跨国企业中的跨文化管理				一、引子 
　 不同文化之间、价值观念、思维方式、行为准则、语言、习惯和信仰都存在着明显的差异。文化背景不同的人，其经营理念和管理方式往往大相径庭，从而导致了文化摩擦和冲突。如果不能顺利地解决这些冲突和矛盾，跨国公司的经营和发展，必然会遇到极大的障碍，甚至导致失败。本文作者就跨国企业在作跨国经营时，如何针对与母国文化完全不同的东道国环境，而进行不同方式的“跨文化管理”策略，提出自己的几条总结
二、“文化差异”的产生和具体体现 
　　 (一)文化的定义　　 
什么是文化呢?文化学 的奠基人泰勒(E，D，Taylor)给文化下的定义是：所谓文化，就其广泛的民族志的意义上来说，是知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗及任何人作为社会成员而获得的所有能力和习惯的复合的总体。而“文化差异”是指不同国家、民族间文化的差别　　 
(二)“文化差异”的主要体现
　　 概括地说，所谓的“文化差异”主要体现在以下几个方面
　　 1．价值观的差异
　　 2．传统文化的差异
　　 3．宗教信仰的差异；
　　 4．种族优越感
　　 5．语言和沟通障碍
三、如何针对不同的“文化差异”而引起的“文化冲突”，采用不同 策略的跨文化管理 
　　 (一)“文化冲突”是跨国企业进行跨国经营所必须面对的客观过程
　　 假如跨国公司的经营者不能适当和成功地处理好这种存在于跨国企业内部的“文化差异”就必将导致“文化冲突”。所谓“文化冲突”是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立，相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。
　　 (二)不同的文化范畴决定了不同类型的文化冲突
　　 文化冲突与困惑源于文化差异。文化可以分为三个范畴：正 式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观，判断是非的标准，它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量。因此正式规范引起的摩擦往往不易改变。非正式规范是人们的生活习惯和风俗等，因此引起的文化摩擦可以通过较长时间的文化交流克服。技术规范则可通过人们技术知识的学习而获得，很容易改变。
　　 (三)针对不同的文化差异所采用的具体跨文化管理策略
　　 只有首先识别文化差异，才能采取针对性的措施。以下针对当前跨国公司在跨国经营过程中所遇到的不同文化差异及因此而进行的不同的跨文化管理进行详细论述。
　　 1．本土 化策略。通常跨国企业在海外进行投资，就必须雇用相当一部分的当地职员。这是因为一方面，各国政府为了保护当地劳工，增加就业机会，许多国家都在法规上规定了跨国企业必须在当地雇用相当数量的当地雇员。另外最主要的一方面是，由于当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规。雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。挑选和培训当地管理人员，依靠当地管理人员经营国外子公司，是许多跨国公司人事管理的基本指导思想。“本土化”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少 当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。“本土化”衔接了当事双方的利益，也就成为跨国公司解决异国环境障碍的核心
　　 2．文化移植策略。这在人力资源管理中属“民族中心模式”。这种人事政策的核心，是跨国公司在世界各地的子公司的重要职位的管理人员都由母国人员担任。由于子公司经理与母国公司不存在文化差异，便于子公司与母公司之间在经营活动中信息的沟通。母国企业通过派到开发国或东道国的高级主管和管理人员，把母国的文化习惯全盘移植到开发国或东道国的子公司中，让子公司里 的当地员工逐渐适应并接受这种外来文化，并按这种文化背景下的工作模式来运行公司的日常业务。这种模式适合于无差异策略推广单一产品的特大型跨国公司，即人力资源管理政策统一由母公司制定，在世界范围内的子公司只是严格地执行这些已经标准化的管理政策。运用这种模式的跨国公司其经济实力必须是强劲的，在世界上的影响必须是巨大的，其企业文化已被世界各国广泛认识并且能够被其他民族所接受。典型例子是美国麦当劳公司
　　 3．文化嫁植策略。这在人力资源政策中属“多元中心政策”。是以母国的文化作为子公司主体文化的基础上，把开发国或东道 国的文化嫁植到母国的文化之上。即人力资源政策以母公司制定的大政策框架为基础，海外子公司根据当地情况，制订具体的政策和措施。在人员配置上就是：母公司的高级管理人员由母国人担任，而子公司的高级管理人员大部分由母国人担任，少部分由当地人担任。其优势为兼顾全球统一战略和东道国文化背景之不同而采取的灵活策略。劣势在于两种文化的嫁接是否成功就如两种植物的嫁接是否成功那样有很多方面的具体要求
　　 4．多向交又文化策略。这在人事管理政策上属于“全球中心政策”和“混合人事政策”两个重要策略的有机组合。可细分为以下4个层次的 不同的文化差异及所相应的不同的交叉文化管理策略：
　　 (1)在母国的总公司本身存在着文化差异。这种人事政策的实施与跨国企业在全球范围内的业务经营优势相一致。由于掌管公司所有权的股东们本身就是由不同国籍的精英及富豪而构成，由这些股东所组成的董事会在挑选高级管理人员时，并不以某一国的业务经营为目标，而是考虑到如何在全球范围内最合理地利用自然资源、资金、技术乃至人力资源。因此也就很自然地在全球范围内实行经理人员的最优化组合，这使得他们在整个企业中选拔和任用最适当的人选来担任最重要的职位，而不考虑其国籍。这种人事 管理政策减少和避免了对整个公司系统内各单位经理国籍歧视的倾向，使得公司最大限度地挖掘人才的潜力，充分发挥了管理人员的能力和各方面优势。由于那些在母公司中，对整个跨国公司的运作具有重要决策权力的高级管理人员由不同国籍的人所组成，他们之间和他们与母公司当地员工之间存在着“文化差异.
　　 (2)子公司存在着文化差异。这种现象存在的原因在于跨国企业在海外企业的中、高级主管人员，不全是由跨国公司的母国人所构成，也有相当一部分的当地人。执行总裁、财务主管、技术主管、业务计划及生产方面的主管多为跨国公司的母国人。这是因 为这些方面的工作重要，程序性强，由母国人担任，由于了解整个公司的国际化经营战略，熟悉产品技术，再加上有与母公司管理人员相同的价值观，避免了在协调和合作方面产生问题，而兄还有利于企业在经营过程中对技术和信息的保密。但销售、劳动关系、公共关系等职能范围的工作，容易受当地文化的影响，容易背离标准和规范，因而需服从于当地惯性结构。选用当地人担任这些部门的管理人员，将有利于工作的进行和业务的展开。
　　 (3)母公司和子公司之间存在着文化差异。跨国公司在作跨国经营时，将每一个国家和地区都视为独立的个体，并不把母公司的 人事运行模式强加于各子公司之上，而是根据各子公司的相应情况而制定适合当地国情的相应的人事管理政策。以这种方式制定的各子公司的人事管理政策既不以母公司的人事管理政策为其建立政策的基础，也不刻意模仿母公司的人事管理模式。公司政策的制定完全参照当地企业模式制定。在管理人员的任用上，并没有十分明确的国籍概念。既任用母国人员，也聘请了大量的当地员工作为管理人员。各个海外子公司可以选用完全不同于母公司的。人力资源管理政策。这种分而治之、差别对待的人力管理政策十分适合那些国情和价值观完全不同子母国的东道国地区。尤其是那些 宗教势力十分强大的伊斯兰国家。其优势在于能够最快、最好地适应当地复杂的企业环境。而劣势同样是显而易见的：即未能形成母公司强硬、统一的人力资源管理政策，母公司和子公司之间存在着巨大的“文化差异”。
　　 (4)个体之间存在着巨大的文化差异。即母公司自身存在着文化差异；子公司自身存在着文化差异；母公司和子公司之间存在着文化差异。这种巨大文化差异存在的原因在于公司的决策层以“任人为贤”为其人力管理政策的基准。在任用管理人员方面，主要考虑的是该雇员的工作能力及与岗位的匹配度，选用最适合该岗位的职员，而对其国籍和文化 背景并不重视，造成该跨国公司的整个集团系统的个体之间存在着巨大的文化差异。采用这种人事制度的企业大部分是一些从事高科技产业的中小型跨国公司，松散的管理体系和宽松环境有利于充分发挥个体的潜力。但其缺点也是致命的。由于公司的各个成员都只重视自我的发展，没有一个统一而强健的人事管理体系，无法形成一个集体价值的企业文化，使得企业对个体来说缺少长久的凝集力，职员更换工作频繁，管理困难。
　　 随着国际商务活动的日益全球化，产品的快速创新和多样化，以及人类种族之间的空前交往和融合，“多向交叉文化”策略已经成为许多跨国公 司采用的人事管理制度。在具体运用上，笔者觉得可采用以下的方法，来避免由于个体之间存在的巨大的“文化差异”而造成的“文化冲突”：
　　 (a)尽量选用拥有当地国籍的母国人；(b)选用具有母国国籍的外国人；?选用到母国留学、工作的当地外国人；(d)选用到当地留学、工作的母国人等。
　　 5．文化相容策略。以两种文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：
　　 (1)文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，在习惯上我们称之为“文化互补”。就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主 体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的“文化差异”，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化优势。如在 2000年时，中国政府评选该年度中国经营最成功的食品公司时，获得第一名的不是任何的一家中国籍企业，而是来自美国的肯德基公司(KFC)。虽然中美之间在政治制度、文化传统、信仰习俗等方面的文化差距很大，然而跨文化优势在于巨大的文化差异使得两种不同的文化之间存在着极强的互补性。一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其比较单调的单一性。美国肯德基公司 (KFC )在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功的典范。
　　 (2)隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的“文化差异”，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化摩擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种“文化差异”，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。由于失去了主体文化那种对不同国籍的人所具有的强烈影响力，使得不同文化背景的人可以在同一公司中和平相处，即使发生意见分歧，也很容易 通过双方的努力得到妥协和协调。
　　 6．文化规避策略。这是当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个子公司的运作中占了主体，可又无法忽视或冷落东道国文化存在的时候，由母公司派到子公司的管理人员，就必须特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些不同之处造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地人的信仰，即使不小心冒犯了东道国人民的信仰也会造成严重的后果.
　　 7．文化渗透策略。是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于 其母国文化和东道国文化的巨大不同，并不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国的强大的经济实力所形成的文化优势，对子公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维持者
　　 8．借助第三方文化策略。跨国公司在其他的国家和地区做跨国经营时，由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大不同，而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。这时跨国公司所采用的人 事管理策略通常是借助比较中性的，与母国的文化已达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理。如美国的跨国公司想在南美洲设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西，然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行统一的管理。这种借助第三国文化对母 国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果