咄咄逼人的口气和高高的嗓门，这个词有时候还带一点性感的色彩，当然，也有人不能忍受这种充满激情的方式。在公司经营与管理过程中，这 个词往往让我们联想到一个大嗓门、打着夸张手势颐指气使的领导者。这种激情只能说是没有限度没有节制的激情，我们或许能够从他们的心理上找到根源。他们释放激情往往只是为了当着众人的面炫耀自己的权力罢了。
 如果充满激情，管理就会从一般水平提升为更高的水平，就会变得越来越好，只有在管理过程中充满激情，你才能领导员工实现最好的业绩。在管理的过程中，你要反思以下问题：
 1.我热爱我的工作吗？
 2.我在工作的过程中是否充满激情？
 3.我是通过什么方式展示我的激情与活力的呢？
 4.别人如何评价我对工作的态度呢？
 如果你认为自己在工作的过程中没有很高的热情与动力。这种反应与回答表明，你需要进行自我调整。在工作中，你如何做才能重新燃起激情之火呢？每份工作中都有无聊乏味的环节、让人难以处理的问题以及很多的障碍与困境，但是最优秀的管理者关注的不应该是这些让人望而却步的困难，而应该将注意力放在他们热爱与着迷的工作环节上。
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 必要时候的高深莫测
 如果你高深莫测的举止是积极的，那么，这种有意义的行为往往会产生积极的连锁反应，产生积极的效果。还是老一套， 还是老一套……情况是不是总是这样没完没了地重复下去？作为管理者，我们所接受的教育要求我们行事要有一贯性，要公正地对待别人，要有可预测的反应与行为。这也是管理的必然要求。对管理者的这种要求有其科学的管理理论基础，在公司中，员工需要知道在何时某一特定的事件会发生。在特定的场合下，管理者应该作出相应的预期反应。我们可以举办各种各样的培训班，矫正管理者一些不恰当的举止与行为，培养与提高管理者在不同场合得体的举止与反应。只有管理者作出预期的反应，员工才会有心理上的安全感与工作的稳定感。在绝大多数场合下，管理者要做到一 贯性，但是，在所有情况下，管理者都要亦步亦趋，作出机械性反应吗？
 有些情况下，如果处理得当，高深莫测的行动，也会鼓舞员工的士气，我的意思不是指莫名其妙地指责员工，或在某一次重要会议竟然出人意料地缺席。在所有场合下，礼貌的举止与礼节都应该占主导地位。我所讲的高深莫测的行为是那些有助于改善公司与员工之间关系的行为，或者对公司产生积极影响的行为。
 1.如果你从来没有为员工煮过咖啡，那么可以尝试学习，在适当的时候给员工露一手。
 2.如果你很少有时间与员工共进午餐，那么，在出乎员工意料的 情况下，为员工准备一份比萨饼。
 3.如果你经常在开会的时候接听电话，那么，在以后开会的时候，把自己的手机设置为静音（保证不再干扰会议的进程）。
 4.如果你总是坐在办公室里等待员工亲自来找你寻求帮助或征求意见，还不如亲自到员工的办公室去询问他们需要什么帮助与建议，不要坐等员工来找你。
 5.如果你总是加班，总是到很晚才回家，那么，你可以在某一天下班后准时离开（同时，你也要求你的员工下班后准时离开办公室）!
 你明白了高深莫测的真正涵义了吧。这里，高深莫测所起到的作用非常有意 义，这种出乎意料的行为往往像在闷热的空气中吹来的一阵阵清新的微风一样，这种有意义的高深莫测会提高员工的工作热情。如果你高深莫测的举止是积极的，那么，这种有意义的行为往往能产生积极的连锁反应，产生积极的效果。在这种有变化节奏，饱含着人性化管理的策略下，员工会心甘情愿地听从管理者的指挥。因此，如果你善于因地制宜地做一些出其不意、大快员工之心的好事，就会激发员工的心中更高的工作热情。
第二部分 第10节：与员工建立良好的合作关系
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 与员工建立良好的合作关系
 作为一名管理者，就要展 示你协调上下关系的领导才能，与员工建立良好的合作关系。每个人都喜欢与那些给别人带来快乐的人一起工作。我们乐意与那些和我们持相同观点的人合作，或者与那些和我们志趣相投的人在一起，建立和谐愉悦的工作关系。但是，现实生活往往不尽如人意，有时候，你不得不与那些你不喜欢的同事一起工作。
 在许多情况下，在与不喜欢的人一起工作时，我们往往会人为地制造隔阂，或者故意忽视他的存在。在生活中，我们为什么需要那些我们不喜欢的人呢？那是因为人毕竟需要合作，才能完成一项工作或任务。在选择了合作者时，我们也不得不接受他的性格 与态度。作为一名管理者，就要展示你协调上下关系的领导才能，与员工建立良好的合作关系。
 重视那些在公司或公司的某个部门中占有举足轻重的地位，但又很难相处的人。这种人的优势是什么？你会通过何种方式有效地利用这种优势呢？
 在培养与维持和员工的良好关系时，你需要得到谁的帮助？关注那些每个人都喜欢的员工，与他们交流，或许他们会向你透露在公司内进行成功人际交往的技巧。
 你会采取何种途径把这些人际交往的技巧应用于实际工作中呢？我自己就有过这种经历。我开始从事人力资源管理工作时，我曾经跟一位我 不太喜欢的老板一起工作。但是，有一天，他却让我对他刮目相看。在与员工建立良好关系方面，他的确做得很好。
 那个时候，公司财务部门正处于大变革之中：会计都实现了电算化。对于一些员工来说，这是一种非常高效的改革方式。毕竟，通过人工的方式记录财务数据往往费时费力，而且，这种计算的结果往往会产生错误。但是，会计部的经理却持不同的观点。她一点也不喜欢会计体系的电算化，她采取一切她可能想到的手段阻挠财务部门改革。她定期向老板报告，抱怨所有电算化会计过程中所产生的每一个错误。这位经理的报怨一点也不奇怪，因为她在公 司里被称为"抱怨专家"。公司里绝大多数人认为她是公司团队内的另类分子。
 老板认真地听完她的抱怨后，对她说："听起来你非常关心公司的会计系统改革。你能不能把这些错误一一写下来，并在周末的时候交给我？"到了周末，老板收到了长达五页的抱怨书（这五页抱怨书的正面与反面都有密密麻麻的文字与数据）。在这份报告中，她列举出了电算化会计系统已经出现的各种错误，以及将来可能会出现的其他错误。在收到这位抱怨专家的抱怨书后，老板把此抱怨书的复印件交给信息管理系统部的总管，并对他说："这是玛丽对电算化会计系统提出的意见书 ，里面是所有关于新会计系统的操作失误。我希望你们两个能够抽时间坐在一起谈一谈新会计系统，讨论一下如何解决这些问题。"
 让我们省略中间的一些故事情节，直接看看结局吧！抱怨专家玛丽与信息管理系统部总管经过几次交流后，所有问题都得到顺利的解决。老板没有采取回避的态度，也没有对玛丽唠唠叨叨的抱怨表现出反感与不悦的情绪，他及时与玛丽沟通，积极地寻找解决问题的方法。虽然抱怨专家的倔强态度让人不爽，但是这件事经过老板的处理，就迎刃而解了。老板非常巧妙地利用了玛丽的优点：她持之以恒的特长！不但回避了玛丽抱怨所产生 的负面影响，还和她建立了积极的合作关系。老板在与玛丽交流的过程中，没有与她产生任何情感的冲突或障碍，玛丽是整个交流与沟通中的一个重要环节，而且沟通中的所有人都从交流中获益。
第二部分 第11节：认可员工的成绩与贡献
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 认可员工的成绩与贡献
 资深的管理者会在主席台上公开表扬那些做出突出成绩的员工。根据《美国传统英语大词典》的解释，"庆祝"（celebrate）一词的定义为：用荣誉、节日或欢乐的庆典庆贺一天或一个事件，举行宗教仪式或庆典，歌颂或赞扬，公布，展示以及参与节日庆典 。
 我们都知道什么是"参与节日庆典"。在我们公司里，经常有庆祝活动，例如员工的重要纪念日、生日、个人业绩表彰日，工程竣工日及团队成绩庆祝日。我们公司专门设立了"荣誉墙"，上面张贴着月度绩效最佳员工与年度绩效最佳员工的照片。我们通过这种方式鼓励员工积极投入工作，赞扬那些工作最出色的员工，公司对他们的业绩引以为傲。在公司召开全体大会时，资深的管理者会在主席台上公开表扬那些做出突出成绩的员工。
 在认可员工的成绩与贡献时，我们往往把过多的精力放在那些表现非常突出、身居重要岗位的员工身上。那些职位 虽然低微，但是也像螺丝钉一样每天都在工作的员工是否也值得公司的认可与表扬呢？我们当然不能忽视这些职位低微的员工。我们可以采用"荣誉庆祝会"的方式认可与表彰这些员工。
 通常，我们提到"荣誉庆祝会"时，马上会联想到宗教式的仪式、宣誓的仪式或者是其他类似的非常严肃、程序复杂的场面。其实在日常的工作中，你可以以自己独到的荣誉庆祝会方式认可职位低微的员工，如果你忽视了这些员工，他们就会失去工作的热情与动力。下面是一些开展与持续举行"荣誉庆祝会"的建议：
 1.寻找那些联系管理者与员工的"纽带"
 例如，你可以每周或者每月与员工共进午餐一次，在共进午餐时，不需要你长篇大论对员工的感激，你可以对员工说："感谢大家每天辛苦工作。"要关注员工的需要，了解他们的渴望。
 2.鼓励员工建立仪式
 如果你着手做这件事情，你会惊奇地发现这种管理方法既简单易行，又能收到神奇的效果。例如，我们给予一位秘书创立自己的工作习惯的权力。她认为，每天早上与老板一起喝十分钟的咖啡，是一种好的工作仪式。建立这种习惯的目的是什么呢？无非是在早晨上班后有一个好的开端，与老板建立更融洽的关系。如果老板能够与秘书一起 维持这种工作仪式，这表明老板尊重并认可秘书的工作。对于秘书来说，这种工作习惯更为重要，这表明老板认可她的工作，认为她的工作很重要，与她一起喝咖啡对老板来说也是一种重要的时间投资（这时候，老板不应该板着面孔让秘书去打印备忘录的文件）。如果在繁忙的早晨开始之时，老板与秘书花十分钟完成这种轻松愉快的喝咖啡仪式，那么他们的关系会越来越融洽。管理者不需要任何的成本投入，但是收获很大。
 3.贵在坚持
 如果你这一个月大张旗鼓地搞庆祝活动，下一个月就偃旗息鼓，悄无声息了，那么再好的认可计划也会失败。你需 要保证这些小小的庆祝活动成为办公室中不可或缺的一部分。
第二部分 第12节：学会向员工授权
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 学会向员工授权
 管理者给予员工多大的权力，员工就会产生多大的动力。约翰·麦斯威尔在《21条颠扑不破的领导原则》一书中写道："管理者给予员工多大的权力，员工就会产生多大的动力。"有经验的管理者会认真地研究向员工授权的方式与授权的范围。员工在得到授权后，也获得了更加灵活的发挥自己创造力与才能的空间。但是，员工得到更多的授权并不等同于没有约束的权力下放，不加区分的权力下放是一种效率低下 、适得其反的授权。在授权之前，管理者要认真地思考与研究。有魄力的管理者不仅善于授权，还会鼓励员工合理使用授权，给予员工必要的支持与帮助，促使他们实现自己的目标。一些领导者担心项目会失败，员工在工作中会偷懒，因此不愿意向员工授权，极力压制员工得到授权的渴望。而有的管理者认为：要想教会一个人正确地做一件事情需要耗费太多的时间，还不如我自己一个人完成这件事呢。
 从某种意义上来说，这句话自有它的道理。现在，人们的工作节奏越来越快，我们倾向于把目光集中在那些手头上急需处理的事情上。如果我们想尽快完成某一项工 作，最好自己亲手去做。但是，作为管理者，我们不仅要对工作进度负责，更应该对员工的发展负责。有了有效的授权，员工的工作技能才能逐渐提高，才能营造出一种珍惜权力、善用权力的工作气氛，并逐步提升团队的战斗力。
 这里，为管理者提供6个"有效授权"的窍门：
 1.寻找可以授权的任务。如果你发现有的任务与工作不能向员工授权，需要反问自己：为什么不能授权？
 2.要熟悉你要授权的员工的背景、技术水平、资格、文凭及工作能力。
 3.在授权后，当员工需要支持与帮助时，你能够及时出现，为员工解 疑答问，提供必要的帮助（尤其在员工开始接收授权之时）。如果在授权后，需要员工独立作出决定，你要让授权的员工知道他拥有这种决策权。出现问题时，如果你不在场，安排其他人代替你帮助员工。
 4.与授权的员工沟通时要传达明确的信息。我们如何传达明白无误的信息呢？我们需要把不同的有效方式结合在一起，向员工传达我们的建议与指示。在检查员工是否理解管理者的指示与建议时，要善于积极耐心地倾听。
 5.要检查授权员工的工作进度，或者制定工作进度检查表，随时监督工作的进程。
 6.及时向员工反馈意见，在 必要的时候纠正员工工作中的偏差，或者支持员工坚持不懈地完成工作。
 适当的授权会产生以下积极作用：
 1.授权不仅使你更高效地利用自己的管理时间，也会促使员工更高效地利用他的工作时间。
 2.授权为员工提供了学习与进步的机会。
 3.授权可以帮助你摆脱常规性工作的束缚，把自己的宝贵时间放在更重要的地方。
第二部分 第13节：激发员工的创造力
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 激发员工的创造力
 员工积极地参与社区的志愿者活动，因为他们能够从这些慈善性的活动中得到内在的满足。 如果你想激发员工的动力与创造力，你就需要认真地观察员工在工作之余所做的事情。在社区中，往往有许多非赢利性组织、宗教团体与青年社团招募志愿者从事慈善工作，造福社区的居民。许多志愿者担当教练，积极参加长距离竞走比赛、马拉松比赛、长跑比赛及长期电视节目的制作，做家庭教师，帮助社区分发信件，成为某个社团的成员，为老人与孩子们朗读，做保洁工作，做建筑工人。志愿者参与的工作种类繁多，数不胜数。但是这些工作有一个共同点：为大多数人的福利而工作。
 在办公室里，你应该如何因势利导地利用员工的工作热情，发挥他们的才能 与创造力呢？
 员工积极地参与社区的志愿者活动，因为他们能够从这些慈善性的活动中得到内在的满足。这是他们积极投入到志愿者活动中的动力。这些动力包括：主人翁的动力、自尊的动力、归属感的动力、得到认可的动力、有所成就的动力、获得权力的动力、成为威权的动力以及发挥自身才能的动力等。在工作与生活中，我们往往被这些动力中的一个或几个所驱使。
 这里，最难的是发现某一个员工具体受哪些动力驱使。虽然动力是因人而异，存在一定的独特性，但还是可以借鉴以下的建议，发现一个人背后的动力是什么：
 1.询问 员工是否经常参加社区活动。如果员工参加了一些社区活动，询问员工这些社区活动的内容是什么。
 2.询问员工为什么参加这些社区活动，员工能够从这些活动中得到哪种收获。
 3.在社区活动中，员工能够运用自己的技术与才能吗？员工把什么样的技术与才能运用于社区活动中。寻找出员工能够在社区发挥而在公司不能发挥的技术与才能。
 4.询问员工是否喜欢把自己的特殊才能与能力运用于工作之中。
 5.询问员工是否愿意与管理者合作，制订一份发挥他们的才能与技术的计划书。13
 利用饮食文化加 强交流与沟通
 员工有机会聚在一起一边品尝着美食，一边交流与沟通，这是建立良好公司人际关系的大好时机。在人际交往过程中，食物往往扮演着亲善大使的身份，它能促进人与人之间的联系。在许多文化中，食物往往是一些重大活动不可缺少的一部分，例如，婚礼、葬礼、生日、离退休及宗教仪式。在美国橄榄球超级比赛期间，食物也成为人们一起观看球赛时分享的重要物品。一起分享食物，表现了人与人之间的联系，它反映了人与人有福同享、有难同当的一种情感纽带。食物不仅能够消除饥饿，也可以滋养灵魂。在工作之余，一起品尝甜美可口的食物可以 大大改善办公室的气氛。
 有一家公司曾巧妙地把食物作为提高员工责任心、增进对员工背景多样化的包容与理解的工具。这家公司的员工每周举行一次午餐会，而且每一周的午餐都是非常独特的。例如，这一周的午餐可能是墨西哥风味的，下一周的午餐可能是日本风格的，再下一周可能就是牙买加特色的午餐，下下一周的午餐可能是美国印第安民族当地的特色饭菜。这家公司尊重不同员工的民族背景与饮食习惯。在午餐聚会时，公司有时从外面饭店预订饭菜，有时让员工亲手在家里做好饭菜后带到公司与其他员工一起分享。每一个人品尝了特色午餐后，公司会进 行一个小节目，介绍午餐会上的特色午餐所代表的民族文化特色。在这个小节目中，可以播放有民族文化特色的录像，也可以展开小小的讨论，或者是聚在一起讲讲笑话。最重要的一点是：员工有机会聚在一起一边品尝美食，一边交流与沟通，这是建立良好公司人际关系的大好时机。在沟通的过程中，员工在了解同事的文化背景的同时，会更加深刻地理解公司尊重文化多样性的价值理念。
 还有一家公司每个月都举办一次"午餐与学习"活动。在这个活动中，所有参加的员工可以免费享用比萨与三明治。在共同分享食物的同时，进行大家都关注的专业演说。在"午 餐与学习"活动中，员工可以进行自由沟通，可以切磋演讲的技巧，也可以讨论如何有效地化解冲突。"午餐与学习"活动为员工提供了交流的平台，在这样轻松的环境中，他们可以面对面地沟通，并从其他人那里学习优点与长处。
 下面，我要讲的是第三家公司。这家公司的经理正忙着分发信件，她告诉秘书：如果有人打电话找她，请来电者稍等一下。公司有一批重要的邮件必须在规定的时间内发出去，因此她不想让别人干扰她手头的工作。但她已经意识到：为了完成这项工作，自己不得不和公司的其他员工一起加班到很晚。她让秘书通知公司里所有的人下班后 留下来加班到晚上八点，一起处理邮件。几分钟后，秘书敲了几下经理办公室的门，告诉经理所有人都通知到了。到了下午五点，经理打电话订餐，不一会儿，香喷喷的比萨就送到了办公室。大家一边吃着可口的比萨，一边办公，其乐融融。
 你是如何通过食物改善办公室的工作气氛的？如果你不置可否，心里没谱，就虚心地询问一下自己的员工吧！员工的建议是最实用的。
第二部分 第14节：加强与其他部门的联系
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 加强与其他部门的联系
 没有一个人能够在一个孤零零的岛屿上生存，人具有社会属性，需要与其他 人协作。最近，一家大公司进行了一项调查，这家公司的员工认为自己所在的团队或部门是最积极向上的。但是，当评价与其他部门之间的关系时，结果却让人非常失望。调查结果还表明，虽然有些员工认为与其他部门之间的关系不是太融洽，而且他们也意识到这种不融洽的关系会影响他们的工作成绩，但是，当问到如何解决部门之间沟通不畅、关系日疏的问题时，没有一个人能够提出切实可行的建议与方法。
 客观的现实是，我们工作的环境不是真空。没有一个人能够在一个孤零零的岛屿上生存，人具有社会属性，需要与其他人协作。在公司里，部门与部门之间 更是如此，决不能彼此隔绝，想做到老死不相往来是不可能的。要实现一个预期的目标，不仅要依赖我们所在的部门的员工，而且还要与其他部门、机构、工作站甚至是其他的组织进行沟通，交流信息。现在，大家是不是都疲于交际与沟通呢?别着急，我们可以尝试以下的方法：
 1.确定你的公司必须完成的工作与任务（保证公司所有员工都参与到工作中）。
 2.确定在完成工作的过程中，哪些工作环节是需要其他部门或机构配合完成的。
 3.传递信息的部门与发送信息的部门与你所在的部门之间的关系如何（可用五级量表，1代表关 系非常差，5代表关系非常好）。
 4.在评价等级1、2、3级中，要区别这些外部关联部门与你所在的部门的关系的重要性等级。
 5.制作行动表，根据此表对每一个部门和每一个人员进行分析。例如，在一家公司中，人力资源部门经常和财务部门打交道。人力资源部门就可以按照应收账款与员工工资两个指标，给财务部门打2分。你在制作行动表时可以参考下表：
 步骤行动负责人完成时间1部门经理坐在一起召开会议，讨论部门间缺乏沟通的问题，制订一个计划，确定要实现的沟通目标与预期结果。人力资源部经理/财务部总管四 月一日2安排会议，讨论当前普遍关注的问题，以及解决问题、改善关系的途径。所有部门都要作出自己的报告，并在大会上向与会者宣读，让所有人了解当前的沟通困境与现状。人力资源部经理/财务部总管四月十五日3在会议上，共同决定可以操作的方案与实现目标的手段，其中包括工作进度评估机制。部门员工及代表管理层的监督人员四月二十二日4要监督计划实施的进度，保证所有计划书中所列之方案得到实施。部门员工及代表管理层的监督人员六月一日5评估目标实现的进度,（评估机制）评估关系改善的水平。部门员工及代表管理层的监督人员六月七日6再一次 开会，共同回顾与评价已实施计划的结果。部门员工及代表管理层的监督人员六月十日
第二部分 第15节：激励要因人而异(1)
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 激励要因人而异
 对症下药地针对不同的员工制订不同的激励计划，采取不同的激励手段。许多管理者向我抱怨："我寻找不到始终充满激情与动力的员工。有时候，招聘来的员工在开始工作时热情高涨，但是，过了几个月后，这些员工的工作热情与动力就会逐渐消失。"我在与从事专业咨询服务的吉姆一起工作时，曾经讨论过这一话题。
 吉姆采取了许多提高员工工作动力的方法，他使 用过赞扬、奖状、为员工提供更多的休息时间、比萨派对，甚至用现金作为奖励。虽然吉姆煞费苦心，但是员工并不买他的账，员工并没有因为他的奖励而提高工作动力。为什么会这样呢？因为他犯了激励管理中的一个通病：没有因人而异地激发员工的动力。
 最后，吉姆不得不与所有员工面对面地沟通，询问每个员工希望从工作中获得什么。他非常认真仔细地调查研究，最后确定每个员工在工作中寻找到的最有意义的动力源泉。
 他与四位员工沟通交流后，得到了三种答案。
 一名员工希望自己在工作过程中，不断地提高自己的服务水平， 成为服务水平最高的员工。这是她辛勤工作的最大动力，其他两位员工说，如果有自主决定工作方式的权力，他们才会感觉到自己在工作中的地位与作用；另外一名员工不仅喜欢自己从事的工作，还喜欢与工作有关的社交活动。吉姆在收集了各种信息后，就对症下药地针对不同的员工制订不同的激励计划，采取不同的激励手段，现在，他所领导的团队具有非常高的工作动力与热情。
 让我们看看最负盛名的动力机制（迪恩·斯皮策的著作《超级动力》）。
 1.主人翁的动力
 人类有一种与生俱来的渴望，渴望拥有看得见摸得着的财物（当然 ，现在人们对一些无形的财产也有占有欲）。我们往往用自己所拥有的财物作为评价自我价值的标准，我们渴望得到房子、汽车、时尚的服装或者是珍贵的珠宝，为拥有这些财物而引以为豪。同时，我们也渴望拥有无形财产，比如说，自己特有的价值观与观念。试想一下，最近别人是不是因为观点分歧而与你发生冲突？是不是有持不同观点的人批评你、指责你的信念与思想？在这种情况下，你是不是感觉非常不是滋味？同理，员工在公司也有占有欲。员工希望占有与支配公司的物质与材料；自己的观点与信念能够得到别人的认可与支持；自己能够支配自己的工作，并能够拥有 自己的劳动成果。
 2.自尊的动力
 我们希望别人尊重我们的工作。当别人认为我们的工作很重要时，我们感觉到无比骄傲与自豪。我们希望自己的工作能够产生积极的意义，能够让我们独树一帜，与众不同。我们希望自己能够对身边的重要人物产生影响。我们希望自己的努力能够取得一定的成果。有时候，想要得到这种自尊的人，会参加慈善志愿活动与社区或宗教活动。想象一下，如果这种自尊的动力能够在公司里发扬光大，那会产生多么大的工作激情与动力啊！作为管理者，我们应该帮助员工创造与发掘机会，这种机会能够帮助员工释放出自尊的 动力，让员工体验到工作的意义，感觉到自己工作岗位的重要性。
 3.归属感的动力
 从本性来说，人是一种合群的动物，喜欢在某一个群体中生活。在大学里，有男生们组成的兄弟会，也有女生们组成的姐妹会。在社区服务里，有扶困社、国际同济会，还有其他诸如圣地兄弟会的组织。我们看到，在老年人居住中心区有各种各样的组织，热爱保龄球的人组成联盟，专业人士组成小社团。办公室也是一个交际的平台，在这里，管理者应该鼓励员工进行交流，培养员工的团队精神，让他们产生归属感。实际上，对于一些员工来说，办公室是他们最重要的 交际场所。
 4.获得认可的动力
 每个人都渴望成功。取得成就后，一个人就有了成功的体验。成功会滋养一个人的自信心，促使他取得更大的成功。在工作中，员工都喜欢向某一个设定的目标发起挑战，在实现了一个目标后，就会向更高的目标前进。但是，要取得成绩谈何容易。需要付出艰辛与努力，需要有毅力与决心，需要坚持不懈、百折不挠。一个人在取得成就的同时，内心也会觉得愉悦，他会为自己的努力感到无比自豪。在办公室里，管理者要及时地认可与赞扬员工所取得的成就。所有人取得成就后都喜欢他人由衷的欣赏与赞美。
第二部 分 第16节：激励要因人而异(2)
 5.获得权力的动力
 在人性中，每一个人都渴望得到支配别人的权力，拥有无人企及的权威地位。但是，当我们的面前有得到权力与权威的机会时，我们却因为惧怕失败与付出而主动放弃这个机会。在管理界，如雷贯耳的一个新理念是"授权"。但是，员工的表现却让人大失所望，他们在工作中并没有流露出对授权的渴望，有的员工甚至表现出对授权的厌恶情绪。从本性上来讲，所有人都讨厌外部的控制（试想一下那些处于逆反心理期的青少年）。但是，当我们得到授权，能够主动地打破外部的控制与约束时， 反而不愿意破坏它。这是为什么呢？这是公司规章制度长期约束带来的结果。公司的规章制度告诉我们应该做什么，不应该做什么。公司冰冷刚性的规章制度往往让那些强势的权力黯然失色，让权威人士束手无策。管理者应该通过授权来促进员工的发展，而不是在授权的同时，又用公司的规章制度与机制体系来约束员工的手脚。
 6.发挥自己才能的动力
 所有人都希望自己成为某一领域的专家与能手，这是不言自明的事实。我们希望通过自学或者向别人学习，来提高自己的技能，以便更高效地完成任务。在培养自己的技能，提高自己能力的过程中，我 们也树立了自尊。在不断学习的过程中，我们真切地感觉到我们不仅是有能力的人，而且是掌握娴熟技术的人。
 在管理过程中，你会利用哪些动力机制来激发员工的工作动力与激情，提高办公室的工作效率，改善办公室的气氛与环境呢？
第二部分 第17节：不要霸占员工的成果
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 不要霸占员工的成果
 如果员工取得了很好的成绩或业绩，就应该及时认可与奖励员工。只有这样，工作优秀的员工在以后的工作中才会产生更高涨的热情，才会加倍为公司效力。在我事业发展的初期，我曾经在一家连锁售药公司负责员工的 招聘。当时，这家售药公司正处于发展期，在公司的计划书里已经确定了扩大公司规模的方案，公司正在筹划建立更多的新药店。因此，每一个新药店需要两名药剂师。我们认真研究了91位应聘者的资料，并筛选出27名比较优秀的应聘者，这些应聘者占总应聘人数的1/3。因为当时公司缺乏药剂师，如果我们招聘不到足够的药剂师，新药店也就开不成了。
 在这种严峻的形势下，我投入了很大的精力研究公司的招聘问题，很快发现了三个妨碍公司招聘的问题。首先，别的竞争对手给药剂师的工资比我们公司高一些，虽然比我们公司提供的工资仅仅高一点点， 但是对药剂师还是具有一定的诱惑力。其次是心理的因素。在过去，我们公司要求药剂师在上岗之前必须接受测谎仪检测，许多人看到这一条时，就放弃了应聘的念头。我们去掉了这一应聘条件，但因为这一行业的行业惯例，仍然有人认为公司招聘新员工时要用测谎仪检测，这对我们公司的负面影响很大。最后是我们与大学毕业生的联系不够密切，不了解他们的就业倾向。当我们到医药大学去招聘时，大学里的60个毕业生中只有几个人来公司面试。医药大学的毕业生根本没有把我们公司作为一个理想的工作单位。
 为了解决这些问题，我说服高级管理层，为员工 增加工资。下一步，我就单枪匹马地展开公关活动。我到其他公司的连锁药店里与药剂师们交流与沟通，告诉他们我们公司再也不进行测谎仪检查。我向这些药剂师们宣传我们公司的发展平台，让他们转变对我们公司的看法。然后我到医药大学与大学教师和行政人员沟通，让他们帮助宣传公司的优厚招聘条件。最后，有近50名大学毕业生到我们公司应聘。结果如何呢？我们公司原来的27个空缺职位都找到了合适的人选，后来增加的12个新职位也找到了合适的应聘者。我们公司再也不会因为人才缺乏而窘迫不已了。
 当我扬扬自得地沉浸在成功的喜悦之中时， 我偶然听到人力资源部的总管对外宣称他是招聘成功的头号功臣。一周之后，在一次公司大会上，人力资源部总管得到公司总裁的嘉奖，参加大会的公司管理层称赞他力挽狂澜，能够扭转时局，他们认为他促进了公司的发展。当我忿忿不平地看着他时，他把脸扭转过去，连看都不看我一眼。此后，他对此事只字不提。从那以后，我就像被打败的落汤鸡一样，再也打不起精神，再也没有勇气与动力主动地解决公司机制性的问题。总管的伎俩让我失去了对公司的忠诚与投入。当时，如果我的总管说一句话，哪怕是告诉与会的所有人："我认为我们应该感谢琳达在招聘中所作的努力 。"我也会继续忠诚并充满激情地为公司工作。
 在哪些情况下，你必须扼制住自己夺取员工的成绩与荣誉的欲望呢？你必须认可员工的工作成绩，并且应该给予员工应该得到的荣誉。认可与赞扬员工的场合包括：
 1.在正式会议上。
 2.在休息的时候。
 3.在午餐时。
 4.与第三方交流时。
 5.在非正式的绩效评估时。
 6.通过公司的宣传栏，这是一种正式的认可方式。
 7.举办一个正式的表彰会，或者在其他类似的场合，认可与表扬员工。
 8.在文章、 备忘录或其他的书面文字中认可与表扬员工。
 9.用照相机为做出成绩的员工照相，把他的照片张贴在公司显眼的位置。
 10.在其他非正式的场合。
 如果员工取得了很好的成绩或业绩，就应该及时认可与奖励员工。只有这样，工作优秀的员工在以后的工作中才会产生更高涨的热情，才会加倍为公司效力。
第二部分 第18节：有效地利用反馈意见
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 有效地利用反馈意见
 反馈意见不需要消耗公司的一分钱，但却会给公司带来无穷的商机或收益。管理者应该为员工提供有意义的反馈意见。管 理者尤其要向员工传达那些能够提高员工绩效的、有建设性的反馈意见。对于公司来说，终极的目标是获得最大化的投资收益。反馈意见不需要消耗公司的一分钱，但是会给公司带来无穷的商机或收益。所有人都听取过他人的建议，也有许多人为别人提意见。如果管理者能够有效地利用各种建议与意见，就会给公司带来更多的收益，并为公司长期可持续发展打下扎实基础。
 如果想要有效地利用反馈意见，就要记住以下简单的原则：
 1.敏感因素
 每个人都对特定的问题非常敏感。尊重别人的情感，才能与他人建立良好的关系。在促进意见 反馈时，首先要意识到存在的问题，了解哪些方面能促进意见与建议的反馈，哪些方面会妨碍意见与建议的反馈。例如，当你想给某个人提供反馈意见时，你发现他是一个非常敏感的人，或者这个人非常情绪化，你就应该把反馈意见搁一搁，留到适当时再把反馈意见传达给他。这样的话，如果令他难以接受这种反馈意见，他也有时间好好地思考与消化所反馈的内容。如果在办公的过程中，你唐突地向他传达反馈意见，结果令他难以接受，一时不能控制自己的情绪，在办公室大叫大闹，这将会非常尴尬。作为管理者应该竭尽全力地避免这种尴尬的场面。同时，在传达反馈意见时 ，也要考虑对方的文化背景，不要触及敏感的民族文化问题。当然，还有其他的敏感因素值得管理者的高度重视，如年龄、性别、民族、宗教信仰、性取向与种族问题。在传递反馈意见时一定要注意这些敏感因素。
 2.与当前所面临的问题有关
 如果你想就某一个问题向员工传递你的反馈意见，最好就事论事，不要再牵扯出其他问题。反馈意见时要具体，所反馈的意见要与当前所面临的问题相关，不要在反馈意见时夹带其他的事情。如果你想让对方专心倾听你的反馈意见，你首先就要锁定问题的核心，不要没着没落地反馈其他事情。
 3. 有意义
 你给员工传达了反馈意见后，员工会不会马上采取行动呢？例如，如果一名员工总是迟到早退。如果你传达反馈意见的目的是重申公司准时上下班的规章制度，敦促这名员工以后改正迟到早退的坏毛病，并且可以准时准点上下班，那会不会觉得这种简单草率的反馈意见缺少一点东西呢？如果这名员工迟到的根源是因为他必须把他刚刚上学的孩子送上学校的班车后才能动身到公司来，而学校的班车总是迟到。那么，你就不要给这位员工传达反馈意见了，你需要帮助员工解决这个棘手的问题。如果你不能改变学校班车的时间表，就要为这位员工制定一个灵活的 工作时间表。如果你在提供反馈意见后，员工根本就不能接受这种反馈意见，或者你的反馈意见根本实现不了，你干脆就不要费力气向员工提供反馈意见了。
 4.即时反馈
 如果员工最近工作非常出色，就不要等到季度绩效评估时才认可与赞扬这位员工。同样，如果出现了问题，你就要马上指出来，使问题尽可能早地得到解决。你要经常为员工提供反馈意见，你在提供反馈意见时要真诚，而且，所提供的反馈意见要客观公正，切实可行。只有这样，你才能营造出与员工坦诚交流的气氛。如果不及时提供反馈，那么，以后再反馈意见就不会产生及时有效 的效果了。别忘了，你不仅要反馈消极的意见，更要反馈积极的意见，在反馈的过程中认可员工的进步与贡献。
 5.倾听
 在反馈意见时，你的主导行为是语言的表达。为了更有效地传达反馈意见，你可以与接收反馈意见的员工进行双向的交流。在传达反馈意见时，要倾听对方的意见，积极地回应对方，理解对方的情绪。在传达反馈意见时，要注意自己的肢体语言，不要重复太多，也不要作太冗长的解释与说明。你要检查对方是否明白了你的反馈信息。你要让对方知道：你非常理解他对反馈意见的反应。
 6.易于理解
 在传达 反馈信息时，要使用易于理解的表达，你可以利用文字、类比，或者是举例，深入浅出地来表达你的意思。不要使用行话或俚语。如果对方与你的文化背景不同，你要注意自己的措辞，避免产生任何语言的歧议与误解。在传达文字反馈信息时，最好用自己的文字与语法来表达，如果你没有时间，也可以让助手把把关。如果接收反馈意见的员工形象化思维很发达，你可以把自己的反馈意见写下来，让助手把反馈意见转化为图案或图表；如果接收反馈意见的员工擅长于利用听觉器官接收信息，你就要保证双方多进行面对面的语言沟通；如果对方的触觉思维很发达（通过动作接收信 息的能力更强），你可以采取角色扮演的方式，或者是玩游戏的方法来强化所传达的反馈信息。
第三部分 第19节：营造积极和谐的团队气氛
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 营造积极和谐的团队气氛
 在促成一个团队的合作时，应该营造一种和谐愉悦的气氛。当我与一个团队合作时间较长时，我总会产生紧张的情绪，变得焦躁不安，难以控制自己。如果与我合作的团队是非常陌生而且与我的专业领域大相径庭的一伙人，我的心情就会变得越发糟糕。有时候，两个团队在合作时会取得非常好的成绩，但是，在合作的过程中，没有人产生美好的合作体验与回忆。 在促成一个团队的合作时，应该营造一种和谐愉悦的气氛。在这一方面，我总结了一个促进团队合作精神的"发掘优点"小游戏：
 1.团队有多少人，就发放多少页书写纸。
 2.在不同的办公桌上放上不同人的信封，信封上写清楚团队成员的姓名（一人一个信封）。
 3.在每一把椅子上贴上椅子主人的名字。
 4.让每位团队成员想出其他成员的优点，每个成员都要选择自己认为其他成员最好的三个优点。
 5.每一个成员用一张纸记录下其他成员的三个最好优点，在这张纸的顶端注上拥有这些优点的成员的名字 （这里贴着人名的椅子就有用了——并不是每个人都记性好，能够记住其他成员的名字）。
 6.每一个人都匿名为其他成员列出优点。
 7.在完成优点挖掘活动后，所有团队成员把纸条交给我，我把不同的纸条按照人名分类，带有同一人名的纸条放在写着这一人名的信封里（在把纸条放到信封里之前要看看纸条上的内容，以确保这个方案的可行性）。
 8.封上信封，在结束优点挖掘游戏后，把这些信封交给各个团队成员。
 这个游戏的结果不出所料，游戏结束后，团队成员迫不及待地打开自己的信封。游戏结束一两天后，就 有员工打电话，感谢我送他们一个非常意外的礼物：一封充满着团队成员对自己的赞美之词的信。为了营造积极和谐的团队气氛，你何不尝试一下这种方法呢？
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 鼓励员工参与决策管理
 如果你能有效地听取员工的建议，在决策时加以参考，并持之以恒地坚持让员工通过这种方式参与决策管理，就会收到非常有效的结果。我们在进行外部调查时发现一个非常有意思的现象：许多员工认为管理者在决策的过程中根本没有考虑他们的建议。许多员工都说，尽管他们可以在小事上独立决策，但在重大问题决策上，管理者很少听取他们的建议。 而且，员工抱怨说：他们根本不理解管理者为什么要那样决策。
 这里有一个促进员工之间交流与沟通的方法。这种方法不会耗费任何成本。一个正在搞设计创作的人非常渴望看到自己的设计图纸成为现实的美丽图案。同理，如果你想建立一个团结合作的团队，你必须时刻征求员工的建议，并在决策的时候充分考虑这些建议。如果员工感觉到自己也能参与决策，就有了责任感与主人翁的精神，就会非常投入地工作，努力按照决策计划工作，他们参与决策的过程就像一个工程师参与蓝图的设计过程。因为他参与决策，所以他就会萌生主人翁的精神，他会渴望自己参与 的设计能够成为现实。
 你可能感觉这种征求建议的方法非常耗时耗力，你的手头还有一大堆更重要的事情要处理。除了招聘员工外，还有比这种事情更重要的吗？不要再浪费你的时间了，这里有一些解决办法：
 1.坐下来认真思考你所管理的部门需要进行的重大决策（你管理的可能是公司的一个科室，也可能是一个分公司。当然，还有其他类似情况）。
 2.思考员工能够为决策献计献策的方面。决策一开始，就要认真地听取员工的建议。
 3.把员工召集在一起。向员工说明：你希望员工能在公司进行决策时献计献策，并向 员工解释进行决策所需要的背景知识，然后向员工讲明决策计划实施后应该得到什么样的具体结果，量化决策结果(我们把决策信息分析处理的时间缩减为七天)，概括描述所有决策的指标（成本不应该超过XXX美元、决策计划的独立性，诸如此类）等，为员工提供实现决策计划所必需的资料（时间、资金、材料等等），同时要为员工实现决策计划提供宽松的时间，但也要让员工有紧迫感。
 4.回答员工提出的所有问题。当员工需要帮助时，随时为他们提供支持与帮助。
 你应该及时吸取员工的建议，并把它转化为一种良好的管理习惯。如果你能有 效地听取员工的建议，在决策时加以参考，并持之以恒地坚持让员工通过这种方式参与决策管理，就会收到非常有效的结果。在开始时，可能会消耗大量的时间，但是你的回报却远远大于这些时间的投入。你正在培养一个充满自信、充满工作激情与主动性的团队。在一个充满激情与活力的工作环境中，这种鼓励员工参与决策的手段会让员工的工作效率快速提高。
第三部分 第20节：让员工为招聘把关
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 让员工为招聘把关
 让员工参与实际的面试过程。在面试的过程中，让员工扮演重要的角色。这意味着员工在面试的过程中积极地 参与，而不是让员工被动地听从调遣。有一次，我准备大批招聘员工，我找了一个办事高效的员工协助我。我问这位员工："那些应聘者达到你的水平了吗？"在大多数情况下，我们通过简历后面附的推荐信判断应聘者的职业道德。我请公司的员工参与整个招聘过程。让员工帮助我评估应聘者的简历，让员工做面试官或者参与实际的面试过程。公司应该为员工提供参与招聘的机会，而且，让员工参与招聘的机会有很多。
 这里，我介绍一下鼓励员工参与招聘的10种途径：
 1.让员工描述一下工作效率高的新员工的资历与条件。员工之间经常谈论这些 话题，有时候，员工与经理也常讨论应该聘用的员工的资格。因此，从员工那里得到的反馈信息才是第一手的。在总结员工建议的基础上，精炼出5～10个优秀员工必备的素质。
 2.根据第一步总结出的优秀员工的必备素质，让员工参与面试提问的设定。
 3.让员工参与实际的面试过程。在面试的过程中，让员工扮演重要的角色。这意味着员工在面试的过程中积极地参与，而不是让员工被动地听从调遣。
 4.让员工设计面试程序大纲，编制面试项目评分细则。评分细则应该围绕着应聘者解决问题的能力为基础，你在为应聘者打分时， 可以此为参照。
 5.设定简历或申请表筛选的标准，然后让员工根据这些标准对简历或申请表进行筛选。
 6.让员工撰写招聘广告，并把这些广告刊登在报纸或专业杂志上。
 7.在面试前，可以让员工扮演应聘者，作面试前的彩排与预演（这种场合也是向员工展示如何进行有效工作的最佳时机）。
 8.让员工检查简历或申请表中的推荐信的真伪。如果对员工进行简单的培训，员工在鉴别推荐信的真伪时，就会学习到很多知识。
 9.选择一位员工做"应聘联络员"，这位联络员负责面试过程中方方面面的联系与 协调。
 10.让员工与那些没有得到工作机会的应聘者（这些应聘者已经接收了公司的面试）保持联系。比如，员工可以与这些应聘者进行电话联系。如果其中的某些应聘者通过努力达到了公司的录用标准，而且公司有了合适的职位空缺，就可以马上让这位应聘者来公司参加面试，并在短时间内录用合格的应聘者，这也是一种非常高效的招聘办法。
第三部分 第21节：对自己高标准严要求
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 对自己高标准严要求
 如果管理者自己没有达到公司规定的要求标准，你就不要期望员工会按标准行事。当今的时代，是员工追 随与模仿"榜样"，按照"标准"亦步亦趋的时代。有了"榜样与标准"，员工工作就有了尺度，如果经过长期的重复，许多人就会落入某些条条框框中，从而丧失了创新与进取的动力。只有管理者真正信奉公司的价值观与理念，员工才会相信公司的理念。如果管理者自己没有达到公司规定的要求标准，你就不要期望员工会按标准行事。员工的眼睛都盯着老板做什么，而不是听老板说什么。虽然你会举出一些反例，但那毕竟是少数，绝大数管理者的领导能力取决于他的典范作用，这是一条普遍适用的管理原则。
 员工都是带着批判的目光观察老板举动的。管理者不 得不树立典范，以便起到模范带头作用。几年前我担任一家公司人力资源部的经理，我的职责之一是对公司管理层及员工进行软技术培训，高效沟通能力培训是软技术培训中的一项。在营造高效的工作环境时，有效的沟通能力起到了至关重要的作用。开始时，我们对管理层进行培训，并且得到学员们的广泛好评。
 培训结束几周后，一位学员怒气冲冲地走进我的办公室，要求马上与我谈话。我看到他当时的样子，就气不打一处来，我的肢体语言表明我的反感与不满，我与他说话的时候，还在不觉中夹带着讽刺与挖苦的语气。我用言语与举止告诉这位气势汹汹的来访 者：我最不喜欢的事情就是接待你这样的人。我与他坐下来，你一言我一语地交谈起来，过了一会儿，我们突然想起前几天培训的内容，我们相互对视，不由得笑了起来，原来的不满与怒气烟消云散了。一周以后，这位学员向我反馈说："你做沟通技巧培训师很在行，但是，你的说教只停留在理论上，而没有应用于实践中。"当我听了这一席话后，心里如同打翻了五味瓶，很不是滋味。
 这种经历非常尴尬,也非常有启发意义。就算之前我与这位学员成功地沟通了99次，但突然有一次一反常态，非常不自然，那么，无论我以前多么努力，也会因为一时的疏忽而前 功尽弃，那么别人对我沟通能力的评价则会大打折扣。前99次努力只能让我维持现状，而第100次的失败则给别人留下很深的消极印象。
 因此，当你努力对自己"高标准，严要求"时，你必须记住4条原则：
 1.必须清楚你要达到的标准是什么，而且你在员工面前的一举一动必须达到这一标准。
 2.在与员工进行沟通与交流时，要时刻树立与维护自己"高标准，严要求"的形象。
 3.知道什么对员工最重要。你所树立的标准要得到员工的认同。你的标准不是用语言表达出来的，而是用自己的行动树立起来的。
 4.如果在此过程中，你犯了错误，要马上采取补救措施。你要认识到自己的错误，并且勇于承认。这样才能证明你是一位卓越的管理者。所有员工都会看在眼里，记在心里。你要让员工知道：你也理解员工的感受。
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 选择最佳沟通方式
 如果能够掌握不同的人所拥有的沟通特色，你就能大大提高沟通的效率。每个人都有自己喜好的沟通方式。也就是说，每个人都喜欢用某一种方式表达自己的思想，接受与处理所接收的信息。人有五种心理认知系统：视觉系统、听觉系统、触觉系统、味觉系统与嗅觉系统。这些感知系统帮助人类用 眼睛观看、用耳朵倾听、用肢体感觉、用舌头品尝、用鼻子嗅味道。在沟通的过程中，这些感觉器官都起到重要的作用。在沟通的时候，最重要的器官是耳朵（我们用耳朵听），眼睛（我们用眼睛看）以及触觉系统（品味与触摸物体）。例如，当你向一名员工征询对出勤率规章制度有什么意见时，这位员工在回答的过程中，可能表现出以下交流特征：
 1.视觉思维之人——"我看实施这一规章制度会带来两种影响。"
 2.听觉思维之人——"我听说那些受规章制度约束的人可能对它不满意。"
 3.触觉思维之人——"我觉得这些规章制 度可能会提高出勤率。"
 如果知道不同的人有不同的沟通特色，就会大大提高沟通的效率。有时候，我们很难清楚地了解某个人的沟通特点是什么，我们与他人沟通之前，最好收集关于沟通对象的认知与感觉特点，并对症下药，因势利导，例如：
 1.利用视觉在书写的过程中可以利用的视觉感知工具，如笔记本、备忘录、信件、日程表、活动挂图、投影仪或工作记事本等。
 2.利用听觉通过讨论为对方提供听觉的信息。讨论的方式有面对面讨论、电话交谈、多媒体网络技术，或者利用磁带、CD和演讲。
 3.利用触觉鼓励 对方参与交流与沟通。这些触觉的手段包括模拟、角色扮演、案例分析、假设场景再现，或者是游戏。
 一旦你决定了最佳的沟通方式，就要用折射式技巧检查对方是否理解你的表达。折射式检查技巧包括重复法与解释法。重复法指的是接收信息的一方把信息传递者传递的语言再表达一次。解释法指的是让信息接收方把接收的信息用自己的语言解释出来。通过这两种方式，可以让信息传递方与接收方检查所交流的信息是否产生理解的偏差；检验信息接收方是否理解信息传递方传达的核心思想。如果要想沟通无障碍就必须对所传递的信息进行检验。
第三部分 第 22节：订立目标，努力实践
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 订立目标，努力实践
 没有行动的理念只是一场梦。没有理念的行动只是虚度光阴,而有行动的理念则可以改变世界。在管理学著作《理念的力量》中，乔尔·贝克讲道："没有行动的理念只是一场梦。没有理念的行动只是虚度光阴,而有行动的理念可以改变世界。"这是放之四海而皆准的管理原则。
 你的管理理念体现在你所在的部门或公司的计划书中。计划书描绘了公司或部门未来发展的前景，以及未来发展对公司带来的影响与革新。计划书中所刻画的未来只是一个未知的美好图景，它成 了公司或部门员工热切守望的期待，一个憧憬向往的目标。公司或部门现在所做的一切都是为了实现美好的未来而进行的铺垫。当然，下属部门的计划书要以公司整体发展蓝图为基础。
 我们不要把理想与使命这两个概念混为一谈。和理想一样，使命也是一种抽象的哲学概念。使命包括公司或部门根据自己的价值观所制定的目标，以及实现目标而采取的方式。发展前景规划书应该简单明了，方便记忆，易于公司员工内部消化与吸收。如果你已经制定了发展前景规划书，那么，现在就要检查一下规划书的内容是否遵循以下原则：
 1.号召公司或部门的所 有员工参与发展前景规划书的制定。制定发展前景规划书时，最好全体员工都参加，集思广益。做到让公司每一个员工都能积极参与。在制定发展前景目标，敲定每一个细节时，要尽量听取大多数人的建议与意见。在制定发展前景规划书时，不要光注重华丽的词藻与磅礴的气势，规划书的内容既要符合实际，又要有可以实现的远景目标。
 2.当你认真地研究了所有的建议与意见后，你要找出那些模糊的反馈信息，并明确这些反馈信息的真正意义，并让所有员工都能正确理解。然后，把那些相似的建议归为一类。最后，删除那些不切实际且难以实施的建议。
 3.对于发展前景规划书中最重要的问题，可以让员工投票，或者组织一个代表小组进行集中讨论，力求在这些关键问题上统一思想。
 4.在制定发展前景规划书时，选出那些最重要的问题，并把这些重要问题按照性质的不同进行分类，然后简洁地概括每一个问题。
 5.用恰当的衔接与过渡性词语把这些句子组合在一起，用丰富的语言组织这些句子，最终形成一篇气势磅礴的发展前景规划书。
 公司所有员工理解并接收发展前景规划书后，它就成为公司前进的指南针，指导着管理层与员工努力的方向，并成为工作的指南。至少一年 回顾一次发展前景规划书，看看它所包含的内容是否还适应形势的发展，以及它的实现程度。
第三部分 第23节：全力以赴地支持与帮助员工
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 全力以赴地支持与帮助员工
 要时刻维护员工的利益，这是取得员工信任的最基本的管理策略。毋庸置疑，提高管理层与员工之间的相互信任与相互忠诚是一个非常艰巨的任务，也是一个永恒的话题。但是，在什么样的情况下才能培养员工对管理者的信任呢？只有当员工意识到在他们不能保护自己的权益时，管理者能够挺身而出，勇敢站出来为员工据理力争，维护员工的权益时，他们才会 真正信任管理者。当然，管理者可以慷慨地给予员工表彰与赞扬，这是非常容易做到的事情。但是，当一项工程出了问题时，或者某个决策在实施的过程中出了差错难以控制时，管理者往往习惯于找一个替罪羊。
 当你管理一个团队，或者是一个部门，在管理的过程中，会有许多需要你协助员工进步、维护员工权益的时候：
 1.当员工在工作的过程中，发挥了自己的创造性，或者工作的方式独树一帜、效果卓著时，你一定不要吝惜自己的赞美之辞。
 2.当你为一名员工分派任务时，要给出合理的理由。
 3.当你在公司设定一 个岗位时，要说明理由。
 4.当某一项任务完成得非常出色，但是公司其他员工没有注意到时，就要在公共场合认可与表扬这一任务的完成者。
 5.协助员工完成任务，为员工提供必要的物质与材料。
 6.当作出一项糟糕的决策时，就应该对这项决策负责任。
 7.当某一项目不能够按照预期计划展开时，管理者应该对此作出解释。
 你要时刻维护员工的利益，这是取得员工信任的最基本的管理策略。在管理实践中，你可能总结了许多维护员工权益的方法与手段，尤其是当员工在面临困境、无能为力之时，你更应 该挺身而出，勇往直前地保护员工的利益。你自己要清楚在什么时候站出来维护员工的利益。当你为了员工的利益采取切实的行动后，你一定要让员工知道。你要让他知道问题是什么（当然，你没有必要告诉员工其他人的反面评价），而且你也要让员工知道你在这种时候会义无反顾地维护员工的利益。通过你的行为，你要让员工明白：当他们工作做得很好的时候，你会为他们加油，让他们做得更好。如果在工作的过程中出现任何偏差，你会及时指出来，并帮助他们纠正。最重要的是，你要让他们知道，你会百分之百地支持他们，你非常希望帮助他们取得进步。你对他们的帮助 与支持不要停留在口头上，而是要表现在行动中。你不仅通过语言鼓励他们，而且会身体力行地支持他们的工作。25
 消除办公室里不道德的骚扰行为
 办公室里要有严格的规定。即使是非故意的行为，如果有引起办公室骚扰行为，也要严加制止。进入20世纪90年代后，公司越来越重视消除办公室里出现的不道德骚扰行为。不道德骚扰的表现形式有：性骚扰、种族歧视、性别歧视或者针对某一特定群体的歧视。实际上，美国的一些州还通过法律条文规定公司必须进行反性骚扰培训。如果公司忽视这方面的教育与宣传，不能正视与解决可能存在的或 者是潜在的不道德骚扰问题，就有可能造成很大的损失。现在，许多公司疲于应付频频出现的骚扰问题，这是公司非常头痛的灰色警戒区。
 办公室骚扰行为多种多样，其中包括自己感觉没有任何恶意但是对方感觉受侮辱的玩笑、会引起敏感联想的图片、身体的接触或者是为了得到某种利益而进行的以权谋私行为。作为一位管理者，你要在这方面严格要求员工，禁止任何人越雷池一步。即使是非故意的行为，如果有引起骚扰的嫌疑，也要严加制止。
 为了避免办公室骚扰行为的发生，以下建议供管理者参考：
 1.以身作则，要注意自己在办 公室里的一言一行。
 2.在制止骚扰行为时，要采取恰当的方式。
 3.为员工提供办公室行为指南，向员工指出哪些行为是不合时宜，容易引起骚扰与非议。办公室行为指南要以公司的规章制度为基础制定。
 4.遵守公司制定的规章制度。
 5.当员工提出问题时，要及时作出回答。如果你不知道答案，就要积极地寻找正确答案。
 6.对办公室发生的具体事件进行详细记录。
 7.向人力资源部作汇报，或者与人力资源部负责人保持联系，向他通报员工的行为表现。如果人力资源部需要相关材料，可 把记录上交。
 在制止任何形式的骚扰行为时，管理者应该很严肃，他可能会禁止员工使用某种形式的语言，或者禁止员工针对某一个话题开玩笑。因此，管理者在禁止骚扰行为时，可能让员工感觉管理者是一个不尽人情的坏家伙。但是，作为管理者来说，宁可一时背负这样的坏名声，也不要心慈手软，对公司里发生的一些敏感的骚扰行为视而不见。一旦时间过长，就有可能发展成严重的骚扰事件，到那个时候要想彻底地根除就为时过晚了。管理者在制止骚扰行为发生时，可以提前向员工说明这是为创造一个和谐的工作环境而做的，如果你积极认真地倡导，员工也 会踊跃地参与到反骚扰的行动中来。
第三部分 第24节：培养与提高员工的EQ
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 培养与提高员工的EQ
 在管理的过程中，不要一味地下苦工夫，而是要找准提升员工绩效的关键点，这个关键点就是培养与提高员工的EQ。对于非常聪明的天才来说，有一个消息是非常让人伤心的：现在IQ已经成了明日黄花，取而代之的是EQ。为了公司的发展，管理者应该帮助员工提高EQ。什么是EQ呢？它是你的情绪商数，你的情绪商数决定了你的情感能力。
 EQ是一个复杂的综合体，它是一个人的社会交际技能、社会意 识感、自我意识感、自制能力以及与人接触时综合使用这些能力的能力。总之，EQ反映了控制情绪的能力与表达自我情感的能力，体现了你的综合素质。
 现在有很多心理学家对EQ进行研究。丹尼尔·戈尔曼博士把EQ定义为：以情绪智能为基础，经过后天的学习而发展起来的能力。EQ高的人在工作中往往有突出的表现。
 EQ这一概念的提出对管理层与员工产生了深远的影响。如果你是一名认同EQ理论的管理者，你雇用员工的理念就会产生根本的改变。在EQ理论日渐兴盛的今天，管理者们都意识到，EQ的重要性超过IQ与技术知识。对员 工能力要求的改变会影响招聘面试的形式与内容；招聘信息中会更多地强调对员工情绪商数的要求；员工的绩效评估形式与内容也会因此而改变；员工晋升和加薪的标准也会与以前大不相同；员工培训的重心也从硬技术转移到软技术。
 对于你的员工来说，EQ可以改变他们对自己工作岗位的看法，会让他们改变自己对事业发展前途的规划，或许有的员工会因此而改变自己事业发展道路，制定新的发展目标。在职业发展中，员工越来越重视解决问题的能力、冲突管理能力、团队精神与合作能力，他们意识到这些软技术会创造很大的价值。
 对于管理者来 说，要想使员工最大限度地发挥EQ，其前提条件是：创造良好的工作条件，保证EQ高的员工能够发挥自己的能力，而且能够取得成功。来自拉特格斯研究生院的凯丽·切尼斯博士专门从事应用心理学与职业心理学研究，她在一篇论文中谈到了许多因为EQ高而取得成功的案例：
 1.一个咨询公司根据一系列的情绪商数标准对那些有经验的咨询师进行评估。那些情绪商数在9～20分之间或以上的咨询师为公司创造的利润比那些EQ相对较低的咨询师多12万元，他们所创造的利润比EQ低的咨询师高139%。
 2.全国家具零售企业调查分析结 果表明：按照EQ标准录用员工的公司，一年后公司的辞职率下降了一半。
 3.创造性领导能力研究中心的研究结果表明：许多公司行政人员玩忽职守的重要原因是他们的EQ普遍较低。这些低效的行政人员低下的情绪能力表现在以下方面：不能应对突如其来的变革；没有很强的团队精神；与人交往能力很差等。
 如果你想提高自己的管理能力；提升员工的绩效水平；促进公司的发展与兴旺，你就必须在管理的过程中发挥你的聪明才智。在管理的过程中，不要一味地下苦工夫，而是要找准提升员工绩效的关键点，这个关键点就是培养与提高员工的EQ 。
第三部分 第25节：在幽默与愉悦的气氛中取得成功
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 在幽默与愉悦的气氛中取得成功
 在任何公司中，幽默与愉悦的工作气氛都会为公司带来利润，愉快工作的同时，能够得到丰厚的回报，这是最完美的工作状态。我们都知道大名鼎鼎的胡特斯公司。这家公司因其貌美可爱、服务热情的"胡特斯女郎"而蜚声海内外。2001年，巴拿马城海滩胡特斯分公司举行了一场啤酒销售比赛。啤酒销售额最多的啤酒女郎会得到一次机会参与抽奖活动，中奖者会得到一辆崭新的丰田汽车。
 抽奖结果终于揭晓了。朱迪·贝瑞 成为得奖的幸运儿。在颁奖仪式上，她的眼睛被蒙上，然后有人牵着她的手走进一个停车场，在停车场里，她兴奋地等待着领取她的奖品。她的眼罩终于被拿开了，眼前是一辆崭新的丰田玩具车。她辛辛苦苦地工作，结果得到的是一辆玩具汽车。显然，朱迪渴望的不是这种奖品。她非常失望，还抱怨经理躲在餐馆里开她的玩笑。她在领取奖品一周后就愤然辞职，还把公司告上法庭，控告公司欺诈员工，违反公司比赛合同。她渴望的究竟是什么？当然是一辆实实在在的丰田汽车。
 我们经常听到专家们建议公司应该制造快乐和谐的工作气氛。事实上，许多公司已经开 始实施"提高员工士气，提升公司业绩"的方案，这个方案使许多公司发生了巨大变化。这个方案中的一个项目就是"选择你的工作态度，积极参与其中"。在这个方案的带动下，管理者可以培养与提高员工的合作精神，促使员工齐心协力，发挥团结的力量，以此为基础带动员工的士气，并把员工的工作精神引导到团队工作、客户服务与赢利的目标上。
 尽管有时候管理者希望营造一种快乐的工作气氛，但是结果却适得其反。这又是为什么呢？产生这种尴尬现象的根源是：管理者没有平等地对待所有员工。管理者不能照顾员工的民族自尊心；管理者本身的表现就不 正直，或者不能成功地营造一种相互信任的工作环境。如果管理层本身没有能力创造快乐和谐的工作气氛，公司就会产生自上而下的连锁反应，基层的员工的工作精神就会更差。
 在任何公司中，幽默与愉悦的工作气氛都会为公司带来利润，愉快工作的同时，能够得到丰厚的回报，这是最完美的工作状态。在创造愉快的工作环境时，管理者一定要疏导与控制各种因素，不要失去对整个局势的控制。以下有关营造快乐气氛的建议供管理者参考：
 1.询问员工在工作中何种行为是可以接受的。在询问过程中，鼓励所有员工积极参与讨论。
 2. 不是任何敏感的善意玩笑都受欢迎的。如果你不相信这一观点，你可以看看海盗辛巴达的故事，或者欣赏一下影视名人比尔·克斯比的幽默语言技巧。
 3.在办公室中，自我解嘲的笑话也是可以接受的，前提是这种自嘲的笑话不能太过火。
 4.要观察他人的肢体语言反应。在绝大多数情况下，许多人不会直接表明某句话让他反感，也不会说某个笑话或举止让他讨厌，但是，他们的肢体语言会反映出他们的态度。你在与其他人交流时要观察对方的姿势、目光接触、面部表情变化以及参与交流的积极程度。这些非语言信号往往反映出对方是否对你的语言 或举止感兴趣，是否有反感的态度。
 5.当员工快乐时，就会产生愉快的体验。你在制造快乐时，要观察对方的脸上是否露出微笑。
 6.在制造快乐的过程中要积极主动。作为管理者，你可以规定某一天员工可以就某一特定主题开玩笑。你可以利用午餐时间展示你的幽默，也可以在圣诞节扮成圣诞老人，以博得员工的笑声。
 有些行为是快乐的工作气氛的杀手，一定要加以注意：
 1.一定要杜绝容易招来反感的行为，也要注意不能有让人质疑的举止与行为。
 2.不要制造那些容易成为报纸头版头条的新闻。
 3.不要强迫员工参与营造快乐气氛的活动。如果员工感觉这些活动会为大家带来快乐，他们会主动积极地参加。如果你想当然地认为某种活动会营造快乐的气氛，但是员工却不这样认为，你要是强迫大家参加活动的话会适得其反。
 4.不要拿他人当做笑柄或开玩笑的对象。请记住，员工会从你的言谈举止之中推断出你的真正意图。
第三部分 第26节：培养员工的领导能力
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 培养员工的领导能力
 不要把员工培养成追随者，而要把员工培养成领导者。只有这样，公司才能快速发展，让竞争对手望尘莫及。现 在，我们要大谈特谈领导力的培养与提高，但是许多管理者实际上只是语言上的巨人，在行动上却是个矮子。公司管理层往往忽视对员工领导能力的培养与提高。
 公司在选聘管理者后，就会对这些管理者的领导技能进行手把手的培训。但是，当我们的管理者对下面的员工再进行培训时，他们往往粗枝大叶，没有投入足够的时间与精力。
 约翰·麦斯威尔在《二十一条颠扑不破的领导原则》一书中谈到了"极速发展的原则"。麦斯威尔说："不要把员工培养成追随者，而要把员工培养成领导者。只有这样，公司才能快速发展，让竞争对手望尘莫及。"当 管理者培养出一个领导者时，这位有领导能力的员工不仅会积极地发挥自己的作用，也会影响他的追随者，还会培养出其他领导者。其他领导者同样会影响他手下的追随者，也会培养出另外一些领导者。如果你培养的都是领导者，那么领导者对公司的贡献将是呈几何级数增长。
 "极速发展的原则"对于公司的发展来说，具有非常深远的启示意义：公司不仅要培养管理者的领导能力，还要倡导管理者培养他们手下员工的领导能力。管理者需要知道如何培养员工的领导能力。如果你现在才开始意识到培养员工领导能力的重要性，那么，从此以后，你一定要投入一定的 时间与精力培养员工的领导能力。兰德尔·怀特、菲力普·霍奇森与斯图亚特·克雷恩在他们合著的《领导能力的未来发展》一书中谈道："现在，新的公司不断出现，一些公司不断倒闭。这说明公司在启动时总是有一个好的创意与思想，但是在公司持续发展的过程中，需要不断推陈出新，与时俱进，要吸取各种各样的好思想。只有当公司上下所有管理者与员工都被塑造成领导者后，公司才会永远发展下去，而不会担心前途未卜。"所以作为管理者，我们要思考以下的问题：
 1.你有没有培养领导者的资源。如果你的公司随意地发展，而没有投入时间与精力培养 领导者，公司能不能极速发展，公司能不能在与对手的竞争中取得优势？这都是让人担忧的事情。
 2.你的公司是否与时俱进，变革公司的文化，把公司的文化定位在致力于员工领导能力的发展与提高上。
 3.在公司里，首席执行官与资深管理者在传播这一管理理念时起到了什么作用，扮演了什么角色？
 4.你会用什么样的评价与测量工具，检测领导力培养的结果。你是通过什么途径评价员工领导能力培养方案实施的成功程度呢？
 要想让公司取得极速发展，就必须学会培养员工的领导能力。
第三部分 第27节：使用 有效的认可方法
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 使用有效的认可方法
 对于"什么是最有效的认可手段"这一问题，最好询问员工，让员工积极地参与讨论。现在，很少有公司专门搞月度最优秀员工的评选活动了，大张旗鼓地表彰"五年工作优秀员工"的公司更是凤毛麟角了，几乎没有几家公司在公司简报中刊登"优秀员工"的事迹，这些充满人情味富有感召力的认可与奖励活动已经悄悄地在人们的视野中消失。你认为员工需要激励吗？如果你的回答是肯定的，那么，你就要认真地反思这个问题了。
 现代社会人才的竞争非常激烈。公司的关键任务之一 是留住人才，而留住人才的途径之一就是对优秀员工进行表彰与认可。但是，现在许多管理者滥用认可与表彰，公司每个人都可以得到奖励与认可，那么其影响力与驱动力就会大大削减。管理者见了每一名员工都激动地说："干得真棒！"这种没有任何区分的廉价认可不会对员工产生任何激励作用。
 有一次我举办了一场"管理研讨会"。会议的主题是"表彰与认可员工的最佳手段"。在研讨会上，大家讨论得最激烈的一个话题是"什么是表彰与认可的最有效方式"。我在总结了过去20年的管理经验后，得出一个结论：激励完全因人而异。当然，有的人喜欢追根 究底，他问我："你依靠什么标准来选择最佳的激励手段呢？"我又重申了我的观点：要根据不同员工的特点量体裁衣，看人下菜。
 对于"什么是最有效的认可手段"这一问题，最好询问员工，让员工积极地参与讨论，管理者则要反复地听取员工的意见。
 畅销书作者鲍勃·纳尔逊在《奖励员工的1001种方法》一书中曾经谈到他对认可的观点：管理者要坚持认可与激励员工的原则，而且每天要坚持实施这一原则。公司要让管理者认识到认可员工的重要性。公司可以找管理者座谈，或者通过信件或电子邮件向管理者传达这些管理信息，或者在公司会 议上不断重申这些观点……在奖励员工时，要选择那些员工最想得到的东西，而不是向员工颁发他们不需要的物件。管理者可以通过各种方式询问员工喜欢得到什么样的奖励。员工渴望得到的奖励不仅仅包括物质的东西，还要包括非物质的精神奖励，比如工作的自主权、灵活性、信任、支持，在公司中显著的地位、机遇，诸如此类。
 员工最喜欢的奖励是什么？员工认为最有意义的奖励是什么？管理者要想清楚地了解这些问题，就必须直接向员工征求意见。管理者可以把员工召集在一起，共同讨论最有意义的奖励是什么。管理者要认真地调查分析员工最喜爱的奖励 方式，并检查这些调查研究的结果是否正确。这种调查研究不是一次性的，要坚持定期调查，征求员工的反馈意见。管理层在实施奖励方案时，如果不征求员工的意见，不倾听员工的反馈，奖励方案就会变得没有任何意义。
 某公司的员工曾经说过："我的老板一天感谢我十多次，但是这些工作是我应该做的。每当老板称赞我时，我就会感觉到自己的工作非常有意义，驱使我更加努力工作，给我带来很大的动力。我的老板在感谢我的时候总是诚心诚意，这让我很感动。"
 在奖励与认可员工时，没有必要非得用现金奖励，也没有必要搞正式的活动来庆祝 ，更没有必要把员工的名字写在公司的简报里，你只需要了解每一个员工所渴望得到的奖励是什么，然后给他就行了。
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 建立良师益友式的学习模式
 培养员工能力的最佳方式是建立良师益友式的学习模式。培养员工能力的最佳方式是建立良师益友式的学习模式。这种学习模式可以是正式的，也可以是非正式的。这种学习模式包括一名或多名指导教师。"良师益友"一词来源于希腊的荷马神话史诗《奥德赛》中的一个人物——蒙特（Mentor）。聪明智慧的蒙特是奥德修斯非常信赖的参谋与顾问。智慧女神雅典娜曾经将自己的灵魂 依附在他的身上向奥德修斯的儿子泰勒马克斯传授知识。根据第四版《美国传统大词典》的解释，"Mentor"一词的意义为：指导者，忠实的顾问或良师，尤指在职业环境中。
 在良师益友式的学习模式中，导师与学员是一对一的教与学的关系。当然这种导师与学员之间的关系可以是非正式的。一般情况下，公司如果希望有效地培养员工的能力，最好在良师益友式的学习模式建立的初期建立导师与学员之间正式的关系。
 作为导师，应该具有以下条件：
 1.良好的倾听技能。
 2.良好的反馈技能。
 3.良好 的评估技能。
 4.对自己指导培训的专业领域非常熟悉，专业技能过硬。
 5.能够利用各种资源帮助学员。
 6.能够对学员负责，在对学员传授知识与技能的过程中有极强的责任心。
 作为学员，应该具有以下素质：
 1.以目标为导向——能够树立远大的目标，渴望在一定的时期内实现目标。
 2.自我指导——为了自己的发展，能够勇敢地承担责任。
 3.虚心地倾听导师给自己提出的建议与意见，并能够在实际工作中应用导师传授的技能。
 4.在学习的过程中，不仅对自 己负责，而且要对导师负责，尊重导师，努力达到导师的期望与要求。
 在建立师生关系之前，首先要明确建立师生关系的目标与期望。要把目标与期望转化成文字，以鼓励导师与学员坚持这种有益的师生关系，在必要的时候可以把书面的约定拿出来勉励自己。在建立良师益友式的学习模式时，要明确以下内容：
 1.学员希望学习到什么技术，掌握什么技能。
 2.导师可以在哪些方面帮助学员。
 3.在学习过程中，一些保密技术如何处理。
 4.导师与学员多长时间接触一次。
 5.导师与学员之间的 关系要持续多长时间。
 6.通过何种途径评估良师益友式学习的进度，通过何种标准衡量这种学习模式的成功程度。
良师益友式的学习模式有其他学习模式不可比拟的优势。这种学习模式有即时性，如果学员需要指导，就可以马上寻求导师的帮助。而且，一旦学员需要指导与帮助，导师会马上对学员的疑问作出应答，给予指导，或者给出解决方案。专业精练的员工或管理者未必是一个合格的良师，但是，如果管理者是一位良师的话，一定会提高员工的工作动力，促进团队合作精神，营造一个高效的办公室工作环境。