首 页 ┆ ┆ 小小说社会科学搜榜改进建议哲学宗教政治法律文化科教语言文字医学管理资源艺术资料数理化天文地球专业技术教育资源建筑房地产
当前位置:e书联盟 > 管理资源 > 战略管理 > 战略管理word
管理圣经,企业高层管理者必读.doc
阅读环境:Win9X/Win2000/WinXP/Win2003/
经管语言:简体中文
经管类型:国产软件 - 战略管理 - 战略管理word
授权方式:共享版
经管大小:254 KB
推荐星级:
更新时间:2019-12-30 20:18:35
联系方式:暂无联系方式
官方主页:Home Page
解压密码:点击这里
  • 好的评价 此经管真真棒!就请您
      0%(0)
  • 差的评价 此经管真差劲!就请您
      0%(0)

管理圣经,企业高层管理者必读.doc介绍

网站设计/推广、网店设计/推广、封面/名片设计、Logo/Banner设计、软文/论文写作、商标/人名设计、短信/邮件发送、论坛/软件注册、广告语设计………
 你会做这些?你要找人做这些?还不来看看? 
通道一 点击进入  通道二 点击进入 通道三 点击进入 
按下ctrl键并把鼠标移动到蓝色文字上面,出现手形鼠标后单击打开对应网站。
 本资源取自互联网,仅供测试下载使用,版权归原创者所有,谢谢! 
 企业高层管理者必读
 弗雷德蒙德·马利克教授
 序 中文版序
 成功,意味着建立目标并使之实现。一个国家或个人的成功、繁荣和拥有世界影响力的根本,在于正确和良好的管理。其他因素,如人员、土地和资源,仅仅是附属的条件,与管理相比较而言,明显地要退居其次。专业的管理可以成就结果,获得利益,实现价值。对于中国这样一个存在着巨大的经济潜力和在国际市场上影响力日益增长的国家,专业的管理对于能否充分利用这些机遇和机会,是一个决定性的杠杆因素。
 如何使组织和个人实现成功呢?这是我的公司和我的综合管理体系的一大关键课题,同时也是这本书的中心。一个人不管 是期望致富、掌权还是出名,不管是私人经营还是为企业卖力,不管是在经济方面、政治方面还是学术方面,不管是在医疗领域、机器制造业还是在银行就职,虽然这些不同的领域需要的专业技能各不相同,但就管理来说,其成功的技能是相同的——这就是自我管理的技能。
 系统化和可靠的成功来自于人们所讲的管理这个功能。一个人不管他在组织中拥有什么级别,也不管他处理的事情的复杂程度如何,只要他可以专业地使用管理这个职能,他就是一位管理人员。从获得结果这个角度讲,卓有成效的管理是一门职业。它是一种能力,它将正确和可靠的运转功能引 领到各种组织机构。在这样一种程度上,成功是可以学习的。
 本书一经出版便在德语国家首屈一指,畅销至今。我要感谢中国机械工业出版社和丹娜·舒伯特博士()对此书中文版的出版所做的贡献,它使得正确和良好的管理知识在中国的经济和社会机遇中得到应用。
 弗雷德蒙德·马利克教授
 2008年9月于圣加仑大学
序 推荐序
 近期国际经济形势和自然界均发生着前所未有的巨大变化,不仅自然行为反复无常,灾害和灾难增多,而且多个发达国家均出现意想不到的严重经济低迷,全球金融市场正经历着戏剧性的发 展与变化,人类也许会经历从未有过的挑战。现实迫使我们严肃深刻地反思,不仅是从专业层面,也包括个人层面,我们对未来计划的方式及采取的措施,应重新加以理解和调整。
 基于这样的反思和认识,以及我们亲眼所见的世界范围内发生的一切,若要求得生存并进而在一定程度上获得成功,组织和个人都要寻求全面的变革,寻求过去不曾采用过的全新方法,并以此为基础,制定计划、做出决策、采取行动,以期通过系统的、持续的最佳表现将可用资源转化为成功果实。这种新方法、新思路的核心,便是欧洲著名的管理大师马利克所倡导的“专业管理”体系。 
 弗雷德蒙德·马利克教授被彼得·德鲁克称为“欧洲管理学领域中的权威性大师”,他不仅仅是理论界的优秀思想家,也是实践领域的杰出专家;不仅是那些最成功的大企业的CEO们的培训师,也是普通人的良师益友;他的理论不仅对企业和机构影响巨大,也对日常生活产生了不可估量的影响;他不仅在欧洲声名卓著,号召力更传播到全球。他是一位真正的智者,没有虚妄之谈,没有华而不实,他的理论真诚而朴素,精确而实用,直指人心。
 这本《管理成就生活》是他最具代表性的著作,一经出版即风靡欧洲,自2000年以来再版17次,被翻 译成12种语言。书中对管理进行了全方位的透彻阐述,剔除了扰人视线的诸多“流行”误解,将管理的本真面貌及职能作用加以呈现,令人豁然开朗。
 什么是好的与正确的管理?如何实现好的管理成果和人生计划?马利克教授通过多角度的正反论证,提出管理的关键在于其“生命能力和有效性”。它和建筑师、律师、医生所从事的工作一样,是一门职业,而且是一门大众化的职业——几乎人人都需要掌握它,是一门可以学会的职业,因此它同其他职业一样,也有其关键组成要素——原则、任务、工具和职责。进而,书中详细阐述了管理所应遵循的六大原则、五 大任务以及七大工具,这对所有人,尤其是对于企业中高层的管理者,以及当今越来越多的知识工作者,都具有极大的指导作用、极强的实用价值。
 未来,管理者所面临的环境将会更加严峻和复杂,任务越来越重,时间越来越紧急,可以利用的资源越来越少,各种限制条件越来越多,使得正确地行使管理这项职能越来越重要。马利克教授无疑为我们指明了一条希望之路,他的领先思想、深刻洞察力、科学的实践指导,正是我们所急需的。无数的管理著作汗牛充栋,但论及有效、精确、易懂地全面阐述什么是好的和正确的管理,只有马利克教授能够阐述得如此透彻 ,如此生动。
 马利克教授的著作多年来在国际上取得了巨大成功,如今被引进中国,我们相信,无论是政策制定者、社会机构的专业人士、管理者或学生,都将受益匪浅。所有人都需要理解现在和未来需要做什么,以适应充满挑战的未来。
 马利克教授创立了“瑞士圣加伦马利克管理中心”。两年前在中国建立的“马利克二十一世纪先进管理与治理基金会”,是马利克教授在中国的“大使”机构,也是本书的引进出版的发起机构,本机构还将针对中国读者陆续推出其他书籍,以辅助和支持当今欧洲大陆最重大的知识贡献,帮助人们更成功地面对那些只 能通过正确和好的管理来解决的挑战——那些目前已显现、未来可能更甚的各种挑战。马利克教授的理论不仅拥有全面性、系统方向性,也同样拥有文化的兼容性。我们确信,中国读者将通过本书获得新的洞察力和展望,将改良决策和行动的可行性。中国的可持续发展所需要的高质量解决之道,只能通过正确的和真正好的管理获得,本书将为此开启道路。
 丹娜·舒伯特博士
 马利克二十一世纪先进管理与治理基金会
 执行主席,联合创办人
 2008年9月于北京
序 前言(1)
 本书所要解决的问题是:如果人 们希望自己能够像经理人和专家那样,不但在自己的工作上,而且在日常生活中,都能提高效率并获得成功,那么他们应该具备何种知识以及如何采取行动。本书是各种组织中所有成员的日常必备之物。它的基本内容是如何在未来的组织中有效工作。
 这本书讲的是所有组织(包括公司、各种其他机构和社会组织)都会经常使用的知识和工具。如果一个人希望做好管理,提升绩效,并且过上高品质的生活,那么这本书可以告诉你在每个位置上的要求。
 通过本书,你将会知道什么是正确的管理、好的管理。你是否自称为管理者并不重要,重要的是组织内 的工作、活动、职能以及岗位对你的要求是什么。虽然这本书是为商界的管理者所写,但它的适用群体绝不仅限于此。管理已经超越了商界,延伸到社会上的各个领域。
 高级医师、科研机构负责人、剧院经理、公务员、大学校长和系主任、大学董事和中学教师、科研项目管理者、博物馆馆长等,也都面临着管理问题。在现代社会,几乎每一个人都会在组织里度过自己的职业生涯,历史上从来没有过这么多人都在进行真正意义上的管理。随着知识、信息和服务时代的来临,未来从事管理工作的人员还会迅速增加,这方面的需求也会明显扩大。不管我们是否愿意,或 是否理解管理,也不管我们是管理他人(员工、同事或上级),还是只管理自己,大部分人都必须应对管理工作。然而,只有少数人对此做好了准备。
 无一例外,我们都会受到管理的影响。不管喜欢与否,我们都应该关注管理的质量。准确区分正确与错误的管理、好的与差的管理,对于我们非常有用,并且在大多数情况下,它会直接影响我们能否取得成功。它决定着每一个社会组织的效率、商界的竞争力和大多数人的生活质量。
 管理是一个社会最重要的职能,在发达国家是这样,在发展中国家可能更是这样。大量事实表明,导致所谓不发达国家身陷 困境的真正原因,是管理不成熟,是由于管理不能发挥作用,或者发挥作用的方式不符合实际需要。这就使得管理质量成为一个重大问题,因为管理实际上是整个社会及其各部门的组织力量和推进力量。对于这种情况是不是良性的,或是否意味着社会进步,大家可以有不同的看法。但毋庸置疑的是,管理已经成为工作中挥之不去的一个重要组成部分。我们必须接受这一现实。
 然而,我们没有必要屈从于当前的管理方式、管理质量和管理效能。这些都是可以改进的,而且我相信必须得到改进,在某些情况下还要进行大幅度的改进。同样,我们也没有必要接受那些不 断增加的、打着“管理”的幌子到处传播的垃圾知识。
 从历史的角度看,管理学仍旧是一个非常年轻的学科——还不到100年,且大部分发展是第二次世界大战后才出现的。这就说明了,与其他有着悠久历史、发展比较完善的学科相比,我们要对管理学有更多的耐心。然而,就算我们很有耐心,也不能对以下事实视而不见:没有任何一个其他领域能够像管理学这样容忍大量的垃圾肆意横行,而毫无反对声音;那些没有逻辑性的毫无意义的管理时尚、虚假理论、浅薄观点以及伪科学任意传播,人们居然不加批评地接受它们。
 这在任何一门科学或任何 一种以科学为基础的专业工作中都是难以想象的,比如说医生、工程师、律师、财务专家和金融专家。考虑到管理这种社会职能的重要性,这种情况绝对值得关注。实际上它是非常危险的。
 我希望这本书能够为管理领域专业标准的创立做一些贡献。到目前为止,管理这种社会职能还没有自己的专业标准。由于专业标准的缺失,才使得各种垃圾看起来多多少少都是有一定效力的、正确的,或是可以接受的。然而,这只会导致局面更加混乱,而且会产生危害。
 在过去25年我作为管理学老师、咨询顾问、独立创业家和经理人的职业生涯中,结识了数以千 计的管理者,他们几乎来自各个年龄段、各种职位,并且拥有各种不同的文化背景。我与他们进行讨论,观察他们。更重要的是,我与他们合作,在不同的情境下解决差异很大的各种问题。我逐渐了解了他们的想法和感受:对他们来说什么重要,什么不重要;什么他们能做,什么不能做;什么对他们来说轻而易举,什么让他们步履维艰;什么使他们高兴,什么让他们痛苦,以及他们对这些情况会做出何种反应。他们当中有大公司或小型家族企业的经理人,还有一些是政府机构或非政府机构、营利组织或非营利组织的管理者。他们既包括那些成功人士(已经习惯于成功并且长期 被成功所眷顾的人),也包括那些失败者(可能是个人原因,也可能是源于个人无法控制的外部环境原因,但又必须由自己承担责任)。这使得我能够有机会了解那些优秀的管理者——管理得十分到位的经理人,以及一般的管理者——做不到这一点的人。
序 前言(2)
 这样的区别的确存在,我们可以观察他们并从中学习。这种区分具有非常高的实践价值,一旦能够进行正确区分,我们就可以看出管理学和管理教育中存在的诸多误区、偏差和错误理论。本书的目的之一就是揭露这些问题,并提供更好的解决方案。
 这些错误涉及一些重要的管理领 域,如动机与管理风格、企业文化与组织文化、跨国管理与跨文化管理。心理学在管理中有何作用,以及在哪些方面它被误用了,都能够在本书中找到答案。本书还讲到了某些动机理论的不良后果,这些理论不断地在各种书中和研讨会上被提及,虽然它想要实现让管理者自治、独立,但是却产生了相反的效果——导致了大家对这些理论可怕的依赖性。书中还会提到,有些东西很大程度上被忽视或低估了,如信任的重要性与个人优势的发挥。与这些错误相关的一个现实就是:有些管理系统(包括人力资源系统)存在结构上的缺陷,例如在绩效评估、工作和岗位设计、员工的培训 与发展方面,等等。在我个人看来,大部分试图进行人性化管理(这是一个大家普遍认可的目标)的尝试,都是源于那些错误的理论。尽管它们出于好意,但是往往适得其反,因此我建议采取另外一种选择方案。管理、效率和生活,这三者肯定是可以同时实现的,但是达成这个目标的途径却和我们通常采取的有所不同。
 在未来的新型社会里,整体经济及其所有组织机构会对管理提出高得多的要求,甚至是许多人所难以想象的。我们以前的组织可以承受各种错误。因为它们拥有耐心的雇员、善意的顾客,同时没有竞争对手,或者竞争对手非常遵守游戏规则。这些组 织可以容忍和弥补管理上的错误,本质上它们还是在进行简单管理,因为它们是非常稳定的组织,并且所有的重要问题都可以通过感官来感知——我们可以看到、听见和触摸它们。
 在未来的新型组织中,信息和知识将会成为最重要的资源。通过常规的感官感知方式,几乎不可能直接得到什么重要东西。这些组织的员工训练有素,对自己的工作任务和组织管理有着很高的质量要求和期望。然而同时,他们却很容易在管理方面犯错误,因为他们在管理上还都是新手。“传统美德”(如企业忠诚度)的价值将会降低,这主要是因为与以前相比,很多人拥有了更多的选择 和机会。顾客变得不再善良,竞争也会变得残酷无情。
 这样的组织无法容忍管理上的错误,也不会允许低水平管理者的存在。它们的管理必须是高绩效的精确化管理。这就需要达到目前管理领域的最高专业标准,甚至还要超越它。它要求对管理者的培养必须达到培训神经外科医生、飞行员和大型乐队指挥的水准,并且还要让他们拥有相类似的专业精神。这就是本书的第二个目的。
 在此,我想感谢每一个曾经为本书的创作做出过贡献的人:
 和我一起工作过、讨论过或者被我观察过的不计其数的管理者,他们很多人都成了我的朋友,我从 他们身上学到了很多东西。
 参与我的管理学研讨会的人。他们总是督促我反复审视自己的观点,分析关键的问题,从而使相关理论更为精确。
 我班上的学生。他们帮助我找到当前管理者与未来管理者之间的联系。
 圣加伦管理中心的同事们。这个团队拥有跨学科的专业能力,对我的理论进行了一次次的仔细审查,即使是那些我认为非常好的观点,他们也敢于提出质疑。
 工业心理学家琳达·佩尔兹曼(LindaPelzman)教授。我们进行过多次友好的专业讨论,感谢她对本书初稿的重要评价意见以及许多改进 建议。
 汉斯·希格沃特(HansSiegwart)教授。他是一个企业管理专家,一生从事管理实务研究,他对本书的初稿提出了专业意见,并帮助我把本书表达得更加清楚,更加容易理解,这已经远远超出普通朋友的帮助范围了。
 丹娜·舒伯特(DanaSchuppert)博士,她是一位高级管理顾问,总是不遗余力地反驳人们对本书有关概念的怀疑。
 我要感谢妻子和孩子,虽然研究的是完全不同的学科,但他们帮我更清楚地表达了自己的思想,并且深化了不少观点。我还想感谢长期担任我办公室经理和秘书的鲁思·布 卢默(RuthBlumer)小姐,她以专业的精神、锲而不舍的态度,非常投入地为本书准备各种版本的书稿。最后,我要感谢DeutscheVerlagsAnstalt出版社的朱尔根·霍巴赫(JurgenHorbach)和斯蒂芬·博尔曼(StefanBollman)博士,他们提供了很多支持与帮助。
 弗雷德蒙德·马利克
 1999年12月29日于圣加伦ⅢⅩⅥ
第一篇 理想的管理者(1)
 ·专业化管理·一个人无法通过学习而变得和另外一个人完全一样,但是,在某种程度上,他们可以学习像另外一个 人一样采取行动。
 几乎每一篇谈及管理的文章都会提到对管理者的要求。如果我们深究下去,就会看到一种几乎占统治地位的理念(有时会直接表达出来,但更多时候是隐含的),即理想管理者的标准形象。是的,只要我们一听到“管理”这个词,大部分人就会自然而然地关注这个问题:谁是理想的管理者?对这个问题的分析在管理文献中占据了相当大的比例,对管理人员的培训也正是基于这一理念,但是,它是错的。
 全能的天才
 经过对此管理领域几十年的实证研究,我们现在可以轻松地回答上述问题了,并且这使它成了唯一的关注焦 点。这个领域内所有能够研究的东西都已经研究过了。在40年的实证研究中,我们进行了所有可能的问卷调查,所有可能的访谈,所有可能的验证。其结果是,我们现在对理想的管理者的标准形象了解甚详。
 正是因为这个原因,人力资源经理(他们觉得自己已经具备了一定的能力)在自己的“工具箱”里配备一系列不同型号的工具,它们所涉及的人力资源问题包括:如何制定用人决策、如何提出对员工的相关要求、如何建立绩效评估标准、如何写招聘广告、如何设计培训项目以及培训材料。
 这些工具会详细列出管理者按照一般观点应具备的品质, 包括:技能、知识、个性特征、经验、水平、资历等。所有这些看起来都很有道理,我们几乎不会怀疑它们。毕竟,它们有无数的研究项目作为基础,怎么还能怀疑它们?
 让我举几个例子。在最近一项研究中,用问卷调查了德国的600家大公司,让他们回答自己公司希望管理层具有哪些品质。研究结果非常令人吃惊:能打造团队、有远见、会沟通、有领导魅力、忠于公司、有国际视野、关注生态环境和社会问题、诚信、具备跨文化管理能力、能用直觉进行决策。而关注客户位列最后,选这一项的公司数量最少。
 管理成就生活第一篇专业化管理在瑞 士一家全球性大型银行的网站上有一篇高级管理者写的文章,名为《理想管理者的12个特点》。文章指出:除了其他品质以外,未来的管理者还必须既有质疑精神又可以让人信赖、变成发挥整合作用的中间层、能够进行有益的跨文化沟通。这些东西也许和我们在学校里学习的有很大不同。
 一份在德语国家发行量很大的管理杂志的最近一期上,有一篇文章《公司对管理者的新要求》,文中列出了未来管理者的45项关键素质。这些素质被分成了三部分:个人品质、管理素质与组织能力。这简直可以称得上是一份管理技能手册。为了增强实用性,此文章还提供了一 份测试表,可以用它立即进行测试和评估。实际上,测试表中的部分术语(如沟通能力、理解能力、未来导向、系统整合)有很多种不同的解释,而这一点被有意识地忽略了。如果通过这份测试表得出的分数是~之间,这就表明:此人满足管理高手需要具备的所有新要求。哈哈!
 ····我举的这些例子并非例外情况,我也不是有意找到这些例子以便满足支持自己怪异观点的强烈愿望。它们非常典型,代表了一种普遍的思维方式,它不但在商界影响甚广,在其他社会领域中也相当常见。90%的招聘广告会提到这些特定要求。此外,许多常见的管理工具也是根据 这些管理者特质而设计的:绩效评估系统、潜力分析、人员筛选流程、薪酬体系,等等。
 我在学生时期也学习过所有这些东西,由于前述原因,我也接受了它们。但是,随着时间的推移,我在工作中接触到了真正的管理者,而我在这方面的经历越多,就越是开始怀疑。某个理念看似合理,或是它在大学里被教授或者流行一时,都不能成为它本身正确的论据。在历史上,很多事情都被教授过(甚至在大学里)和被相信过(甚至被专家相信),但最后证明这些东西都是完全错误的。表面上看起来很合理的事物往往会误导我们,我们可以从哥白尼和达尔文提出的理论中 清楚地看到这一点。
第一篇 理想的管理者(2)
 那么,从这种管理者要求中派生出来的是一种什么观点呢?什么是理想管理者的基本形象呢?如果说满足这些条件的人实际上是一个全能的天才,这并不过分。奇怪的是,以下思想已经在我们的大脑中根深蒂固了:管理者(特别是高级管理者)应当是一个(过去时代的)将军、诺贝尔物理学奖得主以及电视主持人的综合体。
 尽管我们可以把这种理想的管理者描绘出来,并且这方面的介绍也很多,但是,我们在实际生活中却根本看不到这样的人。在我看来,这种想法已经成为了当今管理教育和管理 实践中一个非常严重的问题。
 到目前为止,我的分析并没有批评科学的意思。科学做到了我们要求和希望它做到的事情:它回答了我们提出的问题,提供了理想的管理者的特征和技能。而且这个回答是正确的。理想的管理者很可能就是这些研究中所描述的样子。答案没有错,而是问题问错了。
 高效能的普通人
 因此,我的建议是放弃这个问题。尽管我们可以回答这个问题,但是,不论是问题还是答案都非常不贴近现实。即使我们出于讨论的目的暂时承认全能的天才确实存在,我们也会被迫得出结论:根据统计数字,这种人非常罕见,以至 于我们根本不能指望他们能在现代社会全部的管理职位中占据哪怕一少部分的比例。我将在后面的章节中详细分析这种情况。
 我建议关注另外一个问题,不要问:谁是理想的管理者,而要问:谁是高效能的管理者?第二个问题的思路与第一个有很大差别。它的出发点不是天才,而是普通人。因为这个世界上没有天才,只有普通人,尽管有些人可能觉得难以接受这个观点。
 根据第二个问题,管理中的基本问题不应当是:如何让天才做出惊人的业绩?(这毋须多言)而应当是:如何让普通人(因为我们只有普通人)做出不同凡响的业绩?
 在 这方面,我所分析的并不是经常说的卓越绩效问题,自从彼得斯和沃特曼的著作汤姆·彼得斯,罗伯特·沃特曼.追求卓越.纽约:1982年。出版以来,几乎每次讨论都会谈到这个话题。没有一个人(即使是能力最强的高级管理者)能够长期稳定地完成明星一样的业绩。甚至这种想法都显得很荒谬。基于这种想法而制定出来的对管理者的要求,不但是最差的理论,更为重要的,还是不人道的(我个人认为)。
 但是,在今天只能实现一般的业绩已经不够了,还要超越一般业绩。这就是当今管理悖论的核心,或者更通俗地讲,这正是组织需要管理者的原因 所在。只有普通人是组织能够大量获得的,但是,客户的要求(以及竞争压力的要求)却是非同一般的业绩。
 谁是高效能的管理者,为什么他们能够做到高效能?当我们用这些问题观察管理者时,我们能够得出结论:不同人的做法完全不同。
 没有共同基础
 以此为背景,多年前我开始观察那些取得了成就的管理者,可以称他们为绩效专家。这些人有什么共性?答案非常简单,而且每每让人吃惊,并且不符合主流管理思想,那就是:没有任何共同点。
 高效能人士之间的差别与其他人之间的差别一样大。我想寻找的共同特点根本 不存在。这种寻找行为就像是寻找宗教中的圣杯一样难。他们之间的共性就是:作为个人,他们都有各自不同的个人特点。
 任何两个人都是有所不同的——这个观察结果的重要性远比人们心目中认为的更高。一个人不会因为他是另外一个人的复制品(类似于完全的基因克隆)就一定能进入管理岗位,甚至组织的最高层,更主要的升迁原因是这些人与其他人有所不同。
 在我长期的管理顾问生涯中,遇到过一些非常聪明的管理者。他们拥有出众的大脑,怀揣着不止一个文凭,而是两个甚至三个,这会帮助他们走上事业的巅峰状态。但是,在我所遇到的管 理者中,更多的是普通人,智商相当一般,甚至考不上大学,不过,他们同样是优秀的管理者。有些管理者满足理想管理者相关要求中的一项条件——善于沟通,他们都是外向型的人,非常容易接触,这很可能会让他们的工作变得更为容易。另一方面,更多的管理者是内向型的,有些人甚至很害羞。如果他们必须在三个以上的人面前谈话,头上就会冒汗。但是,他们也是合格的管理者。部分管理者拥有各个组织都欢迎的领导魅力,可以称得上是个人物,只要他们一进入房间,每一个人都会感觉到他的存在,这也许可以解释他们的成功。而另外一些管理者没有领导魅力,他们不 惹人注目,出了组织就没有人关注他们了。但是,他们取得的成就和拥有领导魅力的人至少一样出色。部分管理者关注自己的外表,非常有风度,这对于某些行业中的某些职位可能是很重要的。另外一些管理者则根本不关心这个方面,但同样取得了成功。部分管理者是很有趣的人,另外一些管理者则让人感觉很闷;部分管理者很有吸引力,另外一些管理者则毫无吸引力。
第一篇 理想的管理者(3)
 关键因素是条件还是行为
 我们还可以列出很多差异。但是,我们的结论是:高效能的管理者除了效能很高这一点之外,没有任何共同之处。其高效能 的“秘诀”并不在于对以下问题的解答——能够进入管理岗位的人应当有何特点,也不在于个人的性格、教育背景或社会出身,更不在于那种常见的想法——取决于这个人的美德。尽管这些东西都很好,并且我绝不反对道德高尚,但是,在讨论管理水平时,我就不敢过于相信美德了。当然,有些高效能管理者拥有突出的美德,这些美德让他们工作得更为轻松,但是,它并不是关键因素。
 高效能管理者取得成绩(绩效专家)的关键是他们的行为方式。正是这些人的行为方式起到了决定性作用,而不是这些人是什么类型的人。作为一个人,作为一类人,作为名人,他 们之间的差异与其他人之间的差异一样大。他们并不符合管理者相关要求的标准模板,与学术上的理想管理者类型也毫无相似之处,但是,他们的行动却有着明显的共性。
 我花了不少时间才终于找出了这些共同之处。首先,要费很大力气让我免受那些在学校学习过的观点以及传统观念的影响。其次,要在那些不同于常规思维方式的事物中找出哪些才是真正重要的,这花了我更多的时间。
 我们只会在管理领域看到过度执著于“这个人应当是什么样的”这种异常现象。在外科医学领域,我们只想知道他能否动手术,而不考虑其他任何事情。我们在选择和 评估交响乐团的成员时,只会看他能否熟练地演奏乐器。跳高运动员必须会跳高,长跑运动员必须会跑很长距离。教练听到“跳高运动员应当是什么样的”这个问题后会感到非常困惑。因此,在管理上用类似的问题去分析也不可能永远正确。当然,在为某种管理岗位选择人员时,可能有些特质是很重要的,如果不具备,就不能考虑他。但是,这完全是特定管理岗位中的个别问题,它并不是所谓的通用型“理想管理者”理念的应用。
 高效能管理者唯一的共性是:他们的工作方法中有几个要素是相同的。首先,无论他们从事何种工作以及在何处从事工作,他们都有意 识或无意识地共同遵循几条原则,并且用这几条原则指导他们的行为。在本书中,我把它们叫做管理原则。其次,我们可以看到高效能管理者在执行某些管理任务时会非常细致小心。第三,我们发现在他们的工作方法中渗透着明显的系统性元素,即专业化的技能性要素,而某些管理工具可以帮助他们做到这一点,他们能够熟练地运用这些工具,有时甚至就像大师一样。我们基本上能找出这三方面的共同之处,任何一种其他职业也一样有这三方面的共性。
 但是,这些与当今管理者要求一览表中的内容可是大不相同。我认为,寻找理想管理者的标准模板以及相关成果 在实践中的应用是没有价值的。实际上,我认为它会误导我们。我甚至更愿意说它们根本就是不人道的——要求人们做他们根本做不到的事情就是不人道的一个典型例子。
 如果说它还有一点用处的话,那就是:理想管理者模板所确定的主要标准可以成为管理者努力的方向,尽管他们根本不可能达到这些标准。但是,这些要求是如此地脱离现实,以至于在我看来,即使把它们作为一种长期努力的方向也是不恰当的。我并不是在宣扬降低绩效标准。但是,在激励理论中,有一个众所周知的结论:那些根本无法完成的绩效标准不但不能激励人,实际上还会打击人。
 也许培训班上的讲师、相关图书与论文的作者偶尔会扪心自问:我本人与我所倡导的这些标准到底有多大差距。大谈特谈这些管理要求是一回事,找到能够满足这些要求的证据则完全是另一回事了。如果我们能够按照必须有证据这条标准来进行要求,那么,80%以上的管理文献是不合格的,许多相关讲座也就不会举办了。尽管我们没有这样做,但它对提升管理水平以及提高管理者的信誉却是非常有利的。
 最近,在一次重要的会议上有个演讲者非常认真地表达了他的看法:“21世纪的全球管理者必须要了解各个国家的员工,至少能够说五种外语,达到 熟练谈判的水平。”后来,我与他进行了一次对话,我发现他已经超过45岁了,到过美国四次、香港一次,能够说过得去的德语(但绝不是非常熟练)、日常的英语还能说一点法语。这并不是唯一的例子。遗憾的是,这是非常典型的例子。可是,他却敢于站在大庭广众之下大讲特讲他的新发现,而且现场没有一个管理者站起来反驳他(看到这种现象我同样感到很遗憾)。
第一篇 理想的管理者(4)
 我们不应当再去关注某个人是否符合理想管理者的标准模板,而应当关注他是否有效能。
 访谈没有用
 非常值得注意的是:只有很少的 高效能管理者能够描述自己的行为方式。许多此类管理者甚至不知道自己的行为方式。首先,他们没有明确学习过这些东西。其次,他们最关注的是工作的实质内容,因此并不关注具体的工作方式。他们不能用语言描述自己正确(甚至是高水平)完成的那些工作。
 对于他们来说,最大的难题就是描述我称之为管理原则的那些东西,即那些指导他们行动的原则。这并没有什么奇怪的。只有少数取得成功的管理者能够描述这些原则。能够做某件事与能够描述某件事是完全不同的两件事。这一点不仅适用于管理,也适用于其他领域,例如艺术和体育。我从未听说过哪位 小提琴家能够描述他是如何拉小提琴的。他们可以展示,但很少能够描述说明,这也不是对他们的要求。通常,足球运动员无法描述他们是如何射门得分的,网球冠军也不能说明他们是如何打球的。
 出于这个原因,很早以前我就不再向管理者询问他们的行为。访谈以及其他形式的调研都注定不会成功。管理者要么给不出一个让人满意的答案,要么给出一个他们认为其他人希望听到的答案,即常规答案。有些管理者甚至指示自己的助手,在约定的访谈日期之前提醒他们看一些当前流行的管理学文献。访谈很少能够得出有价值的东西。
 在我看来,在管理 领域有如此之多的基于调研的实证研究确实让人惊奇。特别值得注意的是,媒体上关于管理者的分析几乎全部都是根据他们对提问的回答而得出的。尽管这些媒体的提问方法根本达不到学术研究的水平,但是,它们对一般大众产生了极大的影响,让他们对管理者的形象(更准确地说是漫画形象)有了一个认识。
 最好的方法是观察。遗憾的是,这也是难度最大的方法,它需要花费很多时间,而且我们希望观察的那些人并不容易接受。重要的并不是人们说什么,而是他们做什么以及怎么做,这些只能通过观察法来得到。随着时间的推移,一种管理模式浮上了水面,我 也逐渐学会了描述这种管理模式。
 对人物传记的研究具有非常高的价值,它已经成为我的重要研究渠道之一。除了少数例外情况之外,大部分(简直可以称得上是汗牛充栋)的管理文献是没有价值的,根本不值得我们花力气去研究。非常明显,人物传记也有自己的问题。首先,阅读就非常耗费时间。几乎任何一本人物传记都要超过500页。其次,从传记数量上看,关于管理领域绩效专家的传记要远远少于那些政治界人物、军事界人物以及(某种程度上)艺术界人物。第三,这些人的工作行为通常只是传记中的一个次要方面。但是,优秀的管理人物传记会关注这 个方面,我们可以用这个标准把它区分出来。第四,我们必须要用自己的判断力去辨别人物传记中有时会出现的过分理想化倾向。
 简而言之,如果我们想真正了解这些管理者,并且搞清楚他们为什么卓有成效,以及什么使得他们卓有成效,就必须研究他们,而不是对他们进行访谈。我们不能满足于一些基本的印象、一点道听途说就匆忙地将他们归类,尽管这种情况极为常见。
 不管我们对人类本性知道多少,有一点是肯定的:了解它们并不容易。然而,在管理上,这正是我们现在所追求和期望的,甚至有人承诺:我们可以了解人性。人是一个非常复杂 的生物体,我们不能简单地按照事先定好的范围把它们归类——这正是很多人当前的所作所为。了解人的本性、将其分类并以此为基础进行评估是一种很简便的做法,它表明了一种强烈的倾向:我们希望将权力和影响力交给他人行使。这正是“江湖游医”能在此领域横行无忌的原因所在。一会儿是10个管理问题,一会儿是7种管理者基本类型,再加上一些全部是多项选择题的个性测试,最后总会再用某种心理分析和预测学巫术点缀一下。遗憾的是,事情并不这么简单。
 专业化管理是可以学习的
 如果按照本章得出的结论,那些高效能的管理者依靠的 不是他们的个人特征,而是他们的行为方式,那么,对于本书想要达到的目标我们就可以抱有一定的乐观态度了。确实,一个人无法通过学习而变得和另外一个人完全一样,但是,在某种程度上,他们可以学习像另外一个人一样采取行动。高效能管理者的共同行为方式是可以传授给别人的,但他们的本性、特征或性格是难以传授的。我们可以找出那些指导他们行为的管理原则、他们认为重要的管理任务、他们经常使用的管理工具,并且我们可以学习这些东西。这就为以下观点奠定了一个坚实的基础:管理可以变成一种职业,并且能够达到与所有其他职业同样的水准。
 凡是从事管理工作的人都是管理者,谁执行了实际的管理任务谁就是管理者。
第一篇 错误的理论与管理误区(1)
 ··关于理想化管理者的观点并非是影响我们正确理解管理的唯一错误。还有其他一些错误和明显不正确的理论,这些导致了我们思维上的混乱和不正常的发展,特别是为定期出现的管理流行趋势和江湖游医式的管理观点的传播提供了沃土。
 错误的理论
 在我看来,有两种思考方法可以很好地解读那些管理方面具有误导性和有害的观点。在某种程度上,这两种思考方法是一个连续统一体的两端。在当今管理及相关研 究的整体框架内,有很多种不同的变体。组成这两种思考方法最重要的要素基本上都可以从这些管理变体中找到。第一种思考方法的常见表现形式可以称之为“追求快乐”的思路,第二种方法可以称之为“伟大领导者的个性”的思路。
 追求快乐的思路
 这种思路最极端的形式宣称:组织(特别是企业组织)最主要的目标是让它们的员工感到满足,甚至如果可能的话,感到快乐。不管用何种方法,也不管这种方法能否实现,组织在任何情况下都要为员工指出获得幸福的道路。稍微平和一些的版本则认为:满足员工是组织机构非常重要的第二目标。这种思 路一般不会用极端的方式表示出来,不过,追求快乐这种思路的平和版本已经普遍渗透到大部分的管理领域,并在很大程度上影响着这些领域。
 这种思考方法有很多思想来源。最强有力的思想来源就是国家或社会有责任保障人民的幸福这种观点,这是在20世纪占统治地位的观点之一。但这是错误的观点——尽管人们对此并未达成共识——它要么使人们失去对绩效的兴趣,降低积极性,要么对人们的绩效控制不力,产生难以改正的错误。这种方法有无穷无尽的变体,无论是亚洲东北部的萨满教,还是一些神秘方法,抑或是“新时代”的方法,其中都有一股潮流是 “心理学”,它有几个要点,例如:“幸福感”、“情境”、“参与”和“自我实现”。甚至是那些符合需要的远东哲学,也被融合进去了。
 管理成就生活第一篇专业化管理····在管理中,追求快乐的思想可以在人际关系理论中找到;它们以各种形式出现,如参与和*化的要求、动机理论等。它们也是管理风格以及管理授权讨论中的一部分。工作满意度理论(尽管它也许不是最新的版本)是其最明显的体现,自从20世纪50年代以来它一直影响着人事管理。它的基本前提就是:让人们感到快乐,这样他们才会努力工作。
 这个理论的错误并不在 于它假设应该让人们感到满足。有谁会反对这一点呢?其错误在于它不是让个人为自己的满足负责,而是让第三方为其负责——组织、公司或者是先前提到的国家和社会。而且,这个理论还错在其基础观念上,即只有先让员工满足,而后他才会努力工作。
 首先,这个理论忽视了一点,无论我们怎么界定,满足感可能不会带来任何变化或进步。如果上一代人对现状已经很满足,他们不太可能会去改变它。变革的动力至少要来自于对现状的某种不满,而这种不满(不管是何种原因)又会导致绩效的变化。
 其次,这种思路忽视了这样一个事实:如果每个组 织都要让所有员工感到满意和快乐,那么这些组织要管的未免太多了。它们绝对做不到这一点。每一个组织在建立时都有一个特定的目标,它是围绕着这个目标而组织起来的。企业的目标可能是生产汽车、牙膏或服装,或者提供银行服务或保险服务。医院的目标是治病救人,学校的目标是教书育人。我们甚至还不能肯定地说:组织在某种程度上可以合格地完成它的特定目标。对实现这个特定目标以外的任务,社会组织往往是无能为力的。现在并没有所谓运转良好的、能实现多目标的或全能的组织机构,将来是否会出现这样的组织机构,也非常值得怀疑。企业组织、学校、医院 或者政府管理机构都是这样。任何想把单一目标组织转变成多目标组织的举动都是徒劳的。
 人们常常不理解以上这种观点。时下流行的而且为多数人所接受的观点是:如果大型公司能够很好地制造汽车、生产牙膏、开发医药、建造摩天大楼,那么,它们应该还能够做到更多。然而很遗憾,它们做不到;它们之所以能够在自己的专业领域内有所表现,就是因为它们不做其他事情。有时,甚至是有经验的管理者也难以接受这种观点。这种错误思路还会导致政治和经济领域中出现许多不合理的战略发展规划。在历史上,总是不断重复出现组建联合大企业的浪潮,并且对 它无限发展的可能性怀有一种典型的愉快信仰;福利国家总是一次又一次地试图实现不断增加的各种目标,却最终走向失败,从中我们也可以明显地看到这种问题。凡是出现了这种情况,无论在过去还是现在,其结果都是由于过度的需求和浪费而导致了劳动生产率的下降,生产率的下降反过来又会引起财政危机以及个人和社会的冲突。
第一篇 错误的理论与管理误区(2)
 有些组织机构(即教会组织)最大的愿望就在于实现人类共同幸福的目标,但它们的绩效表现令人生疑。过去经常有这样的例子,这些组织努力付出的结果非但没有换来人间的天堂,反而得 到了一个极权主义的地狱。
 我们可能会抱怨,但我们却不能忽视这样一个事实,所有组织机构都是目标非常单一的组织。建立这样的组织只是为了达到非常有限的具体目标,这些目标绝不是为员工的生活和工作提供最舒适的环境。我们所能期望的只是提高它们的运作效率,在一定程度上逐渐改善员工的工作和生活条件。
 最后,如果过分专注于工作满意度理论,我们会面临危险,即忽视这样一个事实:我们还有另外一种选择,即相反的一种理论:只要给人们提供工作和表现的机会,大部分人——虽然不是所有人——就会感到相当满意。我赞同这个理论 ,因为它似乎是使组织利益和员工利益同时得到保障的最好方法。
 追求快乐的思路还可以采取一种伪装得特别好的形式,因此这种形式对组织机构来说也是特别危险的,在组织中我们最不希望看到的就是:某个管理者异常专注于成就。这类人喜欢吹嘘他们永远需要“新的挑战”。在这类人中,即使不是所有,但也有一大部分不过是以自我为中心的人,他们掉进了某种“自我实现”陷阱。他们只会对自己需要的东西感兴趣,而不会对组织需要的东西感兴趣。他们通常不关心自己是否能成功地迎接挑战,或是否能获得圆满结果。他们只需要那些令人兴奋的东西,最好 能让媒体关注。在绝大多数情况下,他们会留下一大堆麻烦事让继任者收拾残局,而此时他们已经到达“新的阵地”,去迎接其他挑战了。
 自然也存在这样的情况,即个人需要挑战,尤其是需要所在的组织为他们设置挑战。本书后面将对此进行详细分析。然而,当雇员特别是管理者热衷于谈论他们所寻求的挑战时,我建议应该持有一种健康的怀疑态度,并且更仔细地观察他们的行为。对于人们私下为自己设置的挑战,无论是什么挑战,都没有人会提出异议。而对于组织就是另一回事了,它们不需要激情,只需要结果。
 伟大领导者的个性
 第二种不正确的理论就是认为组织实际上不需要管理,只需要领导,领导者是必需的,而管理者不是必需的。虽然这种思路——“伟人理论”和理想管理者理论不完全一样,但是这两者的分界线很不明显,所以不好区分他们。这两者的结合只能在古代英雄史诗中找到,而非组织的当前实际环境,任何一个值得我们重视的管理者都不会成为这种人。
 对所谓伟大领导者的个性与特征的研究常常会引起大家的兴趣。人们通常相信可以从以往独特的历史现象和历史人物中学到些东西。尤其是在20世纪80年代,对领导者的需求再次成为热点。在那个时代,这种需求通常 只限于政治组织或军事组织的最高层。现在,这种需求得到了推广和普及,被应用于各类组织中毫不起眼的普通管理职位上。突然之间,地区性银行、DIY商店、香肠外包皮制造厂、剃须乳液生产商,甚至大型企业集团都不仅需要优秀的管理者,还需要领导者。这些拥有特殊品质和技能的人被称作“新型管理者”,我们需要他们,“赢家的规则”已经产生,组织需要有力量、有活力、有远见和有魅力的领导者,他们能够决定组织的目标和方向、有感召力并且能够激发大家的热情、认同感与忠诚意识。
 从历史经验来看,这种对领导者的呼唤是危险的。符合这种需 求的人的数量微乎其微。即使我们能找到几个不仅伟大——不管在哪方面关于JohannesGross,“GrβedesStaatmanns”in:VonGeschichteürJoachimFest,柏林1986,75页和88页;WolfSchneider,“DieSieger”,汉堡1992,42页及以后各页。——而且人品优秀的人,这些也都是例外情况。所以说,数量上的不足导致对这类领导者的需求总是得不到满足。单纯从统计数据上讲,相比那些卓越的领导者,如今我们的社会需要更多的能执行管理任务的人才。
第一 篇 错误的理论与管理误区(3)
 因为各种其他的原因,对“领导者”这个概念的讨论变得越来越具有误导性,从而使这种讨论显得有点幼稚、也有点危险。我不想在这里述说细节,只概述最重要的三大点。
 第一,值得注意的是,在说德语的国家,人们经常使用“领导者”这个英语单词,尽管在德语里它可以简单而准确地翻译成“Führer”。显然,人们没有勇气使用这个德语词,他们不得不考虑这个词里是否含有法西斯极权主义思想,也不得不考虑如何令人信服地把这个词的表面意思和它的隐含意义区分开来。大部分写领导学书籍的作者没有 足够的历史知识和足够的智慧来做到这一点,其他作者则是有意地绕过这个敏感问题。
 第二,对“领导者”这个概念的讨论也具有误导性,因为这种讨论更为关注人的个性特征,而非行动和实践,强调是什么样的人,而不是强调一个人做了什么事,工作的潜力是由人的性格特征来判断。然而,我们没有证据证明这两者之间有任何联系,而且历史发展也明确地批驳了这种观点。在本书中,大家将会看到我们可以有更好的选择。
 第三,我们几乎总能在组织中明确地找到某种独特高明的行为模式,尽管这种做法的主观程度难以确定。对管理和领导的界定方 式使得整个讨论毫无意义,而且在这种界定方式下,也不可能取得理论和实践的进步。在这些作者看来,凡是不可接受的、不好的特点,例如:官僚主义、墨守成规、没有活力,向后看,等等,都应归到“管理”的名目之下,凡是他们认为好的、合意的都归到“领导”的名目之下。因此,这些作者实际上是在对不好的管理与优秀的领导作比较。这种做法是不恰当或有害的,甚至是在假定没有人会注意的前提下有意识地愚弄大家。在这样一个前提下,不可能进行对管理或领导这两种职能有意义的讨论。
 我们需要一种完全不同的方法。差的管理只能和差的领导相比较 ——历史上不乏差的领导的例子——而好的管理只能和好的领导相比较。因此,必须首先找出好的管理与差的管理之间的区别。只有这样,我们才能继续讨论在哪些组织和哪些方面,领导能够超越好的管理。如果我们用这种方法能证明:领导比优秀的、正确的和专业化的管理明显优越,我们才能说关于这个问题的讨论有了进步。
 在20世纪*十年代曾流行过这样一种现象,企业对管理者个性的要求非常高,虽然这看起来很有道理,但它是毫无用处的,只是浪费时间而已,此外,它非常幼稚和肤浅,它似乎忽视了20世纪德国*者带来的悲剧——如果不是这样的话 ,我们不得不怀疑这完全是一种嘲讽。
 为了避免混淆,我必须表明:我并不怀疑优秀的领导在过去和现在都是存在的,并且在某些情况下是需要的。但是,我坚持认为我这里所批判的思维方式具有误导性,它不是一个实际的、合理的“领导”概念。
 管理误区
 除了以上讨论的两个基本理论之外,还有一些管理方面的错误,它们传播得很广,所以我想在本书的前面就消除这些错误。另外,在本书相关的章节中我还会论及其他一些误区和错误。
 误区一:只有高级管理者才是管理者
 高级管理者是管理者,这是很清楚的 。而这个观点的错误就在于“只有”这个词,它错误地把人们的眼光局限在大型公司的代理人——高级管理者——身上,他们非常引人注目。相对来说这个错误传播的范围很广,而且非常有害。它加深了这样一种错觉:总体而言,这一少部分人所做的任何事情都是典型的管理。
 毫无疑问,高级管理者的管理当然是管理,但它只是管理的一部分,而且很可能不是最重要的部分。与其接受这种误导性的思想,把眼光局限在高级管理者身上,我建议不如采取这样一种态度:不管他的职位是什么,不管他在组织内的地位、级别等是怎样的,凡是从事管理工作的人都是管理 者,谁执行了实际的管理任务谁就是管理者。首先,这种看法拓宽了我们的视野,使管理者的范围不仅仅限于高级管理者;第二,这种看法将本书后面要讨论到的数量众多的管理者都纳入了考虑范围。
第一篇 错误的理论与管理误区(4)
 误区二:只有拥有下属才是管理者
 这种观点错误地将管理等同于人员管理。这和上面讲的是一个道理,毫无疑问,管理下属的人是管理者,但如果考虑到组织运行中的关键因素,管理者的范围不能只局限于此类人,也不能把管理局限于此种管理。
 这种观点把那些对组织很重要的人排除在了管理者范 围之外,他们的重要性在于他们对组织有很大贡献,而不在于他们是否有下属。对于那些人数越来越多的专家(几乎全部都是知识工作者)而言,他们有没有下属是次要的。在大多数情况下他们没有下属,他们的重要性并不在于有无下属以及对下属的管理,而在于他们的个人专业技能和专业知识。
 银行里的高级外汇经纪人,其重要性并不在于他手下有多少员工,对于跨国公司中的税务专家、时装公司中的首席设计师,道理也是一样的。这些人的重要性是由他们做出的贡献来决定的。对于这类人来说,管理至关重要,不是因为他们要管理别人,而是因为他们必须管 理自己。
 没有了这类人,组织就不可能正常运转,他们在数量不断增加的组织中扮演着重要的角色,决定着这些组织的成败,因此,他们应当被包括在管理者的范围之内。这些人非常了解自己对公司的成功所做出的贡献,这使他们并不总是感到心情愉快。因为他们往往不愿意承认自己也是管理者这一事实,要说服他们是一项非常困难的任务。但是,他们必须像一个管理者那样去思考和行动——管理他们自身以及他们的知识。在大多数情况下,如果把他们排除在管理者群体之外,将会产生严重的后果,这种后果甚至可能是灾难性的。
 误区三:只有下属 才需要管理
 这个错误观点和我们上面刚刚讨论过的话题直接相关。这种误解是一种现在几乎已经过时的关于组织、工作和绩效的思想。
 管理包括对下属的管理,但主要并不是对下属的管理。过去的情况适用这种观点,尽管在这方面世界已经发生了剧烈的变化,但是,现在这种观点仍然适用。对下属的管理无疑是很重要的,但对于一个管理者来说,对下属的管理并非最困难的工作。这就是人们对上述过时观念几乎毫无例外地仍然在各个组织中占据统治地位而感到惊奇的原因。我们想象中的管理画面往往是主管与下属在一起以及由这个画面引申出来的问 题:要做一个优秀的主管,他需要做什么。
 我经常会向管理者问这样的问题:对于一个管理者来说,最重要或最困难的问题是什么。这么多年来,只有几个管理者回答对下属的管理是最重要或最困难的——而根据传统观念,这样的回答应该是意料之中的。几乎所有管理者都会回答:我的上司!或:我上司的上司!或:我的同事!
 出现这些答案的原因很明显——但是,这种实际情况却很少得到理论界和培训界的关注,这不得不令人感到非常吃惊。在下属管理方面,管理这项工作问题相对较小,因为每一个管理者在万不得已的时候都可以使用强制性工具 ——命令。我并不建议管理者使用命令,命令是万不得已时的最后手段,确实不应该经常使用。但是,管理者不要常常下发指令这一点无需我过多强调,因为员工们并不愚笨,他们不会让事情发展到让上司必须下命令的地步,远在达到这种程度之前,他们就已经把事情安排好了。
 但是,命令这种工具无法用于同事或者上司身上。虽然整个管理工具箱(如沟通、合作、说服力和自信心等)不断地得到宣传普及,但是在广受重视、不断接受培训的员工管理领域,这些管理工具基本上都是用不上的。在管理者对其所处组织的其他部分进行管理时,以及对组织科层中的横 向关系和上方的关系进行管理时,才需要使用这些管理工具。
 误区四:管理是一个商业问题
 这个错误观点会对非商业组织产生不利影响,原因有两点:第一,这个观点导致了一种错误假设:适用于企业的管理也适用于任何一家其他组织。第二,这个观点导致了与以上假设相反的错误假设:商业领域中的组织和其他领域中的组织机构是完全不同的。按照这种逻辑,其结果就是:一些原本可以融入其他领域并充分发挥其优势的管理特征会被忽略掉。
第一篇 错误的理论与管理误区(5)
 管理通常并不是“商业”组织的专利,它也不是来 源于商业,在公司出现之前就存在的、年代久远得多的其他组织早就在管理。然而,系统性地运用管理并取得成功,则是在商业领域中体现得特别明显。在商业领域中,我们可以最明显、最容易地观察到管理的作用。
 尽管所有的组织机构都可以从公司的管理中学到和吸取点儿东西,但是,我们不应当认为商业领域中的所有行为都是正确的,并且适用于其他各式各样的组织机构。医院、公共管理部门或研究所和商业组织有着本质的区别,它们必须创造自己的管理方法。
 另一方面,商业部门也可以从非营利组织中学到东西,例如,在管理良好的非营利组 织中最容易发现优秀的人力资源管理——但是由于错误观念的盛行,人们遗憾地忽视了非营利组织的管理长处。
 误区五:管理是一个心理学问题
 心理学对于管理的重要性无需过多强调。可是另一方面,有些人对管理进行所谓的“心理化”,这就非常有害了。首先,这意味着将管理降低到直接的人际关系层次,即把管理限制在人员管理的范围内。我们说过,人员管理是管理的一部分,但是管理包含的内容远不止于此,还有组织架构管理、组织发展管理、组织的整体控制等,如果脱离了这个大背景,我们也将难以理解人员管理。
 其次,“心 理化”的覆盖范围仅限于心理方面的困难、问题或矛盾,产生这些困难、问题或矛盾的原因是缺乏管理学和心理学的知识。如果不了解这些,就容易认为这些问题产生的原因是心理上的,因此也应该从心理学中寻找解决方法。我认为,在管理中大部分明显看似是心理方面的难题根源于缺乏本书所讨论的专业管理技能,而且还根源于组织没有执行基本的管理任务或执行得不好。在这种情况下,即使心理学得以正确应用,也是无济于事。
 再次,应用于管理实践中的心理学有很大一部分都来源于心理疗法,而心理疗法本身就遭到了心理学专家的怀疑。大概有600种不 同的心理疗法程序,这些心理疗法程序在理论上的可靠性和在实践上的有效性在很大程度上令人生疑例如,关于Dieter,Tiefenschwindel,汉堡1986,第375页及以后各页……
 然而,对于管理来说,比内部心理问题更严重的是把病理案例引入了组织并占据了主导地位,我在别处用下面这个术语来界定它:病理案例的主导性关于我的书,StrategiedesManagementskomplexerSysteme,波恩/斯图加特/维也纳1984,修订版第五版1996,附录第543页及以后各页……心 理疗法专家对普通的案例、健康的人基本上不感兴趣,而对不常见的案例、有病的人却很感兴趣。从心理疗法专家的角度看,这是完全合理的,可是对于管理而言,这多多少少是没有用的。
 虽然每个组织中都有难以相处的人——有些人的行为甚至接近于病态——但大部分员工都是正常的、健康的人。或者更准确地说,因为没有人能准确地定义“正常”这个概念,所以在一定程度上也许我们都是不正常的。
 我们经常可以在管理培训中观察到:人们极为关注人际关系和沟通中的各种困难、问题、矛盾、纷争,这种做法要么会使人思想迟钝,对那些真正重 要的心理问题变得不敏感,要么会让人变得神经兮兮。如果可能的话,我们在管理中需要的是针对健康人而非病人的心理学。
 最后,如果我们应该认真对待的心理学被精神分析、神秘主义思想、新时代的形而上学和预测术等组成的怪异混合体取代了,并且不断加入受到意识形态影响的生态学观点和1968年左派运动以来的思想残余,那就更糟糕了。然而,有很多人陷入了这种思想泥潭,其特有的荒谬性也对这些人有很大的吸引力。还有相当多的一批人无法抵制这种思想的魔力而臣服于它。这就是庸俗管理和其他各种各样的错误思想得以进入管理的主要方式之一 。不但在管理文献上,而且在公司的培训项目中,我们都可以看到种种错误思想的身影。
 我并不是在谈论百分之百的离经叛道(如果是这样反倒好了)。我的意思是:半真半假的理论、迷信思想,未经证实的观点和毫无价值的公式组合成了具有迷惑性的混合体,虽然未得到最高管理者的许可或者他们根本就不知道,但是却偷偷地潜入组织内部,它源于人们对培训师和研讨会组织者能力的轻信以及自己的粗心和无知。部分原因是缺少明确的标准,它导致所有东西看起来似乎都是正确的,因而似乎也都是可行的。
第一篇 错误的理论与管理误区(6)
 正是因为这一点,好的、正确的管理才显得如此重要。一旦浅薄的学识、形而上学和迷信思想生根发芽了,它就很难纠正了。
 误区六:管理依赖于文化
 这个错误是由20世纪80年代初期企业文化的不断升温而造起的。关于全球化的讨论给予这个观点以进一步的发展动力。文化依赖的观点是非常明显的,也不难理解,然而它却是不正确的。它混淆了管理中的内容和方式问题。在所有文化中,高效能管理者的工作内容都是一样的,或者是很相似的,而他们的管理方式在很大程度上依赖于相关的文化,但绝非仅限于此。
 例如,不管是意大 利、西班牙、墨西哥还是中国的组织,凡是管理良好的组织,都会清楚地制定目标并建立一套有效的控制体系。另一方面,在各种文化的外部表现形式中,组织目标如何确定、确定哪些目标、如何检验目标是否实现以及实现的程度,则有很大的差异。
 尽管在上面这个例子中,我们没有把文化定义为种族文化、民族文化或是地域文化,抑或是按照其他标准所确定的某种文化,但道理是一样的。无论是高科技企业还是非高科技企业,知识密集型企业还是劳动密集型企业,时装行业还是科技行业,生活消费品企业还是生产资料企业,良好管理所包括的内容都是一样的。 而具体的管理方式——即使在同一个国家内部——则可以有很大不同,而且确实有很大差异。比如,从外表上看,一家意大利机械工具公司的管理和一家意大利时装企业的管理就有很大的不同。
 这种情况不禁让人们推测:管理依赖于不同的文化。事实上,这只会把问题弄得更为混乱。把管理的形式和内容混淆起来是非常不科学的。
 因此,我们没有理由过分关注跨文化管理,却忽视这样一个显而易见的事实——每一个国家都有自己特定的传统和习俗相关文献很多,例如PaulWatzlawick,Gebrauchsanweisungf ürAmerika,慕尼黑/苏黎世1978,1984和MaxOtte,AmerikafürGeschftsleute,法兰克福,1996,修订版1998。,我们首先要把这些传统和习俗当做礼节来进行学习,其次要尊重它们。但是,这和管理没有关系,却和最起码的规矩、礼貌和教养有关系,这些是从小就要培养的东西。我承认,这些礼貌问题现在已经不再是不成问题的问题了,也许在很大程度上是因为现代社会需要大批量的管理者。但是,如果把一些因为在青少年时期接受糟糕的教育,从而在后来的管理岗位甚至是高级职位上表现不佳的人的行为, 看做是另外一种管理类型的话,那就是大错而特错了。
 对于所谓“国际化”管理,道理也是一样的。这种类型的管理从来没有出现过,而其对立面,即“国内”管理也从未出现过。真实存在的只是在国内、国际或跨国范围内运作的组织。顺便提一句,这些组织不仅限于企业。如果那些本来只在国内运营的组织希望或被迫在国际范围内运作,很可能会出现严重的甚至是无法解决的问题。但是,这种情况和管理的关系并不大,却和对其他国家缺乏了解有关,比如不懂外语、无力控制外汇风险或根本不知道需要尊重其他国家或民族的风俗习惯。
 管理可以分 为正确的管理和错误的管理、好的管理和不好的管理、有效的管理和无效的管理,而不能分为国内的管理和国际的管理、单一文化的管理和跨文化的管理。就像在体育运动中一样,在管理中国家和文化的影响并不大。在全球任何地方,高尔夫的打法都是一样的,网球和国际象棋也是如此。有些体育运动在某些国家并不是很流行,这确实可以归因于文化,所以,滑雪运动不是美国的传统运动,而是奥地利和瑞士的传统运动。可是,在滑雪的时候,特别是要高水平地滑雪的时候,美国人和欧洲人所遵循的滑雪原理却是一样的。同样,无论在全球什么地方,有效管理的原则都是一样 的,例如,同一种语言的规则在哪儿都是一样的。虽然在许多国家,人们英语说得不够标准并且带有口音,可是在全球范围内,我们评价英语水平高低的标准都是一样的。对管理者的选择并不是工作的重点,对其的培训才是重点。
第一篇 管理是一种职业(1)
 在我看来,对于现代社会中形形色色的组织形式——无论是公司还是非营利组织,我们能为其管理问题提供圆满答案的唯一方法就是政治上的所谓“法律途径”或“规章制度”。想了解更多,请参阅:FriedrichAugustvonHayek,DieVerfassungderFr eiheit,Tübingen1971,第221页及后续章节,和他的三册著作《法律、立法和自由》,伦敦1973年至1979年。本书的内容及其建议是以这种基本理念为基础的。对我们所要阐述的管理主题来说,该方法非常重要。
 ··法治思想
 法治思想的第一个原则:即使某些人做出了丰功伟绩、产生了广泛影响(以前有,以后还会有),组织的兴衰也不应简单地由某个人来决定。测试一位管理者是否卓越的方法不是看他在任时所取得的成就,而是要看他离任后组织的状况。组织是否能持续成功,是否能经受住管理层的更迭,还是因 为这个人之前的大权独揽而就此分崩离析、灰飞烟灭?
 第二个基本思想就是对于每个人,即使是管理者,都必须做到法规面前,人人平等。这是区别“人人平等”还是“区别对待”的核心。请参阅FriedrichAugustvonHayek,DieVerfassungderFreiheit,Tübingen1971,第195页及后续章节。无论管理者的地位何等显赫、拥有何等才能、取得了多大成功,组织都不应受其武断决策的支配。
 第三个重要方面,而且也许是本书中最重要的内容,就是我们不要被昙花一现式的卓越表 现蒙蔽了双眼,而是要懂得只要功夫深,铁杵磨成针的道理。与此相类似的是要懂得水滴石穿要比好高骛远来得重要;可持续性极为重要,即使在瞬息万变的环境中,最好的组织也经受不住政策的频繁改变。
 “法律途径”从被提出到被人们认可经历了很长时间。先前,国家和政府的领导者们都被一个问题所困扰。那就是:到底谁应该领导我们?因为时代和信仰的不同,对该问题的回答也大相径庭:最强者、最好的人、真命天子、智者、人民、大多数人……这些回答都是错的,尽管这个观点还未得到当前教育界的一致认同。
 管理成就生活第一篇专业化 管理然而,更重要的是,不仅是答案,就连问题本身都是错的。问题应该这样问:我们应该如何进行组织,以保证即使平庸无能的领导人也不会让我们蒙受很大损失?我们又应该如何以尽可能简便易行的方式,将这些领导人从我们的队伍中剔除出去?请参阅卡尔·R·波普尔(Karl),《有知和无知的起源》。详见:《猜想和驳斥》,伦敦,1963年,1972年第四版,第25页。
 在任何相对简单的社会中行之有效的政体管理方法,实际上也在很大程度上适用于当今更加复杂的社会中存在的各种组织。我们应该如何组建团队,而又应该如何使管理 决策奏效,以便让组织不仅能用尽可能好的方法完成既定目标,而且能让那些平庸无能的领导者所造成的损失降到最低,还能让我们马上看穿他们的无能,并且轻松地替换他们?问题很明确,但答案并不简单。直到现在,大多数问题的研究框架都不正确,因此进度缓慢也就不足为奇了。
 即使在法律途径只是被人们当做最基本的方法时,想找到一个合适的人来完成管理任务也要费尽周折。这仍然是一个管理难题。不过,所有选择标准和方法都会存在问题,并且不完全可靠,这是基于个人特征的管理理论的致命弱点。
 由此得出的结论是:对管理者的选择 并不是工作的重点,对其的培训才是重点;管理者不是找来的,他们是培养和塑造出来的;组织环境(规章制度)应当鼓励和奖励正确的行为,并且被强制实施。法律途径的首要问题不是谁应该管理,而是什么才是优秀的管理。
 20世纪很少有管理者能够对这个问题领会深刻,并将其贯彻落实。然而,他们中有一位领导了美国通用电气,使其发展壮大,并从当初的濒临倒闭发展到现在全球最大的制造公司,而更重要的是在他上任80年(退休40年)后,该公司至今依然运转良好。这个人就是阿尔弗雷德·斯隆,他于1920年在通用电气公司从首席执行官做起 ,直到1956年以董事长身份退休。我并不想刻意回避通用电气公司最近几年所遇到的困难,但这显然不是早在1956年就已经卸任的董事长的责任。
第一篇 管理是一种职业(2)
 另一位同样屈指可数、深刻领会法律途径并大力倡导的管理学家是彼得·德鲁克。他称阿尔弗雷德·斯隆为“行家里手”。彼得·F·德鲁克(Peter),ZaungastderZeit,杜塞尔多夫/维也纳1979年,第227页及后续章节。
 阿尔弗雷德·斯隆是管理学的先驱,他很有可能是第一位基于立宪制度清楚地发现管理学应当被看做一 种职业,只有这样才能解决两方面问题。一方面,把组织管理好,根据其目标完成计划并取得成功。另一方面,使管理在社会中取得应有的地位。当时,资本大亨在美国和欧洲的经济中起着主导作用,因此,这种观点被认为是远见卓识,不同凡响。毫无疑问,德鲁克是将这种观点用易于理解的形式明确表达出来的先驱。
 ··作为一项职业的管理
 在此背景下,我建议将管理看做一种职业,它和其他职业并无二致。以此为出发点,我想对管理和一般职业以及其他形式的对管理的神秘化、赞颂和理想化做一个清晰的区分。
 有一种广泛传播的神 话,认为存在拥有特殊才能和坚强性格的卓越天才——这纯属天方夜谭,但即便如此,它却是管理教学与实践吸引人的原因之一。这个神话根本不能支持我们所讨论的话题,在对当今社会中最重要的职能之一(管理)的深入理解上,它是一块绊脚石。总的来说,它妨碍有效培训的正常进行。原则上,我不想否认,的确有些人在管理方面有特殊的才能——甚至是一种天分。然而,把焦点放在这些人身上并把他们树为典型,并不能对我们有多大帮助。我们在他们身上什么也学不到,我们所能做的只是羡慕他们,感到惊奇,也许还要对其表示崇拜。
 因此,我有一个至少 可以作为起点的理念,它虽较为谨慎,但却比那些对管理进行赞颂和理想化的思想更进一步。如果把管理理解成一项职业,那么管理的学习和教授内容的重要性就会提高,在一定程度上,从展现手艺的方面来说,可称之为职业主义。就像我在本书稍后会为大家所展示的那样,有很多比大家通常想象得还要多的内容还在等待着我们去领会和学习。绝大多数管理者只是学到了一些皮毛就心满意足,所以他们的表现不尽如人意。
 直至今日,这个问题在各种社会形态中都存在,但人们却始终没能深入理解它。因为在很大程度上,管理自身依然没有被看做是一种社会职能。 管理薄弱问题会导致经济和社会整体上出现异常、困难和发展受阻,这种情况出现的频率要远比我们所认识到的多很多。直到现在,我们也没有消除这种发展受阻,这就是管理者(哪怕是在他们地位非常突出的商界)没有压力去改进管理的原因所在。然而,在未来,管理的低效就意味着会在社会中被淘汰。在很大程度上,如果没有专业而且准确的管理,社会上的所有工作都无法正常进行。
 管理是可以学习的,而且它还是门必修课。“王侯将相,宁有种乎?”管理者也不是天生的。因此,我所做的区分不仅适用于管理和一般职业,而且适用于区分一般管理和作为一 种业余爱好的、次要的管理(这也是一种被人们广泛赞同的观点)。这种理解虽然从未被明确提出,但是通过大多数管理者在培训中和工作中的所作所为,我们能够很容易地看到这种倾向。直到现在,我们依然可以看到这种观点。
 人们必须像学外语或学体育等其他职业一样来学习管理。管理并不比其他职业简单,所以我们必须勤学苦练。然而,它也并不比别的职业难,每个人都可以获得一定程度的能力,获得比初学者更高超的才能,许多人都可以成为专业化人才。的确有些人在管理方面比别人有更高的天赋,但这丝毫不影响管理学习的可能性和必要性。与此相关 的是,与其他职业一样,我们需要建立管理的标准。然而,时至今日,在管理领域这些标准实际上都还没有出现。
 因此,一方面,我有一个更加谨慎的管理理念:管理并不适用于那些人们所想象的过高的目标。另一方面,社会需要更多的高水平的管理,而不是初级水平的或当今大多数管理者所实践的管理。
第一篇 管理是一种职业(3)
 然而,我们是否能够因为管理是一项能够学会的职业而沾沾自喜?我们对特定的任务和职位就没有其他要求了吗,比如天赋?我们能对管理就此心满意足吗?哪怕只是偶尔,我们是否还要要求其他方面——比如领 导才能?我先留着这个问题,因为其答案依赖于我们对管理的理解。本书的内容就是我对这个问题的回答。
 在我看来,管理不仅只是一种职业而已,而且是任何一种职业的一个组成部分。与以前形成鲜明对比的是,几乎每一种职业都要在组织内部或依赖于组织才能完成。管理是一项职业,这就使得当今社会各个组织能够进行有效管理。而且正因为管理存在于每项职业当中,才使各组织内部的员工能够高效地工作。
 在组织以外,很少有人出现工作效率低下的问题。组织带来了一个问题,这就是如何从平庸走向卓越,从汗水走向果实,从效率走向效能。 
 在管理文献和管理培训中,这一点经常被忽略,这正是它不受重视的一个主要原因。我们讨论的对象要么是个人,要么是组织。然而,真正的主题却完全不同:管理涉及的是组织中的人,或者反过来说,由人组成的组织。这两者密不可分,否则它就会失去价值。
 如果我们仔细琢磨为什么管理者们一方面认为管理培训很有价值,另一方面却又认为它是“纯粹的教条主义”,这个错误往往就会真相大白。他们的工作环境(其工作的一个重要组成部分)没有被考虑在培训内。如果我们忽视了管理的实践背景,我们很有可能会误入歧途。
 当今社 会最重要的职业
 我早已表明管理在原则上和其他职业并无二致。然而,与其他职业相比,管理在某些方面还是有一些不同的,因此需要得到特别重视。
 在社会中,各种职业的重要性各不相同。如果没有登山向导,大多数人会觉得准备不够充分。作为一个满怀激情的登山者,我们很可能也会遇到困难;不过只有其中的几项困难会真正引起我们的注意。如果没有滑雪教练,问题会很严重,但还不至于无药可救。当登山运动员这一角色变成飞行员、律师、医生时,我们所要面对的问题就会截然不同,当然这对于管理者也一样。
 在我们的社会中 ,几乎一切重要的东西都要依赖于管理,依赖于在管理的实践中产生的职业主义及其优良品质。这就是事实,无需歌功颂德。管理——对社会的组织、控制和指导——同样决定着经济价值的创造,继而影响社会的繁荣水平。管理可以动员全社会资源或让其闲置,它将原材料转变为资源,再将这些资源转化为经济价值。
 一个社会的生产力与技术革新依赖于管理。资源可以有效利用,同样也可能被浪费。它们可以被旧的、过时的生产方法所用,同样也可以被新的、有前途的生产方法所用,这一切都依赖于管理。
 一个社会及其经济是否有竞争力,主要依赖 于管理。习惯上我们总是谈论有趣或无聊的行业、好的或差的行业,然而,仔细斟酌之后,我们发现这样做并无多大意义。在每一种行业中,都有业绩出色的企业,也有身处困境的企业。大环境在行业间可能不尽相同,但在行业内却很相似。如果竞争机制相似,效益却不相同,那么影响产出的因素只能有一个,那就是:公司的管理。瑞士和日本在这方面为我们提供了最好的榜样,它们在竞争中和经济上取得了成功,这在很大程度上是由于它们的管理能力出色。翻开它们的整个历史,通常不会发现它们拥有被人们看重的地理优势,日本的例子同样清晰地说明了,管理失误如何导 致竞争的失败,及其发生过程。
 我觉得很有必要将这种观点展开说明。我的确主要分析西方发达国家,总的来说,我从这些国家提取典型事例,然而,管理并不只是这些国家的特有产物,其重要性也不只局限于这些国家。另一种看法更像是事实:管理对于那些不发达国家来说更为重要。抛开对不发达国家的意识形态、理想主义的解释,我们得出的结论是:一个国家的发展是和它的管理水平息息相关的。因此,世界上不存在不发达国家,只是因为这些国家中存在不发达或不正确的管理,其中包括任人唯亲和贪污*。无论在世界的哪个角落引进和发展管理,当地经济 和社会环境都会有所改善。
第一篇 管理是一种职业(4)
 其实是在发达国家中,尤其是在非经济部门中,这种情况也会出现。如果我们将眼光放宽一点,看到经济领域之外的部门,而且能够透过现象看到本质的话,我们就会发现管理同样决定着我们的健康水平和教育水平,这两方面都依赖于其管理者,即便他们不愿或根本不把自己称作管理者。通常,他们有别的头衔——医院主管、站长、主任、院长、机构领导等,然而,他们工作中相当大的一部分内容是管理活动,这些管理活动与商界的营销管理者、财务管理者或工厂主管非常相似。这个事实可以推而广 之,严格来说,当今各行各业处处有组织,因此也就处处有管理。
 最终,大多数人的满意度以及他们是否生活幸福,都受管理者的行动所左右。我并不认为让人们生活幸福是社会组织的责任,更不是商业部门的责任。在前面章节中,我已阐述过这个命题。然而,每个人都品尝过与优秀上级一起工作的快乐,与平庸无能甚至优柔寡断上级一起工作的苦涩。当所有一切都完成之后,这一天的经历和所发生的事并不会被留在工作场所,而是变成了我们生活中不可分割的一部分被带回家。根据统计数据,每一个上班族大约与其他个人打交道,其中包括他们的配偶和子女。 上班族会用他们的经历、心态和感情影响周围的人,从而这些人也间接地受到管理的影响。
 仅仅这些观察的结果就完全可以说明管理的重要性,因此,我们有足够的理由对其给予重视。这就是为什么在管理上必须实行高标准,实际上是最高标准。在管理中,初学者难堪大任。同样也不能将经济繁荣时期易于解决的管理问题作为标尺,那些困难的问题才应该被当做衡量管理中专业化程度的标准。管理是一种“全天候”职业,或者干脆将其看做是一种“坏天气”职业。当形势一片大好、组织正常运转而且经济一片繁荣时,管理并不是必需的,在困难形势下则截然相反 。对管理者的培训和准备必须针对这种困境而特殊设计。在其他任何一种职业中,这也都是一个不言而喻的事实。飞行员不会专门挑天气晴朗时训练,他们必须时刻准备着迎接困难天气和局面的挑战。
 一种大众化的职业
 管理的突出特点就是它已成为一项大众职业。现在实际行使管理职责的人员的数量,比以往任何时候都多,这个事实对本书中好几个部分的内容都有重大意义。
 先前,管理是少数人的特权,甚至也许是一种负担。领导者、管理者、司令官和统治者的数量微乎其微,而少数可以提供的管理职位必须通过某些特殊的方式才能获 得。人们要么天生帝王,要么在教堂里接受神的感召。
 过去,一个社会并不需要很多管理——因为它没有多少组织。更进一步讲,它只有少数组织,通常数量微乎其微,总的来说结构也很简单,具体包括:行政部门、教堂、军队,再无其他,与当今组织相比显得微不足道,因此,没有强化管理的必要。
 现在,情况早已今非昔比。当今社会是彼得·德鲁克早已命名的“有组织的社会”或“组织组成的社会”。彼得·德鲁克(Peter)在他的著作《不连续的时代》,伦敦1969年,1994年第二版中明确清晰地提出了“组织组成的社会” 的表述。早在十多年前他就持有这种观点。无论我们做什么事,都不会单独干,要么是作为组织的用户、顾客,要么是作为组织的雇员。管理是组织形成的必然结果。不只是在商界的公司,所有组织都需要管理,健康和教育机构、公共管理部门和非政府组织、非营利组织一样,都需要管理。因此,在当今各个国家,有很多人(10万或甚至100万)必须在组织中承担管理任务——无论他们是否还从事别的什么工作。
 在本部分内容中,只把那些在组织中有话语权或出现在媒体上的组织成员看做管理者的想法,是一个极大的错误。就像我早就表明的立场:谁从事管 理,谁就是管理者。即便是在工厂工作的领班,也在行使管理任务,在这一点上,他就是一个管理者。或许他的重要性不及董事会成员,但他的管理技巧却同样重要,理应受到重视。
第一篇 管理是一种职业(5)
 如果我们使用最苛刻的标准,那么满足管理者最狭义概念的人数则至少占发达国家总就业人口数量的5%。在这个百分比当中包括了一般产业中的企业、基本已过时了的行业和一般的公共管理部门。如果我们笼统地分析当今的行业,比如计算机、信息技术、软件工程、生物技术、咨询服务、理财、服务业,或者科学、艺术和文化领域的组织,这个百 分比很可能会大得多,达到20%~25%——而且还会持续增加。
 这就是我为什么将其称之为一项大众职业的原因。比如,德国的就业人口大约有3000万。那么,5%就很可观了,更不必说20%~25%了。因此,在像德国这样的国家里,有成千上万的人——无论他们如何称呼自己,以及如何给自己定位——必须切实履行管理职责,因此他们就是管理者。
 就在不久之前,我们还想当然地认为管理只适用于工业社会。很显然管理在这种社会里起到了举足轻重的作用。但是,在现在和可以预见的将来,我们需要分析的是知识社会,虽然现在好像 还没有什么人能够确切地说出它是什么样子,以及它会如何运行。
 我们可以这样断言:在知识社会中,管理的地位将比在工业社会中重要得多。届时会有更多的实际管理者,即使他们可能会拥有我们目前尚未知的重要头衔,而且他们的工作也会比我们今天的工作更加复杂困难。无论信息或服务方面是否会被高度重视,无论知识社会将怎样发展,它都会比以往任何形式的社会需要更多更好的管理。这个因素可以让我们直接认识到了管理职业的下一个特性。
 缺乏培训的职业
 令人吃惊的是,只有少数管理者接受过系统的管理培训。在当今社会 ,管理是最重要的大众职业,而且它还是一项缺乏培训的职业——很不幸我们不能忽略这个令人不安的事实。我并不想断言所有管理者都是平庸无能的。好的管理者大有人在,他带领着自己的团队乘风破浪,勇往直前。然而,他们能取得今天的成就,并不是通过培训,而是通过其他方式。我将详细阐述这一点。
 培训在其他职业中的地位从未像在管理中这样无足重轻。如果有飞行员像管理者这样缺乏培训,那他驾驶的飞机没人敢坐。同样,医生如果也是这样,那就没人敢去医院请他做手术。考虑到管理者的庞大数量、管理的重要性和管理失误所带来的风险,这种情 况非常值得我们深思。
 的确,在今天,即使不是大多数,也有相当一部分管理者拥有一纸文凭。然而,大学原本并不是想把学生塑造为管理者。无论是在科学、技术、经济,或法律、心理学,或其他相似专业领域里,他们往往就一个学术课题进行研究,因为他们是专家,所以得到了组织的录用,然后连升三级,然后,有一天,官居要职的他们,才突然意识到管理技巧和出色绩效是密不可分的。几乎没有人会为此系统地做准备。
 严格地说,从古至今只有两类组织务实而且系统地培训自身未来的管理者,以便有意地使他们能够胜任理论和实际工作,这两 类组织就是军队和教堂。其中的“系统”可以这样理解,比如,在军事学院学习四年,而且是全日制的。天主教堂中的主教学院同样如此。即使是在大公司中,最好的培训项目在持续时间和训练强度上也根本达不到这样的标准。然而,这正是我们需要仔细研究的地方。在这个方面,即使最有成效的培训项目也让人大失所望。
 除了工商管理以外,在任何其他学术课程中都不会学到管理。即使有这类课程,也都是选修课。此外,由于每门课程的主要内容都需要认真投入,学生们就很难有时间对管理潜心钻研。
 在所有的大学毕业生中,有95%的人如果不 懂一点儿管理知识,就很难在工作中有效地应用他们所学的知识。在组织的环境中,想要应用所学到的才能和知识并有所建树,绝非易事。
 在私人场合,即在人们熟悉的环境和形成习惯的地方——在家里、在农场、在小型手工工厂——就像先前提到的那样,几乎每个人都能高效地工作。在人们出现问题时,别人会迅速纠正他们,因为大家会立即发现相关后果及其错误来源。然而,在当今社会的复杂组织中,错误及其后果很难被人们发现,自然也就不会被迅速纠正了。
第一篇 管理是一种职业(6)
 有人可能会反驳说,有相当数量的管理者会在他 们的职业生涯中学习诸如MBA的课程。这是对的,但它并不能真正改变我们在此描述的管理困境。MBA课程名副其实:它教的是工商管理(administration)而非经营管理(management)。这两个领域毫不相干,事实上很少有共同点。
 毫无疑问,MBA是为那些没有接受过任何工商管理培训的人量身定做的,使他们可以相对迅速地获得工商业管理的相关知识。对那些已经学过工商管理的人来说,MBA课程为他们提供了查漏补缺的机会。除了很少的例外之外,人们通常认为这种培训并不是针对管理者的培训。这在一份对MB A项目内容的最新研究中同样得到了证实,其中“管理”这个词被非常频繁地使用,但其他主题在课程中更占优势。详见管理专家—DasMBABuch,IMDLausanne编辑/LBS伦敦/宾夕法尼亚大学沃顿分校,1997年。
 也许会有反对意见说:特别是在大公司的内部培训班或外部收费的培训班中,我们也许会受益匪浅。的确,在一些公司中有非常好的培训班,但它们实际上却是凤毛麟角。学习班虽然同样可以为我们提供在知识的海洋中畅游的机会,但它们通常很不系统,往往显得断断续续,支离破碎。
 这种对系统培训的模拟只 是权宜之计,因此也就不会产生十全十美的结果。而系统的培训在每项职业中都是必不可少的,而且在大学里也是必修课。我们不要寄希望于从课时两三天、隔几年上一次的课程中学到多少知识,更不必说熟练的技能了。此外,如何在浩如烟海的培训市场上做出正确选择,同样也是一个问题。在那里,真才实学与华而不实的宣传同在,无法兑现的承诺和语无伦次地胡说共存。
 然而,我已经强调过,同样有一些好的管理者在完成本职工作的同时,同样出色地完成了管理任务。关于他们是如何学到这些本领的问题,我们将主要在后续章节中讨论。
 管理职 业的组成要素
 在本质上,每项职业都有四个要素。如果要把管理看做一项职业,那么这些在其他职业中被人们称为“专业化”的要素,在管理中也必须同样存在。在现实中也的确如此。
 任务
 首先,一项职业的特点是由必须要完成的特定任务决定的。我们可以描述和分析每一项职业的任务——无论他们是工匠、锁匠、外科医生还是飞行员——他们的任务执行都可以通过教与学达到一定的水准。对管理这项职业也不例外,要学习职业技巧当然无需天资聪颖,总的来说,需要的是对某些知识的掌握。
 如果有天分,人们学习起任务 来就会更加容易。然而,即使是在外科方面有天分的人,也必须学习外科医生的任务。但这并不意味着每个人都能够成为一名外科医生,我同样也没有说每个人都可以成为管理者。然而,有相当一部分人可以成为完全合格的外科医生,其人数要比一个世纪前所认为的多得多。在系统的医学培训问世之前,外科的门槛很高,只有少数天资聪颖、不怕困难的人才能掌握。就像我先前提到的那样,现在大约1/3医学专业的学生将来都有可能成为合格的外科医生。请注意,这里所说的不是指全才。在外科迅猛发展的今天,比如在神经外科或器官移植领域,要想成为时代领军人物,仅 仅充当一个“合格的”外科医生是远远不够的。这时所需要的是更多更广的知识,而这些知识即使在最好的培训班里也学不到。然而,有1/3的医学专业的学生能够出色地完成中等难度的手术。而要完全开发他们的潜能,还需要进行更多的训练。
 工具
 完成任务所需的工具是每项职业的第二个组成要素。对工具的熟练使用也可以通过学习来掌握。要想达到标准的专业化,最初的工具学习并不需要特殊才能。对工具的熟练使用首先就是要训练,而且是不知疲倦的、坚持不懈的训练。原则上,这个观点对于任务同样成立:即使那些天资聪颖的人也必须接 受使用工具的训练。没有一位外科医生生来就会使用骨锯或激光手术刀,即使是那些运动健将,也必须训练如何拿网球拍或高尔夫球杆。值得我们注意的是,恰恰是那些最有天分的人,往往都经历过最严格的训练——这并不仅限于体育竞技项目,在我们生活的方方面面都是如此。尤其在音乐领域,这方面的例子更是不胜枚举。既然这样,这个理念在管理中又怎么会不成立呢?
第一篇 管理是一种职业(7)
 原则
 职业的第三个组成要素由原则组成,在完成任务和使用工具时要遵守它们。这些原则对工作完成的质量和工具使用的效率起着决定性的作 用。就像在第二个组成要素中说的那样,对原则的观察和了解无需天分。取而代之的因素被称为洞察力。我们需要对两件事有特殊的洞察力:职业的重要性和失误所带来的风险。即使这些东西也可以通过学习掌握。除了洞察力之外,要维护原则还需要一定的坚持和纪律。
 职责
 职业的第四个组成要素是与职业相关的职责。职业的重要性越大,实践中伴随的风险就越大,职责也会自然而然或迫不得已地增大。即使职责也与天分毫不相干,而天分当然在这里也不重要。与职责密不可分的是伦理道德。我在这里所说的伦理道德并不是指在伟大的西方哲学中的 那些相关内容,按职业道德办事的人们并不一定都学过伊曼努尔·康德的著作。我在这里的意思很简单——一种约定俗成的日常伦理。我们要对自己的所作所为和偶尔的过失负责任。
 前三个组成要素都可以通过学习学会,而职责则不然。即使我拥有20年的教龄,我也不知道究竟应该怎么去教职责。我们可以呼吁、要求或使用比如法律手段来强制人们履行职责,然而,在本质上这些都是次要的机制。真正重要的东西与这些内容是完全不同的,那就是——一个决定。这是每个人在自己一生中的某个时刻都要做出的、完全是个人的决定。
 除了那些在法庭 上解决的案子,要强制一个人履行职责是不可能的。然而,幸运的是,有些人,特别是管理者以及高管层中的部分人员,在他们的生命中做出了自己的选择,要对他们的所作所为负责任。不幸的是,还有另一些人,而且数量还在不断增加,做出了相反的决定,使用各种可能的借口逃避责任。有些人把这句话作为他们的座右铭:也许我犯了错,但我还不至于傻到要为此负责任。遗憾的是,在社会组织中,人们往往有很多堂而皇之的借口逃避责任。清除这些人是现代系统及组织的任务之一。
 每个人都必须为自己做出选择,而且只有他们自己能够做出这个选择。然而, 有一点是明确的:一个对自己的行动缺乏责任感或根本不负责任的人,不能成为管理者,而且也永远成为不了真正的领导者,哪怕他在社会中的地位显赫。这样的人只能做一个野心家罢了。人们将不得不因为与这个人的地位相联系的权力而向他卑躬屈膝,尤其是在万般无奈的情况下,然而,他们不会对这个人忠诚——他们是因为收入而工作,而不是因为事业本身。
 每个人都可以接受好的培训
 基于前三个组成要素——任务、工具和原则,我们可以为管理这个最重要的大众职业设计良好的培训。绝大多数泛泛之辈都可以学到必要的知识,这些知识就是本 书后面章节的主要内容。我将从有效管理的原则讲起,因为就像先前所述,这些原则将决定管理作为一项职业的实际操作质量。
 我并不是说单纯靠这些就可以创造出一个获得优秀管理绩效的环境,要出色地完成最困难的管理任务,毫无疑问,只掌握培训框架内的内容是远远不够的,这画龙点睛的一笔就是天分、能力,有时也许是一点运气,而总的来说,是经验。然而,一个人要是只想着自己的管理技艺,那么,实际上他不这样做反而会让他的工作表现更好一些。
 然而,如果人们不精通这些职业要素,那么任何天赋都将无用武之地,这点更重要,但通 常却没有得到足够的重视。恰恰是由于这个原因,有些明显不合适的人没有取得成功,这真的是不足为奇,它是理所当然的。
 还有两个其他类型的例子值得我们注意,而且它们对管理中职业主义的组成要素来说非常重要。这两个例子就是:龟兔赛跑故事中的龟和兔。一种人像龟一样,天资平平,但凭借自己持之以恒的努力,取得了辉煌的成功;一种人像兔一样,虽天资过人,但效率低下,最终沦为平庸。··
第二篇 导言(1)
 ··有效管理的原则·理解原则和应用原则是差异很大的两回事。
 ·本篇所讲的管理原则为专业化管理奠 定了基础,它们为管理任务的执行和管理工具的使用提供了指导原则,构成了管理效能的核心要素。我建议把这些原则变成每一个公司的企业文化的重要组成部分。我从不认为“企业文化”这个术语特别有用,但我认为其内容是有用的。组织需要“组织精神”,需要价值观,比如管理效能价值观。我认为通过管理原则,这些价值观可以得到最有效、最清楚的体现,因为管理原则指导着人们的行为。
 在分别介绍这些管理原则之前,有必要事先提出一些应该注意的事项,以免产生错误认识。
 简而不易
 人的行为模式往往很难识别,除非我们已 经学会了如何认知它们。我将用管理原则来解释它们。这类行为模式也很难用语言来解释,但是,只要明确地制定出管理原则,我们就可以很容易地理解那些行为模式,毕竟理解这些原则不需要经过专业的学习。
 从知识分子的角度来看,这些管理原则的简明性很可能是它们很少(如果曾经有过的话)得到传授的原因,这在学术领域尤为明显。教师们对其不怎么感兴趣,至于学生,也只有那些有过大量实际经验的人才会感兴趣,其他的学生则不能把这些管理原则和实践联系起来,因为他们根本就没有实践经验,因此,他们就认识不到这些管理原则的重要性。
 从这个意义上看,这些管理原则理解起来很简单,但对于很多人来说,依照这些原则采取行动却很难,为什么呢?有三大原因,最后一个原因尤其重要。第一,管理原则的执行需要自律,我们必须克服自己的天然习性——并不是很多人愿意这么做。第二,很多人认为管理原则会使他们失去灵活性。这简直是大错而特错,人们经常把灵活性和机会主义混为一谈。
 管理成就生活第二篇有效管理的原则····然而,还有第三个原因,这是管理原则在应用时难度很大的真正原因。尽管在我看来,这些管理原则对于所有的组织都是一样的,都是同等适用的,但是, 它们总是要应用于具体的个案,而这个个案可能是与以前大不相同的、根本没有发生过的或者那个管理者没有经历过的。管理原则可能是很简单的,但是,具体个案及其特定环境通常是非常复杂的。所以,理解原则和应用原则是差异很大的两回事,因为在应用原则时仅仅理解它是不够的。对于原则的应用来说,更为重要的是对特定环境中具体情况与细节的了解。甚至仅仅是决定在某个特定环境中可以应用哪些管理原则(如果可以应用的话),都会遇到不少困难。
 所有这些听起来很复杂,但是大多数人都了解其实质。律师们对这种观点也非常熟悉,因为他们的职业 生涯在很大程度上是由这个方面的表现所决定的。了解法律是一回事,应用法律则是另外一回事。不过,在某种程度上所有的人都有过这种体会。在我们拿到驾照之前,我们必须先学习交通法规,即使学得很好了,也不能说我们已经是熟练的司机(在遵守道路交通法规的情况下,经验十足、满怀信心地——我经常使用这个词——开车上路)了。应用原则的关键在于培训和经验。
 困境中的价值
 只要我们在组织中面对的不是困境,局面容易应对,就不需要管理原则。这里所讨论的原则只有在困难的环境(即当我们遇到复杂问题而又没有明显的解决方案时 )中才有用,甚至是有必要。例如,星期五的晚上,当其他人已经开始度周末时,我却还坐在办公室里处理一个难题,并且问自己:在这种情况下我该怎么办呢?在这时候,我们就要用到管理原则了。
 我们必须非常形象地描述此种情境,因为有一种管理思想流派,强调组织的复杂性以及由此派生出的管理者所必须面对的复杂局面,而驳斥或者怀疑简单原则的有效性。我接受管理具有高度的复杂性这个基本假定,并把这个假定看做是管理者面临的主要问题之一,在这一点上我同意这种流派的看法。但是,也仅此而已。关于解决这个问题的方法(或者更准确地说,在 高度复杂的环境中什么才是适当的、合理的或正确的行为),我与它们的看法差别很大。
第二篇 导言(2)
 我认为复杂结构、体系和组织的构成及运转,首先是可以用管理原则来解读的,其次,它内部的正确行为也是要靠管理原则来指引的。在我的另外一本书中,FredmundMalik,StrategiedesManagementskomplexerSysteme,第五次扩增版,波恩/斯图加特/维也纳,1996.这些问题在FriedrichvonHayek的文章中得到了最好阐述。我详细地解释过这个问题。最后的结 论是,管理原则就是一些规则而已。正是因为这一观点,我一直为组织中的管理者寻找行为方面的规则,这些规则可以帮助他们应对复杂的局面——即寻找有效管理的原则。这些原则可以很简单,但是,应用它们的结果却可以是很复杂的。反过来说,遵守简单原则的结果,可能会产生非常复杂的体系。这是数学理论的核心内容,或者说是它的基本观点之一,这些东西并不新颖。这是18世纪苏格兰道德哲学家创建的社会理论的最重要组成部分。
 管理知识并非与生俱来
 在我认识的人中,没有一个人天生就知道这些管理原则,或者其行为天生就符 合这些原则。每个人都要学习这些原则,但并不是每个人都愿意马上承认这一点。然而,每当我有机会看到这些表象背后的东西,就会发现,那些因为某种原因不愿意承认这一点的人,并不是天生的管理人才,他们也不得不像别人那样学习管理。我始终不明白,为什么他们要把自己描述成天生的管理人才。
 如果每个管理者都曾经学习过管理的话,那么他们都是从哪儿学习的呢?通常有三种途径:第一种途径,绝大多数人通过试错法来学习,从错误中学习管理,尝试各种不同的问题解决方法。这是一条漫长而艰辛的道路,在这个过程中会犯很多错误,而且当管理者 学到他们所要学的东西时,已经年龄不小了。在20岁的时候,我们不知道管理中什么东西是重要的,而当我们在一定程度上认识到管理的精髓是什么时,大部分管理者已经快接近40岁了,甚至有不少已经超过40岁了。
 第二种途径,少部分人幸运地在他们的第一份工作或第二份工作中,即职业生涯的早期阶段遇到了一个有能力的上司,请注意我说的是一个有能力的上司,而不是一个有合作精神的、友善的或思想跟得上时代的上司。的确,有人同时具有和善的个性和出色的能力,但大多数人不能两者兼得。同样,大多数有能力的人一般也不善于合作或被大家认 为跟得上时代,他们只在合作是合理有效的情况下,才会去合作。
 因此,第二类人在他们职业生涯开始的时候,就遇到了一个可以从他身上学到东西的上司。然而,还有一些人,他们学习管理知识的动力甚至是热情以及提高自身管理水平的愿望,来自于相反的经历,即遇到了一个能力较低的上司,因为他们与这种上司发生了纠纷,或者与这种上司合作很痛苦。但是,这种情况只能产生学习的动力,而后他们还是要通过第一种途径或第二种途径来学习管理。
 第三类人在他们非常小的时候(常常是儿童时代)就有过初步管理经验。典型的例子就是那些经 常参加青年社团组织的人,积极参与某些体育运动的人,还有那些在学校中经常被同学们选为班长的人。很明显,第三种途径是第一种途径的变体,也是通过试验和错误来学习管理的。但由于第三类人起步较早,他们也能比较早地学到管理经验。
 学习管理的三种典型途径并没有形成某种体系。只有在少数国家才存在非常系统、全面的第四种学习方法,这就是军队的培训方法。从传统上讲,它在瑞士还是有很重要地位的,尽管现在它在这个国家已经不再重要了。通过经验来学习是一个长期的过程,到了某个时候,我们学习的管理知识就已经足以在一定程度上 帮助我们执行管理任务了。我并不认为组织中的管理者都是水平低下的管理者,但是,人们就任重要管理职位甚至高级管理职位的过程,往往存在着很严重的问题,带有较强的盲目性。如果从事其他职业的人也这样,其结果将是难以想象的。
 理想化和妥协
第二篇 导言(3)
 如果什么东西已经变成了原则,有时它看起来会显得有点理想化。任何一个有经验的人都不会幼稚到以为理想化的东西能够在管理中贯彻执行,所以我们经常需要做出妥协。正是因为我们要进行妥协,所以我们才需要原则和理想化的东西,但不是为了执行它们,而是为了获得 区分两种不同妥协的能力,这两种妥协就是正确的妥协和错误的妥协(也许对某些人来说这很乏味)。多进行一些正确的妥协,少进行一些错误的妥协,是区分好的管理和不好的管理、区分管理者是否有责任感的要素之一。
 每个组织都需要一些有能力区分机会主义和明智行动的人来担当重要职务。这样的管理者在困境中不仅应当问自己上面提到的那个问题:我应该怎么办?还应当问一个更重要而且更难的问题:在这样的情况下,怎么做才是正确的?
 虽然有些陈腐守旧的人不相信存在这样的管理者,但他们确实是存在的。他们不会选择最轻松或最让员 工满意的解决方案,不关心媒体、工会期望他们怎么做,也不关心那些最有利于他们职场晋升、收入增加的东西,他们只是真诚地寻找正确的管理解决方案。
 他们的做法并不能保证他们总能找到答案,相反这些管理者有时也会进行错误的妥协,但这些偶尔做出的错误妥协不会对组织产生任何持续性的危害。只有当错误的妥协累积起来时,才会产生破坏和危险。当人们不再把理想化的东西作为标准,忽视甚至忘记管理原则时,这样的事情就会常常发生。
 哪种类型的管理者可以成为榜样
 在说到优秀的、有能力的管理者时,我指的是哪种类型 的管理者呢?本书就是对这个问题的解答,而且我相信读到最后,读者对这个问题的正确答案也应当是很清楚的。首先,我想指出我不赞成的那些管理者类型。我不欣赏所谓的“三年奇迹”,在三年这么短的时间里,几乎所有人都有获得成功的可能性,相对来说成功是比较容易实现的。但这不能证明任何东西,也不能作为真正成功的证据。以前,我对这种短期内获得成功的人很感兴趣,因为他们总是人们关注的中心。但是,短期的成功是毫无意义的,长期的成功才有价值——长期不是3年,而是30年,而且在长期成功的过程中,尽管有时会遇到人人都有可能遇到的挫折,但 它们总能成功地重新开始。
 我已经很久没有认真地对待和研究所谓的媒体奇迹了。成为媒体奇迹的管理者总是来去匆匆,迅速地崛起,迅速地陨落。还有一种更危险的情况就是各种版本的“三年奇迹”,这些人表面上看起来在社会上和商界中拥有辉煌的职业生涯,有时候还身居高位,但是如果仔细分析他们的简历,就会发现他们只精通一项技能,即他们准确地知道自己什么时候该离开——他们通常在自己制造的凌乱局面为人们所觉察并开始四处播散、扩大影响之前,就会嗅到危险气息,并且往往是提前6个月离开。表面上,他们拥有辉煌的职业生涯,实际上,他 们留下一大堆麻烦,有时甚至会对该组织产生严重伤害。他们不是管理者,更不是优秀的管理者,也不是领导者,他们只是一群为了追求名利而不择手段的人而已。
 从高水平管理的角度看,管理者要想引起我的关注并成为潜在的研究对象,他们至少应该满足两项标准,首先,他们应该身处一个职位足够长的时间,这样他们才能意识到他们所犯的错误。每个管理者都曾犯过严重的错误,但并非每一个人都愿意承认这些错误。不过,仅仅做到第一点是不够的,因为任何一个人都有可能犯错误。更为最重要的是第二个标准,即人们如何改正错误。这一条要比第一条重要 得多。一个人犯了错误之后,是勇于承认错误,还是试图逃避责任?
 对我而言,同样重要的是他们的下属或同事会怎么评价他们(往往是在他们离开组织若干年后)。例如:“我们从他身上学到了很多东西。”也许还会补充一句:“他很难相处;和他一起工作并不容易;他是个讨厌鬼……”,但这也无妨,只要他们对其管理素质进行肯定,并且说“……但是我们从他身上学到了很多东西……”,这就够了。当我听到关于某人的此类评价时,我就知道这个人很可能是一个优秀的管理者。
 最后,我想强调以下几个方面,尽管这几个方面有时难以理解。第 一,单独、孤立地去看每一条管理原则时,它会显得很有局限性。我们应该把它们看做是一个整体,尤其重要的是,我们应该考虑它们带来的众多推论。从某种程度上说,应用这些原则所产生的结果,可能与当下盛行的管理思潮正好相反,因此,将会出现很明显的矛盾。
 第二,如果有人认为,只要可能,就应该消除这些矛盾,那么又会出现一个新问题:这两种相互矛盾的观点哪一种更好、更正确、更实用呢?我认为这是管理原则带来的最重要的影响之一。这些原则使我们有机会对这个问题进行关键性的讨论,在有些情况下,这种讨论会使错误的观点和看法得以消 除。与其他领域相比较,对于重大管理问题我们几乎从不进行关键性的讨论,我认为这就是在管理领域只有一时的流行思潮而鲜有进步的最重要原因之一。
 对这些原则的应用会使江湖游医式的管理行为大幅度降低,因为这些原则的功能就像那些能够起到规范作用的观点和标准一样,可以区分正确的管理和错误的管理、实用的管理和不实用的管理、好的管理和不好的管理、可以接受的管理和不能接受的管理。··在管理中,只有结果才是重要的。
第二篇 原则一:关注结果(1)
 优秀经理人的思路和行动可以体现他们的一般管理模式,即关注结果 。他们的主要(有时是唯一)兴趣点就是结果,对于他们而言,其他任何事情都是次要的,也无法让他们真正感兴趣。事实上,他们对结果的追求有时甚至达到了病态的程度(某种程度上已经让人难以忍受了),我不认为这是好事,也不推荐大家这样做。不过,结果对于他们确实很重要。
 本书的一个基本观点是:管理是一种职业。对于第一项管理原则,这句话可以改为:管理是一种以取得结果为目标的职业,其评价标准就是目标和任务的完成程度。
 这项管理原则的重要程度并不是一直保持不变的。如果结果很容易完成(也许是外部经济环境特别有利 ),管理者就没有什么压力,有时候甚至没有必要管理,在这种情况下,就可以不用第一项管理原则了;如果结果不能自动实现,需要我们付出艰苦的努力,那么,第一项管理原则就有用了,甚至非常重要。
 当然,坚持这项原则并不意味着要实现所有的目标。希望实现所有的目标是一种天真的想法。即使那些把“关注成果”这项原则当做自己行动的座右铭的管理者,也经常会遇到挫折,并且不得不接受失败。但是,他们不会因为失败而放弃,他们不会屈服,最重要的是,他们不会满足于为失败而找出的各种理由。
 显而易见的事实?
 我们 也许会认为,这项管理原则是一个显而易见的事实,在所有情况下管理者都会按照这项原则采取行动。因此,我们根本没有必要提这项原则。遗憾的是,这并不是真实情况。首先,我们可以观察到不遵守这项原则的现象,只需要用心观察一下即可找到。其次,每一个有经验的管理者都可以证实,存在不遵守这项原则的现象。第三,我们可以用一个小测试来证实这一点。当我和管理者会面时,偶尔我们会有时间一起喝一杯。此时,我会问一个问题:你在公司中是做什么的?那些管理者无一例外地会回答其具体工作——这是可以预料的。接下来就有意思了,大约有八成左右的管理 者会开始描述他们的工作是如何努力、如何投入、如何承受着巨大压力、碰到了多少麻烦,等等,只有两成左右的管理者在介绍完自身工作之后会谈论他们的工作结果。
 管理成就生活第二篇有效管理的原则我认为,这种情况值得深思。有些人也许是太谦虚了,不愿多谈自己的成绩。他们觉得这是自我表扬、吹牛或浮夸。即使我们把这些人考虑在内,结合其他相关观察,我们也可以从这些回答中看出:在思维方式中(很可能也在行动中),大部分人更关注投入,而不是产出。当然,努力工作、辛勤投入、承受压力等都很重要,如果没有这些,管理者就无法工作。但 是,这些都是投入,它们并不是真正重要的事物,真正重要的是产出。
 这种投入导向还可以在另外一个非常典型的现象中得到验证。在我进行招聘时,通常80%的简历中都会列上一长串申请者以前曾经从事过的工作或职位,但是,只有10%的简历中会提及他在这些职位上取得的成绩以及相关目标的完成情况。
 因此,我们不能想当然地认定:人们会自然而然地关注产出。人的本性不是关注产出,而是(在某种程度上)关注投入。一个婴儿会问:既然我来到了世上,那么这个世界应当给我什么东西?婴儿这么问是有道理的,因为在我们把它带到了这 个世界之后,我们确实应当给他一些东西:营养、教育、亲情等。对于一个小孩来说,有这种想法是正常的。但是,随着年龄的增长,比如说在15~25岁之间的某个年龄,人们必须要学会对这个问题进行重大的调整。它不再是:这个世界应当给我什么东西?而应当是完全相反的一个问题:既然我已经被养育了25年,受到了良好的教育和训练,并且拿到了大学本科学历,那么,我应当给这个世界什么东西?
 有些人可能觉得用这种方式提问题有点怪。但是,对于管理者以及管理的有效性而言,这种观点和态度的转变极为关键——它是管理者成功的一个关键要素 。
 ··一旦关注结果这项原则得到了重视,并且从这个角度看待工作,那么,就会有非常多的管理者勇于指出(这么做是非常有道理的):哪项工作不会有效果、哪项任务不可能完成、组织的哪个功能没有作用。我多次指出:我们在这些事情上花的时间太多了。管理者应当把他的优势、精力、注意力用在那些能够产生成效的工作上。如果在无效工作上花费时间的管理者很年轻,我们必须给他们提供机会来自我提高,并且对他们有一点耐心。但是,如果这些管理者是中年人,我们就无法长时间忍受这种行为了。
第二篇 原则一:关注结果(2)
 错 误认识
 这项原则经常得到错误的理解和应用,而这种错误又常常会引发强烈的情绪反应。首先,必须指出,我把这项原则叫做管理原则,而不是泛泛地叫做生活原则。我们往往把管理原则和生活原则混为一谈,甚至相互等同,但是,我们必须把它们区分开,适用于管理的不一定适用生活,反之也一样成立。
 如果一个人希望把关注结果这项原则应用到生活中去,这完全是一个个人层面上的决定。在我看来,我在生活中做的大部分事情不是为了得到结果,而是由于完全不同的原因:因为它能给我带来快乐、带来乐趣,或者我觉得这件事非常美好,等等。 我是因为喜爱滑雪而滑雪,绝不是为了在滑雪比赛中获胜。相反,管理者可不能为了快乐或乐趣而从事管理工作。管理者必须关注结果,并且按照这些结果来评估其管理的有效性。
 其次,和其他几项原则一样,这项原则本身与管理风格并无任何关系。根据我的经验,很多管理者发现很难理解和接受这一点。几十年来,关于管理风格的讨论在管理理论界和培训界中占据主导地位,这就使得很多人难于区分管理的形式和本质、管理的外部特征和实质内容。也许,这项原则与管理风格相关的地方是它的应用方式。我们可以很强硬地应用这项原则,但也许这并不是一个很 好的选择;我们也可以静悄悄地、友好地应用这项原则,这是另外一种管理风格,很可能是一种更好的选择。但是,这项原则本身、它的内容、它的观点以及它的有效性,并不会受到管理风格的影响。
 关注结果与粗暴管理、压迫式管理或其他类似的管理并无关系,因此,我们并非只能在那些粗暴甚至是不人道的商业组织中看到这项原则的身影,在每一家管理优秀、业绩突出的组织中,都可以看到这项原则。学校与企业一样注重结果,只是结果的性质有所不同罢了;即使医院也必须取得一定的结果,这正是建立医院的唯一目的;它同样适用于军队或试图促进世界和 平的社团组织;即使是定位于打击粗暴管理的协会组织,也需要取得一定结果。
 这自然会产生以下问题:在关注结果时,到底要关注什么结果?这个问题尽管很重要,但与这项原则并非直接相关。由于显而易见的原因,我不想讨论那种偶尔可以见到的复杂观点:没有达到目标本身也是一种结果。纯粹从字面上讲,这种观点也许是对的,但它显然不是我这里的意思。不过,只有在我们谈论一个具体的组织时,我们才能给出一个具体的关注什么结果的答案。显然,对于公司和公共组织或文化艺术组织而言,它们重视的结果有很大的不同。
 在每一个组织中 ,总是可以看到两类结果:第一类是与人员有关的结果,如聘任、晋升、人力资源开发、人员安排等;第二类是与金钱有关的结果,如财务资源的获取与利用。换言之,每一个组织都需要人和钱。除此之外,很难再对组织的结果进行分类。即便是这两类结果,不同组织之间也有很大差异。例如,虽然金钱对于每一个组织都很重要,但是,它在公司中的作用完全不同于它在非营利组织中的作用。
 这里所说的结果绝非像有些人所想的那样:总是只有经济结果。因此,管理也并不一定像那些商界之外人士(有时他们对此并不熟悉)所想的那样:必然要采取纯物质主义的 经济观点。他们有时把一般结果与某个产业中的某一类结果混为一谈。一旦我们消除了这种错误认识,“每个组织都需要结果”这一点将会变得显而易见。之所以要建立组织,正是为了这个目标。
 因此,结果最重要,最终其他所有一切都不重要,这一原则适用于所有组织。与一般想法不同,这一原则在那些希望得到非商业、非物质尤其是非财务结果的组织中更为重要,应用起来也更为困难。这项原则在结果无法量化时特别重要,而商业结果在很大程度上都是可以量化的。
 高效能人士并不关注工作量的多少、工作的努力程度,他们只会询问结果。他们 基本上不在乎动机问题,但是对结果非常感兴趣。在经过一番努力工作之后,他们也像其他人一样疲倦,但这些人并不满足于此,他们还要了解自己是否取得了一些成果。
第二篇 原则一:关注结果(3)
 不接受此原则怎么办?
 这就产生了一个重要的问题:尽管我们进行了诸多解释和说明,但有些人就是不愿意按照这项原则行事,我们需要如何应对?在组织中会有人(可能还是大多数)这么说:我明白你的意思,但这不是我的习惯,我不能(不会)接受这项原则。这些人是不合格的员工吗?这些人是恶劣的员工吗?这些人是不适合的员工吗?尽 管我们无法排除这些可能性,但往往不是这样。许多此类人员是非常敏感的、受过教育的员工,但是,他们多少有一点脱离管理实际。
 这种行为的后果是:第一,不会对其他人负责;第二,不会对组织及其所在部门负责。他们得到的反应可能是:“你说你无法接受这项原则。我很高兴你能把这个告诉我。在当今这个社会,承认这一点是需要很大勇气的。但是,既然我知道了这一点,那么,作为你的上司,我需要做的是确保不让你在这个组织中从事任何管理工作。”
 这当然不意味着这个人必须离开企业,我必须强调这一点。有可能此人是一个非常合格 的专家,其专业技能和实践知识对于本组织非常重要。但是,一定要让这种人远离管理岗位,这符合组织的利益,也可以让员工避免接受其不称职的管理,最重要的,这符合此人自己的利益,因为如果让他从事管理工作,他往往会更痛苦。这种人在管理岗位上会得病的,他们睡不着觉,压力重重,变得神经质,有时还会影响其专业技能,因为在这种情况下他们无法正常发挥自己的专业技能。我们不应当把这样的重担交给这些人,如果已经出现了这种情况,我们应当迅速纠正这种错误。
 为了避免这种错误,我认为询问以下问题是非常重要的,往往首先要问问我们自 己:你真的想当一名经理吗?你真的想要这个职位吗,你是否非常清楚它的含义?最重要的,你是否知道,有时候你必须坚持原则和做出决定,而这些会让你感觉非常困难和痛苦?
 这些问题不用经常问。很多人希望拥有管理职位,但他们完全不知道这些职位会给他们带来什么。这些人并没有经过深思熟虑,就选择进入了一个他们并不真正理解的位置。大部分人是受到了地位、更高的收入、影响力及良好的发展前景的诱惑。
 我不想在这里提供一个明确、严格的自我障碍测试工具(就像那些宗教里存在的自我障碍测试一样),那样可能会脱离本书的主题 。但是,经过适当调整的个人才能测试,可能是适合管理需要的。
 关注结果这一原则会深深地影响某些传统信念,我们可以在公司使命中看到这些信念,它们也是培训中的常用说法,被当做信仰一般传播和接受,人们会情绪激烈地维护它们,有时甚至会走极端。如果有人质疑这些信念,就会被看做是一种冒犯。
 其中有一条传统信念是:工作应当是快乐的,应当享受工作。它有多种不同形式,可能是一项要求、一种期望或者现代人事管理的一个条件。
 要快乐还是要结果?
 我们可以很轻松地回答:最好是两者都要。但实际上并 不这么简单。我建议管理者,最好对此持怀疑态度,不要轻率地接受。毫无疑问,快乐地工作听起来很有道理,也很人性化。正因为如此,我希望人们能够认真地对待这个问题,并在经过深思熟虑后得出合理的结论。这种做法不但适用于上述观点,也普遍地适用于任何听起来很有道理并且很人性化的观点。通常,这些观点都有严重的错误或被严重误读,有时候会导致和管理者预期完全相反的不利后果。
 由于这些原因,我想对这个问题进行一些讨论。首先,我承认:如果工作能够让人很快乐,那自然是再好不过的了。如果提出其他要求(例如,让工作成为痛苦的来 源)就会显得毫无意义。但我毫不怀疑:只要尽可能地让工作成为一种快乐,我们就可以取得重大进步。如果一个人能够拥有一份可以给他带来快乐的工作,那确实是太幸运了。因此,作为一名管理者,我们应当尽量让大部分员工能够享受工作中的快乐。这就是对“工作应当是快乐的”这一观点的正确解释。
第二篇 原则一:关注结果(4)
 但是,当一个理想目标变成了一项正当要求(人们相信,他们有“权利”拥有快乐的工作)时,就出问题了。
 我建议必须考虑以下要素,并且要让下属清楚而明确地了解:
 没有一项工作在任何时 候都会让人快乐。有些人认为并且希望他们的工作应当整天、整年都是快乐的。当然,这是一种天真的幻想,因此,当有了这种预期之后,失望将不可避免。
 如果总体而言,一项工作在大部分时间内都很有意思,并且能够给我们带来一定程度的满足感,那我们就应当快乐,这是一种幸运。如果还想要求更多的话,那就根本不现实了。因此,我们必须要经历不同的工作阶段,包括那些快乐的阶段、不太快乐的阶段以及根本不快乐的阶段——这是一项非常关键的考验。如果我们的头脑中已经有了错误的预期,那么,不可能会顺利通过这项考验。
 每一项工 作中都存在使人不快乐的因素。即使是最有意思的工作任务和活动,也有其让人不快的一面。所有的工作都会让人厌倦、带来麻烦,但这也是工作的组成部分之一。即使我们通过细致的工作设计来把这些不快乐因素降到了最低程度,它们偶尔仍然会让员工相当不满。
 即使是那些大多数人都认为很有意思的工作,例如乐队指挥、飞行员之类的,也有其让人厌烦的一面。许多指挥并不喜欢没完没了的排练、出差、住酒店,虽然这些本来就是指挥这个职业必然会遇到的。如果同一首交响曲已经表演了125次,那么,乐队和指挥就会对它习以为常了。据我所知,有些人 正是因为这个原因已经不愿意再听莫扎特的曲子了。同样,如果一个外科医生已经做过864次胆囊手术,那么这会变成一种让他有点厌烦的常规手术。这种手术几乎总是一样的,毫无乐趣可言。飞行员在其职业生涯中,绝大部分时间都是在执行一些常规性的飞行任务,这对于任何人来说都不是什么快乐的事情。即使是企业集团的董事长也不能从他的全部工作中都得到快乐,更不可能天天快乐工作。
 有些工作不会给任何人带来快乐,但也必须做。即使人们的工作环境和工作自动化程度已经得到了很大改善,但是,在各种社会里(不管其处于何种发展程度),仍然 存在(也许会永远存在下去)一些任何人都不喜欢的工作。我们需要有人来清扫卫生间,需要有人清除垃圾,需要许多不需要技术的低级劳动——这些工作即使是对于那些满足于最低生活标准的人来说,也是无法让人感到快乐的。
 对于那些在工作中天天都会碰到苦难的工作人员(例如,有时无法真正进行援助的难民援助者,无法消除吸毒、娼妓或无家可归现象的社会工作者,大城市贫民窟中的教师和神父,在癌症病房或全面监护病房工作、经常看到治疗失败的医生和护士)来说,快乐工作可能就更有问题了。
 那么,在这种情况下,如何让这些人响应 在管理中常见的主张:工作必须是让人愉快的?在大多数情况下,如果人们说自己能够享受这种工作,那不过是一种讽刺而已。
 也许有几种动机会让这些人主动承担此类工作,如:出于同情心,出于人道主义精神,但不管其动机是什么,肯定不是为了工作中的快乐。他们不是为了在工作中发现乐趣而从事它,而是因为不得不做这件工作。他们是出于责任感而从事它,尽管对于许多人而言这种说法有点过时。
 在过去20年间,“责任感”一词已经越来越少听到。在研究管理和动机的文献中,几乎就见不到它的踪迹,取而代之的是“自我满足”、“快乐 主义”、“自我怜悯”等这些来自“六零年代”人的词语,——我也是这些人当中的一员。尽管我在大学时亲眼目睹过相关运动,并且曾经被它们短暂地吸引过,但是现在,我认为它是20世纪后半叶最有害的思想之一。
 负责任的行为和责任感之类的词汇现在已经远离了所谓的知识分子语言。但是,对于现代社会的经理来说,它们是不可或缺的,同样重要的还有敢于提出这种要求的勇气(特别是在它并不受欢迎的时候)。
 有些事情之所以要做,只是因为必须要做,没有其他原因,完全与它们能否提供乐趣无关(特别是在它们并无乐趣的时候)。
 第二篇 原则一:关注结果(5)
 上述分析表明:我们在概括总结“工作应当是快乐的”这一观点时,必须小心谨慎。此外,如果工作是快乐的,管理者实际上就不是必需的了,也就不需要管理了。只有在形势非常困难时,只有在我们发现工作并不快乐,但任务又必须执行时,组织的管理才会经受考验。尽管我们赞同“快乐工作”的本质要点及其正确解释,但是,不加区分地总结推广也是有害的。它会引发预期,其后果就是员工的预期无法得到满足。因此,我不但对此观点持保留态度,而且我本人从来不会使用这一观点。
 工作应当是快乐的这种观点 至少没有考虑以下三个重要方面:
 首先,有一种常见观点:如果一个人不喜欢做某件事,他就不可能把这件事做好,因此,快乐是优秀绩效的一个必要条件。我们只需要拿医生做个例子就能说明这个观点的问题。如果这个观点是正确的,可能就不会有手术了。在后面我对第四项管理原则进行讨论时,将会说明这个观点绝对是错误的,原因有两点:它不符合事实,组织完全无法接受它;无论从经验上看,还从理论上分析,它都是错误的。
 其次,要求快乐工作恰恰会把我们的注意力引向错误的方向。这种观点让人们关注工作本身是否快乐,而不是另外一 些更重要的东西,即本章的主题——工作成果、绩效。
 我建议:如果能让工作快乐,这当然很好,但即使在无法做到这一点的情况下,我们偶尔也能从工作结果中得到快乐——我们的思路和动机应当聚焦于结果。即便工作本身非常枯燥、艰苦、难以忍受,这也是有可能做到的。即使是对于没有文化、没有技能的人来说,在飞机场清扫卫生间、日复一日地倒垃圾筒、清理病人的排泄物和呕吐物,也不可能是让人愉快的。他们知道自己处于社会的最底层,他们不抱任何幻想。
 但是,即使是这些活动也可以与结果联系起来,用绩效标准来让他们有一点自豪 感。我们不应当愚弄他们说可以从中获得很大自豪感,但是,对于一个清扫卫生间的妇女来说,如果她清扫的卫生间在整个酒店中是最干净的,并且经常得到酒店经理或客人的认可,那她确实可以获得一定程度的自豪感。如果一名男护理员能够通过自己的工作,使那些急需护理的病人在健康状况上有某种程度的好转,那么,他也可以从中找到一些满足感。
 我建议从管理者们的词典里把“工作应当是快乐的”这句话删除。如果需要的话,可以将它替换为:工作成果应当能够带来快乐。
 有些管理者告诉我,这两句话是一回事。我不能同意这种看法。即使 这两句话听起来很相像,但它们之间有着本质的不同。第一句话即使是在非常发达的现代社会,也很难大范围地实现;而第二句话则可以在大范围内实现。第一句话会产生无法实现的预期;而第二句话所产生的预期几乎总是可以实现的。第一句话将我们的注意力引向投入,第二句话则将我们的注意力引向产出,即结果。
 与此直接相关的第三点是:“工作应当是快乐的”并没有把所有情况都考虑进去。首先关注结果会让我们专注于工作成效,而工作是否快乐并不重要。我们甚至可以说,关注工作的快乐程度一定会使我们分心,从而偏离真正重要的事情——工作成果 ,而它又是与工作成效直接相关的。
 我们不应当关注工作是否快乐,而应当关注工作的成效。在这方面,我发现了一项非常重要但又常常被忽视的管理任务:让员工从工作成效中找到快乐,并且告诉他们,工作成效会让人愉快。
 关于工作成效的一个有趣的事实是,它本身就是快乐的一个来源,因此它可以成为我们的动力源泉。我们经常可以看到下列情况:
 一个人工作得越有成效、越认真、越细致,他就会发现这件事情越有意思。厌倦和失望只是表面现象,其深层原因是一个人对待工作的方式。
 一个人工作越是有成效, 工作就会变得越容易。在工作效率提高以后,以前本来需要付出巨大努力才能完成的工作,现在却能轻松、迅速地完成。这个人只要决定从事某项工作,就能有效地把它完成,而不用付出巨大努力和辛苦打拼。在工作效率的帮助下,此人就不必像以前那么辛苦了。
 我们有可能会体验到成功的快乐,并且在回顾以往时感到自豪。工作可能没有变化,但这不重要,因为它已经不再让我们烦恼了。工作成效给我们带来了一种满足感。
 一个人工作越是有成效,就越是可以得到组织的信任,承担更重要的任务,即使在组织的困难时期,这都会为他带来更好 的职业前景。
 让我们总结一下。如果工作是快乐,这当然很好。但是,更重要的是工作结果和工作成效,这可以给予我们快乐和自豪感。一般的管理者满足于前者,而优秀的管理者则追求后者。因此他们可以帮助下属和自己,让这些人有更强烈的动力,取得更大的成绩。他们的贡献是帮助员工找到了人生中最重要的事情——人生的意义。就像我们从维克多·弗兰克ViktorFrankl,DerMenschvorderFragenachdemsinn,Münich/Zürich,thirdedition1982.的著作中了解到的那样 ,我们很难从工作本身找到意义,只能在工作结果以及工作成效中寻找意义,即便工作本身并无意义。
 因此,很显然,有效管理的第一项原则会产生许多重要的作用。它的第一个作用就是引导组织成员,使他们的心态、想法及其行动向组织真正需要的方向(即建立组织的目的)上靠拢。第二个作用就是:如果能够正确理解这项原则及其结论,就可以纠正一些传播甚广的传统管理观念。我在本书一开始就讲过,要更正一些管理误区点,并且这也将贯穿于其他几项管理原则当中。··重要的是为整体作贡献。
第二篇 原则二:为整体作贡献(1)
 我 发现在讲座和研讨班上这第二项原则是最难讲清楚的。它在所有原则中是最抽象的,但很重要。运用这项原则会让管理者的心态发生根本性变化,它是避免那些损害组织绩效的重大障碍的关键要素之一,而且它还为解决一系列著名管理难题打下了坚实基础。
 它是所谓“整体思维”的精华所在。
 它是创业管理的要求之一。
 它是专才转变为通才的唯一方式。
 它是创建科层较少的扁平化组织的几种方式之一,或者至少可以防止现有科层产生破坏性影响。
 它是保障持久激励的因素之一。
 这些为 我们在此认真对待和分析这一原则提供了足够基础。
 第二项原则的基本思想可以通过“三个泥瓦匠的故事”看得很清楚。有些人可能觉得这个寓言有点牵强,但是它很适合我们讨论的主题。有个人走进一个工地,这里有三个泥瓦匠在工作,他们看起来没多大区别。这个人走到第一位泥瓦匠身边,问道:“你在干什么?”泥瓦匠疑惑地看了他一眼,回答说:“我在谋生。”这个人又走到第二位泥瓦匠身边,问了同样的问题。这个泥瓦匠用炯炯有神、带着些许自豪的眼神注视着他,说:“我是世界上最好的泥瓦匠。”然后这个人走到第三个泥瓦匠身边,问了同样的问 题。泥瓦匠想了一下,说:“我在参与建设一个教堂……”这三个人哪一个是最好的管理者?当然,这是一个带有比喻意义的问题,对于任何一个熟悉组织运行方式,并有过切身经历的人来说,其答案显而易见。
 一个人不是因为身份、地位、收入、特权而成为管理者的。一个管理者应当是这样一个人:他能意识到或至少要努力去意识到整体的存在,并从中找出自己的任务,而不是站在他的职位和部门上考虑问题,也就是说,他要为组织整体作贡献。他就是那个想到了整个教堂并参与其建设的泥瓦匠。
 管理成就生活第二篇有效管理的原则考虑职位还是 贡献?
 第二项原则最核心的要点是:卓有成效的管理者不是从自身职位的角度,而是从他们在这个职位上能以其知识、能力、经验做出什么贡献的角度,去理解他们的职责。职位、身份、特权本身对他们来说并不是非常重要,只是在它们有助于做出特定的贡献时才变得重要。职位以及所有与之相关的事物,都只是做事和成事的前提条件。
 正是各种职位构成了组织的基本科层结构。然而重要的不是科层制组织本身,而是它是否会对企业发展产生妨碍。以贡献为导向的管理者认为科层制毫无意义。它仍然存在,还不会消失,但它已经没有任何影响。
 你可能怀疑我太理想主义了,你可能觉得管理者更看重于物质利益、职位特权和身份象征,而不是如我所说的。当然,无论如何,不能否认在企业组织中有这种人(可能还是大多数)。然而,有两件事值得注意:首先,并不是每个管理者都像大众媒体描绘得那样注重物质利益。在流行的管理者公众形象中至少有一部分是在媒体的帮助下建立起来的,它们只是很有限地反映了部分现实。形成这种认识可能是由于对深层次心理的不太准确的分析、对共谋理论的解释,甚至是直接明了地忽视现实。其次,第二个也是更重要的方面则是一般管理者与优秀管理者之间的差异,即 普通管理者与有效管理者之间的差异。
 我绝不是想把管理者笼统地理想化,并将美德加诸他们身上。我知道有很多人是这样做的。另一方面,我也不希望粗心地犯下如下常见错误:从人性恶的假设开始进行分析。尽管有些人难以相信,但确实存在真正想作贡献(不管是什么类型的贡献)的管理者,他们是我们能够而且应当学习的榜样。本书写的正是这种人,不论过去还是现在,他们都是最让我感兴趣的那种人,也是我研究得较为深入的管理者类型。
 这并不意味着他们不考虑自己的利益、收入以及职位权力。如果能够兼得,当然更好。不过重要的是, 确实有管理者在面临抉择的时候,优先考虑的是贡献。以我的经历而言,就像前面所说的那样,他们不占多数;但是他们也不像批判社会的评论员说的那般稀少。不管多少,数量只是一个表面的标准。重要的是这些好人在做实质性工作,做一些真正重要的事情。他们并不总是抛头露面,对于媒体,或者至少某些媒体来说,他们没有吸引力。这也正是为什么我们很少听说他们,以及为什么很多人不相信这种人存在的原因。
第二篇 原则二:为整体作贡献(2)
 ··我们需要分清真正的优秀素质与一般的公关技巧,分清媒体上的宣传与真正的业绩,这决定了一个 人是否是真正的管理者,也决定了他是否能担当本领域内的咨询顾问和专家。如果管理要像其他专业那样建立起真正的职业标准,历经时间的考验,那么这种区分正是我们所需要的。
 因此,在本章开头给出的例子中,第三个泥瓦匠是一个真正的管理者,尽管他只是一个泥瓦匠,而且永不会得到管理公司的权力、豪华的办公室或者很高的收入。第一个泥瓦匠也不构成问题,到处都有这种人,而且永远都有,我们也永远需要他们。有人根据下面这个座右铭谋生:我努力工作是为了得到高工资,多给钱就多做,少给钱就少做。这种人很少出现什么问题,因为一旦我们理 解了他们在想什么,就很容易管理他们。我们不应当试着去改变他们,除非他们还很年轻。我们会问年轻人这是否就是他们真正想要的生活。如果答案是肯定的,那我们就没办法了。
 要专家还是要通才?
 第二个泥瓦匠是个大问题。他属于所谓的专家类型。专家不仅掌握了特殊的知识或受过特殊的培训,而且他的自我认知及人生观也是建立在(并且源于)自身特殊能力的基础上,这正是问题所在。他从内心深处认为:宇宙诞生的目的就是为了给他提供一个专业领域去自由驰骋。他充满激情甚至是狂热地对自己专业领域的所有事物都感兴趣,这很好,可 以称其为专业精神。但他对任何其他事情都不感兴趣,表现出漠不关心。他为自己的专业技能而骄傲,并认为理当如此;然而,如果他同样因为自己对其他领域毫不了解而骄傲,这就是傲慢自大了。傲慢自大与漠不关心不仅是这些专家们的典型缺点,而且会给组织带来不少严重问题,与优秀组织的要求完全相悖。
 在企业里经常存在许多沟通问题以及脱离实际问题(后者并不经常被提起,但是同样重要),对专业主义的错误理解即便不是这些问题最重要的原因,也是原因之一。专家只关心他们自己的领域,组织的现状与他们无关。因此,他们对自己的无知很自豪, 能够不顾现实、泰然自若地工作。
 当然,我绝不是要反对专家或专业化分工。实际上,我很尊重专家与专业化分工,我认为对专业化分工的任何轻视都会对企业的进步和成绩产生很大威胁,就像我认为有些对通才的看法也是天真而浪漫一样。那种认为让专家学习两三个甚至是四个(而不是一个)学科领域,就能使他们成为通才的想法,是极其不现实的。这种方法完全不对头,不论从时间还是从个人精力的角度来看,它都不现实。
 专业化分工重要而且必要。一方面,现代社会实际上只有专家而没有其他类型的人,因为每个人从其自身角度看都是一位专 家。另一方面,社会上的每个领域都需要经过专业化培训的专家,否则,在当今社会你就做不出什么成就。而且更重要的是,如果没有专业化分工,你也就不会有超过别人或形成自身竞争力的机会。
 我们这里提倡的专家是能够融入整体的专家。只有在有效管理的第二项原则正确实施的情况下,这种专家才会出现。我们别无选择,必须“制造”此类专家,因为他们才是高效能、高产出、企业真正需要的人。如果他们仅仅是专家,那是没有用的,实际上那样的人更危险。相反,能为整体作贡献的专家才是现代社会最重要的资源。
 回到本章开头三个泥瓦匠 的例子上,第三个泥瓦匠和第二个一样专业。他们之间的不同之处并不是专业能力或专业水平的差异,而是在对整体的态度上有着本质的不同,即他们看到的事物、关注的问题以及对重要事项的判断不同。他们的行为差异巨大,这是因为他们的指导原则完全不同。
 整体思维
 我前面说过,注重贡献原则是“整体思维”(holisticthinking)的真正精华所在。今天,到处都需要整体思维和注重考虑相互关系的思维方式。多年来,我也在积极介绍和推广这个概念。不过,现在我已经不再这么做了。到底是什么整体思维?它对人们的要求是 什么?
第二篇 原则二:为整体作贡献(3)
 一个人的行为是与其思维方式对应的,他不会按照他人的思考方式去做事。如果他们偶尔想对了(即逻辑上正确),那我们应当感到很高兴。但是怎么进行整体思维呢?这种要求是难以做到的。能够做到的是另外一种要求,即考虑整体(thinkofthewhole)。诚然,这并不容易,但有可能做到。员工可以学会这样做;管理者首要任务之一就是让下级有整体意识,使他们能够更容易地认识到整体。
 在一名优秀的管弦乐队指挥身上,这可能体现得最明显。每一位乐队成员都是专业的乐器演 奏者,也是一个高水平的专家,他们会终生保持这种高水平。一个单簧管乐手永远不会成为小提琴手;小号手也不会去演奏双簧管。这些乐团成员不会去学习使用其他乐器,即便是同一类乐器。对于这些乐队成员来说,区分“管乐器”和“弦乐器”没有什么意义。除了进行抽象的分类之外,这种区分对他们来说没有任何影响。一个长号手用小号是吹不出什么曲调的,哪怕经过漫长的努力之后他能够做到,他的长号演奏技能也会受到很大不利影响,更重要的是,他在小号方面不可能有什么出色表现。
 对于乐团指挥来说,这实际上不是什么问题。他永远也不会要求乐 队成员变成一个通才,他需要的就是这些专家,因此,他永远也不会要求小提琴手还要去吹小号。不过,有一件事是需要他去做的——杰出的指挥家要花费很大精力让乐手们从整体上理解所要演奏的音乐。而且,他要求每一位乐手都要与乐团融为一个整体,并将音乐记在心里。就算独奏曲也是整体音乐的一部分,其自身并非特别重要。艺术能力不在于高水平地演奏乐器,而在于把这种能力适当地融入音乐之中。
 请注意我所说的并不是泛泛的融合,而是说要融入所演奏的乐曲。纯粹的整体融合并不存在,这一点很多人还不明白,依然在孜孜不倦地追求它。在交响乐 团里的“人际关系”,在商业领域也经常被提及,并且被认为是积极的因素,但实际上这是一种错误看法。有友谊,也有敌视;有友情,也有冷淡。羡慕、嫉妒、满意、尊敬,几乎各种情感在人类合作群体中都会存在。然而这并不是表演乐曲时首先需要考虑的要素。首席小号手是否喜欢第二小号手,这是我所能想出的最没价值的问题。重要的是团队的工作任务,团队的工作任务决定了你应该做什么。
 贡献与激励
 为整体作贡献也会影响组织的激励形式。这种激励不同于上司所用的任何一种刺激或激励方式。了解整体情况,服务于整体,为组织整体的创 建、维持与成功做出重要贡献等等,在很大程度上不同于日常的激励策略。在此基础上,一种与其他形式的激励相比,更稳定而且更理想的激励状态,是可以建立起来的。
 我并不是说每一个人都能做到像我们这里讨论的那样充分认识整体观点,注重整体这一原则并没有这样要求我们。我要强调指出,这一原则的理论基础是卓有成效的优秀管理者的思想和行动,正是这种思维方式和行为方式使他们变得卓有成效。对于他们来说,知识和能力并不是他们追求的结果,职位或权力也不是。这些只是他们为组织(不管是公司、乐团、医院、学院或部门)作贡献的工具和条 件。
 正是这种态度——对第二项原则的应用,或者换句话说,正是自我责任,使管理者的行为不同于常人。比如说,管理者会使用通俗易懂的语言,而不是那些艰深的专业词汇。他们不需要向别人(尤其是下属)证明自己的聪明才智,而是希望让别人理解自己的意图,从而对相关工作产生影响。作为专家,如果必要的话,他们完全能够给同事留下深刻印象,比如在公司会议上发表一次专业演讲,然而作为组织中的管理者,他们则不会这么做。
 作为希望卓有成效的管理者,他们有时会从文件堆中抬起头,看看窗外,扪心自问:我的专业对于这个世界和 这个组织有什么意义?我的工作会使谁从中受益?如何确保我的工作有价值?他们明白:这种益处不会自己生成,而必然会产生于被组织之外,比如经销商与客户。注重贡献是顾客导向的基础,它是创造顾客价值的要求,因此,它也是专业化营销的基本条件。这些是创业精神中的重要因素。
第二篇 原则二:为整体作贡献(4)
 贡献原则也是开放、创新以及持续学习的要求。纯专家的狭隘视角实际上比一无所知更危险,因为专家相信他能看见一些有价值的东西,并以不去管超出自己专业领域的东西而自豪。在专家眼中,他看到的是病变的肝脏而不是病人,看 到的是利润而不是公司,看到的是辩护词而不是被告,看到的是产品而不是顾客。
 重要的是贡献而非头衔
 很明显并不能要求所有人都拥有这种态度。可是管理者必须要有这种态度,必须通过教育和培训让他们拥有这种态度。许多管理者对这种态度并不了解,也不熟悉。我在前面说过,只要有可能,我总是会问管理者一个问题:你在公司是做什么的?他们在回答时都是谈自己工作岗位,但其实关键在于他们是如何从事这份工作的。
 第一个人说他是某公司的市场研究经理,第二个人说他是某银行的主管,第三个人是某公司质量控制经理,第 四个人是某公司的商场楼层主管。这四个答案都讲到了他们的职位以及岗位描述——他们说的是自己的头衔。然而,这并不重要,也不是我要问的东西。问题不在于“你是谁?”而在于“你是怎么做的?”这不是说一个人不能讲自己的岗位,然而,这并不能保证他知道该岗位意味着什么,知道整体是什么,以及他应当如何为整体作贡献。
 如果我们对管理的有效性有兴趣,就不会满足于此。我们必须保证组织中尽可能多的雇员(首先是管理者)能够尽可能清楚地看到“教堂”,也就是说,看到整体以及他们自己的目标和角色。
 如何才能做到这些呢?实 际上很简单。管理者可以定期地问自己的下属:你的贡献是什么?或者用更准确的问法,虽然稍微有点不礼貌,但更有效:我们为什么要聘请你?令人惊异的是很少有人能够正确回答这种问题。许多人不知道该如何回答,部分原因是他们从来没有被这样问过。我们必须与他们详细探讨这个问题,努力让他们能给出正确的答案。答案的开头不应是“我是……”,而应是“在这个组织中,我负责……”。
 举个例子,如果你是一个市场分析主管,要为整体作贡献并帮助公司获得成功,你的角色是什么呢?你应当搜集数据吗?应当进行访谈吗?应当委托市场研究机构进行 调研吗?所有这些可能都是你必须做的,但是显然它们并不是最重要的。一个市场分析主管的回答应该类似于下面这些话:“我的职责是保证公司准确了解我们的顾客需要什么。”不管怎么样,这是一个很不错的开头。真正明白这一点的市场分析主管不用你教他,他就知道应当如何去做。他能自觉地把自己和自己的贡献置于公司的整体框架中,而不需要更多的指示。
 这样可以使组织内的科层制虽不能消除,但会尽量减少其负面作用——科层制不是消失了,而是变得不重要了。更重要的是,明白这些道理并按照这个原则去做的市场分析主管可以看做是一个网络工作 者(networker)。很遗憾,我们大家对这一概念并不是很清楚。我们经常讨论“网络”,但它到底是什么意思?通常,人们认为网络工作者就是整天坐在电脑旁边的人。在特定的情况下,如果这些人没有意识到整体并把自己放在适当的位置上(就像交响乐团的管乐手那样),他们会构成一种风险,并给企业带来很多成本。
 就我看来,我们不应当假设:组织中的雇员已经了解这些概念了。我们总是觉得这些事情显而易见,或者应当是显而易见的,但实际上并非如此。这才是指导我们工作的假设前提。所以,管理者的职责之一就是保证所有员工都理解这些 事情。
 组织管理的结果
 从前,组织并不构成一个问题。原因很简单:工作就会自动地把人组织起来。不管是一百年前还是现在,一位农民不需要让别人来告诉他该做什么、早上什么时间起来、为什么要做。当奶牛在早上五点变得烦躁不安时,农民该做什么已经是很明显的了。
 世界是很真实的,你可以用五官去感知它。因为我们可以接触到它,所以世界是可以理解的。我们可以感受、听到、看见世界。那么在现代组织中(即便不是很大的组织),情况又会如何呢?几乎所有现代组织都已经高度抽象了,仅靠感觉完全不可能理解它们。现代 组织中的现代人正在忍受着一种用专业术语来说叫做“知觉剥夺”(sensorydeprivation)的痛苦。坦诚地说,他们正在逐渐远离感官体验,这是一种痛苦。他们不能像以前能看到一个教堂(至少是教堂的建筑规划图纸)那样看到组织整体,也无法嗅到一个现代组织的气味,无法听到它的声音或触摸到它。实际上,人们只能在自己的大脑里(重新)“构建”所处的复杂组织。然而这已经不是平常人所能做到的了,只有少数人能够做到这一点。因此,人们只好退缩到他们所了解的很细小的专业领域。
 过去靠工作把人组织起来的日子已经一去不复 返了,今天的情况恰恰相反:人们必须去组织工作。然而,人们还没有学会如何做到这一点,因此,管理者的职责之一就是训练人们做到这一点。就像前面讨论过的那样,本质上这挺简单,我们需要与他们一起讨论他们所要做的贡献。这会迫使他们去考虑“教堂”,并寻找使“教堂”变得尽可能明显、清晰、可理解的方法。这种讨论应当不断深入,直到人们自然而然地以“在组织中我负责……”作为回答,才能结束。
 我建议,这种工作应该每年做一次,要拿出一整天的时间,并且仅局限于这一个话题,而不能还有一系列其他议程(很多时间往往是这样,太遗憾了 )。我们应当每年一次与新人、年轻人、缺乏经验的员工进行这种讨论,大约每三年一次与经验丰富的雇员讨论。对于有经验的员工,不必过于强调这个问题,但是也不能完全忽略它。这样做的原因很简单,在三年左右的时间里,每一种工作都会随着经济和世界的变化而改变。当今有很多关于变化的讨论,人们把它变成了一种哲学,然而,变化所产生的实际后果却很少得到足够的关注。后果之一是工作本身的改变,通常它并不显著,静悄悄地进行。但是过了一段时间以后,由于累积效应,我们就会面临一种全新的形势了。
 最后,我们还是回到核心问题上。如果我 们在欣赏完音乐会后问一个乐队成员:你们演奏的是什么?而他的回答却是耸耸肩说:不知道,我是吹小号的。那么,这个乐团肯定有问题。我们必须保证小号手会说:今天?今天我们演奏的是贝多芬第三交响曲,效果比原来演奏的都要好,我当首席小号手。很自然,这个人应当因担任首席小号手而自豪,然而,如果他仅仅认为自己只是一个小号手,那他就是所谓的“技术专家”,一个纯粹的管乐器演奏师,而非乐队成员。他也许会因自己能在54秒中奏出肖邦的一分钟圆舞曲而自豪,因为他从来不了解表演速度与真正的音乐之间有何区别。
 就像我在本章开头所 说的那样,注重整体以及自己的贡献这一原则,可能是所有原则中最难解释和理解的一个。我还提到过,它与管理中的一系列“慢性病”密切相关。在我们面临重要抉择的时候,它可以帮助我们指出正确方向,并且还能防止我们陷入许多流传广泛的错误管理观念之中。··真正重要的是聚焦于少数关键的事情。
第二篇 原则三:聚焦关键(1)
 很多管理者以及相当一部分管理学文章,都在孜孜不倦地寻求奇迹般的管理秘诀。这是一种没有任何用处的冒险行动。但是,如果真有这种秘诀存在,“聚焦关键”必在其首。不用多说,聚焦原则并没有任何神秘之处, 就像管理无秘诀一样,尽管一直有些人对管理秘诀抱有特殊兴趣。
 取得成果的关键
 聚焦关键这一原则无论在哪里都很重要,在管理活动中更是十分重要,甚至是极为重要,这是因为没有任何一个职业、任何一项工作,会如此严重地受到精力分散和浪费的影响。
 其他工作也存在这种风险,但是,只有在管理活动中,这种风险是如此地广泛存在并受到误解,甚至被当做富有活力、工作高效的标志。这从反面说明,真正的效率体现为聚焦的能力或艺术,甚至是聚焦上的自律性。
 但是,单单“聚焦”这个词是不够的。它会使人继续 迷惑。关键点在于:如果我们对结果与获得成功感兴趣,就必须在把自己限制在少数几件事情上,抓住少数几个仔细选择的关键点。
 有时,会有一种反对的声音,说这种原则不能应用到复杂的、相互关联的环境中去,它已经过时了。但事实上,恰恰相反,工作环境越复杂、相互关联越多、相互作用越强,这项原则就越是重要。以前这项原则并不太重要,原因很简单:在简单的环境中,根本没有必要应用这项原则,因为基本上没有多少活动会分散你的精力,因此,人们会自动遵守这项原则。当农民开垦一片土地时,他只会被蚊子或突如其来的暴雨所干扰,除此之外 ,他会全神贯注于完成自己的工作——完全地、专注地只从事一项活动。
 情况已经很清楚了,我们可以应对很多不同的事情,甚至是同时应对,但是,我们不可能在很多不同领域都取得成功。我想再一次强调,投入与产出、工作与成就、活动与成功之间的差异非常关键。
 凡是在人们获得成功、取得成果的地方,我们都可以看到聚焦原则的身影。几乎每一个成就卓越的著名人士都是全神贯注于一件事情、一项任务或一个问题。这一点在过去(包括现在)常常被认为是痴迷,有时甚至被认为是有一点儿病态(这当然不是我所推荐的)。但真正重要的是: 取得成果的关键是聚焦。
 管理成就生活第二篇有效管理的原则不同行业的不同人们都在遵守这项原则,并都成为各自领域最具代表性的成功者,比如:阿尔伯特·爱因斯坦、马丁·路德·金、贝托尔特·布莱希特、皮埃尔·奥古斯特·雷诺阿、约翰·施特劳斯和路德维希·维特根斯坦。特别具有启发意义的例子,是那些处于困境(像生病、残疾、工作繁重)但工作有效、取得成功的人。他们取得成功的原因无一例外,都是将精力集中于自己承受重压的工作。最值得关注的例子之一是哈里·霍普金斯(HarryHopkin)参见Robert:《罗斯福 和霍普金斯:一段秘密历史》,纽约,1948年。,第二次世界大战期间,他在华盛顿担任美国总统罗斯福的顾问和代表,并因此而声名显赫。尽管身患重病并且差点儿死掉——他每两天只能工作几个小时,但他获得的成功可能比任何其他人都要大,正是源于他真正做到了全神贯注于极为重要的事情,同时忽略其他不太重要的事情,因而丘吉尔称他为“美国核心事务的统治者”。
 同样具有启发意义的事例,是那些没有任何超人天分的人,但他们因为全神贯注于重要事物而取得了突出的成就。其中有一个代表便是美国总统杜鲁门。美国媒体认为杜鲁门天分欠佳, 对此他们达成了空前一致的共识。不过,没有人能够像他那样在一个如此不利的形势下取得如此多的成就,而且当时的时代背景可能是全世界所经历的最困难时期之一。同样,冯·卡拉扬的天赋也不高,无论是羡慕他的人还是他的对手,都认为他的天分很有限。尽管如此,他对音乐世界的改变却比所有前人都大,这正是因为卡拉扬有系统地聚焦于特定事物。他在这方面是个典范,总是全神贯注于特定目标,有些人称他是“自律大师”参见FrankWelser-Most,《人物传记》,1999年第16期,第174页
第二篇 原则三:聚焦关键(2)
 在一定程度上,现代有文献记载的、能够同时做很多事情并且最后取得成功的人有两个——达芬奇和歌德。就这两个例子而言,许多事实表明:他们浪费了很多精力,如果能够有意限制自己不从事那么多不同工作,他们本来可能取得更大的成就。
 ··没有道理的反对
 专注于少数关键问题(如果可能的话只关注一个问题),这种建议经常会遭到反对和拒绝,有时是感情用事,有时甚至具有攻击性。但几乎没有什么客观论据能够真正反驳聚焦原则。主要的反对意见包括如下几条:首先,在现代工作和组织中,聚焦是做不到的;其次,它会导致个人 偏向某个方面并导致狭隘的专业化;再次,它有损员工的积极性;最后,它会影响创造力。只有第一条反对意见值得重视,其他三条更像是借口,或者是对管理的错误看法和认识。
 确实,在现代工作和组织中已经很难专注于一件事了。我之前说过,没有任何一个其他专业会像管理工作那样受到浪费时间与精力的威胁。但正是因为这一点,才使得聚焦原则变得更为重要。
 我承认:有时候,即使是最自律的人也无法聚精会神地工作,这是因为环境不允许他们这样做。有一些上司是这样与下属(特别是秘书)互动的——每10分钟就会因为这样或那样的原 因叫他们到办公室,问他们事情,或者以其他方式打扰他们的工作。在这样的管理者手下,人们虽然在努力工作,但通常只能取得很少的成绩。在这种情况下,领导者把成功的管理与频繁的互动混淆了。在这种环境里,人们不得不忍受上司行为对自己绩效的影响,如果可能的话他们会选择离职。因此,导致聚焦原则无法应用的最重要、最常见、最明显的原因,就是不自律的上司。
 这不会使聚焦原则失去价值,事实上,正好相反。如果在管理培训班上有人提出了这条反对意见,我可以非常确定地说,他是一个不自律的管理者,因为他们觉得自己的感受正在遭到攻击 ,这是可以理解的。当然,他们不会认为自己是不自律的,而是觉得自己特别有活力,正好适应了时代精神和管理职位的要求。遗憾的是,真实情况并非如此,很明显他们需要做出改变。
 第二个原因通常是组织问题。有些组织形式有助于聚焦,另外一些组织形式则不利于聚焦。矩阵式组织就属于后者。在一个矩阵结构中,往往很难专注于某个方面,因此,它是生产力发展的一个障碍。这和当前流行的看法正好相反。它可能很时尚,但它绝不代表着进步。
 有时,在某些市场结构和业务中,必须使用矩阵式组织,因为目前还没有其他替代方案。但是,矩 阵结构永远不应当是组织的第一选择,而应该是最后一个选择。如果确实证明其他组织形式都没有作用,然后再选择矩阵式组织——这要冒很大风险,矩阵式组织会影响人们的效能。优秀的管理方式则恰恰相反,它会有助于提高人们的效能。
 事实上,上面提到的第二条反对理由并不成立,其根本原因在于下一章所要讨论的专才与通才的区别。这种反对意见对通才的理解是错误的,并且非理性地否定了专业化。如果我们能认识到:组织需要专业人才,实际上只有专业人才才能生存,问题只在于专业人才能否与组织整体融合。
 第三条反对意见主要是源于 对积极性的错误认识以及对组织目标的错误理解。正如我在前面多次提到过的,组织必须根据自己的领域和目标来确定绩效,并获得成果。只有少数组织(如果有的话)设立的目标就是为了激励人们。组织A的目标是治愈病人,组织B的目标是生产无公害洗涤剂,组织C的目标也许是让女子监狱更人性化。聚焦于关键事务(即组织目标)永远是对组织整体及其工作人员的要求,因此,最主要的工作就是聚焦,而它是否与积极性兼容,完全是另外一回事。
 到目前为止,工作积极性与工作绩效之间的关系还没有得出确切结论。与一般的看法不同,我认为应当首先考虑 聚焦。毫无疑问,员工,特别是年轻人,希望他们的工作多样化,但遗憾的是,这种期望并不能总是被满足,而且,就算满足了,也只是在一定程度上。组织的主要任务不是为年轻人提供多样化的工作,除非这些员工同时也是组织的客户。
第二篇 原则三:聚焦关键(3)
 最后,第四条反对意见说聚焦不利于创造性的发挥。它也许不利于所谓的“疯狂创造性”(wildcreativity),但是,这种创造性通常是没有用处的,甚至还会造成实际的损失。与流行看法相反,现在并不是一个缺乏思想的世界,而是缺乏对思想的认知;这完全是另外一回事 ,而要想认识到这些思想,实际上还是要靠聚焦。
 那些被公认极具创造力的群体——著名的音乐家、画家、作家、雕刻家和科学家,他们的生活方式和工作方式可以充分证明:事实恰恰相反。除了少数例外之外,他们都是只专心于一件事。在这些群体里,我们经常能够看到系统化的工作方法以及近乎病态的专注,甚至是自我牺牲。在经历很多挫折和失败之后,艺术作品、工作任务仍然是他们心目中唯一重要的东西。
 一个最令人印象深刻的例子就是托玛斯·曼。在他充满干劲的一生中,每天从早上九点工作到十二点,从无例外,始终坚持,专心致志, 虽收获并不大,每天只能写一页或一页半,不过,最后加起来却是数量惊人的作品。值得一提的还有米开朗基罗和舒伯特,他们留下了大量的作品,而非仅仅留下美好的意愿、高尚的决定和令人深刻的规划。如果我们对管理的有效*兴趣,就应当研究他们的工作方法,而不是只把其成就归功于他们的天才基因参见WolfSchneider:《DerDieger》,汉堡,1992年……
 应用范例
 通过几个聚焦原则的应用例子,我想尽可能清晰地说明聚焦规则的巨大作用。
 时间管理
 不管在哪种类型的组织中工作 ,很多管理者都会遇到时间问题。稍后我将会详细地分析这个主题,现在我只讲一点。不管管理者们工作多么努力,工作的时间多么长,他们最经常的抱怨就是没有足够的时间。很明显,更努力地工作,更长时间地工作,这并不是解决办法。唯一的解决方法就是聚焦。
 理由非常简单,虽然它经常被忽视。管理者们谈论的时间好像仅仅是“他们的”时间。实际上,管理者们利用时间的方式在很大程度上是由其他人决定的——百分之七八十的时间不属于他们自己,而是属于其他人,包括他们的客户、老板、下级、同事、秘书、财务分析师以及越来越占时间的媒体。由 他们自主处理的时间也许只有百分之二三十,在这段时间内,他们可以做自己认为合适的工作。
 但是,他们不可能用百分之二三十的时间取得很多成就,哪怕他们每天工作18个小时(无论如何,我不建议大家这样做)。因此,他们需要专注于关键事务。说时容易做时难,这需要认真地制定带有一定风险的决策。当我们尝试着去寻找必须专注的问题时,经常会犯错误。然而,如果我们想要有所成就,就必须下定决心去寻找重要的工作领域。我们只有两个选择:要么是有意识地不去做很多事情,但能够在几个有限领域取得显著成就,要么是一事无成。
 心理学家米勒(George)对人们的控制幅度进行过研究,他在一篇名为“魔法数字7±2”的文章里分析了自己的发现。参见他的同名文章,《心理学评论》,1956年第63期,第81-97页。在单位时间里,7±2——这大概是一个人所能从事和(某种程度上)控制的事务的数量。要想做更多的事情,唯一的方法就是按照时间排序,处理完第一批以后再处理第二批。
 我的建议就是我们应该选择“7-2”,而不是“7+2”,有时候甚至应该比“7-2”还要少。我知道有些管理者在单位时间内只处理一项事务,他们都取得了非凡的成功。 甚至连这些人也都在苦恼他们还有很多事不能做,还有很多自己负责的、乐于做的事没有做。这些人有时也会做出一些事后证明为错误的决定。然而,他们只专注于较少的事务,因为他们知道,这是成就大业的唯一方法,也是在复杂紧张的环境中实施行动、取得影响力的唯一方法。
 奇怪的是,许多管理者不相信这一点。有些管理者非常自豪,因为他们长期从事“多方面工作”。他们的工作数量非常出众,但工作绩效却不尽如人意。“多方面工作”是可以进行的,但不可能成功。
第二篇 原则三:聚焦关键(4)
 聚焦原则可以应用于各个方面。如 果我们问某个人:你做什么运动?而他却列出了15项不同的运动,那我们就可以确定:他的这些运动要么水平很差,要么(顶多)处于中等水平。相反,如果有人回答说工作之余没有多少时间去运动,因此,他只会一点网球,那么,我们也可以确定:他也许不是世界级运动员,但非常有可能的是,他绝不会很容易就被击败。
 目标管理
 聚焦原则应用的第二个重要方面是目标管理。很可能所有组织都从某个角度研究或应用过这种管理方法,遗憾的是,并没有多少组织在这方面取得成功。为什么呢?我们将会在下一章详细讨论这个主题。最重要的原因是 他们制定了太多的类别各异的目标。
 当我必须在组织中介绍目标管理时,我会以一个小练习开始。我要求现场的人写下他们未来一年想要完成的事情,没有任何进一步的提示,让他们在一小时左右的时间内完成练习。无一例外,每次测试的结果都是一样的:一个小时后,80%的人提交的材料有两页、三页甚至四页;另外20%的人只写了半页纸,上面有两三个要点。我们绝对可以肯定:后者才是真正的专业人员,他们所写的是真正重要的事情,也是他们真正想完成的事情。
 诚然,在前面一类人密密麻麻的纸上,也有很重要的事情,但是这些被淹没 在很多琐细的目标中。因此,在未来一年中,当他们被繁忙的日常工作所困扰时,往往会失去对重要目标的把握。这些重要事情会从他们的视线中逐渐消失。最后,这两类人都在很辛苦地工作(在这方面他们没有什么差异),但是,前一类人只是在工作,而后一类人则能取得很好的工作成果。目标管理的成功和有效性依赖于聚焦关键原则。
 新型生产力
 聚焦原则应用的第三个例子就是生产力的提升,这也许是最重要的。为了更好地理解这一点,我们必须区分体力劳动的生产力和脑力劳动的生产力。体力劳动者(或者说是产业工人)的生产力在过去10 0年中,以惊人的速度每年增加2%~3%。当生产力最初成为学术研究主题时,没有人会想象到这种情况。而成功的关键则在于下面这个问题:完成一项工作最多需要多少时间?在一切提高生产力的途径中,“最大”,是最核心的问题。
 然而,由于这一成功,体力劳动的生产力如今已经不构成问题了。这场“战争”已经结束了,我们已经取得了胜利。值得关注的是,这种成功(有时候)是在工会的顽强阻挠下完成的,在很长一段时间内工会都没有认识到:生产力的提高是劳动者获得更高收入的先决条件。新的“战场”是脑力劳动者的生产力,即那些不再依赖劳 动技能,而靠知识谋生的人们。这是一个增长最为迅速的群体,在发达国家,他们很快就能够在全体劳动人口中占据多数,至少是最大的一个群体。但是,他们的生产力一直非常低,急需大幅度的提高。
 因此,前面的那个问题就不再恰当了,应当把它变成截然不同的另外一个问题:完成这项工作最少需要多少时间?这里的重点是“下限”,但是,前面必须加一个限定词——“不被干扰”。所以完整的问题是:如果不被干扰,完成这项工作最少需要多少时间?
 我们对于脑力劳动者生产力的了解还并不多,而它的重要性也才刚刚为人所知。虽然如此,有 一点是非常明确的,那就是:为了有效地工作,脑力劳动者需要大块的不被干扰的工作时间。对于产业工人来说这并不构成一个问题,因为他们整个的工作环境不允许任何的干扰或打断。产业工人,无论是在流水线上还是在一个独立群体中工作,在工作中都不会被电话干扰,我也没有听说过一名心脏外科医生会中止手术去开会。而对于脑力劳动者来说,频繁的干扰是常有的事。
 举个例子,假如产品经理需要为某个特定市场制定一套市场营销方案,如果他们具备专业经验的话,他们通常会说明制定这个方案需要多长时间。再假设这是一个小市场,并且他已经有了足 够的资料、数据和经验,不必一切从零开始,这样他估计大概需要5小时。5小时等于300分钟,从数学上看这是不变的。然而,全神贯注、不被打扰地工作5个小时,与每天抽10分钟工作一个月是截然不同的。在两种情况下他都在工作上花了300分钟,而第一种方式肯定会导致某种成功,第二种则是失败。花费的时间相同,但结果却完全不同。
第二篇 原则三:聚焦关键(5)
 以上是关于聚焦原则应用的三个完全不同的例子,它们完全能够说明这一原则的现实意义。它们表明该原则的适用范围非常广阔,并且非常重要。专注是取得成果与成功的最重 要的关键之一,是应对繁忙工作和不断提高的工作要求的最重要的原则,另外,它还是应对压力的唯一可持续方式——压力是管理者的最大难题。专注并非像人们错误理解的那样,意味着“持续不断地工作”,或是“除了工作之外什么也不干”,而是说工作时不受干扰,注意力都集中在一件事情上,从而才能够取得成效。很多时候,高效人群也会经历一段时间的沉闷期、低潮期和效率低下期,比如莫扎特、瓦格纳和舒伯特,但是,他们在工作的时候,都会全神贯注。因此,虽然莫扎特和舒伯特也曾有过停滞期并且英年早逝,但都留下了大量的优秀作品。
 在此对聚 焦原则做一个总结。凡是在成效显著的地方,就会有聚焦原则的身影。在医院里,不是所有患者同时接受治疗,而是一个接一个治疗。治疗时间也许非常短,但当时所有医务人员的注意力都集中在这个患者身上。成功的交响乐队的演出曲目并不会很多,而只是非常有限的几个作曲家的曲目。他们其实能演奏十几位其他作曲家的作品,但并不能达到最顶级的表演水平,也不能满足现今被电视和唱片宠坏了的、见多识广的大众的期望。
 当我还是学生时,总认为自己能够在看书的同时听音乐,而且为了能进入学习状态,我必须要听音乐。这是一种幻想。要么是我读懂了 课文而没太注意听音乐,要么是相反,真的听了音乐却只是草草浏览课文。而我的孩子现在也在重蹈我的覆辙。因此,有效工作的原则并不是天生的,而且在最初的时候,大多数人都会本能地走向正确原则的反面。
 无论是谁,如果告诉我他能够非常有效地同时应对15件事,那么,他要么是个初出茅庐者(他还有救),要么就是根本不称职(无可救药)。聚焦原则既适用于人,也适用于组织。一般来说,建立大型企业和实施多元化战略的做法往往会失败。它们存在一个乐观周期,近代历史上一共有四次浪潮,并且每次都被认为是高瞻远瞩的战略,但每次都失败了 ,通常都是严重的失败。日本大企业三菱的巨大成功,多次被引用来反驳这一观点。然而,即使是这家公司,也没能经受住日本经济的残酷考验,不得不大幅度缩减其庞大的业务范围。
 高效率的组织、管理良好的机构一定是目标单一的系统。这些系统都是目的单一的工具,就像任何其他有用的工具都是用途单一的设备一样。除此之外的任何其他选择都会导致折中局面的出现,最好的结果也不过是庸碌无为,最坏的结果则是失败。失败的原因并不是努力程度不够,而是精力分散。尽管付出了巨大的努力,最后却只能收获失败,这堪称是悲剧。··重要的是利用现有 优势。
第二篇 原则四:利用优势(1)
 我强调的是“现有”优势,而不是那些必须经过开发才能具有的优势。其关键要点是“利用优势”,而不是“消除弱点”。我必须强调这一点,因为大部分管理者,特别是人力资源专家,他们考虑问题的出发点往往与此相反:一方面,他们关注开发新优势,而不是利用现有优势;另一方面,他们关注消除弱点,而不是利用优势。
 在我看来,本书所讨论的各项原则都是同等重要的,但是,如果限定我只能选择其一,很可能我会选这条原则,因为人们常常忽视它,并且产生了严重的不良后果。凡是与人员有关 的事情(员工的选拔和培训、岗位设计和招聘、绩效评估和潜力分析等),利用优势这条原则都会产生重要的影响。如果遵从这条原则,就会得到非常理想的结果;如果不把这条原则放在心上,结果一定很糟糕;如果主动违反这一原则,尽管通常出于好意,但其后果将是灾难性的。管理中的悲剧,有很大一部分原因是源于无视这项原则。
 我始终认为,忽视这个原则的负面影响是很严重的,同时我还发现,人们普遍会忽视这个原则,可以说,大部分人力资源管理者是在错误的轨道上工作,尽管这些人聪明能干,而且人力资源管理这一学科非常成熟。
 只 要把利用优势原则提出来,几乎每个人都会认同,当然,有些人只是口头上说说,但确实有很多人真的认同这个原则(这一点很容易证明),因此这就更加值得注意。没有人反对这项原则,但仍然有很多人的行动与之不一致,因此可以把它称为一个真正的悖论。
 如果人力资源经理始终贯彻实行这项原则,许多目前正在使用的并且被认为不可或缺的人力资源工具就可以弃之不用了,人力资源管理工作也可以变得更加容易,更为简化,更加节省成本,更加提升效能。另一方面,如果不遵循这个原则,即使是最优秀的人事经理,也会做很多无用功。
 管理成 就生活第二篇有效管理的原则对弱点的过分关注
 在与管理者交谈时,我不仅会问本章前面分析过的那些问题,还会让他们说说自己下属的情况。例如:你的手下是哪种类型?你的同事和上司又是什么样的人?这一问就好像打开了闸门,他们开始滔滔不绝:这些下属存在什么不足和弱点,有好多事情他们都做不成,自己的同事像个白痴,上司就是一个失败者……
 很奇怪,人的大脑,特别是我们的认知,似乎总会接受一些负面的或破坏性的信息。我们最了解什么东西做不成,这是因为它无法实现并给我们带来一系列难题。我们总是对下属的不足印象深刻 ,因为它会给我们带来问题,而我们必须费力去解决这些问题。众所周知:人类的认知是有选择性的。但人们并不完全清楚认知会重点选择哪些对象。在本章中,这个对象就是其他人的弱点和不足之处。
 不过,可以非常肯定的是,如果有人不断抱怨别人的不足之处,不管是针对下属、同事、老板、顾客、供应商还是自己,这就证明:要么是有人不了解管理的关键,要么是有人在能力上不胜任。正如我在其他章节中所指出的那样,通过给新手指出正确的方法和重点,可以有效地帮助他;而对于不能胜任的人,帮他也没用,从人员角度看,他们是一种负担。
 如果我们从利用优势的角度观察人们,我们肯定会一致地达成一项结论:每个人都有优势,即使是那些看起来能力最差的人,也许优势不是很多,通常只有一项。此外,我们还会发现,即使是能力最强的人,也有一些明显的弱点。我们首先关注、最关注的是人们的弱点,并且想不遗余力地消除它们,这才是一个可怕的问题。
 在其些情况下,克服弱点也是一种“成功”的策略,但它有一些负面的影响。比如有这么一个人,他有一项弱点,比如说是沟通技巧或者是团队合作能力,或是当今这个时代要求的(不管是否合理)其他某项能力。针对其缺陷,我们制定了 一项提升和发展其能力的计划。首先,我们让他参加相关的培训班,或者进行一对一的训练。当然,这样做会产生一定效果。经过几次训练之后,在有些方面他将取得明显进步,其他人会发现:他的缺陷不那么明显了,他所带来的问题也少了。这个人因此变成了好员工,但这是用什么标准判断的呢?从“更少弱点”的角度看,他成为了好员工。他取得了明显的、重要的进步,但其方向是什么呢?这个方向是平庸。他将成为一名“更容易管理”的下属;以前他往往每天制造三次麻烦,现在每三天才出现一次错误。很多人认为这就是进步,因此觉得采取这样的策略是完全合理的。 
第二篇 原则四:利用优势(2)
 ··让优势和任务匹配
 然而,更重要的是,由于过分关注弱点以及消除弱点,导致我们没能充分发掘员工的优势,考虑他能胜任什么工作,而这才是管理者最重要的工作。其次则是为员工安排尽可能让其能力与工作任务相匹配的工作。
 关注和利用优势这项原则的含义和实现方式就是:让员工在自己擅长的领域内工作。这也正是我们所看到的所有高效、成功、优秀的经理人的管理方式。他们几乎不关注员工的弱点,对这些不感兴趣,这不仅是因为他们无法利用员工的弱点做出成绩,还因为他们对能否 改变员工的弱点持怀疑态度。这些经理人关注的是员工身上已经存在的优势,而后通过安排合适的工作和任务来发挥这些优势。
 在管理培训和企业实践中,有很多关于适应性和灵活性的讨论。然而,我们常常是要求员工去适应,希望员工而不是组织做出改变,若要去改变组织,变革意愿就会大幅度降低。此时传统的组织理论更受欢迎,因为它意味着组织在进行调整时不应受到人员的制约。
 诚然,按照注重优势的原则去操作并不容易,但它确实是很有效的。这种尝试也许不会获得百分之百的成功,但是,只要在工作任务和员工优势匹配方面取得一定程 度的成功,就必定会带来两项成果:首先,超常规优秀业绩可能会突然实现。我在本书一开始就说过,我不重视超常规优秀业绩,这也不是问题的关键。然而,超常规优秀业绩是可以实现的,并且只有在员工具有优势的领域才能实现。无论如何,不能指望员工在其劣势领域做出什么出色业绩。
 其次,人们可能会看到更重要的结果:激励方面的问题不再出现了,因此管理者也不必再考虑这个问题了。在自己本来就擅长的领域工作,没有人需要激励。另一方面,我始终认为,实际上根本没有办法激励一个人让他在自己不擅长的领域做出优秀业绩。
 我们必 须指出,这种做法还会附带产生另外一个好的效果:没有人再指责我们“强制化管理”了。要求员工在自己擅长的领域做出更好的业绩,是不会有什么问题的,但是要求他们在自己不擅长的领域大有作为,则确实有违人性。
 这种有违人性的做法源于我们想消除员工的弱点。仅仅完成这一项工作就要付出巨大的努力,有时甚至超出人力所及。这种有违人性的做法本身还并不是一个大问题,因为只要实现了消除弱点这个终极目标,具体做法也就无所谓了。不过,这个目标通常难以实现。消除弱点完全不同于拥有优势。消除一个弱点并不意味着会自动形成一个优势(尽 管许多人这样认为),它仅仅是减少了一个弱点而已。如果按照教育标准评估,某个人在一门外语上没有弱点,并不能由此就推断出他在这门语言上有明显的优势,或者他能成为一名翻译家什么的。
 奇怪的是,人们总是问,是否有可能一个人在某方面有弱点,但其实在弱点背后隐藏着一个巨大的优势?这个问题实际上只是一种观点或者希望。从理论上说,我们确实不能完全排除这种可能性,但现实经验表明:这样的事例非常罕见。事实上,正如我们从《圣经》中看到的那样,所罗(Saul)变成保罗(Paul)并不意味着弱点通常可以转化为优势,它只不过 是个神话故事而已。在这个问题上,人们有权保留自己的意见。我不排除确有发生奇迹的可能,而且当奇迹发生时,我们应该充分利用它;但是,我不认为可以依赖这种奇迹,并且在管理中期望这种奇迹发生。
 当然,有些人误认为自己有某个弱点,其实并非如此,这是有可能的。我们大多数人(特别是在我们年轻时)对自己的优势、弱点没有什么正确的认识,也没有成熟的看法,我们有的只是希望、憧憬和幻想。大多数人在客观评价自己这件事上总是存在一些问题,甚至根本不及格。人们在错误的教育方针下接受的教育越多,结果限制了绩效评估,缺乏目标与结 果的明确对比,模糊了边界和标准,则人们就越是无法进行客观的自我评估。因此,他们不但不知道什么是自己取得成功的最关键要素,即自己的弱点和优势,而且也无法理解这个问题的重要性。所以,在现实世界中有可能你觉得是一个弱点,但实际上是一个优势。但是,如果这个弱点是真实存在的,那就完全不同了。
第二篇 原则四:利用优势(3)
 消除弱点往往要付出巨大的努力,却常见失败的后果,相反,如果利用现有的优势去完成工作任务,所需要付出的努力会小得多。相对而言,在自己不擅长的领域做到中等业绩水平,相比在自己擅长的领域做到 更高水平,甚至是非常出色的业绩水平,通常要付出大得多的努力。
 这种情形几乎无处不在,因此我们必须在管理上对它加以利用。请大家再一次注意,我们现在讨论的是管理问题和组织中的人员,如果有人决定集中精力消除自己的弱点,而不是发挥自己的优势,那么,这只是他自己的个人决定(不过我依然反对这样做)。
 应该忽视弱点吗?
 是否着眼于优势就意味着忽视弱点?当然不是,这是一种幼稚的想法。我们必须了解自己的弱点,但其目的并非是像大多数人所想的那样,去消除弱点,而是出于另外一个完全不同的目的:避免错误 地把员工安排到他能力较弱的领域去发展。因此,着眼于优势并不意味着不务实、幼稚或理想主义。
 在原则上,良好的人事管理必须像训练运动员那样进行设计。教青少年的体育教练会在一段时间内让学生尝试他们适合的各种体育活动,同时教练会在这段时间观察他们。经过这个测试阶段后,教练会与这些孩子单独交谈。他可能会对某个孩子说:“你是一个短跑健将。”然后引导这个孩子在短跑领域发展。相关的训练项目会包括一遍遍地重复练习起跑,因为在短跑比赛中这是成功的关键要素。对另外一个孩子,教练可能会说:“你不擅长短跑,你的资质可能更适 合于长跑。我还不能完全确定多长的距离最适合你,但无论如何,你不适合短跑。”对这个孩子将会减少起跑的训练,因为这在长跑比赛中并不是很重要,没有人会因为在起跑上取得优势而赢得马拉松比赛。教练会训练他的耐力以及如何在跑步中运用战术,因为这些才是长跑中最重要的。
 在这样的训练中可能有明显的消除弱点行为,从而往往会导致一些误解,但是,这些训练消除的是那些阻碍运动员充分开发和利用自身优势的弱点。因此,一个短跑健将必须不断地提高起跑技术,达到最佳水平,并将此作为提升整体水平的重要目标。但是,这并不会使一个短跑运 动员变成一名马拉松运动员。一名优秀的教练绝不会让一个跳高运动员去练田径,也不会让一个游泳运动员去推铅球。优秀的教练总是按照优势原则来选择运动员,也是按照这个原则选择他们的训练项目,这些当然不排除为了达到高水平而对整个过程的各处细节进行精雕细琢。
 不要试图改变个性
 到目前为止,我讲的都是请求大家不要试图去改变员工,特别是不要试图改变员工的个性。太多太多的管理者总是试图改变员工。这样的表述可能不够准确,更确切的说法是“个性开发”(personalitydevelopment)。但在现实中,它 常常变成一种改变个性的尝试。
 有很多理由可以证明改变个性的做法是错误的。首先在道德伦理上,这是否可以接受?我认为不能接受。也许有人认为这并不是特别重要,我也不想在这里详细讨论,但是,我们必须关注一个实际问题:改变个性真的可能吗?或者经过一段时间,个性有可能改变吗?
 人们的个性一经形成,在很大程度上是无法改变的,特别是在人们二十多岁参加工作以后。当他们三十多岁开始承担管理工作时,个性的改变将更加困难。许多心理学家都持有这种观点:人在儿童时期,个性和性格上的改变是有可能的。虽然我对此仍有疑虑 ,但是我接受这种观点。随着年龄的增长,个性的改变日益困难,三十岁以后,这种改变就几乎是不可能的。
 请注意,我并不认为人们无法改变自己。如果人们真的想改变自己,他们是可以做到的。不过,这非常罕见,只有在某些特定情况下才能做到最有可能的情况是发生了巨大的不幸并且承受着一定压力,很少是因为看到了自己的不足而改变个性。如果一个人的婚姻失败了,他或许会问自己是否也有一定的责任,是否下次应该有所改变。但是,如果我们的生活和工作都很正常,很少有人会觉得自己需要改变,特别是在需要付出很多努力才能实现的情况下。同样 道理,我也接受,有些专业团队本身的目标就定位于改变人性(尽管存在重重困难),比如宗教团体和心理治疗机构,但是对我而言,它们的成果并不是特别具有说服力。
第二篇 原则四:利用优势(4)
 政治领袖也一次又一次地试图改变人们。我们不能忽略一个事实是:历史上一些最严重的、最血腥的灾难,就是由于政治领袖试图改变人们造成的。因此,虽然有些职业和机构认为改变人们是有可能的,但是在本书中,我不想对此多作评论。
 可以肯定的一点是:改变人们绝对不是一项管理职责。即使这在理论上是有可能的(对此我仍表示怀疑) ,实践经验也表明,要改变人们并取得效果,所需要的时间太长了。管理的真谛是接受现有的员工,发掘他们的优势,然后相应地给他们分配工作,让他们在自己的优势领域完成工作并取得成绩。除此之外,任何其他选择在道义上或经济上都是不成立的。我们不能把一头奶牛变成一头绵羊,因此,我们只能让奶牛产奶——优质、高产的牛奶,而不能横加指责奶牛不能出羊毛。
 为什么会专注于弱点?
 为什么大多数人专注于别人的弱点,而不关注别人的优势呢?这可能主要有以下几个原因。首先,人们比较容易发现他人的弱点,而非优势。弱点之所以会 吸引人们注意,是因为它们会带来麻烦。看出一个人干不好什么,并不需要特别的智力或经验。而且,确定一个人的弱点,也不需要跟他深交。然而要想找出一个人的优势,不仅需要智力、经验和沟通,甚至需要更多的东西。必须对一个人感兴趣,才能发现他的优势。此外,找出人们的优势非常花费时间。
 第二个原因可能源于我们在学校所受到的训练。作为教育机构,学校着眼于消除学生的弱点(我这么说没有批评的意思),因为没有人知道孩子们长大成人后会从事什么职业。因此,每个孩子必须掌握未来工作需要的最低限度的技能,或者更准确地说,掌握那些 使一个人能够找到工作的技能。简单来说,一个人必须会读写并懂数学,最终才能成为现代社会的一员。如果一个孩子在数学上有弱点,教师将会试图帮他消除这个弱点,并敦促他练习更多的数学题——这样做是为了孩子好。
 因此,学校教育传授的是基本能力,但它并没有使一个人变得专业。没有一个人仅仅因为会读写、懂数学并达到了学校的教育标准,就获得了人生的成功。人是因为具备某种优势,并发挥了这些优势,才获得成功的,而不是因为他们没有弱点。因此,真正伟大的教师虽然也会帮助学生使他的弱点不要太过明显,但他的主要注意力会放在孩子的 真正优势上。他对孩子的父母可能会这样说:“很遗憾,您的儿子不太擅长数学,因此,如果他要达到这个班规定的标准,必须要多练习数学题。他可能成不了一个伟大的数学家。不过,我注意到,您的孩子在语言方面很有天赋。您可以多加留意,让他以后有机会正确地开发这一才能……”
 向伟人学习
 “伟大”一词往往被误用,而且它基本上也毫无意义,但无论我们怎么理解它,所谓的“伟大人物”是非常少的。他们也有很多明显的弱点,并且他们当中的大多数只能够做好一件事,但是他们在这件事情上做得非常出色。
 托马斯·曼擅长 写作,其他方面就没什么可称道的了,大多数其他作家也跟他一样。毕加索只擅长画画,莫扎特只擅长作曲,大多数其他画家和作曲家也是这样。莫扎特在处世方式上很天真,但这并不重要,因为从来没有人期望他在音乐之外的其他领域取得成就。关于莫扎特在其他方面表现不佳的故事,没有人会感兴趣,因为在他强大的优势面前,这些是微不足道的。
 几乎在每一个领域都存在这种情况,无论是在音乐、绘画、雕塑、文学、政治、科学还是体育领域,人们几乎总是只能在一个很小的领域内做出杰出的贡献。著名的物理学家往往只擅长物理学(现在也还是这样), 著名的数学家往往只擅长数学,著名的化学家往往只擅长化学。
 少数人具有多方面的才能,这也是事实,但是这样的人很少见,而且只有极少数人在几个不同的领域都具有很高的才能并取得了出色的成绩。在所有伟大人物中,大概只有三十几位在多个领域都具有优势,他们包括凯撒、富兰克林、霍夫曼、弗里德里希二世,当然还有歌德与达芬奇。不过,这绝不意味着他们在不同领域中的成就能够并驾齐驱。
第二篇 原则四:利用优势(5)
 就本章的写作目的而言,详细分析他们的各种做法既无可能也没有必要。凯撒的确看起来是在几个完全不同 的领域做出了杰出的成就,霍亨斯陶芬皇帝、弗里德里希二世也是如此。如果把所有这些成就都归功于他本人,虽然有点儿夸大,但基本上是真实情况。尼采看起来既是哲学家也是音乐家,与他的朋友们相比,他在弹钢琴和作曲方面的确取得了显著的成就。富兰克林在现实中很可能是一个不平凡的人,而且我们可以负责任地说,歌德与达芬奇(正如上一章中所提到的那样)本可以由于拥有更大的选择空间而从中获益。歌德的色彩理论是他引以为豪的,但在那个时代,也发生了他与牛顿在色彩理论问题上的争议,这让他感到有点儿不好意思。乔治·瓦萨里(达芬奇的传记作者) 对达芬奇进行了精辟的评论,说他一开始做了很多事情,最后只有少数几件事情做完了。在我看来,即使现在已经过去几百年了,这个评论也仍然是一个恰当的判断。
 另外,还有一个历史人物具有多项才能,他具有令人印象深刻的智慧并深谙效率之道,这个人就是米开朗基罗。尽管他能够做很多事情,但他清楚地知道自己的真正优势所在——雕塑,因此他尽可能地抵制一切会分散其注意力的其他诱惑。他在1508年与西斯廷教堂签订绘画合同时所使用的签名是“米开朗基罗,雕塑家”(经过与教皇朱里斯二世的抗争才得到使用这个签名的权利),这个签名完全 可以证明我们前面的分析。
 从原则上说,适合于“伟大人物”的规则(除了少数例外)都适用于普通人,甚至更为适用。任何人想要取得某些成绩,都必须把自己限定在自己能做并具有优势的领域。即使这样,想取得成功也很困难。除了我以后会讨论的少数例外情况以外,专注于缺点并设法消除它们只是在浪费时间。此外,即使这种尝试成功了,与我们在主观上付出的巨大努力相比,它通常也不会让我们得到理想的客观成果。
 冒着被指责过于坚持的风险,我想再次指出,我们现在讨论的是管理问题和组织中的人员。根据我的经验,很多人总是不考虑 上下文,而上下文是很重要的,他们总是不知不觉就把这些问题引向了个人领域。如果有人把自己的个人目标设定为成为一个“全面的人”,因此致力于消除自己的弱点,这只是他的个人决定,所以不在我们的讨论范围之内。我不会建议大家这样做,因为在大部分情况下,“全面的人”等同于“全面发展的一般人,很不错”。
 如何识别优势?
 由于前面已经讲了这么多优势的重要性,所以如果我现在指出:在管理中几乎没有什么支持系统来帮助我们找出优势,你也许不会感到那么吃惊了,但可能觉得更加遗憾。即使偶尔大家研究分析这个问题,人们心 目中的优势搜寻方式常常也是错误的。
 出现这一现象的原因在于,人们几乎普遍认为:如果某人喜欢做某件事,他就一定擅长做这件事。职业顾问也会经常这么问:你喜欢做什么呢?我们问孩子们这个问题,是希望从他们的答案中找出其未来职业选择的导向。大多数人都觉得这个观点是正确的,因此几乎没有人怀疑它。但它是错误的。喜欢做某件事和把某件事做好,两者之间甚至可能根本没什么联系。
 那么,这个想法究竟源于何处呢?源于不喜欢做某件事和某件事做不好之间存在很强的相关性。如果是带着厌恶的情绪去做某件事情,一般很少会取得 什么成就。道理很简单:人们会把这件事尽量往后拖,不去做这件事,不在这件事情上进行深入研究,于是他们无法积累专业知识和经验。由于问题并没有得到解决,他们就选择在最后一刻做这件事,用最小程度的努力急急忙忙做完。由于这种相关性绝对成立,人们很容易推断反过来也一样成立:喜欢做某件事,就能把它做好。
 但是一定要注意,这两种说法完全不一样。有时,我们可以把这一想法反过来说:因为一个人能够把某件事做好,所以他喜欢做这件事。这种说法有一定的道理。不过,这仍然不是真正的关键。对大多数人来说,决定命运与成功的关键是: 做什么事情感到很容易?真正重要的相关性是在容易做和做得好之间。
第二篇 原则四:利用优势(6)
 最好的例子就是爱因斯坦。人们总是反复地说,爱因斯坦是一个坏学生。这给了愚蠢的父母一个很好的借口:爱因斯坦学习不好,还得了诺贝尔奖,因此我的子女在学校表现糟糕也没什么。真是可笑之极。其实爱因斯坦是一名好学生,他特别擅长物理和数学。诚然,他与几位老师相处不和,因为他是一个笨拙的学生,但不是因为他是一个坏学生。他发现数学和物理相当容易,在这些科目上,他几乎不费吹灰之力就能取得很高的分数。不过,哪件事情是他喜 欢做、使他心跳加速、激情燃烧的呢?是音乐,尤其是小提琴。如果能成为一名伟大的小提琴家,将带给他极大的满足。不过,无论付出多少努力,他在音乐上也只不过是一个平庸之辈,因为爱因斯坦并不具备拉小提琴所需要的协调性和技巧。
 在这方面,爱因斯坦是一个很好的例子,但实际上我们不用说他也知道这种情况。我们要做的是很多人力资源专家从来不做的事情,即对人们进行观察。很多人都用与爱因斯坦对小提琴一样的激情去打网球、高尔夫,从事其他运动,或追求某种嗜好,然而他们并不能达到一定的专业水准。他们喜欢做这件事,但是与真正的专 业表现相比,他们做得并不好。另一方面,对于那些真正的专业运动员,我们可以观察到,“享受”的方面(即在运动中得到的乐趣)随着其运动水平的提高而变得越来越弱,尽管他们对这项运动的喜欢程度有所降低,但这并不影响他们的专业水平。换句话说,他们不需要“喜欢这项运动”才能把它做好或取得成功,因为这件事对于他们而言很容易做。飞行员或医生是否喜欢从事自己的工作无关紧要,因为他们是专业人士。也不会有人问他们这个问题,乘客和病人都对这个问题不感兴趣。
 对一个人来说,他能够轻松地做什么事情非常重要,这不仅是因为它能够增 加此人在这一领域成功的机会,而且还因为它能够减少错误决策所带来的风险。但遗憾的是:人们不知道什么事情自己能够轻松做到,恰恰是因为这件事情太容易了。因为他们没有意识到自己的优势,他们就不会关注它,也不会利用它。他们忽略了能够给自己带来效能和成功(其实是相对容易取得的成功)的最重要因素——即发现并利用自己的优势,而且如果能成功地做到这一点,他们往往就会得到成就感、快乐和人生的意义。
 前面我已经提到过,无视或忽视发挥优势这项原则是当前管理困境的原因之一。这种困境正是源于人们不了解我们这里讨论的相关性,并 且忽视或低估自己的优势,与此同时他们还深切关注弱点,并花费精力消除弱点。在他们能够很容易获得成功的领域,他们甚至没有做任何尝试;而在他们工作的领域,则往往是付出了巨大的努力,却没有获得成功。
 现在,我们应该回顾一下第一个原则——关注结果的原则。在那个部分,我对“工作应当是快乐的”做过一些分析。不难看出,在这个问题和如何识别一个人的优势之间存在直接的关系,也就是说,在“找到乐趣”和“喜欢做”之间有很直接的联系,并且在这两方面的错误认识,引发了许多管理书和研讨会中的毁灭性的错误理论。
 弱点的 类型
 为了更好地抓住优势原则的要点,我还要再补充几点意见,尤其是需要做出几种区分。有些缺陷看起来是一个弱点,但它不属于我们这里讨论的范围,因为这些缺陷是可以而且应该消除的。组织中大体上有五类缺陷,其中有四种可以在很大程度上被消除或改进。
 第一类是知识上的欠缺。这种缺陷大部分可以通过培训和学习来消除。因为工作原因需要懂英语的任何一个人,都可以去学习英语。如果一个人没有语言天赋,他的英语大概不会很好,他也许总带着一个严重的口音,而且永远也读不了莎士比亚的原著,但通常他的工作并不需要他达到如此 高的英语水平。一般情况下,即使人们没有语言天赋,也可以学会一门普通外语,并满足其实际工作需要。即使一个人没有学习过工商管理,他也能获得最起码的组织、战略和会计方面的知识。在当今这个时代,人们没有这些知识将会很难生存,不仅在公司中是这样,在许多其他组织中也是如此。
第二篇 原则四:利用优势(7)
 第二类是技能。如何操作电脑键盘、制定会议议程、写一份合格的报告、做演讲介绍,这些人们都可以学会人们可以学会最基本的演讲技巧,尽管这些技巧可能永远无法使他们成为伟大的演讲家,这适用于当今组织通常要求员工具备 的所有技能。就像我们学开车一样,生活在现代社会,驾驶汽车是一个有用的技能,尽管我们可能永远不会参加一级方程式赛车比赛。
 第三类是获得对工作中其他角色和领域一定程度的理解和洞察,这是有可能的。制药公司也必须销售产品,因此需要营销专家,公司中的生物化学专家也能够理解这一点,即使他们自己完全不懂广告。人力资源专家也可以理解,公司为了某些目的可能需要一定的数字及图表,尽管他们可能永远无法解读资产负债表,并且对他们来说,会计师永远有作假的嫌疑。但是,我们可以而且应当对其他角色和领域进行最低限度的理解,并由此 而互相接受,互相尊重。
 第四类的缺陷是某些性格特点,它们看似弱点,但往往只是坏习惯。在一定程度上它们也是可以消除的。例如:长期不守时、工作粗心、玩忽职守,或者永远也不能从头到尾完成一件工作的坏习惯。
 最后一类缺陷很接近我所说的弱点,我认为它们很难或根本不可能消除。举例来说,有些人经常无法与同事相处,对于这种弱点,再多的训练也很难产生实质性改变。我们无法把一个内向的人转变成一个真正优秀的团队成员。幸运的是,这并不重要,只要分派给这个人可以独自完成的任务,就不会产生什么不良后果。在当今时代有 这么一种论调,认为现在每个人都必须是一名团队成员,并且任何一项工作都无法由个人独立完成。这听起来很现代,也很符合时代精神,但它完全是错误的,这反而证明我们明显缺乏思考,并且不经过分析就接受了一些简单的断言。在通常情况下,这也表明做出这一断言的人对于实际情况并不了解。有些人是优秀的团队成员,他们需要领导公平地对待他们,但在只剩下他们自己的时候,则会变得一片茫然。相反,有些人则不认为团队工作是成就和生产力的象征,它们过于复杂、影响速度、效率低下且相当累赘。虽然在要求下他们也会遵守团队纪律,但他们并不是很好的团队 成员。然而在他们独自工作时,可以聚精会神地解决一个问题并且无须考虑其他人,倒往往可以做出出色的业绩。
 我们几乎无法将一个真正的思想家改变成一个擅长执行的人,思想家有自己的分析方式或思维方式,他的优势就在于从思维上抓住问题的核心,制定理论上的解决方案。组织既需要思想家也需要执行者,但这两种能力很少同时出现在一个人身上,因此我们不能把希望寄托在寻找这样的人上。有些人很少与其他人有冲突,但总会觉得数字很难;有些人却只喜欢数字,而不喜欢与人打交道。为了提高效率,有些人需要一套系统化、数字化的工作方式,但对 于有些人来说,这会令他们感到窒息。
 圣经告诉我们:上帝创造了人。这是错误的,不仅因为达尔文及其进化论——这又是另外一个问题了。这里讨论的关键是,无论是通过上帝还是进化,人毕竟被创造出来了,任何两个人都不会完全一样,也不会以完全相同的方式工作,更不会有完全一样的绩效表现。因此,这里最后描述的这种很重要的、难以消除的弱点,实际上是员工的个性、特点和品格的综合体,我们很难找到准确的术语来界定它。幸运的是,在本章中这一点并不是非常重要。
 一流业绩的两个来源
 一旦管理者接受并自觉按照优势 原则行事,无数顽固的难题将会消失。如果忽视这一原则,即使花了很大力气也很难解决这些问题。
 然而,这不是唯一的成果。现在有可能突然实现以前难以达到的高水平业绩。这项原则向我们指明了一流业绩的实现方法。如果我们深入分析一流业绩源自何处,总有两点会引起我们的关注:第一是准确认识优势,第二是坚定地聚焦于这些优势。因此很明显,一流业绩源自第三条原则(聚焦关键)和第四条原则(利用优势)的结合。
 如果人们想要有所成就,就必须利用优势。如果他们想利用优势,就必须承认他们有很多(通常是显著的)弱点。他们必 须设法弥补这些弱点(这并不意味着消除这些弱点)。弱点必须变得无足轻重、无关紧要,这就是组织的目的。虽然组织可以实现很多功能,但其首要功能就是利用优势,并使弱点变得无足轻重。这一点也适用于组织中的团队。
 我可以进一步地说明这一点。如果一个企业中的管理者说:“虽然穆勒先生是一个很优秀的齿轮设计工程师,但他实在难以相处,他不会合作,不能从事团队工作,没有积极性,我们想让他离开……”那么,在这种情况下,企业就犯了一个根本性的错误,它与成功管理的精神背道而驰。其实这个问题应该倒过来说:“穆勒先生?虽然他实在 难以相处,他不会合作,不能从事团队工作,没有积极性……但是,这个人是一名不可多得的优秀的齿轮设计工程师。作为他的老板,我的任务就是确保他不停地设计齿轮。如果他无法与外界相处,那么我将帮他解决。我们聘用这个人不是因为他是个令人愉快的人,而是只有一个原因:事实上,有了他的设计,我们可以领先竞争对手三年……”
 利用优势原则有一个重要的例外,我将在下一章讲到它。
 ··真正重要的是相互信任。
第二篇 原则五:信任(1)
 尽管此项管理原则与动机和企业文化直接相关,但是,它反驳了这方面的流 行观点,而非支持它们。此外,这一事实表明:一方面,那些流传甚广的观点是完全错误的,另一方面,更糟糕的是,那些真正重要的事物却被完全忽略了。
 如果我们把教科书当做标准的话,有些管理者做的每一件事都与之相悖,但是,在他的部门中却有着良好的(通常是非常好的)工作氛围,对此我们应当作何解释?另一方面,按照教科书,有些管理者做的每一件事都是对的,他们熟悉所有的激励理论并遵照执行,但其部门的工作氛围却很差(经常是非常差),这又该如何解释?
 每当我研究这些问题的根源时,信任这个要素就会浮上脑海,并成为 解开这些谜团的钥匙。如果一个管理者能够成功地获得下属和同事对他的信任,那他管辖下的工作氛围或企业文化就总是很好。如果没有信任,所有改善企业文化或提高积极性的努力都会白费,有时甚至会产生负作用。下属会认为管理者采取的措施是不真诚的,是玩弄权术,或者是一种高级讽刺。
 第五项管理原则可能来源于下面这句话:最终起决定性作用的还是相互信任!真正重要的是信任,而不是其他任何事物,比如我们经常提到的动机、管理风格和企业文化。
 奇怪的是,研究组织中的信任问题的文献非常少,远远少于研究企业文化中其他内容的 文献,而那些实际上并不重要。不管是什么原因,看起来似乎是人们忽视了这个问题。在德文和英文关于动机和企业文化的重要文献中,很难找到讨论信任这个主题的文章和著作。例外请见Dale,WissenFübren,berzeugen,Heidelberg1983,page46onwards.大部分书的参考文献中也没有这方面的提示。即使是稍稍提到了信任,例如列维特(Le*itt)的著作,也没有什么实质性内容,或者就像沃伦·本尼斯的著作一样,把信任问题和别的问题混淆了,最终,都只停留在形而上学范畴,在实践上毫无用处 。
 只是在近期,大约在20世纪90年代中期,关于信任问题才有了一些深入讨论,特别是在美国,简直成了一股热潮,但是,这并没有能够让我们真正理解信任问题。显然,很多急于写“组织中的信任”文章的人,其实并不想解决这个问题,或者对这个主题做出实质性的贡献,他们只是想写一个当前流行的主题。在欧洲,很快就会看到人们开始谈论“信任文化”,因为很显然,欧洲人喜欢在所有新鲜事物后面都加上“文化”二字,从而使得大家难于理解它的真实含义。这一类术语并不能让我们学到什么,只是听起来很不错而已……
 管理成就生活第 二篇有效管理的原则大部分此类文献都可以归结为我在第一篇中提到的“心理化”问题。实际上,信任与心理学没有任何关系,与任何一种伴随信任和不信任而出现的感情也没有必然关系,很多东西都会伴随着感情出现,但它们与感情并没有因果关系。
 重要的是,我不认为信任应当或可以取代激励的位置。我的观点是:缺乏信任就不会有激励。
 坚实的管理环境
 如果一个管理者能够成功地获得并且保持员工对他的信任,他就取得了一项非常重要的成就,即建立了一个坚实的管理环境,坚实的反义词是脆弱,而不是敏感。
 坚实 的管理环境是为了抵御什么?正是为了抵御管理中的失误。尽管我们很努力,但仍然会不时地犯许多管理错误。在此处我们不应当欺骗自己,即使是最优秀的管理者,每天也会犯若干个重大错误,尽管他们不希望犯错误,此外,他们往往没有注意到这些错误。一些受到人际关系学派较大影响的理论专家或培训专家,希望管理者对管理错误非常敏感,可惜在实践中,管理者无法做到,这是非常让人遗憾的。我们可以假定在各类组织中都是这种状况,除非你能用具体案例证明不是这样。在我看来,男性管理者和女性管理者都是这样,没有区别。许多人觉得很难接受这一点。
 因此,我们应当关注的重点问题并不是在管理中是否犯了错误,在我们每天繁忙的管理工作中,错误很容易出现。相反,真正的问题应该是:这些错误的严重程度如何,它很严重吗?它会带来严重后果吗?而基于信任的管理环境则非常坚实,足以抵挡管理错误的冲击。下属偶尔也会抱怨,但是他们知道在危急情况下是可以依赖这位上司的。即使在充满信任的组织中,每天的工作也不会都是乐趣,这里也存在不和谐、不满意和冲突,但是,只要相互之间存在信任,这些就不会造成什么严重后果。
第二篇 原则五:信任(2)
 顺便提一句,上面讲的似乎也 适用于另外两种人与人之间的关系:婚姻与友谊。美满的婚姻和深厚的友谊并不意味着两人之间没有冲突。婚姻或友谊的好坏不是由是否存在问题决定的,而是由能否解决问题决定的,也就是说,从中可以看出他们的关系是否已经稳固到了可以经历风雨的程度。
 ··如何建立信任?
 遗憾的是,到目前为止,由于在很大程度上信任问题都被忽视了,所以我们对如何建立信任知之不多。因此,我将只分析几个要点。其中我会谈到在这方面应当避免的一些错误,因为它们会永久性地破坏信任。只要相信下面这句话,你就可以从中学到很多:在某种程度上, 下属刚开始时会信任大部分管理者。
 不要玩“失败者的游戏”
 有些人从来都不承认自己的错误。当他们被任命为管理者之后,他们就不幸拥有了权力和工具,以掩盖或隐藏自己的错误,例如,运用语言技巧或把责任推给下属。当然,他们的这种做法早晚会被人发现。
 并不是每一个人都能立刻注意到这种行为,但是,当管理者把它变成了一个习惯时,即使是最傻的员工,也能逐渐认识到他们被愚弄了。一般而言,人们是可以接受失败的,但是,让他们参加一场不是偶尔会失败,而是注定会失败、绝无可能成功的“游戏”时,他们也会拒绝 接受失败。
 当他们总是绩效很差,而这又都是由于其上司反复修改规则以满足个人利益时,结果也就事先注定了。那些还有其他更好选择的人将会离开组织,而另外一些人可能由于年龄原因而无法找到其他工作,他们表面上不会做什么,但是会从内心进行“放弃”。他们人出现在工作场所,但只是为了工资而工作,而不是为了工作而工作。他们只是“旁观者”而不是“参与者”,而员工和上司之间的信任,已经无可挽回地被破坏了。
 我们可以从中得出几条简单的规则:
 下属的错误就是上司的错误,至少在组织外部和高管层看来是这样 。管理者不可能在对员工的错误不管不顾时还能留住员工的信任。在这句话中,我特别强调在组织外部和高管层看来是这样,而不是部门内部。如果下属犯了一个错误,上司应当指出来并且让他纠正。上司可能会对这个下属进行严厉的批评,有时还要进行惩罚。但是,当这个错误被组织外部以及高级管理者知道时,上司就必须支持和帮助下属了。
 上司的错误只是上司本人的错误。这句话是没有例外的。管理者必须要有勇气承认自己的错误,或者说他们必须学会这样做。当然,他可以让下属帮助他改正错误,但是,他不能把自己的错误推到下属身上,否则将伤及 双方的信任基础。
 这些规则可以进一步扩展为:
 下属的成功只是下属本人的成功。管理者不应把下属的功劳都归功于自己。
 管理者只能把自己通过个人努力取得的成功说成是自己的成功。但是,优秀的管理者(特别是领导者)也会说:这是我们共同取得的成功。
 这听起来可能有点过于理想了,但是优秀的管理者确实是按照这些规则做的,因为下属对他的信任要比自己的形象重要。当然,我知道有许多管理者的所作所为正好与此相反,并且也升到了很高的职位。他们似乎可以取得成功,但他们永远无法得到员工的信任, 并且从长期来看,这会给他们带来很大的不利影响。
 创建信任就意味着倾听
 管理者通常没有很多时间,但是,如果他们能给下属挤出十分钟的话,他们应该用这十分钟非常认真、专注地倾听下属的声音。管理者往往是一些非常没有耐心的人,对于他们来说,耐心倾听并不容易。优秀的管理者强迫自己这么做。他们当然可以催促员工让他们少说几句,但是,管理者却不能忽视员工所说的话,特别是在他们还信任上司时所说的话。
 创建信任时要真诚
 优秀的管理者不会欺骗下属。他们不会去扮演一个自己不能长期扮演的“角色” 。因此,他们也不会特别关注自身的管理风格。他们是真诚的,虽然也会有一些棱角。他们不但会对自己的错误负责,而且会对自己性格中不好的那一面负责,这当然并不意味着他们不会在这方面有所改进了。
第二篇 原则五:信任(3)
 由于这个原因,我对那些非常重视管理者“角色”的理论文献评价不高。实际上我知道这是一个社会学中的专业术语,并且承认它在社会学中非常有用。但是,我不认为它也适用于管理。角色是由演员在舞台和电影上扮演的,一般人正是从这个角度理解角色的,因为我们大部分人都不是社会学家。演员扮演的角色有不真实的 成分,只是用来表演的,而非实际情况。即便是小孩也知道两者之间的区别。小孩子在电视上看某部电影时被深深地迷住了,但事后他们也会非常清楚这是一部电影,只是表演而已。
 有时,我在社会学领域的同事会告诉我:“但是你在家里也要扮演父亲这个角色啊。”我的回答是:“你所说的正是我不会做的。我会尽我所能承担作为父亲的所有职责,但这是非常严肃的,绝不是扮演角色。”管理者应当完成任务,而非扮演角色。
 管理风格并不重要
 我上面对“角色”的分析与管理风格密切相关,我在这个小标题里已经阐明了我的观点,它 与普遍流行的观点正好相反。对于大部分管理者,特别是培训班上的众多讲师来说,毫无疑问,首先,管理风格非常重要,其次,只有一种管理风格是可以采用的,即合作型管理风格。
 我曾经几乎有十年都一直相信管理风格很重要,直到后来我认识到:它在现实中并不重要,或者说并不像众多相关著作及研究中所说的那样重要。
 支持这种观点的原因如下:
 首先,在管理风格和管理成果之间并无联系,除非是在一些为了做管理游戏或实验而设计的人工管理环境中,才会有联系。如果我们一方面注意区分权威型管理风格与合作型管理风格, 另一方面注意区分好的工作成果与差的工作成果,那么,我们有可能观察到以下现象:
 (1)某些采用合作型管理风格的管理者取得了非常突出的工作成果。这是非常理想的,我们只能祝愿每一个组织中都有许多此类管理者。
 (2)然而,也有一些管理者非常合作,但是非常遗憾,他们没有取得什么成果。尽管这些人让人喜欢,甚至非常友善,但他们的管理就是没有成效。
 (3)当然,有一些采用权威型管理风格的管理者没有取得什么成果。对每一个组织来说,他们都是灾难,应当尽快把他们清除出组织。
 (4)然而,我 也碰到过一些非常喜欢发布命令、相当强势的管理者(如果我们从通常意义上理解权威型管理风格的话),他们取得了非常突出的工作成果。
 对于第1种情况和第3种情况,无需多作解释。我们应当珍惜第一类管理者,并且迅速清除第三类管理者。但是,对于第2种情况和第4种情况,我们就会碰到一些麻烦。这时候,我们需要做出一个决定:是优先考虑管理风格,还是更为看重工作成果。我的决定是看重工作成果,哪怕这些成果的取得是以员工不高兴(有时候会产生严重的后果)为代价的。
 我的建议是:不要被那些培训班上的所谓角色扮演练习所 欺骗。在“培训”管理者方面,他们是非常好的练习,其目的是“证明”合作型管理风格总能取得成果、权威型管理风格绝不会取得成果。这些练习让人印象深刻,看起来也非常具有说服力。其实,另外一些练习可以证明相反的才是正确的,但遗憾的是,那样的练习永远不会出现在培训班上,一部分原因是许多培训讲师笃信合作型管理风格,以至于他们根本不会怀疑它,另外一部分原因是这种意识形态得到了广泛传播。
 为了避免误会,补充说明如下:我也发现与其他类型的管理者相比,合作型的管理者让人心情舒畅,令人喜爱,因此,我也喜欢与合作型而非权威 型管理者共同合作。但是,在管理上和在组织中,让人心情舒畅、令人喜爱并不重要,重要的是有效的管理和正确的管理。
 我承认权威型的管理者有可能做错事。但是,合作型的管理者也有可能做错事。与注重合作却没有取得成果的管理者相比,比较强势却取得了明显成果的管理者要好得多。
 管理风格并不重要还有第二个原因。我认为,我们所理解的90%的“管理风格”(这个术语本身就不明确、不准确)与相关著作及培训班上所要求和传授的是完全不同的。后天掌握的、经过打磨的“风格”并不重要,真正重要的是更为简单的东西,即一定的风 度。我并不是指那些名门贵族的礼仪,而是指“良好的教养”,一定程度的礼貌。
第二篇 原则五:信任(4)
 遗憾的是,现在并不是每一个人都能自然而然地拥有这种品质。因此,我们必须向那些缺乏教养的人传授这些礼貌知识。不需要办培训班,只需要对这些人提出要求即可。我们绝不能容忍粗鲁的行为。当然,一个组织的运行并不是靠礼貌,但它是“润滑剂”,可以把员工融合成一个整体。
 在物理学上,有一个自然定律:当实体相撞时,就会产生摩擦力。组织就是人员这个“实体”“相撞”的地方,因此会产生摩擦力或冲突。即便是设计 最好的发动机,在真正运转时也需要一些润滑油。与发动机相比,我们的组织在设计上还差得很远,因此,它需要更多的“润滑油”。
 我们偶尔必须容忍缺乏礼教的人,但是,他们永远不会得到尊重。从长期来看,那些到处乱喊、从来不会说“请”或“谢谢”、缺乏最起码礼节的人不会得到任何尊重,因此这些人就无法创建信任。在我们与他们进行沟通时,内心深处会产生怀疑、不信任和排斥的态度。
 顺便提一句,这里讨论的礼貌与繁琐的礼仪无关。在管理中,如果一个人希望做到很高的职位,这些繁琐的礼仪偶尔会很重要,他可以投入很多时间来 学习这方面的基本知识。因为对于高管层来说,有时必须举行一些招待酒会,自己必须是一个合格的招待方,并且要能够代表自己的组织。
 但是,一般而言,一个人能否以正确的仪态吃鱼或朝鲜蓟菜并不重要。我这里所说的礼节不是“宫廷礼节”,而是最基本的礼貌,也就是与他人进行文明的交流。管理者不应当拿周围人撒气;在下属对自己说话时不应当打断他,而是让他说完;他们不应当向所有人抱怨自己下属的缺点;他们不应当对员工发怒,等等。
 当然,也会有人反对说,这也是一种“管理风格”,并且质问我为什么要反对管理风格。文字游戏 没有任何意义。如果有人愿意把这种行为称作管理风格,他当然可以这样做。无论如何,在研究管理风格的著作和相关培训班中,没有人把它叫做管理风格。而且,它与我们一般意义上的“管理风格”概念也不尽相同。
 创建信任时要诚信
 品格,或者更准确地说,诚信这种品格,可能比我们前面讨论的所有创建信任的要素都重要得多。尽管它不是管理教育中的一个主要课程,但大多数人都会同意这一点。什么是诚信品格?什么是个人诚信?这个话题可以写一本书,实际上有很多书都是研究这个主题的。大部分此类书籍说得都非常含糊,相当复杂,难以 理解,并且是形而上学的。这个话题的所有哲学讨论都可以归结为一句非常简单的话:人们必须心口如一,并且言行一致。
 一致性与可预期性同样重要。大部分人把信任看做是一种一般性的、多少有点说不清道不明的感情或情绪。尽管信任可能与感情有关,但并不一定有必然联系。而最重要的是,感情是不稳定的,是不能依靠的,信任的基础则是可预期性与可依靠性。我们需要知道:在哪些方面我们与上司和同事立场一致,这些东西是我们可以依靠的。因此,我们需要让人信服的游戏规则,同样,我们所说的话也必须让人信服。
 在这方面也会出现误 会。心口如一并不意味着管理者要把他所想的都说出来。那就太幼稚了。在一定时间或一定地点,每一位管理者都会偶尔有意地不说某些事情,这是有道理的。但是,一旦管理者说了什么,那就必须是他的真实意图。
 当然,这项要求并不意味着人们就不能改变自己的观点了。他们当然可以改变,而且往往他们必须改变。在这种情况下,我们需要做的就是将这种观点改变告诉相关人员。我找不出任何理由不告诉下属或同事我改变观点了:直到最近,我还认为X是正确的,但是,现在我得出结论,Y才是正确的。我们需要把这些告诉大家,而不是让大家蒙在鼓里,或 者寄希望于他们早晚会注意到这一点。如果一位管理者希望成为现代的管理者,他还必须说明自己改变立场的原因。在以前没有必要这么做,但是现在员工希望你这么做。
 凡是我遇到的那些被员工深度信任的管理者,其特点都是言行一致,为人诚实。在这方面,人们总是告诉我:这种人只有在简单的工作环境中才会得到信任,而不适于那些复杂的管理环境(例如充满权力斗争的环境)。这是一种传播甚广的观点。然而,我认为它是错误的,完全错误。
第二篇 原则五:信任(5)
 可以用于反驳这种错误观点的一个明显例子就是20世纪的一位从 事非常复杂的管理工作的优秀管理者,他就是1939~1945年期间担任美国陆军参谋长的马歇尔将军,之后他又担任了杜鲁门内阁的国务卿和国防部长。
 作为美国第二次世界大战期间的陆军参谋长,他成功地策划和指挥了当时历史上最大规模的军事动员,并且成功地完成了可能是历史上难度最大的军事行动。作为美国国务卿,他是“马歇尔计划”(即欧洲重建计划,它在很大程度上导致了战后欧洲的复兴)的奠基者。
 马歇尔必须在错综复杂的政界完成这些任务。他必须面对强大的反对力量,在某种程度上,还要面对强烈的敌意(在麦卡锡时代 )。马歇尔的生活和工作方式,他与下属、同事、上司、国会中的政客、军队中的将军、难以对付的领导人物(如罗斯福、丘吉尔、戴高乐)的交往中,都充满了最大程度的诚实和坦率,简单地说就是诚信。
 马歇尔从来不会欺骗任何人,也不会操纵任何人,因此他得到了比其他人更多的尊重。他也有对手和敌人,但即便是这些人也都对他十分尊重。他的传记非常值得一读EdCray,《马歇尔将军:从士兵到国务卿》,纽约,2000年版。
 创建信任意味着远离阴谋家
 这是最后一条建议,它是利用优势原则的一个例外,我在上 一章的最后已经提到这一点了。管理者不应当容忍自己周围存在阴谋家,哪怕这些人有非常强的优点。必须尽快远离他们,只要有一丝一毫的机会,就应当让他们离开组织。
 你无法与阴谋家一起合作。他们会给每一口井下毒,污染每一处环境,破坏建立信任的所有举动。同样,对于这个方面的科学研究也很缺乏,它似乎是被完全忽略了。
 但是,在日常生活中我们到处都可以看到有启发性的例子。凡是对研究此现象感兴趣的人,如果他还没有被阴谋家多次愚弄的话,只需读几部世界名著,或看一部莎士比亚的戏剧即可。
 就我所知,到目前 为止我们还不了解一个人为什么以及在什么时候会变成阴谋家,还从来没有人研究过这个问题。但是,我们知道,一旦一个人发现通过阴谋要比通过努力工作更容易取得进步,他就会反复地从事阴谋活动。
 我们不应当让自己陷入与这种人合作的痛苦境地。幸运的是,我们还有很多有教养的、诚实正直的人可以合作。生命非常短暂,我们不应当把生命浪费在阴谋家身上。
 建立信任有难度怎么办?
 人们总是反复地问我:是否真的有可能在组织内实施基于信任的管理,特别是大型组织内?这些组织似乎不需要诚实的管理者。
 我的 观点是:任何组织都有可能做到基于信任的管理。信任是可以建立起来的,并且能够维持下去,但它也是可以被破坏的。马歇尔的例子充分说明了这一点。在引用这个例子时,我是有意选择的,它基于一种非常困难的环境,是一种我们通常认为会出现很多妥协、会碰到很多权术斗争的环境。
 当然,我并不认为建立和维持信任是一件很容易的事情。我承认,在典型的大公司中,按照公开、诚信、正直的原则开展工作可能是相当困难的。我们会碰到许多障碍,也有很多困难;最重要的是,我们经常会受到诱惑去采用另一种做事方法,去选择一种看起来比较容易的方式 。但是,尽管我们所处的环境可能很困难,我却找不出理由不在我直接管辖的范围内进行基于信任的管理。
 问题的关键并不是这件事是否容易以及是否可以很轻松地完成,而是它是否正确。当然,在有些公司和组织中,诚信与公开是不受欢迎的。尽管这些组织中没有人会承认这一点,但是真实情况却可以看得出来。这类组织的存在绝不能证明没有信任的管理就是对的,就应该持续下去,尤其是当我们已经知道它是错误的情况下。
 首先,实际上有些时候事情是可以改变的。除了那些失败的变革行动和变革者之外,我们也能看到成功的变革。我们不要想 着迅速改变整个世界,只要尽可能地去创建信任就够了。如果能够在我们直接影响的范围内创建信任并让它发展,那就更好了。顺便提一句,我们也可以离开那些不欢迎这种行为的企业,特别是在我们很年轻并且有多种选择的时候。
第二篇 原则五:信任(6)
 其次,有些人认为信任就是“盲目的相信”。我不这样认为。组织中绝对不能出现这种情况。盲目的信任简直就是幼稚。在生活中,有时我们可能必须盲目地相信某人,因为当时别无选择,但是,这并不适用于所有场合。没有一个组织是在这种盲目信任的基础上建立起来的。实际上,我所说的是理性的 信任、合理的信任。这可能需要稍微详细地解释一下。
 信任这个话题会产生许多错误理解,例如,就像我上面说过的那样,有些人把信任理解成盲目相信。对于这些人来说,在这方面遭遇挫折是不可避免的。这个世界并非如此简单,最重要的是,它(在道德层面上)也不会这么美好。另外一些人则按照“信任当然好,但监督更重要”来理解信任。这实际上是悲观怀疑态度的一种变形,我当然不是这个意思。它会直接导致具有破坏性的互不信任,而这种情况会给组织带来灾难性的后果。在一个充满互不信任氛围的组织中,人们之间不可能有合作,因而也就无法实现 预期绩效。互不信任是组织中最危险的“肿瘤”之一,它是无法治愈的,除非是在“癌症”早期就进行治疗。
 那么,我说的信任到底是什么意思?是否还有第三种可能性?在我看来,确实有。遗憾的是,它有点复杂,并且要求很苛刻。但是,正是这一点可以区分出谁是优秀的管理者。他们是不会被常见的错误观点所误导的,并且比其他人思考得更为深入。这正好可以说明,为什么优秀的管理不仅仅包括“一般常识”。一般常识确实很重要,有了它,一个人就可以在公司中得到更好的发展。如果我们在大学期间没有失去这种一般常识,应该感到高兴。但是,只有一 般常识是不够的。
 对于这些问题,我所提出的解决方案如下所示:
 尽你所能信任每一个人,但要在一定限度内。这是基础,也是出发点。
 除此之外,我们还必须做以下事情:
 始终保持清醒的认识:确定自己的信任何时被其他人滥用了,自己能马上知道。
 确保你的下属和同事知道你会关注信任滥用问题。
 此外,确定每一次对信任的破坏,都会给责任人带来严重的、难以逃脱的惩罚。
 最后,确保你的下属清楚地知道相关惩罚。
 用通俗的话说,我这是什么意思呢?举 一个例子,每一个正常的人都会尽量地信任自己的孩子。我们知道这对于孩子非常重要,如果我们有对孩子不信任的举动,他们就会做出非常敏感的反应,而且这会迅速破坏家长和孩子之间的关系。
 但是,我们也知道,这有可能会掉进盲目信任的陷阱。因此,经常有专家告诉我们,要这样对孩子说话(具体取决于孩子的年龄):“我会尽可能地信任你(例如,在晚上你要和朋友们出去,相信你会远离白酒或毒品,也相信你不会耽误功课,等等)。你可能会犯错误,也可能会遇到麻烦,这都没关系,我们可以想办法解决。但是,无论如何,千万不要辜负我对你的信 任。如果你辜负了,我早晚会发现的,而那就会带给你难以逃脱的后果。不要向我隐瞒任何事情,如果发生了什么事,请尽早告诉我,我会尽我所能帮助你。如果你对某些底线不清楚,提前问我,我们总会搞清楚的……”
 这应当成为我们的基本态度,并且实际上应该是我们的游戏规则。我们必须始终按照这种方法做事;父母可以观察孩子,看他们的相关行为特征与迹象。如果和孩子约好他可以在晚上11点半回家,这就意味着只能是晚上11点半之前,而不能是12点半。如果和孩子约好他不能喝酒,这就意味着他绝对不能喝酒,而不能是“只喝两杯啤酒”。
 需要与孩子在哪些方面达成共识,必须由每个人自己来定。在这方面的观点可以有所不同,它跟孩子的年龄、在学校里的表现、性格以及许多其他因素有关。我们必须反复与孩子讨论这些问题,向他们说明为什么有些事情仍然是可以接受的,而另外一些事情就不能再容忍了。同样地,由于我们当前信息水平和教育水平的限制,我们也不得不向下属解释某些事情。这是开放的多元化社会开展*运动的一个成果,就我个人而言,非常欢迎这种进步。
第二篇 原则五:信任(7)
 一旦我们和下属就某项要求或某个规则达成了一致,就应当说到做到。如果 我们还能偶尔地检查、询问一下,确保我们的信任没有被滥用,那就更好了。
 我再举最后一个例子来说明我的意思。当我问自己12岁的儿子:“你在学校表现怎么样?”时,他可能会回答:“非常好,爸爸。一切正常。”我相信他,我愿意相信他,我对他的回答很满意。无论如何,我不会怀疑他在向我撒谎。但是,我不能肯定一个12岁的孩子在所有情况下都会实话实说。因此,我会偶尔地给老师打电话询问一下情况:“我的儿子表现怎么样?”通过这种做法,我就可以避免直到学期末学校给我提交儿子表现不佳的报告时,再去面对那些难以解决的问题了。而 我的儿子事先也知道我会给老师打电话,作为一个父亲,这是我的义务,也是我的权利。
 其结果就是,我与儿子之间会形成一种基于信任的良好关系。我们会对各自的观点和认识提出更好的看法;出现意见分歧的次数会逐渐减少;他可以得到更大、更多的自由空间,并且学会如何成熟理智地使用这种权利。而我就可以依靠他的自制能力来做家长了。某一天他可能会找到我说:“爸爸,我遇到了一个问题,我想我犯了一个错误……”这就说明,他已经明白自己可以完全信任并依赖父亲来帮助自己了。我不会与他争吵或对他责骂,相反,我会帮助他找出解决办法。
 为了避免误会,我必须指出:适用于父子关系的不一定适用于婚姻关系和朋友关系,或者上下级关系以及同事之间的关系。但是,这个例子可以帮助我们理解什么才是正确合理的信任,这种原则实际上适用于各种场合。
 我承认,要避免掉进互不信任的陷阱并创建合理的信任,并非总是易事。这要求我们做到公开、坦率、自律、诚信以及我在本章中谈到的所有其他条件。此外,我也承认并非每一个人都能做到这些。
 但是,本书谈论的并不是“每一个人”,而是“管理者”,对管理者的要求应当更高一些。我们所说的并不是非常非常高的要求 ,比如有些书和杂志中经常会提出的一些要求,那些可能只有圣人才能做到。但是,对管理者的要求应当比“普通人”高一些。
 我非常了解,许多公司和管理者在这方面与我看法不同,他们往往完全不考虑这些问题。这些就是管理薄弱的公司和水平低下的管理者。我认为,仅仅因为存在这类公司和这种管理者(并且其数量还相当多)就放弃本章所提的原则,是完全没有道理的。
 不愿意全面深入分析这些问题并在这些方面尽量采取一种诚实态度的人,不应当被任命为管理者,更不应当被提升到更高的位置。否则,这就是组织内的员工和组织本身的责任 。
 ··真正重要的是正面思考或建设性的思想。
第二篇 原则六:正面思考(1)
 第六项原则很容易被人误解,尽管如此,我们也不能“在倒洗澡水的同时把孩子也扔掉”。如果理解正确,这一原则及其行为将非常有价值,而相反地,负面思考和相应的行为也会对组织造成巨大破坏,因此任何组织都不应该允许它们的存在。
 不管形式如何,基于这一原则的行为常常出现在有效率的管理者身上。其中有些人甚至把它当做了一种哲学。这是我所不赞同的,因为这样会对其他人产生过于强烈的影响,有时甚至会使局势背离我们的希望。但 是,运用这一原则的大多数人并不会谈论它,他们只是按照这一原则采取行动而已。
 关注机遇而非问题
 在许多管理文献中,管理者被看做是解决问题的人。结果各种各样的解决问题的方法不断被开发出来(并且仍然在开发),意在帮助管理者发挥其应有的核心作用。有很长一段时间,我也曾支持这一观点,并积极参与设计各种解决问题的方法。
 我一直认为解决问题的能力是非常重要的。但是,我已经调整了自己的观点,认为它并不是管理者的首要任务。对我来说,发现和利用机会要比解决问题更为重要。即使一个组织中的所有问题都已 解决完了,那也并不意味着组织已经充分利用了所有的机会。尤其是在实践中,把抓住机会也非说成是一种解决问题,是毫无意义的。我认为这只是种诡辩。
 正面思考原则将管理者的注意力转向机遇,但并不意味着我们就可以忽视、否认或压制问题——这实际上正好是对其进行错误理解的一种表现,要我们闭着眼睛解决问题。显然我们在这里的意思并不是这样。
 有效率的人是高度的现实主义者,但即使这样他们也要学会正面思考。他们总是直视问题和困难,从来不愿掩饰或压制它们。即使是在遇到大问题的时候,他们也主要是寻找机遇和各种可能性 !“这个问题中存在什么机会吗?”这就是他们大体上的态度。对他们来说这么做并不容易,但如果其他方法都不起作用,他们会强迫自己选择这种态度,当然这并不意味着每次他们都能成功。然而,如果在困境甚至是毫无希望的局面中真的隐藏有一个机会的话,采取正面思考态度的人将最有可能发现它。在这种情况下,他们找到解决方案(如果存在的话)的概率将会更高,仅此一点就能构成组织的重要竞争优势。
 管理成就生活第二篇有效管理的原则从激励到自我激励
 导致我们在艰难环境中全力寻找机会的是自我激励,而不是外部激励。在这里,与 本书其他章节一样,我分析的不是能力,更不是天生的品质,因此我在这里讲的并不是很容易就能实施的方法。即使掌握了这一原则的理论与实务,自我激励也需要坚强的意志并付出努力。随着时间的流逝,这也许会变成一种习惯。无论是否存在天生的自我激励能力,我都不准备谈它,它也不是很重要。自我激励更像是一种行为习惯,或者叫自律。通常,它是一种自我主动承担的责任,因为洞察力、理性和智慧要求我们这么做。
 再说一遍,这并不意味着这样做的人不会遇到挫败或打击,有时甚至是绝望。这并不意味着他们可以绝缘于失败或失望,也不是像心理分 析家所说的——他们需要这种挫败。他们也会心烦意乱,像大多数人那样痛苦,有时也想要退缩和舔舐伤口。但是,他们不会长期沉溺于这些痛苦,更不会自怜自哀。
 这一原理的实际应用可以从下面这个例子得到充分体现。一位欧洲知名的高级管理者,在很长一段时间内担任一家超大型公司的首席执行官,在一次晚餐时对我说:“你知道吗,在我的生活中,我不得不学会从最多10%的成功经历中吸取足够的内心力量,去应对其余90%的垃圾经历。”
 在有可能并且必要的时候,那些在问题中寻找机会并自我激励的人,希望从根本上改变事物,他想 采取行动,而不仅仅是简单地寻找、分析、理解和被动地接受。有时他们可能变得为了行动而行动,甚至是盲目地行动。然而,这并不是该原则的要求,这种局面也不是不可避免的。
 在正常情况下,第六项原则的应用是非常简单的,尽管我非常频繁地强调这么做并不容易。人们总是被问题所困扰,他们会遇到困难,他们可不敢忽视这些困难,那么做成本太高昂了。他们不能忍受这种局面,他们必须做一些事情去改变它们。
第二篇 原则六:正面思考(2)
 ··依我所看,有足够的证据表明:这种态度给其他人一种印象,即你是一个成熟的人。那 些看不到问题或掩饰它们、流露出片面乐观情绪的人,或者虽然看到了问题但对解决它们没有信心或无所作为的人,被认为是不成熟的。成熟的人是那些用真正现实主义观点来看待问题的人,他们通常比别人看到得要早,而且更加敏锐。他们不会逃避,而是问自己:“我能做些什么来改变现状呢?”
 天生的、后天学会的还是逼出来的?
 正面思考是天生的品质吗?它是与生俱来的吗?也许吧,但是,我们对这个领域并不清楚,就像我们不知道自我激励的动因一样。
 根据我对这些人的了解,大部分正面思考的人一旦发现这种态度能够在危难 关头发挥重要作用,就会主动训练自己去采用这种态度,坚持采用它,有时候甚至强迫自己这样做。具体方法可能会有所差异。有的人只是在口袋中装一个纸条,上面写着:“往好处想!你这个傻瓜……”在有可能思路走偏时,只要他把手放进口袋,甚至不用掏出这张纸条,仅仅碰一下就能让他回归正道。然而,这种多少有点原始的方法并不适用于每个人。大部分人会在几种精神练习中选择一种,其系统性和规律性可能有所不同。
 我不愿在这里详细介绍这些方法,首先因为它们种类繁多,其次,我认为具体采用哪种方法并不特别重要。就我而言,自我放松方法在 过去和现在都很有帮助。在我二十岁出头时,无意中发现了一本小书,作者叫林德曼(Lindemann),他是第一个独自航行环游世界的人。他写了他是怎样承受持续好几个月的孤独旅程的,那段历程给他带来了巨大的身心压力,几个月内都无法跟任何人交流,也不能安稳睡觉,常常整天整夜地泡在咸涩的海水中,忍受饥饿、干渴、筋疲力尽、极度孤单,等等,甚至不知道自己能否成功完成探险旅程。在书中,他提到了一个由德国医生发明的、在当时得到广泛认可的自我放松方法。通过使用这种方法,他能够有意识地影响身体的功能,这最后帮助他取得了成功。根据他 的描述,他可以有意识地影响自己的体温来抵御寒冷和潮湿,而且他还能通过一种半睡眠状态来让自己恢复精力,从而保持体力。我对这种方法很感兴趣,接着,慢慢开始自学。作为一种放松、集中注意力、恢复精力和自我影响的方法,它给我提供了很大帮助。
 然而,我绝对没有推荐的意思。自身放松法对我很有用,据报道它对很多其他人也很管用,然而,也有一些人不看好这种方法,因此对他们来说就不起作用。此外还有很多其他的方法和技巧,从简单的体操,到呼吸疗法、瑜伽、超自然冥想,尽管这些方法各不相同,且效果不一,但它们有一个共同点,即除 了各自的功能之外,他们都能够提升你的自我影响能力。
 每个人对这些方法中的超自然之处都有自己的见解,对有些人来说,这些非常重要,但从我个人角度来看,对此并不是很重视。
 因此,只是在我使用一种精神练习的方法,仅此而已。这才是我重视的。虽然据我所知,造成这种影响的原因还不是很清楚,但是,已经有足够的证据证明,它确实有影响。今天,所有的运动教练都会采用精神练习,同样,所有的运动员也都在使用它。
 ····几乎每个运动员、演员、马戏表演者以及其他需要进行特别表演的人,都有属于他们自己的工作 方法,从而能够帮助他们训练和提高自己的能力和技巧,在关键时刻能够全神贯注,控制自己的恐惧感与极度紧张,并最终集中精力去完成一件事——表演。
 这些方法在细节上有所差异,在很大程度上反映了这类人天生的、非常强的个性。然而,它们的共性是丰富的想象力。在体育运动中我们所说的“预想动作”,以及所有涉及“内心博弈”(innergames)的训练方法,都是以它为基础的,例如:网球内心博弈、高尔夫内心博弈、攀爬内心博弈等。这一方法的基本思想是通过想象动作顺序,从而改善实际运动表现。
 根据现有知识,大脑通 过所谓的“行动内心化”来形成精神的要素,例如概念和术语,依我看来,精神练习正好可以理解为一种逆向的过程,这一过程的发现要归功于伟大的儿童发展心理学家让·皮亚杰,他对这个过程进行了研究,设计了非常简单却极具想象力的试验和观察项目。据他所说,一个处于运动感知形成阶段的小孩,会一直做出某种动作,比如伸手去够一个物体,直到在他大脑中形成一个与之对应的精神概念为止,这个概念能协调他的行为动作。通过不断地做某种动作,它的精神概念才能在大脑中形成。虽然儿童还未能掌握相反方向的过程,但成年人已经具备了精神想象能力,为什么不 能用来实现或优化自己的行动呢?
第二篇 原则六:正面思考(3)
 这种通过自我放松来提高身体的运动协调性的方法,主要是在体育运动和艺术领域得到应用。然而,这种方法至少可以被扩展到心理过程,比如用观念、态度、意见等来影响人的行为。当一个人有意识地采取某种行动时,其实就是在无意识地用到这种影响。我想伸长胳膊去拿一个水杯,我大脑中的想法和命令是前提条件,在某种程度上,它也是成功地做出这种动作的原因。在一定范围内,这一原则也可以用来改变身体机能,比如脉搏频率或体温。
 此外,我们每个人都知道自己可 以像那句俚语说的那样,“说服自己”去接受一定的感情,比如:害怕或喜悦、好心情或坏心情、同情或厌恶。那么我们为什么不用这种能力来说服自己保持乐观、充满活力、战胜恐惧或坚定信念呢?
 有许许多多报道说明,人类在危急时刻如何用这种方法应对艰难的局面,例如让人印象深刻的山地探险者的登山报道,包括瓦特·波纳提(WalterBonatti)、赫尔曼·布尔(HermannBuhl)、瑞荷德·麦斯纳(ReinhololMassner)、汉斯·卡麦兰德(HansKammerlander)等人,或者其他需要耐力的比赛项 目,比如马拉松、铁人三项赛等。此外还有关于在困境中生存的报道,比如,一个被单独幽禁几年的人、战俘、集中营幸存者,那些战胜了严重事故、疾病以及重大家庭不幸或其他危机的。虽然对自传作家写的诸多细节应该多少有一点怀疑,但很明显,它们有一个基本相同的模式:精神上的自我影响是其身体和心理超常表现的前提条件。
 当然,不一定非得在极限运动中才会用到这种能力,每个普通人都可以用到。
 当我们第一次达到忍受能力的极限时,可以选择放弃,屈服于自己的情绪;也可以说服自己,我还没有达到自身能力的极限,控制自己并坚 持下去。
 摆脱依赖
 每一个在各自领域创出最优绩效的人,即“突破障碍的人”,都懂得一个人的能力极限首先是由他的意志决定的,而且这些极限是可以延展的。他们同时也明白:自己大可不必成为自己情感、胡思乱想、感受、心情以及动机的奴隶,而是可以影响所有这些因素,至少在某种程度上,可以让自己摆脱这些东西。
 通过某些方式,将心理学应用到管理当中(我在前面章节把它叫做“管理心理化”)会导致有些非科学观点的扩散,这些观点认为,人们必须要受到激励去完成一些工作,在员工工作前必须要对他进行激励,换句话 说,如果没有激励,绩效是不可能完成的。这种观点我不同意。它的假设是:我们所看到的员工不同的表现可以归结为一点——一切听命于心理状态。这些关于“管理心理化”的文章,以及培训者和拥护这些观点的人力资源经理,并没有把人们变成他们所期望的状态,相反,倒让人们增加了依赖性。
 大多数人(也许是所有人),都会以某种方式受到情绪的影响,这一点是众所周知的。但另一方面,我们可以做些什么事情来摆脱这种影响。这并不意味着,有一点积极思想就可以移动大山(就像有些理论经常承诺的那样)。当然,移山是需要大型推土机的。然而,我 们的思维方式可以改变我们对大山的态度。它决定了我们能否从中看到机会或危险,而这又能在很大程度上影响我们的行为。
 即使它只能起到心理安慰型的作用,也不会产生任何不良结果。重要的是这种思想是能够帮助我们的,即使我们还不知道它的真正作用机理。尽管如此,我还是坚持认为:它的主要作用或唯一作用并不是心理安慰。
 精神意念可以引发生理反应,这一观点已被证实。你在心里想象自己在吃柠檬,就会引发一系列生理反应,这就是很好的证据。在很大程度上,这种反应在生物化学方面和心理方面的准确机理还并不为人所知,因为它 是一个极其复杂的难解之谜(即心理和大脑之间的互动机制)。
 除了前面提到过的皮亚杰的研究,值得注意的是,还有一些其他学科在这方面进行过有意思的研究,这些学科包括哲学、大脑的研究和心理学等,其中计算机科学、生物学、控制论和系统论等最新理论也起到了一定的作用。这是最为复杂、最引人关注的难题之一,需要综合多个学科的知识,一门跨领域的新学科也很可能会从中产生。
第二篇 原则六:正面思考(4)
 也许正是由于它所引发的研究兴趣,这个领域也成了毫无价值的伪科学理论的乐园。因此,管理者必须肩负起特殊的使 命,对两者进行辨识,从而才不会无意识地推动这些垃圾思想的扩散。这种负面的传播以前和现在都发生过,例如创造力、直觉和大脑分隔等理论。近期,它的最新表现形式是情商,很多管理者对此非常追捧。
 即使有智慧的诚实与苏格拉底式的谦逊要求我们对无知者给予一定程度的尊重,那我也必须指出:在那些理论骗子和神秘主义盛行的领域,我们实际上知道的也比他们多——实际上是多得多。智慧的谦虚绝不是放任肤浅的知识以及迷信四处扩散。我们有足够的知识,能够识别出那些没有价值的东西,并且至少从道义上讲,任何不抵制这种垃圾思想传播的人都 应当承担一部分责任。
 做到最好
 尽管正面思考和神秘事物有一定联系,但它仍然发挥很重要的作用。它给我们打下了坚实的基础,使我们能够看到机遇,并摆脱对情绪的依赖。
 积极的、建设性的思维方式所带来的结果,通常是让人们在他力所能及的范围内,在他自我选择的约束条件下,做到了最好。至于这是否等同于绝对的优秀,并无定论,但至少这是这个人的最好水平。
 这一点很重要,因为太多的人把自身所处的具体环境的约束作为借口,只是象征性地做一点或干脆什么都不做;或是宣称只有去掉了这种约束条件,他们 才能有所表现。他们并不觉得自己必须去做出改变,而是等待其他人去为他们改变。
 这些人总能发现什么是不可能的,什么是他们做不了的,什么无法实现,而这正是正面思考原则与注重结果原则可以共同发挥作用的地方。他们会指出他们所看到的所有难题,或强调说资源、预算之类的明显不足,所以没法完成相关任务。他们的格言是:“这个不行,现在不行,现有条件下不行。”
 其实他可以并且也必须采取另外一种完全不同的态度:根据目前有什么资源和当前的状况,来考虑自己所能做的。事实上,在我们想做的或必须做的那些事当中,有很多都 不可能实现,这一点很清楚,并且很多人都碰到过。问题在于不能把它当做一个借口,自己什么都不做。正确的回答是:至少可以做一些自己能做的。
 另一个事实是,可以利用的资源永远不可能满足所有值得做的事情的需要。在某种程度上,这一点也适用于每一个人和每一个组织。哪怕最大的组织也会受困于资金和人力的限制。这种态度必须转变为:充分利用现有资源,不再抱怨资源不够这种情况。
 最后,还有一些人,他们也表达了想做事的愿望,却总是拖延。不是现在做事,而是等到被提升了以后再做;不是在目前的岗位上做事,而是等到换了岗 位以后再做;不是在这个公司做事,而是等到换了公司以后再做。这些通常是懒惰的借口,这种类型的人实际上不想做任何事。
 因此,我建议:不要再在他们身上浪费时间了。我们可以给他们一两个机会让他们调整心态,从而能够更积极,更阳光。如果是年轻人,还可以为他们投入更多的精力,但也是有限度的。幸运的是,组织内依然有很多真正愿意做事的人,他们很快就能理解并采取正面思考方式。他们才是我们的希望所在,他们才是我们的合作对象,因此我们必须给这些人机会去表现。他们应当成为公司中的典范和标准,从而让其他人来学习。
 不管是哪种类型的组织,如果我们非得对人员进行激励,非得给员工提供做事的“理由”,非得督促员工从事某项工作,那么,这个组织的运营一定有问题。有效管理的原则决定了管理任务执行的质量。
第二篇 总结:管理的质量
 ··正如我在前面说过的,在这里还要再次强调,每个职业都由四种要素组成:原则、任务、工具和责任。正如本书所讲的那样,该职业的原则决定了工作任务的执行质量以及在执行过程中所需用到的专业工具。因此,有效管理的原则决定了管理任务执行的质量。这些原则形成了整个管理体系的核心,因此,可以把它们看做是公司的 文化。在具体情况下,在某些个别例子中,也许还会有一些其他的要素,这些要素往往与具体的行业、公司的组织结构、历史和组织目标有关系。然而,在大多数情况下,我们只需要考虑上述四个要素。我相信,在这一篇提出的六项原则,覆盖了适用于各种不同类型的组织和环境的所有管理要点。
 这些原则是企业文化的核心,或者说它们以一种比当前管理更务实的方式形成了企业文化的核心,它们就是卓越有效管理的核心。有两点可以证明上述论断。首先,通常我们只需要这六项原则,而不需要别的原则,但是,如果不遵守这六项原则,企业的管理也不可能合格 ,更不可能建立起一套能够抵御困难的有价值的、可持续的企业文化。其次,更为重要的是,在长期内如果少了这些原则,哪怕是企业拥有了所有其他要素,也不可能在管理上取得成功。
 在这两种情况下,可持续性都很重要,当然,也有可能在短期内的某个特定阶段,如果环境非常有利,可以不遵守某项原则或全部六项原则,可以忽视它们并且不会立即引起严重的后果。然而,在我看来,其长期影响一定是负面的。
 这六项原则是相互联系的,我们应当了解这种联系。它们不能相互替换,也没有轻重的分别。它们是一套用来规范行为的规则,其目标是 实施有效的、专业化的管理。
 此外,这六项原则使得大量“理论”变成了多余的理论。因此,它们构成了理解组织管理的关键要素的基础,从而使得我们既无可能也没有必要去阅读和学习所有有关管理的理论。标准可以决定哪些值得关注,哪些没有必要关注。有效管理的原则就是这样的标准,它可以让我们评价哪些管理理论是值得关注的,哪些则不必。
 管理成就生活第二篇有效管理的原则显然,这些原则是可以学习的。正如本篇导言中所讲,尽管也许它们应用起来并不容易,但它们很容易理解。然而,我们是可以应用它们的,并且这是可以学习的。 在一定程度上,它们可以弥补天赋的欠缺。另一方面,如果有天赋才能,那它们能让这种才能发挥更大的作用。应用这些原则所产生的行为将会与众不同,因此,我们就能很容易地检查这六项原则是否得到了理解和遵守。
  

下载此电子书资料需要扣除0点,

电子书评论评论内容只代表网友观点,与本站立场无关!

   评论摘要(共 0 条,得分 0 分,平均 0 分) 查看完整评论

下载说明

* 为了达到最快的下载速度,推荐使用快车下载本站软件,千万不要使用迅雷下载,因为迅雷下载有很多问题。
* PDF文件请使用foxit pdf阅读,PDG格式为超星阅读器格式DJVU格式,电子书制作视频教程,如何将电子书放在手机上看,重复下载不会重复扣点的前提是:用户登录后不能退出去。如果退出去,就有可能重复扣点。
游客每天只能下载50个免费电子书(根据实际情况我们会增多下载免费个数,因为每人下载阅读50本书已足够)。如果要继续下载更多,必须进行游客下载点数充值
下载前请先启动迅雷软件,如果还没有下载,那就请赶快安装迅雷。这样才能顺利快速的正常下载。
* 站内提供的所有电子书、E书均是由网上搜集,若侵犯了你的版权利益,敬请来信通知我们!
* 版权说明:所有电子书均为3~10年以前的电子书,大部分为5年以前的电子书,本站绝无最新出版的电子书。但仍旧存在很多经典、精彩之著作。
Copyright © 2005-2020 www.book118.com. All Rights Reserved