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六西格玛-世界最佳企业的实践.doc
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六西格玛-世界最佳企业的实践.doc介绍

 六西格玛 - 世界最佳企业的实践
六西格玛的初步认识
 起源; ( 摩托罗拉、通用 ) 1-2  
 发展; 2 
 特点; 2-3 
 相关疑问; 3-4 
 相关术语及部分解释; 4-10 
 营运问题
 应该注意的问题; ( 效益、弊端 ) 10-11 
 应用范围; 11-12 
 存在的误区; 11-12 
 应用成本; 12-13 
 中国舆六西格玛的距离  13-14 
 六西个玛的实施
实施的思想准备 ( 实施的理由及应该注意的问题 ) ; 15-18 
 施的工具 (Tool) ★;  18-37 
 舆其它管理方法和联系 (BPR 、 ISO 、 ERP)  37-45 
 个案分析  45-48 
 最新培训信息; 48-50 
六西格瑪的初步認識
起源;(摩托羅拉、通用)
摩托羅拉 从70年代到80年代,摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场,后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年,公司面临倒闭。 一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后,很快投入了生产,并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。  在市场竞争中,严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论:“我们的质量很臭”。在其CEO的领导下,摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。 1987 年, MOTOROLA 为了应付来自于国外,尤其是日本的强力竞争,创建了六个西格码的概念和相应的管理体系,并全力应用到公司的各个方面。取得了立竿见影的效果。 1989 年, MOTOROLA 就成功获得 “Motorola Baldnige National Quality Award ” 的质量奖项。 从公司开始实施六个西格码的 1987 年到 1999 年,公司平均每年提高生产率 12.3% ,由于质量缺陷造成的费用消耗减少 84% ,制作流程失误降低 99.7% ,节约制造费用总计超过 110 亿美元。公司平均每年业务、利润和股票价值的综合收益率平均每年增长 17% 。今天,“摩托罗拉”成为世界著名品牌,1998年,摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。
通用  六个西格码,一种突破提升式的企业战略,是 GE 所曾实行过的企业运动中最重 要的一个。它是未来 GE 领导核心的基因成份。”杰克 . 威尔奇,前 GE 执行总裁兼主席, (Jack Welch Jr., Former CEO & Chairman of GE) 美国通用电气公司( GE )于 1996 年正式全面实施六个西格码,从 1997 年开始,销售业绩 和利润每年一直都以两位数百分比快速增长。例如, 1999 年总收入 1116 亿美元,利润为 107 亿美元,分别比 1998 年增长 11% 和 15% ,而如此令人瞩目的骄人业绩背后的支撑点来自于 通用电气的四大企业战略,其中之一就是六个西格码。这四大战略分别是六个西格码,电子商务,企业全球化,加强公司服务业务比重 。 
發展
从六个西格码问世以来,世界上已经有众多的商业机构实施了或正在实施这个体系。让我们看看其中的一些世界知名公司,这些公司有的属于制造业,有的属于服务业。说明了六个西格码的广泛应用性。索尼 (SONY) 柯达 (KODAK) 东芝 (TOSHIBA)  宝丽莱 (POLARIOD) 西门子 (SIEMENS) 杜邦 (DUPONT)   联邦快递 (FEDEX) 强生 (JOHNSON) 德州仪器 (TEXAS INSTRUMENTS)  阿西亚 . 布朗 . 勃威尔 (ABB) 诺基亚 (NOKIA)  六个西格码管理法实施企业的实践证明,他们可以得到千百万元的收益却不用进行固定资产投资。这种收益来自于企业内部隐藏的,未开发的潜力,来自于企业高效率,精细化的经营。成功的实施平均能使六个西格码的投资回报率达到 700% 。
六西格瑪管理體系的特點
第一 它注重量化的综合管理。六西格玛很强调对数据的收集、分析。中国的企业家一向很注重感性的认识,对实体的理解比较深入,而缺少理性的关注,所以在管理的时候更要注重量化。但是服务态度怎么测量呢?这就要把不可测量的东西转化成可测量的东西。作为人力资源的经理,要怎么做?把服务再进一步肢解,温柔动听如何量化?一般来说,声音频率高,声音比较尖;声音频率低,声音比较有磁性。根据频率在哪里可以看出是否温柔。礼貌用语是“谢谢”、“对不起”、“请”,如何量化?这就可以把礼貌用语集合,分析在一段话中用礼貌用语的百分比是多少。微笑,如何衡量?可以根据微笑时露出多少颗牙齿来判断。八颗牙是标准的微笑。这实际上都可以量化。人的管理也是如此。
第二 对企业流程的强烈关注。在六个西格玛管理体系里,非常注重企业流程,关注的内容一般分为两个部分。一部分叫流程的提高,第二个叫流程的设计再设计。前者比较通俗易懂,而后者通常是指IT行业编写程序或者是新产的研發
第三 以顾客为中心。即以顾客的标准为规格,来满足顾客的要求。
第四 六西格玛管理体系会影响到企业文化。 六西格玛要求思想的无边界性,即要求开放。在中国加入WTO以后,我们国内的企业要么是“羊”,要么是“狼”,要么是“狼狼合作”。一个企业做大,做强,然后要保持长久的活力和竞争力,这都离不开思想的开放和海纳百川的精神。
相關疑問 
什么是六西格玛?
六西格玛是一项以数据为基础,追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母σ的中文译音,统计学用来表示标准偏差,即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性: 用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每一百万个机会 中有 3.4 个出错的机会,即合格率是 99.99966 %。而三个西格玛的合格率只有 93.32 %。六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程,采用量化的方法分析流程中影响质量 的因素,找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。 六西格玛( Six Sigma )是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的 新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进,成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战 略目标和产品开发设计的标尺,追求持续进步的一种质量管理哲学。   2、实施六西格玛的目的是什么?为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧;为企业培养具备组织能力,激励能力,项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者,这些人才是企业适应变革和竞争的核心力 量。从而使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益,促进快速实现突破性绩效,帮助企业达到战略目标。   3、为什么说六西格玛是一种卓越的管理哲学? * 追求卓越的标准 * 以事实为依据的科学决策 * 强调组织的全员参与 * 以客户需求为导向 * 与财务指标密切联系 * 变革企业文化 * 对企业未来领导的培养
4、 为什么说六西格玛追求近乎完美的标准?百万分之三点四 ―― 六西格玛近乎完美的标准为企业业务流程能力提供了一个长期,持续改进和提高的管理目标。而只有一个看得见,摸得着,并被多家跨国企业实践证明成功的管理目标,才能凝聚组织士气,才会形成企业稳定地,锲而不舍地管理提升和带来持续不断的成功。真正实施六西格玛的企业应该意识到,追求六西格玛,不是一种形式,一种短期的运动,而是一个实实在在的学习能力和管理水平持续提高的过程;是企业源源不断获得成本减少,利润增加,客户忠诚度提高的过程。
5、为什么说六西格玛以事实和科学来决策 ?   业务流程的复杂性、人员的庞杂,以及组织内部沟通的低效导致大中型企业总裁无法再靠拍脑袋做出正确的决策。六西格玛管理相信结果都是可以测量、改善并加以控制的。因此,在六西格玛对业务流程改造的过程中,六西格玛依赖于多种严谨的统计工具和方法的应用、依赖于事实和数据来对客户需求,流程的关键因素进行测量,提供给高层决策者和项目负责人真实准确的数据,保证了企业决策的高效性,准确性。
 6、 为什么说六西格玛强调全员参与 ?   六西格玛以客户需求出发,基于业务流程的优化和管理思想,打破了传统意义上职能部门的分工壁垒。六西格玛的实施不再是个人的主张,不再是某个部门的事情,而是一场企业整体流程的变革。实施六西格玛要激励和要求所有相关职能部门员工的深度参与,由此贯通业务流程的相关领域,使企业整体业务无边界的流畅运转,进而实现提高客户忠诚度和增加企业利润的财务目标。
7、 什么说六西格玛以客户需求为导向 ?   由于企业所有业务流程的六西格玛值的定义都是根据客户需求而定的,没有客户需求就没有六西格玛值的定义。因此,实施六西格玛流程改进项目是开始于客户之声( Voice Of Customer )并且所有改善活动亦围绕 VOC 进行 ( 让客户感受到六西格玛的好处! ) 。最终是通过提高客户忠诚度获得企业的生存与发展机会,同时客户忠诚度的提高也成为了企业提升竞争力的利器。
8、您的企业业务流程能力是几个西格玛水平的? 事实上,产品质量和服务质量都是业务流程管理质量的输出结果。因此,企业业务流程能力的高低完全反映出企业的竞争实力。这就是为什么跨国 500 强企业纷纷实施六西格玛,将原本 4 西格玛水平的生产质量、服务质量提高到 5 个西格玛;从 5 个西格玛提高到 5.5 个西格玛。在相关产业领域中, 3 个西格玛的产品质量和服务质量是根本无法和 4 个 , 甚至 5 个西格玛水平企业抗衡的。下列是不同西格玛值的业务流程能力比较,试比较您的企业处于什么水平: 6 个西格玛= 3.4 失误 / 百万机会 ― 意味着卓越的管理,强大的竞争力和忠诚的客户 5 个西格玛= 230 失误 / 百万机会-优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户 4 个西格玛= 6,210 失误 / 百万机会-意味着较好的管理和运营能力,满意的客户 3 个西格玛= 66,800 失误 / 百万机会-意味着平平常常的管理,缺乏竞争力 2 个西格玛= 308,000 失误 / 百万机会-意味着企业资源每天都有三分之一的浪费 1 个西格玛= 690,000 失误 / 百万机会-每天有三分之二的事情做错的企业无法生存 5、相關術語及部分解釋
术语——英文展开——中文 *BPR —— Business process reengineering ——业务流程再造  *SIPOC —— Supplier Input Process Output Customer ——六西格玛工具之一   *DPMO——Defeats Per Million Opportunities ——每百万机会的缺陷数   *QFD —— Quality Function Deployment ——质量功能展开六西格玛工具之一   *FMEA——Failure Model Effect Analysis——失效模式及后果分析  *MSE —— Measurement System Evaluation ——测量系统分析  *SPC —— Statistics Process Control ——统计的流程控制   *VOP——Voice of Process ——流程之声六西格玛工具之一  *DOE —— Design of Experiment ——试验设计六西格玛工具之一   C& E Matrix —— Cause and Effect Matrix ——原因结果矩阵六西格玛工具之一  *VOC —— Voice of Customer ——顾客之声  *COPQ —— Cost of Poor Quality ——低质量成本  *CTQ —— Critical To Quality ——关键质量特性   *ERP——Enterprise Resource Planning—— 企业资源规划  *KPIV —— Key Process Input Variable ——流程关键输入变量   *KPOU——Key Process Output Variable ——流程关键输出变量   *SOP——Standard Operation Procedure ——标准作业程序   *6M——Man, Machine, Material, Method, Mother Nature, Measurement ——人,  设备,材料,方法,自然环境,测量   *Sub——Sub-Process——子流程  *Micro ——微观的  *KANO —— 满意度分析模型 
相關術語解釋(六个西格玛辞典)
 Attribute Data (特怔型数据)  数据或变量的最低层次, 通常是二元的数据, 比如开/关, 好/坏, 合格/不合格. 
 Benchmarking (比较)  企业向其他企业学习更好实践和方法的过程, 可以帮助企业了解别人如何比自己做得更好同时运用这些 获取的信息改善自己的能力. 
 Black Belt (黑带)  在一个Six Sigma组织中接受黑带培训, 并完成两个黑带项目后被授予黑带称号的六个西格玛全职人员. 
 Brainstorming (头脑风暴)  一个集思广益的讨论过程, 通常的规则是: 没有任何想法是不好的想法. 能够帮助参加讨论的人进行最全面的思考. 
 Cause (原因)  在流程中影响流程的结果的因素, 是我们要寻找和控制的对象. 
 Cause-And-Effect Diagram (因果图)  也称为鱼骨图, 是用图示的方法将造成某个结果的可能原因列出并分类的工具.通常和头脑风暴结合使用. 
 Champion (带头人)  资源和支持. 通常他也是项目批准和项目审核的最终决定人. 
 Characteristic (特性)  可定义或量化的产品或服务特征. 
 Control Chart (控制图)  统计工序控制中对流程或工序按照时间作图, 通过计算控制上下限以监控流程是否处在受控状态的工具. 
 Continuous Data (连续型数据)  数据在测量系统精度的可能下可以是任意可能的数值. 比如用天平测量质量的数据, 用时钟测量时间的数据等. 
 Correlation (相关性)  当某个变量的变化和另一变量的变化存在关系时候, 我们称这两个变量之间有相关性. 通常两个变量之间的相关性为正相关性, 负相关性或无相关性. 
 Critical-To-Quality (CTQ) 质量关键点  企业提供的产品和服务必须满足客户要求的质量特征. 在Six Sigma 中, 通常用Y来表示. 
 Design For Six Sigma (DFSS) 为六个西格玛而设计  通常也称为DMADV,. 是一套运用六个西格玛的工具并遵守一套严格的程序来进行新产品或新流程设计的方法论. 又称为”关卡设计法”. 
 Design of Experiments (DOE) 实验设计  根据统计方法设计实验来改进产品和流程的品质的方法. 应用在Six Sigma的改进阶段中. 
 Discrete Data (离散型数据)  数据是有限分类的数据. 比如省份, 产品个数. 离散型数据不能够再做有意义的拆分. 
 Distributions (分布)  大量的数据在某个中心值的两边散布的趋势. 
DMAIC 六个西格玛方法论的一种, 通常是对现有的流程进行改进的方法. 包括5个阶段: Define(定义), Measure(测量), Analyze(分析), Improve(改进)和Control(控制). 
DMADV 六个西格玛方法论的一种, 也称为六个西格玛而设计(DFSS), 包括5个阶段: Define(定义), Measure(测量), Analyze(分析), Design(设计)和Verify(验证). 
 DPMO (百万次机会中缺陷数) Defect-Per-Million-Opportunity. 是将单位产品的缺陷率除以单位产品的缺陷机会数再乘以1000000来表示的缺陷率. 六个西格玛的缺陷率为3.4DPMO. 
 Effect (结果)  流程的输出和结果. 是六个西格玛项目改进的对象. 它是因变的. 和原因想对应. 
 Experiment (实验)  在事先确定的条件下所进行的实验以寻找实验因素对实验结果的影响, 寻找或验证未知或已知的规律. 
 Fishbone Diagram (鱼骨图)  见因果图 
 FMEA 失效模式和后果分析  研究产品, 流程, 系统, 软件中的各子部分可能失效的模式和后果, 并根据分析制定相应的预防和改善措施的方法和程序. 在Six Sigma中用于解决3-4西格玛的问题. 
5M1E 在因果图中常用的对因素的分类方法,包括:人, 机, 料, 法, 测量和环境. 
Gage R& R (测量系统的重复性和重现性)  对测量系统进行研究以确定测量系统由量具和测量者造成的偏差是否在一个可以接受的范围之内的方法. 在DMAIC的测量阶段必须确认测量系统合格之后项目才能继续进行. 
 Green Belt (绿带)  在本职工作之外, 接受Six Sigma绿带培训, 完成一个绿带项目并被授予绿带称号的员工. 
 Histogram (直方图)  用直方块的方法来表示数据在某个区域出现的频率的方法. 是基本的质量工具, 用于了解数据的分布情况. 
 Independent Variable (自变变量)  流程中不受其他变量的影响的变量. 是Six Sigma的核心概念 y=f(x)中的x. 
 Interaction 交互作用  因子 A 对结果的影响大小取决于因子B的水平(位级)时, 通常称A和B之间有交互作用. 
 Lower Control Limit 控制下限  在控制图中数据波动允许的下限. 和控制上限一起用来判定数据的波动是否在正常的范围内. 可能是连续的水平线, 也可能是不断变化的水平线. 
 Master Black Belt (MBB) 黑带大师  在六个西格玛组织中的质量专家, 他负责指导六个西格玛团队, 制定六个西格玛实施方案, 加速流程的改进, 培训和辅导黑带, 对确保六个西格玛项目的完成提供工具和技术上的支持. 
 Nonconformity (缺陷)  产品不符合某项或多项质量指标或要求, 通常也称为缺陷(Defect). 任何缺陷产品都有可能含有一个多个缺陷.. 
 Normal Distribution (正态分布)  当数据的分布呈钟型曲线, 并在中心的两边对称时的分布. 
 Pareto Diagram (柏拉图)  对事件的发生频率进行排序的工具, 同时包括事件发生的绝对数的排序和累计百分比. 
 Probability (概率)  某个事件发生的可能性. 
 Process (流程)  完成某项特定任务的一系列相互连接的步骤和操作. 流程通常包括五大要素: 边界, 供应商, 输入, 输出, 客户和步骤. 也称为: SIPOC. 
 Process Capability (流程能力)  流程在满足质量规范方面的相对能力. 在六个西格玛中, 用Z来表示. 当Z=6时, 也就是我们说的六个西格玛. 
 Process Map (流程图)  用图示的方法将流程表示出来. 
 Quality Functional Deployment (QFD) 质量功能展开  一种系统的将客户的要求转换成对产品, 服务和内部流程的要求的方法. 运用在Six Sigma 方法的定义和测量阶段. 
 Random (随机)  当从数据总体中选择某个样本时, 每个数据被选取的机会是均等而没有特定的规则. 
 Random Cause (随机原因)  流程中的某个因素对流程的偏差造成的影响是随机的, 内在的, 在一个小的范围内正常的波动. 
 Random Variation (随机偏差)  由随机原因造成的流程的偏差. 
 Regression Analysis (回归分析)  统计上研究一个变量和另外一个或多个变量之间的关系的方法. 
 Repeatability (重复性)  在测量系统分析中指由于测量量具造成的测量偏差 
 Reproducibility (重现性)  在测量系统分析中指由于测量者造成的测量偏差 
 Robust (稳定)  产品或流程在可控因素发生较大变化时其性能和输出能够不受可控因素的变化干扰的能力. 
 Scatter Diagram (散点图)  研究两个变量之间关系的图表. 
 Sigma (标准方差)  统计上衡量数据散布程度大小的指标, 通常用在数据为正态分布时. 标准方差越大, 数据的散布程度也就越大. 恒定的有68.26% 的数据在正负 1 个标准方差内, 95.44% 的数据在正负 2 个标准方差内, 99.73% 的数据在正负3 个标准方差内. 
 Sigma Level (西格玛水平)  既Z, 是对流程相对质量规范可能的缺陷率(表示为百万次机会中个数)的衡量方法. 西格玛水平越高, 流程缺陷率越低, 质量水平就越高. 
 Six Sigma (六个西格玛)  世界级的质量水平, 代表在一百万次机会中只有3.4次机会出错. 也代表一套利用统计工具对质量进行改进的方法论. 
 Stable Process (受控流程)  只受到随机因素的影响的流程或工序. 
 Standard Deviation (标准方差)  见Sigma. 
 Statistical Process Control (统计工序控制)  应用控制图的方法对流程和工序进行监控的方法. 
 Upper Control Limit (控制上限)  在控制图中数据波动允许的上限. 和控制下限一起判定数据的波动是否在正常的范围内. 可能是连续的水平线, 也可能是不断变化的水平线. 
“Xs” 在Six Sigma的术语中代表你所要改进的流程中的因素. 它是流程产生偏差的原因, 是自变的. 和y 相对应. 
 X - R控制图  针对连续型数据的控制图, 包括变量的平均值图和极差图. 
"y” 指为满足客户CTQ(Y), 产品和服务必须具备的功能特征或内部流程, 也是六个西格玛项目需要改进的流程的输出. 
“Ys” 见CTQ. 
 Z值  同西格玛水平.
應用問題
應該注意的問題
6σ质量对顾客来说意味着什么?对计量值质量特性来说,可以用日本著名质量管理专家田口先生提出的质量损失函数度量其对顾客的影响。田口先生指出,质量特性一旦偏离目标值就会对顾客造成损失;质量特性越远离目标值,对顾客造成的损失就越大;顾客的损失是与质量特性与目标值之差的平方成正比的。  我们作如下假设:   第一批产品的质量特性均匀分布在规格限内且没有超差品(当主要采用检验来控制产品质量时,通常会产生这样的分布);    第二批产品的质量特性呈倒钟形分布在规格限内(当对过程进行统计控制,且过程具有一定的质量保证能力时,会产生这样的分布);    第三批产品达到了6σ质量,即质量特性呈倒钟形分布,且以目标值为中心分布在1/2规格限内(世界级企业按6σ原理持续改进获得的质量);    对同样的质量特性来说,它们给顾客造成的平均损失分别是:12:4:1。也就是说,如果从对顾客造成的损失来度量质量的优劣的话,第三批产品的质量,即6σ质量比第一批产品的质量优12倍,比第二批产品的质量优4倍。   对记数值质量特性来说,可以用这样的假设来说明:假如一件有100个零部件构成的产品,由4个厂家来生产。这四个厂家的质量水平分别是3σ、4σ、5σ和6σ。那么每生产10,000件产品,他们交给顾客的无缺陷产品分别是  10件、5364件、9970件、9997件。在这种情况下,6σ质量是3σ质量的999.7倍、4σ质量的1.86倍。不仅如此,6σ质量交付给顾客的仅有3件产品带有1处缺陷,而3σ质量将有6645件产品带有6处以上的缺陷。这也可以用来说明,为什么有些企业总是为处理质量问题而疲于奔命。  市场是由顾客决定的。无庸质疑, 6σ质量具有强劲的市场竞争力。
存在的誤區
6 Sigma并非万能 
 在摩托罗拉和通用电气使用6 sigma取得巨大成功后,如今它已吸引着众多公司纷纷效仿使用。但是,实施六希格玛管理应该注意什么? 
 首先,现在企业中似乎存在一种观点,仿佛6 sigma只是一种提高产品质量的工具,不少企业的老总都认为,“我们企业的生产效率很高,质量也不错,完全没有必要实施6sigma”。其实这是一种误区。6sigma将“量化”的概念贯彻到企业的“每个角落”,不仅体现在产品生产上,在服务、人力资源等诸多指标不易量化的非生产领域,同样起着巨大的作用。 
 其次,任何伟大的管理实践都不可能是灵丹妙药,对于实施6sigma的企业而言同样如此,有很多因素制约着它们的成功,其中维持对6sigma的热情极为重要。比如,通用电气在6sigma培训上的花费每年接近4亿美元,一开始,如此高昂的开销曾引起过非常强烈的反对。于是,董事长韦尔奇为了维持人们对6sigma理论的热情,他给全体高级管理人员下了一道命令,任何人,不论资历深浅,如果未受到6sigma培训,一律不得提拔到管理岗位上来;被提拔的人必须完成培训课目;在最高层管理人员年终奖金中,40%将视6sigma管理达标水平而定。 
 第三,要充分考虑企业的财政状况怎么样,自己企业是否有资金保证实行6sigma。 
 第四,企业文化的选择。实行6sigma可能要对原有的公司文化进行冲击,领导者要充分考虑是保留现有文化稳定发展还是进行改变。 
 最后,企业发展战略的选择。如果企业的发展战略错误,大方向错误,那么不管怎么导入6sigma都有极坏的后果。 
 事实证明 6 Sigma不仅适合于制造型企业,也适合于金融、服务、贸易型企业。当然 6 Sigma不是万灵药,包治百病,其较适合大中型企业,对于小型企业不一定适用,但可以作为有益参考。 
3 、 應用范圍
它适用于任何水平、任何企业,它功能强,可以测量到百万分之一的水平。因为它是要影响到整个公司,实施六西格玛需要上层领导的大力协助。中国的企业在中国加入 WTO 后,必将面临日益激烈的来自全球的竞争,同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为,如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。六西格玛,由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想,对于中国企业建立卓越的管理体系、获取并保持在国际市场上的竞争优势提供一个非常有效的管理思想和实践。现在,一些中小型企业也开始运用六西格玛工具,来提高效率和创新开发能力,为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。
六个西格码适用于生产性质的企业,同样适用于服务业部门,金融,运输,医疗等等。而且大有用武之地。六个西格码始源于对制造行业质量的改进与控制。因为在制造过程中对质量的要求是非常严格的,也是看的见的。比如,一个轴承的直径要求是 5 厘米,不小于正负 2 毫米的误差,那么生产出有缺陷的轴承直接就会造成返工和经济损失。所以在制造企业实施六个西格码并不难理解。但是在服务业中呢?其实一样应该使用,并且有许多文章可作。 
 进入 WTO 之后,来自于服务行业中的竞争反而是更激烈的。拿银行业来说,外资银行带来的不仅是巨额的资本和实力,更强势的是优越的服务。值得指出的是,这里的服务并不单单指的是热情的服务态度和服务环境,更重要的是服务的指标,如交易中的短缩的服务周期,更短的客户等待时间,更少的服务中的错误,更低廉的服务价格,更快速的问题解决过程等等。这些相对于某个零件的规格来讲是软性的。但是同样属于质量的范畴,同样属于企业竞争力的重要因素。也是六个西格码所致力完善化的。 
 相对于制造业来讲,这些指标在很多情况下是含糊的,零散的,隐藏的,主观的,难以数字化的。所以很多服务性企业对于商业过程中这些指标的把握和数据的搜集是少而又少,即使有,也是主观性的较多,往往是问题出现以后的补救措施,涉及的范围也很狭窄。这恰恰是六个西格码的拿手好戏。比如说,中午去快餐店里吃中午饭的人很多,客人往往要等很长时间,这是很头疼的事。客人需要的是最短的等候时间。如果让他们为了一顿中饭等上 20 分钟,他们可能要另觅他” 香“了。 六个西格码可以帮助快餐店定义顾客的需求,捕捉” 制肘“的环节,找出 解决 问题 的办法,改进或设计后端的工作流程,最终实现最短的等候时间。尤其是,六个西格码可以设定出等候时间的标准,比如不超过 4 分钟。很明显这种服务周期的大大缩短会给快餐店带来的短长期收益。 
 也许有的人会说,我的企业不是造飞机发动机的,也不是给病人作手术的,不要求有那么高精尖的质量水平,那我还用六个西格码干什么。这是一个很好的问题。其实,六个西格码管理法并不是要求企业的所有流程和指标都达到 6 个 s 的水平,六个西格码是一种驱动力,驱使着企业向优质管理不断迈进。中国现在不少企业的流程能力大概在 2s 到 3s 之间,提高到 4s 就意味着公司流程绩效分别有着 50 倍和 10 倍的提高。显而易见仅仅这种提高就会带来多大的收益。
面对强有力的竞争者的挑战,无论你是准备出台新的改革计划,制定新的方针策略,扩大或重组业务,重塑有活力的企业文化,还是想解决所面临的重大问题和挑战,六个西格码正是你去实现新的战略目标的尖兵利器。
4、執行成本
如果一个3西格玛企业组织其所有资源改进过程,大约每年可以提高一个西格玛水平   可获得下述收益:   利润率增长20%   产出能力提高12%—18%   减少雇员12%   资本投入减少10%—30%  但是其相應付出的成本:实施六个西格玛需要投入,包括培训费用,项目实施费用,咨询费用等等。
人員投入?我们可以从任何一个人数开始逐步实施,但是六西格玛真正的管理理念需要其中的每一个人,包括管理人员和工人。共同的术语、共同的目标、共同的方法,这些都能促进六西格玛的效率;鑒定輿預防費用的攀升如圖最佳質量成本點右半邊所示,企業的財務支出成本隨著鑒定費用和預防費用的上升而上升
領導者的付出成本:领导者与支持者 成功的六个西格玛项目有一个共同的特点,就是领导者全力的支持。领导者必须了解六个西格玛对于企业的利益,以及实施项目所要达到的目标,从而使他们对变革充满信心。
六西格瑪輿我們的距離
近几年来,6 sigma管理在西方企业中倍受推崇,取得了巨大的成效。虽然国内有些大企业如海尔等对实施6 sigma管理做了些尝试,但对绝大数的中国企业来说,6 sigma管理还仅仅停留在理论的认知水平上。造成这种现象的原因主要是因为国内企业的科学管理基础薄弱,许多基础的管理工作都没有做好,6 sigma管理推行更是无从谈起;同时也有一些大企业认为自己在本行业已经做得很好,6 sigma管理好象没有很大的必要;更有甚者认为自身企业连生产营销都没搞好,哪还有时间和精力来搞什么6 sigma等等,其实越是这样经营困难的企业,越需要实施6 sigma管理来解决现存的问题。而那些自认为已经做得够好的企业,实际上改进的余地还相当的大。  当然,国内6 sigma推行缓慢的另一大原因是国内能为企业进行6 sigma培训和作咨询顾问的专业公司还相当有限,而专业从事6 sigma黑带培训和咨询的公司就更是屈指可数,而软件系统更可帮助企业推行6 sigma管理。   尽管6 sigma管理在中国还处在萌芽阶段,但我们相信:随着WTO的加入以及中国企业管理水平的日益提高,6 sigma管理在中国必将会得到广泛的应用。
如何實施
思想准備:
在国外,六希格玛管理法已讲了多年,但中国企业界鲜有感应。最近,由于几本相关书籍(包括这本《六希格玛的力量》)的翻译出版,尤其是《韦尔奇自传》使众多读者得知,韦尔奇是如何看重六希格玛(据说六希格玛管理让通用电气去年一年减少了 15 亿美元的成本),一时间,不少企业的管理者觉得如获至宝。 2003 年 7 月,中国质量协会向所属会员企业发出通知,中国质量协会将全面推进六希格玛管理工作,引导企业开展六希格玛管理。六希格玛法的确为众多的企业带来了相当大的效益。如果把成功运用六希格玛的企业罗列出来,看起来就好像是一个精选版的财富 500 强:摩托罗拉、通用电气、道氏化工、福特……
福特公司中,六希格玛法的一个首要应用对象,是如何更有效率地处理用于每年销售的大约 700 万辆汽车的 3000 多种零件。例如,位于密执安州 Wayne 的组装厂,耐用零件的短缺曾使人产生建造更多货仓的想法,以便增加供货。然而,经一个六希格玛小组研究之后,建议采用一种加速处理供货的方法解决这个问题,办法是对送货卡车的到达时间表做出更有效率的编排,精确到以几点几分计该工厂因此每年节省 380 万美元。在整个工厂推广这一流程之后,一年又因此节省了 620 万美元。
还有,道氏化学公司的一个六希格玛小组,找到了某些注模设备以 28% 的异常喷注率运行的复杂原因,这个小组帮助一家供应商每年节省约 2000 万美元。据称,道氏公司的六希格玛项目实行了 3 年,到 2005 年的目标是至少节约 15 亿美元,这一目标目前已经实现了一半多。 
 值得注意的是,道氏和福特对这种方法的应用,并不限于制造和物流流程。例如,道氏还将六希格玛原理应用于其法律部门,通过新的程序节省了 24 万美元。在福特公司,用六希格玛方法,进行重新设计公司呼叫中心处理雇员医疗保险咨询的流程,仅止一个小项目,去年就为该公司节省了 15 万美元。由于运用该方法,福特公司的节省范围不断由制造流程向其他业务流程扩展。 
 福特和道氏等公司应用六希格玛法的成功,促使一些公司纷纷效仿。据估计,《财富》 200 家大公司名单中,有 1/4 强的公司正在执行六希格玛项目。不仅应用的公司增多,而且应用的范围扩大了
六希格玛的“不宜” 
 这种管理方法的倡导者相当看好这一趋势。这种方法的发明者创立的咨询公司六希格玛研究所( Six Sigma Academy )所长丹尼尔·劳克斯( Daniel Laux )认为,正是由于这种方法的成功,其应用范围大大扩展了。六希格玛法最初主要应用于制造业和物流业,而劳克斯认为现在它可以应用到“所有行业和所有功能”,甚至可以用于创新产品的研发。这种最大限度减少误差的方法已经变得无所不包,有些公司甚至视之为“整个企业的商业战略”。 
 然而,一些批评者认为,这种趋势很危险。他们认为,尽管六希格玛法在某些方面的应用很出色,但这种方法存在着以下错误的假定:存在的就是健全的,只不过需要完善而已。 
 一个对当今的商业环境稍有觉察的人都承认,我们正进入一个非连续性时代,无论是既存的技术还是既存的商业模式,都有可能被新出现的技术和商业模式连根拔掉。举一个浅显的例子,随着移动通信技术的发展,一度异常火爆的寻呼机市场已到了崩溃的边缘,再成功的六希格玛管理都无力回天。 
 因此,六希格玛法很不适宜于开发创新性产品、寻找新的内部流程和确定总体的公司战略,因为这些方面需要有全新的思路。 
 六希格玛法的提倡者也承认,这种方法可能会产生问题,但他们说问题与实施不当有关,而不是这种方法本身有问题。他们认为,六希格玛管理的失败,主要是由于高层管理者缺乏实施的决心或耐心。在福特公司领导产品开发的六希格玛管理的 Dave Amos 说,六希格玛法要成功,至少要 5 年时间,在头两年,你必须不断地说服领导,让他相信不可能马上就能得到满意的结果。 
 批评者则认为,这种说法掩盖了六希格玛法的根本局限。著名的管理学家和咨询顾问麦克尔·哈默(就是他首先提出了“流程再造”的思想,并在 20 世纪 90 年代在美国发起了一场流程再造的风暴)指出,“尽管人们对这种方法的奇效极尽渲染之能事,但六希格玛法的成功并不等于商业的成功”。他还指出,“在最初的采用者当中,有一些公司(柯达,施乐,宝丽来等)正经历重大的商业衰退。甚至摩托罗拉的绩效也是降了又升,升了又降,尽管它持续地实践着六希格玛管理。” 
 在批评者看来, IBM 公司就是显示六希格玛管理局限的一个很好例子。在 20 世纪 90 年代初,六希格玛管理在该公司一度几乎成为一种宗教,并且运用于各个方面,以改进产品质量。但是,六希格玛法没有帮助该公司发现一个十分显眼的问题—— IBM 在很多情况下都是正在打造错误的产品。 
 正当 IBM 集中关注减少其网络设备缺陷的时候,思科公司却在实现创新,推出新型网络设备——如今众所周知的路由器。正当 IBM 对其硬盘驱动器进行一点一滴改进的时候, EMC 公司先行采用一种名为 RAID 的全新方法生产大量廉价的硬盘。思科和 EMC 悄然取得了爆炸性成长,在这些市场中迅速甩掉 IBM 而取得领导地位。 IBM 则从未在网络设备方面恢复元气,并且在最近宣布了新的计划,基本上放弃了硬盘驱动器市场。 
 利用六希格玛法也没有帮助 IBM 发现其在个人电脑生意上的战略性大失败。该公司当时曾采用六希格玛法来改进其对消费需求的预测。其实,当时正确的方法应该是抛弃预测法。正如其竞争对手戴尔公司的情况所示,根据消费者订单而不是根据公司的自己的预测来生产要有效得多。由于 IBM 只是对错误的方法做渐进的改变,它在 1990 年代个人电脑生意上的损失每年高达 10 亿美元。 
 批评者认为, IBM 自 1993 年以后向好的方面发生的转折,是在没有实行六希格玛法的情况下实现的。 IBM 副总裁 Fred DeWald 也解释说:“我们遇到了一系列的问题,超出了消除和减少缺陷的范围”,“因此,我们将我们的重心转向业务流程的再造”。 
 目前,尽管人们对六希格玛法可以在多大的范围应用有不同意见,但对这种由数据推动的方法会在什么地方出错却取得了相当程度的共识。比较一致的看法是,“我们必须将正确的方法用于恰当的问题”。 
 正如哈默公司(迈克尔·哈默自己的咨询公司)的一位咨询顾问指出的,现在我们需要的是“将六希格玛管理的定义延伸,把流程再造与流程管理结合起来。”该公司提出了六希格玛法的以下几种“不宜”,很有启发意义: 
 ◆ 不宜过分吹嘘,以为六希格玛法是万能的。 
 ◆ 不宜将其作为改进绩效的唯一工具。 
 ◆ 不宜将其应用于所有商业问题。 
 ◆ 不宜同时实行一大批互不协调的六希格玛项目。 
 ◆ 不宜让六希格玛成为某个自主的集团单独控制的领域。 
 實施的工具( Tool )★ 
 第一階段:
 DMAIC 方法
摩托罗拉( Motorola )提出的六西格玛管理主要是六西格玛改进,可划分为MAIC(Measure 测量、 Analyze分析、Improve改进、 Control控制)四个阶段。MAIC有时称为“少个G的魔法”(魔法:MAGIC),“G”是代表“猜想”(guess-work), MAIC四个阶段是六西格玛解决问题的方法的关键,实际上它本身就是解决问题的途径。到了2000年后,在MAIC的基础上发展为DMAIC(Define界定)五个阶段,使六西格玛成为有效的管理模式——解决问题的模型。DMAIC如只是一组字母或步骤不会使它优于其他技术,使它更好为这五个步骤所做的工作。DMAIC最大的差别或优势可以简化为以下七个方面:
测量问题 在DMAIC中,不能仅仅假定你知道问题的所在,必须用事实来证明(证实)它。
关注顾客 外部顾客总是重要的, 即使仅仅想降低某一个过程的成本。 从SIPOC( Supplier供方,Input输入,Process过程,Output输出,Customer顾客 )的C(顾客)开始,通过过程分析来关注顾客
查证问题根源 在过去,如果一致同意某一个原因,就可作为足够的证据的。而在现在(一个六西格玛世界),必须用事实和数据来证明这些原因。
打破旧的习惯 DMAIC项目的解决问题的方案将不仅仅是一个在固有的旧过程中的较小的改变,真正的改变和成果需要创新的新方案。
管理风险 测试并完善解决方案——找出其中存在的不足——这是六西格玛原则的一个重要部分。
测量结果 正如我们已经提到过的,对任何方案跟踪都是要证实它真正的效果,更多的依赖于事实。
可持续的改变 无论DMAIC团队找到的解决方案有多好,如果得不到培养和支持,也会很快消逝。使改变持续下去是这个解决问题的方法中最后的一个关键。
DMAIC过程具有一定的重复性,这意味着从界定阶段到控制阶段不是直线进行的,而是有反复性的,要不断对以往的假定和匆忙而过的部分进行修正和补充。在某种意义上,六西格玛保持不变的是:处理持续变化的柔性的需要,吸收和解释信息的能力,保持关注项目内外众多利益相关方的输入的需要。如果能够实现这些方面,在解决问题和改进业务绩效上将是潜力无限的。
了解顧客需求
建立顾客导向型企业:
以顾客为尊,顾客至上,树立起“为顾客服务”的观念。·以顾客为中心,为顾客提供优质的产品和服务。把顾客的利益和需求放在第一位。把顾客需求作为中凯开发经营的源头。把顾客满意作为中凯业务营运和各项工作的考量指标,不断地满足顾客需求、创造顾客需求。·衡量中凯变革的成功与否,在于中凯是否为顾客或潜在顾客创造了价值。
  以 交付和售后服 与 
 使用熟悉的工具。通过使用大家熟悉的生产工具和对集中化的资源进行更有效的利用,可以与组织中的其他人员进行共享和协作。 進行安全的协作。通过使用安全的解决方案来与您的雇员、合作伙伴和客户共享信息,从而提高团队效率。 
關鍵措施
 质量是现代企业核心竞争力最基础的、最根本的,也可以说是第一要素, 在一 易    一、  Q( =QA(功能 +QB(适  质量在营销、技术开发了两大部门中的实践。 QA是 QB是 QB的 QA功能体 QA的功能之源,就 QB的 QB的 QA的技 QA是理 QB是 QA相 QB相  二、成功=技 +QB的准确 QB的准确 三、 Q=缺陷管理 6σ缺陷管理法。 /年都 1001次 1000次都很好, 1001次就出 1000次,失 1次,那么,操作10000次,就要失 10次,那么如何利用什么方法和措施 10000次的失 0~10次范 
 具体6σ管理以下表几 
你取得的  对于发送的每 300 000封信正确投 99% 正确投 6σ3 000封  1封 
  对于每 500 000次   正常 99% 正常 6σ  4 100次死机 死机小于2次  500年的每月月尾  正确率 99% 正确率 6σ 60 个月不能平 帐 只有0.018 (每 )  正常率 99% 正常率 6σ   1.68 个小时 无信号时间只有 1.8秒  人 Q 认同就是平稳,从第一次到 100万次,或者更多都是一 這個重量級用語包括多種能讓衡量更精確可靠的方法。我們曾經提到,衡量本身也可能會成為流程中的肇因,而衡量系統分析(Measurement Systems Analysis)則幫助確認衡量中的問題,並加以排除。舉例來說,有一種叫做Gage R & R(重複和再生量表)的衡量系統分析法,即可幫助衡量量表、量尺和其他衡量工具的效果。另外,檢查人們如何衡量,也是衡量系統分析法的一環。  Minitab 軟件
 ..Minitab 是为质量改善、教育和研究应用领域提供统计软件和服务的先导 MINITAB 统计软件为质量改善和概率应用提供准确和易用的工具。 MINITAB 被许多世界一流的公司所采用,包括通用电器、福特汽车、通用汽车、 3M 、霍尼韦尔、 LG 、东芝、诺基亚、以及 Six Sigma 顾问公司。 ..  . 作为统计学入门教育方面技术领先的软件包, MINITAB 也被 4,000 多所高等院校所采用。其內容包括 ...a) Minitab基本  b) 数据的导入、导出及其处理 c) 便捷  d) 统计推断介绍 e) 能力和  (power and sample size)f) t-test g) 回  h) DOE (完全因子 ) i) 控制 (control charts) j) 质量工具 (quality tools) k) 过程能量分析 (capability Analysis) l) MSA( 测量系统分析 )m) 实验 
 第二階段:
根本原因分析 
影響企業產品質量的因素是多種多樣的,但是具體到一個企業,根本原因一般只有一個:對於大 企業,一般是篙層領導重視不足,或者管理體系龐大複雜,難於有效管理,執行成本過高;對於中小企業來說,很多是技術落後,設備根薪緩慢,制約企業質量的提高。無論大小,塑造卓越質量的企業文化,則是共同重要的。
根本原因認證
如何進行根本原因認證,反思先蔥篙層開始。是疏忽管理,還是設備技術落後,企業現狀如何?這些問題需要高度關注。召開員工大會,集思廣益:一個包括了操作工、工段長、生產總監、生產領班、車間主任、生產部經理和技術人員在內的討論大會有助輿發現企業的真實問題所在。
發散思維
发散思维又称求异思维、辐射思维,是指从一个目标出发,沿着各种不同的途径去思考,探求多造力的主要标志之一。    美国心理学家吉尔福特认为,发散思维具有:流畅性、灵活性、独创性三个主要特点。    流畅性是指智力活动灵敏迅速,畅通少阻,能在较短时间内发表较多观念,是发散思维的量的指标;灵活性是指思维具有多方指向,触类旁通,随机应变,不受功能固着、定势的约束,因而能产生超常的构思,提出不同凡响的新观念;独创性是指思维具有超乎寻常的新异的成分,因此它更多表证发散思维的本质。可以通过从不同方面思考同一问题,如 “ 一题多解 ” 、 “ 一事多写 ” 、 “ 一物多用 ” 等方式,培养发散思维能力。 
失效模型分析( FMEA )
 故障模式与影响分析 (FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术,国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。在ISO 9004:2000版标准中,已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。我国目前基本上仅将FMEA与FTA技术应用于可靠性设计分析,根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践,FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是一个内涵很广的概念,可靠性是其中一个方面。  FMEA和FTA分析,找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因(包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等),经采取设计和工艺的纠正措施,提高了产品的质量和抗各种干扰的能力。根据文献报道,某世界级的汽车公司大约50%的质量改进是通过FMEA和FTA/ETA来实现的。 
頻數
 120 
 100 
 累
  8 0 記 
 60 百
  40  分
 20 比
 0 a b  c  d  e f
 例如:謀部件加工過程需要經過 a 、 b 、 c 、 d 、 e 、 f 六道工序,根據統計,全年共出現112個不和格品,各個工序產生不合格的數量間表19-1,其圖排列如下:
工序	不合格品數量	單項百分比	累計百分比 	 	 A	68	60.7	60.7	 	 B	23	20.5 	 81.2	 	 C	11	9.8	91.0	 	 D	7	6.3	97.3	 	 E	2	1.8	99.1	 	 F	1	0.9	100.0	 	合計	 112	100.0	 		由排列圖可以看出: a 、 b 兩導工序的不合格品率占總數81.2%,大體相當於 A 類,應及時采取措施,重點控制。
因果分析圖
因果分析圖,又稱特性因素圖,由於其形狀像樹枝或魚刺,因而又稱樹枝圖或魚刺圖 。在生產過程中出現的質量問題往往是多種因素綜合影響的結果。用此方法可以對有影響的一些較重要因素加以分析和分類,搞清因果關係。
例如:精鏜活塞銷孔出現超差,為分析原因所作的因果分析圖,如圖19-2所示。
直方圖
直方圖是按收集的 質量特性數據相等的間距,分成若干組以組距為底邊,以組內數據的個數為篙,繪制以一系列矩形表示的統計圖,以便直觀的觀察數據的分布,分析、判斷生產過程是否正常的一種圖解方法。
直方圖繪制方法
收集數據
數據分組
計算組距
確定各組上下界限
列頻數分布表
計算平均數和標准差
畫直方圖
 直觀圖的觀察分析
 (1) 觀察圖形 ;
(2) 圖形分布輿質量標准對比 ;
工序能力度量
工序能力是指工序處於穩定狀態下,加工產品質量正常波動的經濟幅度,通常用質量特性值得分布的6倍標准差表示。這知說明工序能夠達到的質量水平,但是工序所達到的質量水平是否滿足了對該工序的質量要求,則 要用工序能力指數來判斷。當公差中心輿實際尺寸分布中心重合時工序能力表示為: T  T
Cp = =
 B  6σ
 式中 Cp :表示工序能力指數; T 表示公差范圍; B 表示加工精度; σ 表示標准差
 具有單側上限的工序能力指數為: TU  μ 
 Cp = 
 3σ  
 式中 TU  為公差上限 
 具有單側下限的工序能力指數為:  μ TL
  Cp =
 3σ
 式中  TL  為公差下限 T
 由公式 Cp =
 6σ
  可知,在公差一定的情況下, Cp 值太小 , 說明 σ 很大,則該工序所生產的產品質量波動大,不能滿足技術要求。如果 Cp 過高意味著  σ 很小,則說明加工成本很高 ,出現粗活細做的現象。工序能力指數應采取什麼樣的數值才合理,其基本准則是:在滿足技術要求的前提下,使加工成本越低越好。囪我國的大多數情況看,一般 Cp 值 在1-1.33之間比較適宜。具體取值應囪生產的實際出發,綜合考慮技術經濟等方面的條件進行確定。具體如表19-4瑣示。
19-4 工序能力分析輿處置 
Cp 	工序能力	處置		 Cp > =1.67
 	非常充裕	可用於貴重零件加工,對於一般零件呵使用格經濟的工藝方法或放寬檢驗,對於菲關鍵零件可以不檢察		1.67> Cp > =1.33	 充足	可以用途重要工序,對於一般工序可以放寬檢查		 1.33 > Cp > =1.00 	可以	一般可用,但要加強控制,注意檢查		 1 > Cp > =0.67 	不足	查明原因,采取措施,嚴格檢查		 0.67 > Cp. 	嚴重不足	追查原因,采取措施,進行全檢		
 第三階段
相關性及回歸分析
方差分析 (Analysis of Variance, 缩写为ANOVA)是数理统计学中常用的数据处理方法之一,是工农业生产和科学研究中分析试验数据的一种有效的工具。也是开展试验设计、参数设计和容差设计的数学基础。 
 方差分析是在可比较的数组中,把数据间的总的“变差”按各指定的变差来源进行分解的一种技术。对变差的度量,采用离差平方和。方差分析方法就是从总离差平方和分解出可追溯到指定来源的部 分离差平方和。这是一个很重要的思想。 
 回归分析 (Regression Analysis)是研究一个变量Y与其它若干变量X之间相关关系的一种数学工具,它是在一组试验或观测数据的基础上,寻找被随机性掩盖了的变量之间的依存关系。粗略地讲,可以理解为用一种确定的函数关系去近似代替比较复杂的相关关系,这个函数称为回归函数,在实际问题中称为经验公式。回归分析所研究的主要问题就是如何利用变量X,Y的观察值(样本),对回归函数进行统计推断,包括对它进行估计及检验与它有关的假设等。  (Design of Experiments, 缩写为 DOE) 是研究如何制定适当实验方案以便对实验数据进行有效的统计分析的数学理论与方法。实验设计应遵循三个原则:随机化,局部控制和重复。随机化的目的是实验结果尽量避免受到主客观系统因素的影响而呈现偏倚性;局部控制是化分区组,使区组内部尽可能条件一致;重复是为了降低随机误差的影响,目的仍在于避免可控的系统性因素的影响。实验设计大致可以分为四种类型:析因设计、区组设计、回归设计和均匀设计。析因设计又分为全面实施法和部分实施法。析因实验设计方法就是我们常说的正交实验设计。 
 所谓正交实验设计就是利用一种规格化的表─—正交表来合理地安排实验,利用数理统计的原理科学地分析实验结果,处理多因素实验的科学方法。这种方法的优点是,能通过代表性很强的少数次实验,摸清各个因素对实验指标的影响情况,确定因素的主次顺序,找出较好的生产条件或最优参数组合。经验证明,正交实验设计是一种解决多因素优化问题的卓有成效的方法。正交表是运用组合数学理论在拉丁方和正交拉丁方的基础上构造的一种表格,它是正交设计的基本工具,它具有均衡分散,整齐可比的特性。 
 实验设计法已有 70 余年的历史,在美国和日本,被广泛应用于农业、制药、化工、机械、冶金、电子、汽车、航空、航天等几乎所有工业领域,来提高产品质量。美国汽车工业标准 QS 9000 “质量体系的 的。另外开展实验设计不但可找到优化的参数组合,在很多情况下也可通过设置误差列,进行方差分析,定性地判断环境因素和加工误差等各种误差因素对期望的产品特性的影响,并采取改进措施,消除这些误差的影响。因此对于一些简单的工程问题,直接应用实验设计法也能获得满意的健壮的设计方案。实验设计还可应用于改进企业管理,调整产品结构,制定生产效益更高的生产计划等。 
顧客滿意度評估
  ISO9000:2000系列标准要求企业对顾客有关组织是否已满足其要求的感受的信息进行测量和监视。与顾客有关的信息可包括:对顾客和使用者的调查,有关产品方面的反馈,顾客要求和顾客抱怨,合同信息,市场需求,服务提供数据和竞争方面的信息等。 
  (Customer Satisfaction Index, 缩写为 CSI)进行评估,很有成效。CSI是用于评价产品(硬件、软件、服务、流程性材料)满足顾客需求程度的参数,也是评价产品质量的一种综合指数。设顾客对产品提出了n项需求,每项需求得到满足的程度为qi, ( i=1, 2, … , n), CSI是qi 
 式中 0≤qi ≤ 1,(i=1,2,…,n) 
 对于 qi ,应由市场开发人员对顾客群进行随机抽样调查, 结合通过售后服务所收集的顾客投诉和对产品的质量问题进行分析、统计来确定。顾客满意度指数的评估是相当复杂的事情。企业、社会和国家机关都可以根据需要,委托中立的专业机构,进行产品、服务和行业的顾客满意度指数的评估,用以指导质量改进的方向。 
質量損失函數;
质量特性的波动 ( 即产品性能相对设计目标值的偏离 ) 是引起质量损失和质量问题的原因,田口博士建立了质量损失函数,以描述质量损失与质量波动之间的关系。 
  质量损失 QL(Quality Loss) 是质量特性 y 的函数。不同的产品和不同的质量特性对应不同的质量损失曲线。 
 当产品性能恰好为目标值 m 时,质量损失最小,相对值可定义为零。产品性能偏离目标值越远,质量损失越大。质量损失函数 L(y) 的图象为一条曲线,在 y=m 处有极小值零。假定 L(y) 在 y=m 处存在二阶导数,可将 L(y) 在 y=m 处展开 
 成泰勒级数,考虑 L(y)=0 , L((m)=0 ,并忽略高阶无穷小, L(y) 可简化为式中 k=L(((m)/2! 为不依赖于 y 的常数。因此质量损失函数的图像在 y=m 附近近似地等于一条抛物线。 
 ((y) 为一批产品的性能概率分布密度函数,其均值为μ,标准差为σ,则这批产品的质量损失的数学期望为 
  当随机变量 y 服从正态分布 N( μ,σ 2) 时,由 (1-8) 式可得 
 可见质量损失的数学期望 L 与产品性能方差σ 2 、平均波动的平方 ( μ -m)2 和损失系数 k 有关。 
 σ 2 和 ( μ -m)2 决定了曲线 ((y) 的形状与位置, 而 k 则决定了质量损失函数 L(y) 的形状。健壮设计的目标有两个,一个目标是使 [(2+((-m)2] 最小,即曲线 ((y) 很陡且均值接近 m ,另一个目标是使 k 最小,即曲线 L(y) 很平坦,从而使产品的质量损失最小。
第四階段:
精益生產( Lean Production ) 
 精益生产 (Lean Production,简称LP)是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中,基于对日本丰田生产方式的研究和总结,于1990年提出的制造模式。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”,并围绕此目标发展了一系列具体方法,逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。 
 統計過程控制;
统计过程控制 (Statistical Process Control,缩写为SPC)是由美国休哈特博士于上世20年代提出的,自第二次世界大战后,SPC已逐渐成为西方工业国家进行在线质量控制的基本方法。根据SPC理论,产品质量特性的波动是出现质量问题的根源,质量波动具有统计规律性,通过控制图可以发现异常,通过过程控制与诊断理论(SPCD)可以找出异常的原因并予以排除。常用的休哈特控制图有均值-极差(x-R)控制图,均值-标准差(x-S)控制图,中位数-极差(x-R)控制图,单值-移动极差(x-Rs)控制图,不合格品率(P)控制图,不合格品数(Pn)控制图,缺陷数(C)控制图,单位缺陷数(u)控制图等。SPC方法是保持生产线稳定,减少质量波动的有力工具。 
 近年来, SPC 方法获得进一步发展,例如波音公司为了贯彻健壮设计思想,推出了一套新的供应商质量保证规范 Dl(9000 ,主要的变化是要求建立先进的质量体系 (Advanced Quality System ,缩写为 AQS) 。 AQS 体系将田口的质量损失的概念纳入到生产制造阶段的质量管理之中,提出了一整套与健壮设计相适应的生产制造质量控制要求。 
AQS 体系首先要求确定生产制造阶段产品的关键特性,对这些关键特性及其所涉及的零部件,要求开展工艺健壮设计,以便确定健壮的工艺。在生产制造中要建立对关键特性的监控措施,除了应用 SPC 的常规控制图外, AQS 给出了三种小批量控制图即单值移动极差控制图、目标控制图和比例控制图,两种改进的控制图即移动平均控制图和几何移动平均控制图,另外还有提高控制图监控灵敏度的一些措施。根据监控情况和实际需要,改进工艺参数或改进工艺设计,纠正引起质量波动的任何人机料法环的因素,从而实现质量的连续改进。 
流程能力;數據流程:
業務流程: 包括企业流程(有关企业策略的,如产生营业收入流程)、核心流程(如销售预测、生产计划、双方同意交货时间、下订单等)、宏观流程(如以双方同意交货日期来看,就包括供应商→接到客户的需 求单→检查产品库存→找出可供改进的解决方案→双方同意交货时间→顾客的流程,也就是所谓的 Supplier → Input → Process → Output → Customer ),最后是详细的流程图,也就是符合执行六西格玛专案所需的流程层级。評估公司的業務流程:大略分为三个重点:首先是人的问题;其次为关键流程的确认及描绘,特别是建立顾客的关系;第三是检视流程的属性,也就是说流程是为顾客满意而改善,是可被描绘的,是可沟通的,是以跨部门功能来管理的。确认所选择的专案与部门流程间的关系 : 需要检视流程是行动的集合;若以宏观的层面来审视,则流程的检查通常太广泛而难以估计;但若在一个大型企业里有成百上千的活动中,以微观的层面来审视,则个人的角色很容易被巨大的资料所淹没。因此站在一个适当的层面上来确认流程,是六西格玛所追求的。
 實施規劃; 
過程綜合;
Six Sigma TPM 展开 Process 
Process 		 活动内容 		 主要 Tool 					 Define 		 1 STEP制定主题 		 制定 CTO (展开 KPI )调查情况(调查不公证 /loss )掌握客户要求 / 制定主题范围 		Paroto 图分析公证 loss 技术统计 					 Measure(1) 		 2 STEP掌握情况 		 制定主要因素不合理调查、还原( Quick win ) 检查测试系统(规格 R &R ) 		 Tree DiagramXY-Matrix, PFMEAMSA(Gage R&R) 					 Measure(2) 		 3 STEP制定目标 		 掌握目前水准 - 分析公证能力,产生水准(前)制定改善目标 - 调查公证能力,产生水准(后) 		 分析公证能力 DPMO/ 水准产生 					 Analyze 		 4 STEP分析原因 		 树立分析计划(原因与结果关系 ) 按因素进行分析(定性 / 统计)检查设备连接部分 / 分析设备加工点 验证根本原因 /Quick win		 假设验证( T 验证, F 验证)分析加工点、 PM 相关分析,回归分析 					 Improve 		 5 STEP采取措施 		 定性采取措施(设备固有技术) 实施统计对策诊断危险 		 回归分析,假设验证分散分析, DOE 					 Control(1) 		 6 STEP体现效果 		 统计、验证改善结果掌握改善效果(公证能力,水准)预测、掌握 		 假设验证 DPMO ,体现水准掌握成果并体现 					 Control(2) 		 7 STEP事后管理 		 树立管理计划及实施实行标准化(标准生产管理) 		 Control ChartMistake Proofing SQM( 标准生产管理 )					 
制定 Project 技术书及小组图表,定义情况问题点和 VOD ,然后分担关于主题活动的组织及作用,制定 project 范围及目标
确认小组的 KPI-KPI Flow   down		 调查主题情况-分析工程 loss (生产性,品质 loss ) 		 调查分析客户要求事项 		 选择活动对象工程范围-制定工程理解度 		 找出改善对象课题-定义主题 		 
关于要解决主题的 CTO ,推出预定因素和潜在因子,通过工程情况调查发觉不合理的事项并恢复,实施关于解决统计问题的 MSA 验证系
推断因素及发布因子 - 查明 Y-x 关系 		 理解设备构成因素 -. 不合理调查 -. 不合理的还原( Quick win ) 		 CTO 影响因子的制定 - XY-Matrix。PFMEA 		 改善测量体制及测量系统 -. 确认测量机械  -. 排除不合理的测量对象 		 
了解目前工程能力和 Sigma 水准后,与目前水准对比并制定较高的理想与目前水准对比并制定较高的理想与目前水准对比并制定较高的理想目标,引以为目标制改善
调查目前水平的数据 - 确认 spec  - 调查工程能力 - 确认工程稳定状态 		 制定改善目标 - 工程能力、Zst、DPMO 		 制定改善方案 		  
 Process/data 层 		 按因子树立分析计划 		 实施定性分析 -. 调查设备连接部分  -. 情况分析  -. 分析加工点  -. 分析PM 		 实施统计分析 - 确认潜在原因及因果关系 		 实施 Quick win 改善 - 验证 Quick win 结果 		 
树立主要改善因子措施方案并实施,进行关于改善结果的危险诊断
主要因子的改善方案 		 采取措施 -. 实际措施 -. 统计措施 		 诊断危险 		 
通过对 Project 结果的统计及验证,了解 CTO/CTP 达标程度,对改善前 / 改善后作比较,算出预想成果及金额 . 
确认改善方案 		 确认 CTO , CTP 达标程度 		 调查工程能力 		 产生水准(后) 		 制定预想及掌握标准 		 了解效果 		 	 	 
核心因子(Vital Few)的事后管理 		 制定标准化管理 List		 制定合适的管理图 		 树立以后计划 		 
  五、六西格瑪輿其它管理思想的區別和聯繫( ISO 、 BPR 、 ERP )
 略析6 σ 管理与ISO9000族的 ISO9000 族质量管理体系国际标准,总结了当代世界质量管理领域的成功经验,应用当前先进的管理理论,以简单明确的标准的形式向世界推荐了一套实用的管理方法模式。它不受具体的行业或经济部门的限制,可广泛适用于各种类型和规模的组织,在国内和国际贸易中促进相互理解和信任。实施 ISO9000 族标准,可以促进企业质量管理体系的改进和完善,对提高企业的管理水平能起到良好的作用。 
6 σ管理法因通用电器公司的传奇人物杰克·韦尔奇的介绍而名扬企业界。作为一种组织质量管理体系,它曾经帮助世界上的众多顶尖公司节省数百万美元,并使其顾客得到极大满足。它不是一种与具体方法和战略联系在一起的商业时尚,而是一个能提高业务领导能力和绩效的灵活系统,它建立在许多其他以往最先进的管理理念和实践基础上,但它不是一种理论,而是一种实践,为企业持续成功和建立新结构提供了一种实践方法。 
 然而面对 6 σ管理与 ISO9000 族,究竟选择哪一个,似乎又成了令一些企业领导人迷惑的难题,事实上, 6 σ管理与 ISO9000 族管理并不矛盾,本文拟从以下几个角度说明这个问题。 
 一、重视顾客 
 任何组织(工业、商业、服务业或行政组织)均提供满足顾客要求和期望的产品(软件、硬件、流程性材料、服务或它们的组合)。若没有顾客,组织将无法生存。因此,任何一个组织均应始终关注顾客,将理解和满足顾客的要求作为首要工作考虑,并以此安排所有活动。 
ISO9000 族八项质量管理原则的第一条就是“以顾客为关注焦点”,意即组织应当理解顾客当前和未来需求,满足顾客要求并争取超越顾客期望。这意味着组织将会采取如下活动:调查、识别并理解顾客的需求和期望;确保组织的目标与顾客的需求和期望相结合;确保在整个组织内沟通顾客的需求和期望;测量顾客满意度并根据结果采取相应的活动和措施;系统地管理好与顾客的关系。 6 σ管理要求“对顾客真正的关注”,在 6 σ管理法里,对顾客的关注是最重要的事情。例如: 6 σ管理法绩效的评估首先就从顾客开始,定义顾客需求要收集顾客数据,制定“顾客反馈”战略,建立绩效指标并制定需求说明,分析并对顾客需求排序; 6 σ管理改进的程度是用其对顾客满意度和价值的影响定义的。 
 二、领导作用 
 领导是影响个人和集体行为以达到组织目标的一种过程,而领导者则是指那些既具有影响他人的能力又具有管理职权的人,领导者和领导行为对于实现组织目标、甚至组织本身成败存亡有决定作用。组织领导者的作用体现在能否将组织的运作方向与组织宗旨统一,使其一致,并创造一个全体员工能否充分参与实现组织目标的内部氛围和环境。 
ISO9000 要求领导者确立组织统一的宗旨及方向,创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境,具体说就是要为组织的未来描绘清晰的远景,确定富有挑战性的目标;在组织的所有层次上建立价值共享、公平公正和道德伦理观念;为员工提供所需的资源和培训,并赋予其职责范围内的自主权。 6 σ管理实施的基调和方向要由领导者设定,这意味着他们对 6 σ管理的实施进程有着无可比拟的主要影响:形成一个强有力的理念;实施中的计划和积极参与;前景设想——建立“推广 6 σ管理计划”;成为强有力的支持者;使自己及其他人具有责任感,如教练、黑带大师、黑带、绿带等各司其职。 
 三、 过程/流程管理模式 
 自从质量运动萌芽以来,有许多“改进模型”应用于各种流程中,大部分都是基于PDCA循环,这是戴明关于管理过程运行的模型,它把一个管理过程分解为 P 计划、 D (实施)、 C (检查)、 A (改进)四个阶段,依次进行,周而复始,形成一个管理的闭环,使管理不断改善, ISO9000 族就是遵循这一管理模型,努力实现管理的持续改进。 6 σ管理法的改进模型 D (定义) M (评估) A (分析) I (改进) C (控制)与其他许多改进方法一样,是建立在 PDCA 循环的基础上,同时, 6 σ管理管理在流程改进和流程设计/再设计中也使用这种方法。如图1可见二者并不矛盾。 
 四、基于事实的管理 
 管理的实质是决策,决策是一个在行动前选择最佳行动方案的过程。决策作为过程就应有信息或数据输入,决策过程的输出即决策方案是否理想,取决于输入的信息和数据以及决策活动本身的水平。当输入的信息和数据足够且可靠,即能正确地反映事实,则为决策方案奠定了重要的基础。基于事实的决策方法的优点在于:决策是理智的,增强了依据事实证实过去决策的有效性的能力,也增强了评估、挑战和改变判断与决策的能力。 
ISO9000 族八项质量管理原则的第七条为“基于事实的决策方法”,这要求组织采取如下活动:确保数据和信息足够精确和可靠;让数据/信息需要者能得到数据/信息;基于事实分析,权衡经验与直觉,做出决策并采取措施。 6 σ管理强化了“事实管理”的概念,把对它的理解推想了一个新的层次:首先从澄清什么是业务绩效标准化的关键手段着手,接着使用统计数据和分析方法来构筑对关键变量和最优目标的理解。通俗地讲, 6 σ管理在支持以事实为基础的决策时,首先要求决策回答以下两个问题: 
 (1)什么是真正需要的数据/信息? 
 (2)怎么使用这些数据/信息才能使收益最大化? 
 综合以上几个方面的对比分析,可以看出 6 σ管理与 ISO9000 族无论经营观念还是管理体系,亦或是管理决策上,二者都不矛盾。对于具体的企业,如何在二者中做出选择,我个人认为“鱼与熊掌最好兼得”。首先应该看到组织取得 ISO9000 认证是一种趋势,但通过 ISO9000 认证只能证明组织已经具备保证本组织生产或提供服务达到国际基本标准的能力,但能否长期保持下去,还需组织采用一些有效的质量管理方法,以确保组织质量得到持续改进,而 6 σ管理就是一种非常优秀的方法,可以说二者是互相补充的。因此,对于企业来说,应依据 ISO9000 标准建立管理体系,加强组织质量管理,取得认证,进而实施 6 σ管理,继续推进和加强质量管理,如此,才能在日趋激烈的市场竞争中做到游刃有余。 
 六西格玛与 ERP 的关系如何 ?   六西格玛提供了企业业务流程优化的一整套方法。 ERP 是用信息技术对业务流程的固化;其目的是提高组织内部对各种资源的合理配置来提高企业的运行效率和更好的满足客户需求。由于六西格玛强调对流程的改造,而 ERP 本身是一种软件系统的实施方法,它并不能产生流程改造的目标也没有明确的流程改造的方法,因此,我们说 ERP 是实现目的的手段。并且, ERP 应该是六西格玛流程改造项目的一个子项目,在改善( Improve )阶段进行实施。由于六西格玛为 ERP 的实施提供了明确的前提和量化的目标,因此,企业在 ERP 的投入和使用方面才能有的放矢,才能够产生明确和明显的效果。但并不是所有的六西格玛流程改进项目都有赖于 ERP 或其他形式的 IT 系统来实现。所以,我们应该在任何时候都要记住: IT 是手段而不是目的。六西格玛与 ERP 的关系如何 ? 六西格玛与 BPR 的关系如何 ?  企业经营过程重构 (Business Process Reengineering, 简称 BPR) 理论是当今企业界和管理学界研究的热点。 BPR 理论于 1990 年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理工学院教授迈克尔·汉默 (Michael Hammer) 先生提出 , 随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮。美国的一些大公司 , 如 IBM 、科达、通用汽车、福特汽车、 XEROX 和 AT&T 等纷纷推行 BPR, 试图利用它发展壮大自己 . 实践证明 , 这些大企业实施 BPR 以后 , 取得了巨大成功 , 企业界把它视为获得竞争优势的重要战略 , 看成一场工业管理革命。 1993 年 , 迈克尔·汉默与咨询专家詹姆斯 (James Champy) 合著并出版了《企业重构一经营管理革命的宣言书》。此书一问世 , 连续 8 周被美国《时代》杂志评为全美最畅销书 , 几十万册书很快就告罄 , 位列美国当年商业类畅销书榜首。在该书中 , 作者阐述了 BPR 的基本概念 , 即对企业的经营过程 (Business Process) 作根本性的重新思考和彻底翻新 , 以便使企业在成本、质量、服务、速度等表征企业业绩的重大特征上获得戏剧化的改善 , 并强调通过充分利用信息技术使企业业绩取得巨大提高。 
BPR 理论为什么会于 90 年代出现 ? 这是与世界经济的发展 , 社会环境的变化 , 科学技术的进步 , 新技术、新方法的推广应用以及人的素质的大幅度提高所分不开的 , 其主要原因可归纳为以下几点 :
 信息技术的发展与应用为 BPR 理论的出现提供了强有力的支持。利用信息技术能够有效地帮助企业实施 BPR, 譬如利用建模仿真工具可以重新设计经营过程 ; 采用计算机网络、数据库和多媒体等技术建立企业级、地区级乃至全球级网络 , 能够加快信息传递 , 实现信息共享 , 其结果是将传统的串行工作方式变为并行工作方式 , 将企业组织结构的层次由垂直变为水平 , 使企业成为协同工作的组织 ; 利用专家系统和决策支持系统 , 可以使原来只能由专业技术人员和领导担当的工作转为由一般员工也可以担当等等。美国在 80 年代技资 1 万亿美元进行信息化装备 , 在 1993 年又掀起了一股建设未来信息产业基础设施一信息高速公路的热潮 , 到 1995 年国内企业计算机联网率高达 90%, 雄厚的技术基础使美国企业得以在 90 年代推行以 BPR 理论为指导思想的变革 , 并取得立杆见影的效果。 
 先进的制造技术、管理模式日臻完善 , 它们为 BPR 的实施创造了条件 . 例如柔性制造系统 , 是一种能高效率、高质量地进行多品种、中小批量生产的自动化可变加工系统 , 利用它生产产品可以快速响应市场变化 , 满足顾客多样化和个性化需求 . 一些现代管理模式 , 如精良生产、准时制造和全面质量管理等 , 提倡以顾客为中心、小组工作、自我负责、增值第一和质量第一的原则 , 企业在实施 BPR 时 , 可以创造性地采用这些原则 , 使重构活动开展得更好 . 
 员工素质的明显提高是保障 BPR 实施成功的前提条件 . 当今 , 员工工作的积极性和主动性高于以往 , 不再满足从事单调、简单的工作 , 而是希望承担一定的责任 , 有一定的权力 , 在工作中能充分发挥自我 , 有成就感等。企业员工是经营过程的直接担当者 , 他们素质的高低是 BPR 能否取得成功的决定性因素。     三、企业经营过程重构的内涵 
 企业经营过程重构的实质 BPR 理论强调以顾客为中心和服务至上的经营理念 , 其实质是以下几点 :
 根本性的重新思考 
   其原则有:横向集成活动,实行团队工作方式,纵向压缩组织,使组织,扁平化,权力下放,授权员工自行作出决定,推行并行工程。 
   对长期以来积累和演变而成的、在人们心目中已熟视无睹的经营过程、组织管理模式和运行机制进行重新思考 , 以顾客为中心考虑经营目标和战略导向 , 根据顾客需求考虑应设置哪些经营过程 . 彻底性的重新设计要求彻底摆脱人们头脑中的旧框框 , 在一张白纸上勾勒出一个全新的企业经营过程 , 企业经营过程 (Business Process) 是指为了达到某一经营目标而实施的一系列逻辑。要不受现有部门和工序分割的限制 , 以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程 , 要面向经营过程设置企业的组织结构 , 以实现企业的重构。 
 企业经营过程重构的基本内容 BPR 是一项复杂的系统工程 
它的实施要依靠工业工程技术、运筹学方法、管理科学、社会人文科学和现代高科技 , 并且涉及到企业的人、经营过程、技术、组织结构和企业文化等各个方面 , 其基本内容包括以下几部分 :
 人的重构:德国企业家罗伯特·纽曼说 :“ 企业推行 BPR 项目的最大阻力是项目启动时人们的惰性”。由此可见 , 实施 BPR 成败的关键取决于企业内部人员的整体素质与水平 .- 高层领导者要有富于革新、勇于向风险挑战的精神 
 有强烈的市场竞争意识和危机感:对市场变化反应敏锐 , 善于决策 , 能与公司内外进行有效沟通 , 具备广泛的知识面 , 能深入领悟 BPR 的内涵 , 切实转变思想观念 . 美国 Inte1 公司的总裁葛洛夫是在二战中逃离匈牙利的犹太人 , 其危机感比一般人强烈 , 市场敏感性也高于常人 , 这一点是促使他决定在公司中推行 BPR 的关键所在。 
 技术的重构:先进的信息技术改造企业的信息基础结构 , 利用先进的信息技术建立覆盖整个企业的信息网络 , 使每位员工通过网络就可得到与自己业务有关的各种信息。国外许多大企业在实施 BPR 时 , 都非常重视信息技术的作用 , 如美国一大型汽车零部件公司利用图像技术和组织存储系统重构产品报价过程 , 使产品定价更及时、合理 , 更具有竞争力 , 同时公司还建立了企业级的信息网络和与供应商联络的通信网络 , 从而大大增强了公司的整体实力 ; 柯达公司采用 CAD/CAM 系统和并行工程技术重构传统产品开发过程 , 使产品开发周期由 70 周缩短为 38 周 ; 福特汽车公司财务会计部采用公共数据库和网络技术重构付款过程 , 使该部员工由原来的 500 人精减为 125 人 ; 德克萨斯仪器公司利用专家系统重构资本预算申请过程 , 使完成一整套申请准备由过去的 95 小时减少到 40 分钟。先进的设计思想与制造技术面对顾客多样化与个性化的需求以及产品结构与制造工艺日益复杂化的特点 , 企业在产品设计、工艺设计和制造装配上 , 应尽量采用标准化、模块化和成组技术的设计思想以及柔性制造系统、柔性装配系统等。 
 组织结构的重构:按具体项目组成面向经营过程的工作小组 , 设立小组负责人 , 对内指导、协调与监督小组中各成员的工作情况 , 对外负责及时将顾客的意见和建议反馈回小组 , 并尽快改进工作 . 明确小组内部各成员的作用和职责 , 做到责权利统一 , 使小组形成一个享有充分自主权和决策权的团体 d 美国许多大公司 , 如 IBM 公司、美国航空公司、苹果计算机公司、通用电气公司、 Inte1 公司和 3M 公司等被美国《幸福》杂志评为全美最富有革新精神的企业 , 它们均采用这种小组制的组织结构 . 在日本 , 这种组织结构也日益受到人们的重视 , 如 ) 崎重工业公司 , 是日本名列前茅的重型设备生产企业 , 它将公司分为 150 个事业部 , 每个部全面负责该部的生产、采购、销售和研究开发工作 , 总公司只从人事和财务两方面提供支持。 
 企业文化的重构:在当今时代 , 如果企业仅满足于以往的成就 , 安于现状、不思进取、固守老一套的思想作风和经营理念 , 这往往会在激烈的市场竞争中败下阵来。营造适宜的企业文化氛围 , 是企业实施上述重构的保障 .· 树立企业员工是第一顾客的新观念。竞争是企业成功的动力 , 各种竞争最终都归结为人才竞争 , 人才是企业最宝贵的财富 , 因此要为员工提供宽松的工作环境和良好的后勤保障 , 增强他们的主人翁责任感 , 使他们能够敬业爱岗、 , 尽职尽责 . 国外一些企业提出 , 企业如何对待自己的员工 , 你的员工就如何对待顾客 , 因此 , 要正确引导和教育员工 , 使他们能够处理好与顾客的关系 , 企业才能有竞争力 . 此外 , 办企业要像办学校一样 , 不断强化员工的培训 || 教育 , 尽快提高他们的素质。韩国一些大型企业 , 如三星、现代综合商社和大字等财团 , 为了保证本企业员工的素质 , 都致力于开展培训活动 , 他们通过巨额技资 , 集中力量培养国际经营专门人才。树立顾客至上 , 全员营销的新观念 . 树立良好的企业形象 , 给顾客以信任感 . 企业的信誉扎根于产品与服务的高质量。品牌是产品立足市场的灵魂 , 企业要制定名牌战略 , 力争创名牌产品、名牌效应和名牌意识 . 众所周知 , 日本企业之所以能在二战后迅速崛起 , 一个重要原因是日本人善于把中国文化 ( 儒家思想、 ) 、西方文化与本国文化结合起来 , 形成独特的日本企业文化 , 小时减少到 40 分钟。先进的设计思想与制造技术面对顾客多样化与个性化的需求以及产品结构与制造工艺日益复杂化的特点 , 企业在产品设计、工艺设计和制造装配上 , 应尽量采用标准化、模块化和成组技术的设计思想以及柔性制造系统、柔性装配系统等。 企业经营过程重组( Business Process Reengineering 简称 BPR )是当前国内管理学界和实业界密切关注的热点课题之一。它为企业经营管理提供了一种全新的管理思想和思维方式。目前公认的定义是:对经营过程进行彻底的反思和根本性的改变,使企业在成本、产品质量、服务和运作速度关键部分上取得显著提高以适应市场需求。 
BPR 的驱动力 ---- 企业战略和过程理想模式驱动,顾客需求驱动。   在企业经营过程重组中连接企业战略和企业过程的桥梁是过程的理想模式,而过程的理想模式是对未来过程应该如何运作以及运作程度的具体描述。 Davenport 明确指出:“过程创新必须在企业战略范围之内,并以未来过程的理想模式作指导,一个明确的战略提供了过程创新的内容和实现它的动机,不可能在没有明确的方向下完成彻底的改变。” 
 同时,只有对急剧变化的市场做出快速反应。才能有效的提高顾客满意的产品和服务,它是 BPR 的另一个驱动力 --- 顾客驱动力。 BPR 的使能器 ---- 信息技术和人与组织管理 
 信息技术是企业过程变化的使能器,同时又是过程变化的执行者。在过程的变化过程中,必须使信息技术、人力资源与组织管理有效协调,才能有效地促使 BPR 成功实施。   ( 1 ) BPR 的主要原则有三: 1 、以顾客为中心:全体员工建立以顾客而不是“上司”为服务中心的原则。顾客可以是外部的,如在零售商业企业,柜台营业员直接面对的是真正的顾客;也可以是内部的,如商场的理货员,他的顾客是卖场的柜台小组。每个人的工作质量由他的“顾客”作出评价,而不是“领导”。 2 、企业的业务以“流程”为中心,而不以一个专业职能部门为中心进行。一个流程是一系列相关职能部门配合完成的,体现于为顾客创造有益的服务。对“流程”运行不利的障碍将被铲除,职能部门的意义将被减弱,多余的部门及重叠的“流程”将被合并。 3 、 “ 流程”改进后具有显效性:改进后的流程的确提高了效率,消除了浪费,缩短了时间,提高了顾客满意度和公司竞争力,降低了整个流程成本。  ( 2 ) BPR 的组成: BPR 的重要目的是优化工作流程。流程是由一系列工作活动所组成的。以零售企业的 日常工作为例,工作活动基本上可以分为 3 种类型:  1 增值的:如采购、促销、销售等。  2 非增值的:出入库、分拣包装、运输等。  3 无效的:提供无人阅读的报告,工作失误,过多的检查等。
個案分析
  金 6 西格玛之路
 2000 年 12 月,第十届台湾品质奖的颁奖典礼上,在评审“品质不折不扣”的理念下,金宝电子以多年来致力追求品质的决心与成就,脱颖而出,获得台湾品质奖。细察金宝电子追求品质的努力、实践品质的过程,得以知道这个奖得来实至名归。 
 金宝电子自 1994 年起,就在董事长许胜雄的领导下,努力实践 6 西格玛的品质策略。 
6 西格玛曾经协助许多世界级企业展现惊人的成绩,它曾经使通用电气( GE )公司迈向营运的高峰,被杰克·韦尔奇称许为通用所采用的过最重要的管理措施,也是西方企业力抗日本企业反败为胜的法宝。 
 提起金宝电子导入 6 西格玛的原由,金宝电子副总经理陈乃源表示:“起源于为了满足顾客对品质的要求。”在未实行 6 西格玛前,金宝电子所生产的产品错误率颇高,无法达到客户满意,除容易引起顾客的抱怨,相对也缺乏竞争力。为了提高竞争力,金宝电子决定导入 6 西格玛。当时金宝电子派遣了一批人员到美国接受 6 西格玛的训练课程,其中成员包含总经理、数位副总及相关人员,陈乃源也是其中之一。 
 受训回国后,陈乃源全心投入金宝电子执行 6 西格玛的架构规划。陈乃源指出:“实践 6 西格玛的基本原则,是以顾客需求为出发点,一切改善都必须以顾客需求为主,它讲求从制造过程开始改进,而不是看产品产出最后的结果,因为产品事后的修补往往要花费更多的成本。品质改善最重要的是要从根源做起,也就是在设计时就减少错误的机会。尤其是在产品生命周期急速缩短的今天,已没有时间让你尝试错误了,也无法再像过去一样等生产过程结束后再统计错误,必须在设计的时候就减少错误的发生,把线上的制造流程能力及零件的制造能力都计算、考虑进去,让产品合于标准,将制造流程改善,一次就做好,使得后续不至于有错误发生。”  
 致力教育训练达成全员共识 
 在执行 6 西格玛的过程中,金宝电子在全面品质管理( TQM )的架构下,拟定了中、长期的品质目标与策略,并搭配方针管理的手法,使品质的方针、目标与策略,经方针展开到各部门去执行,且由董事长领导高阶主管按期稽核,亲至现场诊断并做提案改善。其次,运用诸如 SPC 、 MSA 、 DOE 、 QFD 、 FMEA 、 QCC 、 ZD 与提案制度、 IE 作业改善、田口品质工程等等各种品质手法,达到各阶段所设定的品质目标。 
 陈乃源说:“ 6 西格玛牵涉到的并非只是品质而已,它牵涉到组织文化的改变。事实上,它就是一种组织变革。要推行 6 西格玛,首先就必须透过教育训练,改变组织内既有的思维模式。” 陈乃源举例道:“在过去,要工程师门从繁忙的工作中投身吸收品质的知识、学习品质改善的手法是不可能的事。但是自从采行全面展开的目标方针管理之后,从总经理到各部门主管,从工程师到线上作业员,都有预先设计的品质目标要达成。为此工程师在设计制程时就必须不断地自我充实与修习各种可以达到目标的资讯与知识,尝试各种品质手法,如实验法、田口品质等等,以求达到品质的目标。” 
 由于执行 6 西格玛需要许多专业技能以及品管知识,因此金宝电子在公司内部成立了训练机构,开设了许多训练课程。课程种类之多,不胜枚举,包括了: SPC 、 MSA 、 DOE 、可靠度工程、 FMEA 、 TQM 、 QFD 、田口品质、 ISO 、品质成本 QCOST 、基本统计、顾客满意、同步工程、价值工程、绿色设计等等,受训成员包括各部门主管、工程师与职员。除一系列的教育训练课程之外,金宝电子也针对何谓 6 西格玛对全员进行教育,让全体员工了解何谓 6 西格玛?让他们学习 6 西格玛的技巧,同时启发员工的新观点及创意。 
  陈乃源强调:“ 6 西格玛并不只是一种品质的标准而已,而是一种工作的哲学,必须将之内化成员工的习惯,养成员工一次就作好,一次就做对的工作观。” 
 稳健行走于 6 西格玛之路 
 自 1994 年决定开始推动 6 西格玛,金宝电子当时品质标准只达 3.5 西格玛,也就是每百万件产品中,还有 22700 个可能产生错误;直至 1995 年,金宝电子达到了 4 西格玛的目标,也就是每百万件产品中可能错误率下降为 6210 个, 1999 个,更到达 4.74 西格玛,也就是每百万件产品中,可能的错误率下降为 600 个;在此同时,金宝电子也获得了台湾品质奖的肯定。截至目前,金宝电子已达到了 5.04 西格玛,也就是每百万件产品,错误率只有 197 件。由 22700 件至 197 件,金宝电子 6 西格玛之路,一步一个脚印,扎扎实实地走过来,成果也明明白白地来呈现出来。金宝电子将完全达到 6 西格玛的目标,设定在 2002 年,届时每1大万件产品将只有 3.4 个错误率,近乎零缺点。一般来说,从 3 西格玛到 4 西格玛阶段,是企业可以自行改善的范围,但这样的品质标准并没有办法让 企业变得很有竞争力;从 4 西格玛到 5 西格玛阶段,就必须找寻可以学习的标竿企业,当成比较与学习 的对象;而 5 西格玛到 6 西格玛阶段时,品质就已经不是制造出来的,而是设计出来的。不只是设计、 生产或制造,就连服务、运送、行销、维修都必须是零缺点,才可能达到 6 西格玛的目标。由此我们可知,金宝电子一路行来,其为品质所倾注的心力。 
 数字会说话 
6 西格玛是一种高度依赖统计的品管方法。统计数字是执行 6 西格玛的重要工具,以数字来说明一切,所有的生产表现、执行能力等,都会量化为具体的数字,由数字说话,成果一目了然。决策者及经理人可以从各种统计报表的具体数字中找出问题在哪里,而改善的成果也都需以统计与财务数据做依据。诸如产品良品率达多少百分比?客户抱怨数多少?节省多少成本等等,在报表上都清清楚楚。这一条条具体的统计资料,除了是目前金宝电子每月一次检查的重点之外,也是很多国际大厂在下订单之前,都会将供应商的西格玛数据列入考量的因素。因此只要将数据摊开了,让数字说话,“要假也假不了。”陈乃源强调,“ 6 西格玛是我们作业的依据,系统是一天一天呈倍数在进步,不是做给别人看的。这些具体的数据,客户看自然有信心,不必我们多费唇舌。” 除了得到客户的肯定之外,对于成本的降低,很明显地可以从统计数字上看出来。金宝电子在导入 6 西格玛之前,花费在没有一次将事情做对,而在事后耗费的补救成本,由导入前的 14 %降低为 2 %,而品质成本也由导入前的 3% 降低为不到 2% 。 
 领导者的定位及角色 
 任何新政策都需要领导者的支持与引导, 6 西格玛更是不例外。陈乃源指出:“如果不是董事长的强力坚持与支持,根本无法成功。”当初,金宝电子就是在许胜雄的坚持下,开始了经理人出国学习、各部门目标方针展开、全员一起投入实践 6 西格玛的过程。在这过程中,领导得扮演着多重的角色,是远景的沟通者、价值的传播者、变革的创造者、资源的提供者,也是知识的分享者。领导人本身以身作则,将公司重视 6 西格玛、非做不可的心态传达给各阶层专业经理人,改变他们的思维观念,是成功实践 6 西格玛很重要的关键。以通用公司为例,在通用决定推动 6 西格玛时,除持续不断的训练课程之外,杰克·韦尔奇还亲自寄发电子邮件给世界各地的经理人,阐述公司对 6 西格玛的重视,规定他们必须在半年内完成 6 西格玛的训练课程,方有可能晋升为高阶经理人。而通用经理人了解了公司对 6 西格玛的重视程序,也纷纷主动要求受训。就是领导人的决断力,让 6 西格玛很快地渗透到通用的组织各处。 
 同样地,金宝电子也不例外,从先前由董事长领导高阶主管至各部门去执行稽核、诊断并做提案改善,至现今每月一次的检查,最高主管从未缺席,上行下效,金宝电子展现出来的成绩领导人功不可没。 
 随着品质的跃进,金宝电子离达成 6 西格玛的终极目标已越来越近,但是目标的达成并不代表脚步的停顿与静止。就如同陈乃源所言:“客户对品质的要求只会越来越严格,品质改善是永无止尽的,追求品质没有结束的时候。” 
 (本文原载台湾《能力杂志》周劲松供稿,选自《中国质量》) 
最新培訓信息 
 六西格玛质量管理认证课程 		 联系人: 李博云 来源: 华夏管理网 阅读: 534 时间:2004-2-2 录入:  		
 认证证书及发放:     认知培训证书:由华夏管理网签章发放。     黑带培训证书:由中国人民大学统计学院签章,华夏管理网发放。  课程研发单位:中国人民大学六西格玛质量管理研究中心  课程推广单位:华夏管理网  授课老师名单:     何晓群:中国人民大学教授,中国人民大学六西格玛质量管理研究中心主任     王作成:中国人民大学六西格玛质量管理研究中心研究员         多家企业咨询顾问  刘文卿:中国人民大学六西格玛质量管理研究中心研究员         考试认证主讲教师  多家企业咨询顾问   
 培训项目 
 培训时间 
 培训费用 
 认知培训 
2天 
2500元 
5天 
8000元 
20天 
100000元 
2004年培训计划安排(暂定): 
 培训时间 
 培训地点 
 发证时间 
 认知培训 
4月初 
 培训当天结束 发放 
5月底 
7月初 
8月底 
10月初 
 绿带培训 
6月中旬 
 培训结束后,学员试卷报中国人民大学统计学院, 15天内发放 
9月中旬 
11月中旬 
 黑带培训 
10月-05年1月 (每月安排一周) 
 培训结束后,学员试卷报中国人民大学统计学院, 15天内发放 
 5号新起点嘉园1号楼0603室 100089 邮箱: lilly@managers.com.cn
 销售热线: 010-82562581       010-82562583 传  真: 010-82562582
		 親愛的讀者,文章就到此結束了,其中的資料我們有些是整理、借鑒他人的,其目的只有一個:為您提供豐富、詳實、有用的信息!------謝謝!
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 工藝方法
 設備
 工裝精度
 鏜桿工作時抖動
 有時走刀停頓
 定位基不潔
 使用不當
 鑽孔余量不足
 機床主軸松動
 變速不靈
 定位銷拉毛 
 基准有誤
 無專用刀具
 因光線太暗檢測表
 不均勻
 操作馬虎
 刀具處理不當
 讀數有誤
 調刀不准
 熱處理效果不一
 光潔度不清
 環境
 操作者
 材料
 界定
 验证
 测量
 分析
 设计
 是
 变革
 否 
 改进
 控制
  

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