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 “企业管理2.0”这个词，对很多人来讲可能还比较模糊，这是从“网络2.0”借过来的一个用语。
 2.0跟1.0最大的不一样，就是人人都是内容的发布者，更加关注到具体的个人。今天是2.0全面超越1.0的时代。以雅虎为例，雅虎在顶峰时候的2000年，市值差不多1000亿美元，到去年微软收购雅虎失败导致股价大跌，前几天雅虎市值仅为240亿美元，从巅峰时期到现在跌了75%。而另外一家企业从哈佛校园出来的小公司，2006年开始推向社会，2007年微软花2.4亿美元收购了它的股份，市值已经到了150亿，前 不久《纽约时报》说这家公司有可能在近年上市，其市值有可能达到1000亿美元。这个公司就是社交2.0网络里面典型的代表，在很短时间里2.0的企业超过了1.0。
 从三、四年前的时候我们关注到越来越多的企业，尤其是国外的一些大企业开始把这样的2.0的技术运用到企业管理当中，所以在2006年时有个教授就提出来一个名词叫企业2.0，在他的定义里面把这样的社交网络、这样的技术运用到企业里面，然后让企业里面的内部员工产生自发的互动，最后产生协同。这是他对企业2.0的一个定义。
 我们来看，如果它是一个IT事 情的话，我们会把它看作另外一个ERP，或者另外一个CIR这样的东西。当我们仔细看下去，我们会发现它并不是一个简单的IT的问题，它实际上是一种经营的理念或者是一种管理的哲学。作为一个领导者，你认为一线员工是不是有智慧、是不是有头脑？你是不是愿意建立一个机制，系统地去挖掘这样的智慧？你肯定会说我也愿意让员工贡献一点智慧，但我们很快发现理想跟现实有一个很大的鸿沟。以我的亲身经历为例，1999年我在当时德国最大的公司巴斯夫的培训中心实习，它在上海投资了一家工厂，请德国的车间主任过来跟中国的车间主任分享，我们印象非常 深的是巴斯夫80%的意见是由员工提上来的，这样的情况我们中国员工都反对，认为谈什么工艺改进是不可能的事情。所以理想跟现实之间存在着巨大的差距，这是十年前的事情。
 到了今天，企业2.0变得越来越重要。为什么？因为整个的企业环境变化得太快了，无论是竞争、地域、分工，从顾客到员工，跟以往都有很大的不同。举一个很简单的例子，前两天我跟一家很有名的风险投资公司的投资经理聊天，他说在10年前的时候投一家企业，很简单，只要有一个好的模式、再看看人才差不多就可以考虑投资了，而到了今天，商业模式已经不行了。为什么？因 为今天有很多的团队在做。你如果做初期投资的话，再去考虑商业模式已经完全没有意义了，你重点考虑的是你所去见的这些人、这个团队能不能很快地把事情做起来，很多运营的细节能不能做得很好。这个时候你如果一个领导、一个脑子思考问题，你很难想象企业有这样的敏捷度迅速适应这样的变化，这是非常非常困难的。[!--empirenews.page--]所以我们说，企业2.0这种思想，现在变得非常非常的重要。2.0已经不是纯粹的技术问题，不是技术解决的东西了。
 我们来看一下，其实很多国外的企业也有不同的做法。如果说谷歌作 为一个高技术公司可以让员工有20%的时间用在别的事上，那么像“即时贴”这样的产品，就是从一个兴趣研究，而且还是一个失败的兴趣研究最后发展起来的，现在是超过10亿美元的业务；而3M的员工是15%的自由兴趣时间。沃尔玛是以它的供应链、IT、全球化的管理著称，天天低价，使得整个零售业面临一个巨大的压力，很多企业低价跟他拼。但是“全食超市”的做法跟沃尔玛完全不同，它管理的单位不是门店，而是柜台，柜台经营者有权选择自己经营什么样的产品、从哪里进货、跟什么样的供应商打交道，它永远强调的是分享经营的收益。后来我接触了日本 经营之圣稻和圣夫，他的做法是把企业分成很多很多独立小店，给予他们充分的授权，让他们发挥经营的主动性。创新怎么来？从下面来，从基层来，这跟刚才曾教授的说法非常一致。
 再看中国企业，其实也有很多很好的企业实践。海底捞是一家非常传统的火锅店，在北京上海都有很多门店，常常有很多人排队等座，而且排队的人还很开心地在那儿喝喝茶、打打牌、上网。有一次我太太对他们说好像那盛个牛肉的盘子边不太干净，服务生就非常客气地说马上换一盘，并且赠送了一份面感谢给他们提这样的意见。送一份面这个决定不是门店经理做出来的，而是这个员 工自己做出来的。这样的员工不是一下子能招过来的，他需要理解里面运营的机制。海底捞的经营在餐饮行业里面非常突出，主要是它的管理做得跟其他人不一样。
 华润最初的发展是在香港做贸易，香港是我国对外的窗口，随着改革开放的深入，什么人都可以做贸易了，华润原来存在的价值就没有了，所以它就要慢慢转型，从啤酒、房产，到零售，到电信、电力，跨了很多不同的行业，而且增长得非常迅猛。这得益于它有一个非常重要的管理的工具，叫“行动学习”。行动学习在近年来开始变得热起来，很多人开始讨论行动学习。行动学习改变了开会的程序，改变 了开会的方法。他们会把很多相关的人聚在一起，先给框架性的东西，进行分组讨论，每个小组提出自己的意见和想法，然后汇集起来，大家再一起来讨论，最后得出一个共识性的东西，再去执行。华润从高层到基层，不停地推进行动学习，得到了非常非常好的效果。我们把它称为2.0的做法，其实很简单，就是让每个人有充分的机会表达自己的想法。[!--empirenews.page--]
 前一段时间我听华润的一个朋友说他最近刚刚收购一个非常大的电力企业。华润在电力行业里面还不是很大，凭什么收购一个很大的企业？一定会有很多疑问。其实 华润导入的就是行动学习，把它当做先进的企业文化带入到并购的企业当中。我想，这个做法应该非常复杂。我们孔子所谓外交的理念，叫做“远邻不服要修文化”，真正要能够融合、要能够整合，还是需要软实力，这就是文化。不管任何一个行业，你都可以去想，怎么样把这样的理念运用到企业管理当中。到了今天，我们说新技术、新手段、新形式是非常重要的，是可以来实现企业2.0的。这个工具就是人才，可以让大家跨地区，跨人群，24小时不间断分享。
 不久前西门子的知识管理专家给我们演示了他们非常强大的知识体系，以德国人的精细把各种各样的 知识分类整理，做成庞大的数据库，西门子的员工可以在全世界分享这样一个资源。更有意思的是，在这个知识库的旁边还有一个他们去年年底刚刚发布的独立的系统，这是一个SS架构，就是社交网络为基础的授权。这个授权是非正式的，任何人都可以在上面建一个兴趣小组，吸引跟你有相同兴趣的人在这个小组里面进行讨论。社区上面有超过700个小组，算一下西门子全世界大概有3万多名员工参与到这样的社区活动里面，那就是说这种非正式知识的分享其实也可以推动企业。他举了一个例子，在雨林地带有一个项目要铺电缆，光缆外面很容易腐蚀掉，有人说碰到过这 样的问题，很快就分享他们的经验。这种分享是通过人进行自发经验的分享，这就是技术带来的不一样。
 所以这样的企业2.0，无论从理念还是技术变革，我们认为可能是未来非常重要的一个趋势，而且对于中国企业尤为重要。为什么？刚才曾教授也提到了中国传统文化理念是非常强大的，我们一直有所谓的长幼尊卑、等级观念、尊重权威这样的意识，埋得很深，这种文化对于企业发展会有负面的影响。我给大家举一个极端的例子，最近有一本热销书的叫《异类》，剖析了大韩航空的案例。大韩航空摔机是美航的17倍，他们研究黑匣子得出的东西非常有意思。 韩国也是长幼尊卑观念非常非常强的国家，副机长跟机长说话永远是温和地说“好像机翼上有冰”，然后飞机摔了；他们跟塔台沟通的时候也是非常温和地说“我们好像快没油了”，当时天上有两架飞机，指挥塔要他们向南飞20分钟等待，但是3分钟以后这架飞机就摔了。
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 可见文化对企业多么重要。尤其是国企，官本位重要；民营企业听老板的。很多民营企业长到5个亿10个亿再也长不大了，因为他们只有一个头脑在思考。
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