如何改革家族企业? 						
				 当前问题： 如何改革家族企业?（马志）  时间： 2001-11-22 提问者：  编辑部  我是一家私营企业（家族企业）的管理人员，面对激烈的市场竞争，我们必须进行改革，可是目前的管理人员缺乏现代管理意识，整体素质跟不上，如果要改必须进行管理人员的“大换血”，但这有来自家族的阻力，我们应该怎样入手？ 
	Re:					 来自： 梁能先生  发布时间： 2001-11-22 这个问题涉及了企业发展中带根本性的一个难题，也就是企业的管理方式如何随着企业的发展而不断调整改变的问题；管理方式的调整改变之所以成为一个难题，是因为这种改变往往需要触动企业的治理结构。  企业的不同发展时期面临的是不同的矛盾，需要不同的领导才能，往往需要由不同类型的能人掌舵。从很多企业发展的实绩来看，创业初期是强人时期；创业者往往是某一行业的专家、倡导某一技术的“产品疯子”， 他们对自己的发明、产品、理念深信不疑，痴迷狂热到走火入魔的地步，什么专家权威的反对意见也不听，什么条条框框都敢破，以倾家荡产在所不惜的热情和毅力投入产品（或服务、研究或社会党团）的开发。一旦取得突破，他们创业的产品、技术、流派就可能在相当时期内垄断市场，创业者个人成为公认的强人，为企业撑起一片天地。但是，凡是成功的产品，必然有人模仿。除了在某些“赢家通吃”的行业以外，先行者产品成功之后，会有大批仿制品“跟进”。技术渐渐扩散，竞争渐渐激烈，企业面临的战略问题由产品创新转化为营销创新，需要的是创品牌、争市场，营销天才往往在此时脱颖而出。  然后，当企业个体达到合理规模后，地域扩张就成为成长的主要方式。为了在外地“克隆”复制母体，经营和管理的规范化、制度化、理性化，以及与之相应的内部规章制度的建设往往成为企业管理层最紧迫的需要。但是，创业期奋不顾身的产品疯子，成长期才华横溢的营销专家，他们的脑后几乎天生都有制度的“反骨”；他们往往既不相信制度，也不善于制度建设。面临制度建设的挑战，他们往往在思维严密、处事理性的律师面前败下阵来。事实上，今天遍布全球的麦当劳、肯德基，它们真正的成长，都是在其控制权被一批精明的律师收购了之后才实现的。收购后，他们靠建设制度来建设企业，通过规范母体的管理，在全国各地克隆复制的“特许经营”。简言之，“创业靠产品，做大靠制度。”再好的复印机复印２万张时都会走样，但是麦当劳却成功的把在美国芝加哥创办的母体在全世界复制了两万多次，靠的就是制度的再生产。  中国企业家往往不相信制度，而相信强人。他们或者不了解，或者不愿意承认，企业发展的不同阶段面临不同的矛盾，过去成功的法宝，可能成为今天成长的障碍。如果创业的元老认识不到这一点，不能适时改变自己的管理方式，企业就可能被资本市场淘汰，或在企业控制权市场上被收购。这时，就需要适时更换总裁。  但是，凡是真正成功的企业家，几乎都是悟性超常的哲人。一旦想通了，认识到管理方式的改造是企业的根本利益所在，他们会毫不犹豫地采纳更合理的管理方式。作为职业经理，你必须想方设法让创业的家族所有者认识到这一点。当然，成功的企业家都是主见极强的强人，一般不很容易被说服。作为管理者，一定要注意方式、方法，不要把方法之争变成人事纠纷。而且，一定要提出切实可行的替代方式。不能只是批评，而不同时提出更好的建设性方案。家族的阻力,既可能是出于私利，也可能是因为没有找到更好的选择。任何一个决策，都只有在问题的解决方案已经出现了的时候才可能产生。如果你能提出切实可行的改革方案，又能兼顾创业家族的利益，这样的方案是一定会被明智的创业家族接受的。如果企业的董事会是独立的，作为最后的努力，也可以考虑把问题提到董事会上解决。 		 用户评论： 
	 要从系统考虑问题 					 来自：  秋语   发布时间： 2003-02-20  我觉得对于家族企业的改革，不能从单一的改革措施来进行，而必须老虑到一个系统，否则，对这个企业会容易造成一种伤害。  1、不单要取得“家长”的支持，而且要争取到大部分家族成员的支持，要让他们认识到，一个创业基本成功的家族企业，如果要发展下去，就必须得进行改革，并且要得到他们的积极配合和参与，而不是站在对立面。这是非常重要的，因为从企业的投资方来说，他们是企业真正的拥有者。  2、一但认定所走的路是成功的，对企业是有利的，就必须走下去。要制定强有力的改革措施并有效执行。  3、对于参与创业的成员或家族成员，必须改变他们的观念，让他们意识到自己有两条路可走：一是适应发展的企业不断提高自己，做一个与时惧进的管理人员；二是接受合适的人用在合适的岗位的观念，不能认为自己是元老、功臣、股权拥有者，就一定要在高级管理人员的岗位上。 
	 要有好的家长 					 来自：  AC米兰   发布时间： 2003-02-15  要想改革家族企业，不是单凭职业经理人的满腔热血就能取得成功的，因为家族企业毕竟包含的人际关系太错综复杂了。  最重要的是要家族企业的家长有破釜沉舟的决心，要能够有忍痛割爱的魄力，要有割发代首的勇气。所以说英明的家长是家族企业能够改革成功的关键所在，家长不支持你的改革，不能够杀鸡警猴的话，那些与家族有千丝万缕的关系、在家族企业创业之初立下汗马功劳的功臣由于思想里潜在的意识总是会成为改革的“绊马索”。  你所在的企业家长是好家长吗？ 
	 先通过培训提高已有人员的素质 					 来自： GYH   发布时间： 2003-02-14  每一个老板都想将公司做好，采取多种形式使他能了解市场信息和目前公司现状，使他明白市场已经变化，以前的管理模式已不适用。取得他的支持并提出一个完整可行的改革方案，同时对各部门主管进行培训提高他们的思想认识，招聘助理附助提高。“大换血”的动作私营老板很少能接受。 
	 必须改革 					 来自：  流星   发布时间： 2003-02-11  一个公司在创业的时候，家族式的有很大的帮助，但是壮大了后就不行了，必须改革。 
	 关键是要建立现代企业制度 					 来自：  山马   发布时间： 2003-01-16  家族企业只不过是一种企业形式，企业的成败不在于它是什么形式，而在于它的经营是否是符合现代企业。企业可以是家族企业，但不能搞家族化经营。因为你一个家族里不可能产生所有优秀的经营人才，在市场经济里，你不是率领一个家族去和另一个家族去竞争，既然企业之间的竞争不是家族之间的竞争，为什么非要抱着家族经营的法宝不放呢？ 
	 眼光+魄力 					 来自：  阿国   发布时间： 2002-12-22  现在讨论最多的恐怕就是家族企业如何改革，如果进一步发展的问题，不可否认的是，家族企业在企业发展初期，确实有着其它企业不可比拟的优势，像在资金的调度发面、人事沟通方面等等。但随着企业的进一步的发展壮大，存在的问题也就渐渐的显露出来，像效率低下，责权不明，创新意识不够。许多企业的管理人员人浮于事，没有忧患意识，不思进取；即使有少数管理者意识到存在的问题，但考虑到改革的重重阻力，也就放弃了想法，况且，眼前的问题还没有到那种难以解决的地步，所以也就“睁一只眼，闭一只眼，顺其自然了”。  真正的一个企业，总会有些有深远眼光的管理者，问题的关键不是在于是否意识到了存在的问题，而是在于是否有这个魄力去实践它，当然，这种实践，必然会受到一些人的反对，但是，当你力排众议，实施改革并且取得成功之后，将会得到更多人的尊敬，包括那些曾经反对过你的人。 
	ivylee					 来自： ivylee507337   发布时间： 2002-12-17 I agree your opinions on the management of private enterprise.And I’m a manager of a private enterprise,known the importance of management on the company.At the severe competitive business world,only depend on the competent person do the management job reless he、she is the boss’relatives,under this way the company could be growth in long-run. 
	My company may communicate some tips!					 来自： Bulbul787967   发布时间： 2002-12-15 1.Firstly I must make one thing clearer. As a coin has two sides,I mean there are both advantages and disadvantages of the management of private enterprises.When you do any decision-making,you need to have it in mind and give a serious consideration of who is the competent one for the post not who is the close one for you. 2.As for my headquarters,family relatives in the management level comprises more.And my boss also realized the problem that will prevent the company from making rapid advancement because of the enterprising knowledge of the family executives.With the expansion of the headquarters,early next year our new factory will be accomplished in Shanghai.And the boss has made up his mind to try to employ all exotic management people except himself to handle everything in new branch.In order to prepare well for the operations of new factory,we need hire equal person in advance to be incorporated into the enterprise. And so far, so good. Everyone from the outside did a great job.So my boss is quite confident of his decision and their contribution to the growth of the new company. 3.Finally,I just want to conclude today\\\'s remarks. On the condition that you have the power to establish a new factory,large or small,if you are aggressive or brave,why not give the opportunity to those who realy have the talent to lead your company to the way of greater success. Of course risks will always occur. But comparison is the best way to show which is right! Thank you all! I will be glad to make exchanges with you! 
	 不都是“家族经营”惹的祸 					 来自： KingArthur   发布时间： 2002-12-02  首先呢，家族经营作为一种企业经营管理方式并不一定不行。在国内外成功的家族经营企业也有的是。当然，任何一种企业制度都有其自身的优点和不足。  其次呢，并不是所有的家族式企业都必须从外部聘请管理人员的。如果家族成员或企业自身培养的员工完全可以胜任管理工作的话，未尝不是很好的选择。关键是要任人唯贤，切忌任人唯亲。从国外成功的家族经营企业的经验来看，通常只有一个职位是一定要保留给家族外人士的——财务总监。不幸的是，在国内恰恰相反，什么职位都可以给“外人”，惟独财权不可放。  既然是家族企业，当然家族成员在企业决策过程中会起到决定性作用，这本身并没有什么不妥。家族成员本身往往既是企业的所有人，又是企业的主要管理者，因此，改革企业的动力必须来自于他们。“外人”所能做的首先就是帮助他们认识到变革的必要性，然后才谈得上如何变革。  其实同样的问题即便是在上市公司中也存在。管理层对企业的重大变革一样需要说服股东接受并批准，这一点与是否家族经营并无太大的关系。  最后，开句玩笑，似乎您的问题更应该向政治家咨询，而不是管理学家：） 
	 小企业的管理 					 来自： Jily   发布时间： 2002-11-26  其实对于规模较小的企业来说，如果能让家族式管理的优点充分发挥比如默锲的配合，血缘之间的信任而又能改掉“人治”的弊病，建立相对健全的制度的话能使企业减少开支更好利用资金。 
	 家族企业改革的必须要点 					 来自：  虹纶   发布时间： 2002-11-26  家族企业为什么要改革？提倡者无一例外的认为“当权者”观念陈旧，企业结构不合理，现行管理方法落后等等诸多不是。是的，当家族企业发展壮大到一定的规模，而“创业者”的理念和方法都不能促使企业再发展时，他需要更换动力、调整结构、变换管理方式等变革来促进企业的进一步发展。一般来说，家族企业改革都是由老板聘请的“外佬”来策划进行，其压力和阻力非一般人所能承担。我先后在两家有较大规模的家族企业工作，历经其变革过程，其中有一点体会供大家分享：变革未必要造声势、建体系、出制度，大张旗鼓容易引起元老的反感。先从业务入手，给关键职位（当然一把手都是元老）设立副职或助手（注意，人选的选择至关重要），减轻一把手的业务工作量，更要搞好人事关系。待时机成熟便逐渐推行新的业务方法，如果有功效一把手也会被吸引进来。当新的业务系统逐渐完善整合时，一批知识和技能跟不上的人会越来越远离业务，直至被闲置。能投入进来的人会在过程当中提升意识和技能，成为改革派。当您安排的副职或助手在做正职的事情时，变革已经成功了大半！  一点愚见，供变革者参考！ 
	 这是一个共性问题，应该有规律可循 					 来自： zhangym   发布时间： 2002-11-26  突破管理瓶颈对于所有希望做大的民营、私营企业而言，都是一个必经的过程。  当公司已经解决了生存问题、步入快速发展期时，营业规模与人员的扩充必然导致管理的瓶颈问题出现。这个时候，改革的呼声自然会出来，但元老们的意识和能力又跟不上，于是问题就来了：老板既希望通过改革建立规范化的公司治理机制，又不希望对业务和人员造成大的、不利的冲击。怎么办？  其实，这个问题的答案小平同志已经给出来了，在国内一些大公司（如联想）也已经成功实践过了：那就是通过发展去解决管理瓶颈与元老的问题。具体做法可能是这样的：  1.制定发展规划，以发展规划来统一全体员工尤其实管理团队的意识，以发展规划来统一调配公司资源；  2.在实现公司发展目标过程中，引入绩效管理，奖励先进，保护改革力量。最初可以只奖励先进，不处罚落后者，通过奖励先进来打破思维惯性，鼓励大家为实现公司目标而努力提高自身能力、梳理业务流程、完善工作规范。  3.同时，通过培训给大家（尤其是元老）提供发展自我、提高管理水平的工具。  4.在经过2、3年的时间后，可以考虑在奖励的基础上引入负面激励，把跟不上的元老逐渐脱离业务核心层。这个时候，“发展”的硬道理已经为大家认可，而且，公司也给予了相应的机会、提供了工具，再不行，只能是自己的原因了。  5.对于元老，使之逐渐脱离业务核心层的比较好的做法是通过给予相应的股权及成立顾问机构来实现。  6.与之对应的，像公司企划、人力资源、行政管理等方面的职能管理人员，在这个过程中的作用更多的不是控制（以免引起发弹），而是通过服务－提供方法、方案、工具等支持性活动来促进管理的规范化，就像“温柔老虎”一样，通过对事不对人的管理性服务，协助公司沿着既定方向前进。  以上是个人的一点看法，仅供参考。因为我目前也面临同样的问题，也处在艰难的起步阶段。希望与同志们共勉。 
	 我见 					 来自：  文殊   发布时间： 2002-10-29  我不知道你的任职是什么？  以我所看家族制的管理模式并非一无是处。依据具体情况来看。首先家族管理群体往往有较强的凝聚力（毕竟血亲是无法替代的），一个脱颖而出的家族企业的核心人物往往具有较强的人格魅力。再一个问题，企业的规模大小（或者说管理链线的长短）不同对管理的需求也是不同的。以我的看法，大多的小规模企业采用家族式管理还是可取的。  再回到你的问题，如果你是公司决策层首先你就不能轻率的说什么“大换血”应该肯定原管理层的工作。对公司元老的促动应是从公司底层开始，通过对基层队伍的建设提高让元老感到自身的不足，促使他们改变自己。不要一开始就将他们推入你的对立面。  如果你只是一般的管理层，我劝你不要轻易尝试改革，小心革了你自己。  如果你是企业主，首先分清元老们对企业的心态，阻碍是来自共心还是私心。前者可以教育诱导，后者必须清除。 
	 站稳脚跟，适时提出改革建议 					 来自： zhaoleo   发布时间： 2002-10-24  企业的改革总是会遇上阻力，无论是否是家族企业。而改革能否进行乃至成功，那么我们首先需要了解企业的老板真实想法，他是否看到了家族式企业对企业今后发展所造成的阻力，是否希望通过改革来做大自己的企业，而不是仅仅将注意力集中于“赚钱”这个狭窄的目标上。  因此，我们需要首先在企业中立足，向老板展现自己的能力，增加老板的信任感和认同感，同时适时地向老板指出一些当前企业中存在的问题，并针对性地提出一些企业改革的建议。企业的改革必须有决策者的认同和参与，否则，只能是一纸空文。 
	 请教Andrew 					 来自：  棒棒糖   发布时间： 2002-10-18  能否讲讲你的具体经历？  目前我们一些朋友也碰到了这样的问题，很痛苦，如果你能给一些建议，就太好了。  可以这样联系我：feedback@vip.com.cn 
	 家族企业改革难题我见 					 来自： rv   发布时间： 2002-10-17  梁先生的见解很有见地，但这只是通常的情况。我认为，目前在中国这第三阶段象麦当劳的情况的企业中国还未出现。中国更多是需要营销天才。而且企业制度的制定还是要适合公司的发展现状。只有有利生产力发展的制度才是合理的有用的制度。  其实，家族企业有它的优势，当然也有劣势。象李嘉诚的企业也是家族企业啊，只不过现在已经国际化了。我自己看到的是，这种所谓的家族企业来自于元老对改革者的不信任。因为，企业的天下是人家打出来的，人家对企业的感情在那里，你做不好拍拍屁股就走了。可是人家的心血是毁于一旦了。所以，要取得别人的支持，首先取得人家对你能力的认可，对你人格的信任。也就是说在别人眼里你是德才兼备的人。再有，就是你的改革是否符合实际。因为元老（当然往往是家族成员），他和企业一起成长，企业的许多核心的东西，甚至经营中最关键的环节在别人手里，也就是说，在这个企业的经营中，人家的信息比你多多了。你要改革，首先第一步就是要经历、掌握比别人多得更多的信息和情况，就要你先要了解了情况。这种情况包括公司经营的重点，生产的环节，营销的渠道，公司内部种种的关系（更多的是生产环节的关系），也就是说，你最终成为有“权势”的人物。所谓权势，行政上的、级别上的只是“权势”的一小部分，权势的更大部分来源于你在公司的经营中可以知道、掌握多少环节，也就是一种能力了。举个例来说，当公司发展到一定阶段，很可能有些人职位并不高，但与每个环节联系紧密，而且别人也听他的意见，而他的能力在这些环节中起关键作用。所以，他就是有“权势”的人物。当你的地位在公司里是没有别人可以代替的，你就有了发言权。当你对公司许多部门的工作的见解独到，可以为他们解决问题，你的权势就出来了。  其实改革无须太急，一定要先成为公司的权势人物，有了被大家认可的实力和德才，取得众人的支持，才可以实施你的改革。而且，这种改革一定是建立在有利公司发展的基础上的。  当公司进行改革，元老的利益一定是被触动的，这种利益更多是权位上，可以建议老板在经济和职位上作适当补偿，而更重要的是，让元老觉得自己依然是重要的。当元老依然是把持公司实权时，在企业里，只是老板是开明的，实权不是一种行政级别的政治化的东西，而是这个人能为公司做出多大的贡献，你要取得他的支持是至关重要的。一旦改革没有得到这些元老的支持，改革也就没有意义了。因为公司的生产力会倒退，也就不符合改革的初衷。而且一旦这样，老板就要停止这改革。  我想强调的是，不要一味以为别人的看法就是固步自封，自己的想法才是符合潮流的。其实在企业经营中无定则，谁掌握了经营过程的实质，谁最好地经营了企业，谁就是赢家。  元老是公司一种重要资源。尽管他们有许多缺点。但也有许多优点。 
	 表面与实质 					 来自： barny   发布时间： 2002-10-12  多数人表面上把自己当作救世主，实质呢，我们只是被剥削的对象。打工只有一个真理---在这个圈子里要么成功或要么失败。充分展现自我，加油干吧！ 
	 因地制宜 					 来自： Migao   发布时间： 2002-09-27  每个企业都有各自不同的状况。改革家族企业，必须先摸透该公司的运营情况，人际关系，决策者的想法及改革的决心。企业的每个角落都存在阻力。所以因地制宜，找到适合企业，简明，容易接受的改革方式。一点一点的改革，不能操之过急！ 
	 先立足，后发展 					 来自： Andy   发布时间： 2002-09-26  这样的问题也正是我现在面对的问题，我同样也是一个刚毕业的大学生，在一家民营企业里做总经理助理。这个企业在我来之前可以说是一个制度没有，所有的操作都是没有制度可以依寻的，很多时候都是我们的老总一个人说了算。  现在我面临的更大的问题是前一阶段的工作在我做了很多的规章制度之后在执行中出现了各种各样的问题。有的是因为制度的实施本身会触及老员工的私利，也就是让他们以前不受控的工作变成要受到限制了。所以他们对制度的执行产生了很大的抵触情绪。从而产生了一些不愉快的事情，如果不是总经理照我，我可能已经下岗。  再者我担任了ISO9000的管理者代表一职，所以在工作中又和老员工和老功臣门产生一些冲突，所以工作恨事不不顺心。  总结以前的工作，发现自己太心急，家族企业的弊端是有目共睹的，不是我一个人解决不了，全国有很多家企业都面临着同样的问题，他们都没有解决了。我现在应该先在这个企业立足，争取到大家的信任和认可，然后在推行我的改革制度和体制，争取大家的同意，这可能叫柔性改革。如果我立足都难，改革也无从谈起了。  以上是我的愚见，大家交流！ 
	 家族企业的改革 					 来自：  温柔老虎   发布时间： 2002-09-26  成功改革不是一件容易的事，家族企业的负责人一定要有长远的目标，而且在经营管理方面有比较多的知识，这样你发现的问题以及解决方案才有可能让人接受，改革还有希望。 
	 充分培训 提高素质 					 来自： Thomas.yang   发布时间： 2002-09-21  任何企业都必须进行不断地改革，如此企业才能永保青春，才能在强手如林的情况下，立于不败之地。  贵单位已认识到进行改革的必要，这充分说明你们已具有高瞻远瞩的高素质管理人才。改革要能成功，最高领导将起到决定性的作用，必须说服他，让他坚定不移支持改革。在此基础上，先充分在单位内进行宣传，再有选择地进行人员培训，尽力提高他们的素质，使其适应新的要求。经培训后，仍达不到要求的，只能与老总讨论进行“换血”（降职、换岗或辞退）。此时不得不忍痛割爱，否则，改革将难以进行到底。 
	 改革家族企业 					 来自： huzhufeng   发布时间： 2002-09-19  无论什么改革，首先面临问题是观念改变和利益分配问题。  在企业改革中，同样也没有永恒的敌人，也没有永恒的朋友。道不同则不相为谋！做什么事情，上下一气，没有做不成功的事情。  首先，看彼此的主要利益是否一致？不一致，要充分晓之以理，动之以情，不可救药则只好分道扬镳！要是让人明白利之所在，则不论是民营还是国有企业，抑或是敌人，还是朋友，都可以建立统一联盟。  其次，改革即是改革观念。利益相同了，观念分歧就容易统一了。只有想不到的事，没有做不到的事情！ 
	 家族企业改革之我见 					 来自： TYXJP   发布时间： 2002-09-14  在家族企业中如各位所说必有具有异常经营禀赋的长辈，他对企业所面临的问题应该非常清楚和非常有能力想改变此种情况。对于现在各种真实的案例或信息他也是非常愿意了解的。所以采取何种现代的企业制度，如所有权和经营权的分开股份制当然此种改革应誢情况或慢或快。  引进职业经理人制度也有激励和管理的问题如股票期权和董事会的审核等等。中国的企业平均寿命是2-3年，而中国家族企业也才发展起来总有一个过程进行进化。欢迎上我的网页：www.bambootrade.net 
	 家族企业有它生存的独到之处 					 来自：  月光女子   发布时间： 2002-09-14  家族企业有它生存的独到之处，它的优势是不可视的，改革只是所有程序中的一部分，关健是如何让家族企业的成员跟着企业一同成长才是最重要的。 
	 我也曾经吃过苦头啊 					 来自：  我是一个兵   发布时间： 2002-09-09  假如我们是那个企业的老大，我们会有什么样的心理呢？其实，过后，我蛮同情他们的。一般来说，他们苦来的钱也不容易，最怕的就是浪费掉或被“外人”偷去。 
	 如何选择西瓜! 					 来自：  绝望生鱼片   发布时间： 2002-09-05  问题的焦点是利益分配.如若固守“短期利益”的芝麻,大可不必搞什么改革,更无从谈起什么“制度”,若想在行业中风雨无阻的继续前行,为了让家族更加兴旺,持续的发展,改革势在必行.这才是为了长远计划而应该选择的“西瓜”,到底熟不熟,甜不甜,要看决策人的决心了!! 
	 饭后桌上的讨论 					 来自：  流言止于智者   发布时间： 2002-09-04  既然是家族企业，面对市场的竞争，晚餐后乘着家族成员都在，把话说明了，说出现在企业要面临局面，与趋势和自己的看法，通过这样，增加大家之间的了解，减少怀疑，家族需要的是团结。 
	 我一样也不知道怎么样办？ 					 来自：  高云龙   发布时间： 2002-09-02  我们这个公司也是一个家族式的，在一个很偏僻的行业里。现在还可以说是全国最大的。但是这两年市场急剧下跌。公司内部根本就谈不上什么管理更别说什么营销等等的啦，原老总自已也进军别的行业去啦，丢掉百把万又进军另一行业。新上任的是一年轻小伙子，公司里没多少人理他的碴。做为一分公司经理心中烦透啦却无能为力，我也不知道说了几回公司的最主要弊端，可以说都是一些一目了然的事，却是生死关头的事。然而没有人有办法。我们这些外来人看着都没有信心啦。这个公司这样下去也就二三年就完玩啦。 
	 					 来自：  快乐无敌   发布时间： 2002-08-31  家族企业的最大缺点是“人治”，往往是凭家族中的“重要人”的所谓的“忠言”，而做出了决策，这决策可能是“关系决策”，欠缺集体表决所以这决策在很大程度上是有缺陷的。但是，假如用某种制度将公司的一切事情做成制度化，那就有可能大大地提高公司的各项效益，比如：用人机制，决策效能等等，所以我的建议是不妨请法律顾问为公司的制订一个能够全面约束人为不应该的错误决策的法律制度。 
	 找个契机把人员更换！ 					 来自：  网虫2000   发布时间： 2002-08-31  您是否觉得人员更换是一件困难的事情呢？您不防效仿宋高主赵匡胤的杯酒释兵权！把您的家族人员更换掉！这样吧，您上一套技术含量很高的软件，譬如说：ERP、CRM等，一方面您可以通过软件加强管理，另一方面您可以聘请高素质的人员来运用软件，那同时您的家族人员就会在高要求的管理体系下不请自退！ 
	 “法治”的逐步建立与持续执行 					 来自：  树枝   发布时间： 2002-08-30  在家族企业中,裙带关系是阻碍企业改革的重要因素.在改革前期,必然在企业当中引起“地震”,所以要有心理准备,要想在改革中胜利,除了法治的建立还需要有强的力度持续的执行! 
	 利益补偿 					 来自： LinJacky   发布时间： 2002-08-26  阻力的主因在于利益冲突，采用利益补偿的方式  即可兵不血刃；也应该有补偿让打江山的人心理平衡。  我见过不少企业通过这种方法成功改制。 
	 因势利导 					 来自：  孔许   发布时间： 2002-08-23  没有永恒的阻力，只有永恒的利益。改革就是利益的重新分配。以既得利益和长期利益为控制器，没有人与利益作对。 
	 从上到下 循序渐进 					 来自： davidhong   发布时间： 2002-08-22  民营企业的成功都是因为有一个实战经验丰富的民营企业家，也许他没有受过高等教育，但却有着很强经营禀赋。改革的成败关键是看这个企业家的觉悟和魄力。评价一个管理者的能力，很大程度上是看其能否与企业家（决策者）进行有效的沟通，使自己的想法或方案被认同。因此我认为应从如下几个方面逐步推进：  1、运用SWOT分析法，从战略的高度对公司的情况进行全面的分析，让决策者认识到改革的必要性和紧迫性。同时提出可行性的方案。  2、引进外脑，开展内部管理者轮训。给各岗位有一个学习提高的姿态和过程。  3、明确岗位职责和任职要求。使各岗位发现自己的不足，产生危机感。  4、从目前公司问题最突出的地方着手，使改革出现明显的效果。获得各方面的信心，同时抑制阻力的反弹。  5、全面启动改革计划。对于创业功臣，有三条路：A、符合公司发展规划的，留任重用；B、可以提高且愿意学习的，公司提供脱产学习受训的机会，将来成为公司的中坚；C、对于不适合留在公司的，论功行赏，买断功劳。 
	 企业要发展 					 来自：  一剑情   发布时间： 2002-08-21  在这样的情况下，公司应采用股分制对家族成员进行合理分股，所有的股东在这时就要功民身退在这时公司要发展，就要请当的职业经理人来做大公司。当然也可以把他们买掉。  家族公司在发展初期，公司体制是比较混乱的，原来的功臣已经跟不上公司的发展，这时要勇于步步的回收功臣的权利，充分使用有能力的新人，健全公司的体制，规范的运做。充分做好后备人员的准备。 
	 困难但必须的选择 					 来自：  红番区   发布时间： 2002-08-19  家族企业遇到这种问题应该不是什么新鲜事情，而且解决的途径也很多样。也有没有解决后来被淘汰的。  首先领导者的观念相当重要，必须下决心和狠心。为了企业也是为了老员工的更长足发展。  在这些老一辈人中，也会有希望改进肯学习新东西的人。让他们进行培训和进修，作为改革的主力，肯定会减少阻力。  当遇到无法克服的困难的时候，企业所有者和决策者就必须站出来。 
	 改他们的习惯先改自己的习惯！ 					 来自： CE_ANDYJI   发布时间： 2002-08-19  在很多人谈虎色变的家族企业中，作为职业经理人，我已经改善了广东、浙江省两家这样的企业，我的唯一方式也就是先溶入里面，再以讨论决定的形式来和他们共同提高，虽然他们并没有改变我的企业改制的目的与方式，但他们已经很乐意我的加入了！  只要你不以神圣不可侵犯的专家形象出现，全面理论与实践扎实，和他们讨论他们该做的那部分吧！ 
	 请支招 					 来自：  默默无闻   发布时间： 2002-07-08  我是一个家族企业的员工，在这个家族企业中，很多的人都是老板的亲戚和朋友！剩下的人就是老板的老部下，我的工作就是订制度和执行制度，并且我的第二个任务是改变公司老员工的思想，因为老员工不愿意改革，我是一个新毕业的大学生，我要做出成绩来让我的经理肯定我，但是我现在没什么办法！我想请教各位高手帮帮我这个正在挣扎的人！谢谢！ 
	 认同 					 来自： winner luo   发布时间： 2002-06-06  我很认同梁教授的观点，对于家族企业的管理，我认为将最主要的问题提炼出来，并且把主要的 问题点加以分析，同时，把自己的观点亮出来，对可行性和可操作性加以分析，而且，尽量要精炼。 
	 引导-认同-改革 					 来自：  甘草   发布时间： 2002-02-16  大多私营企业主都具有较强自主的意识，所以应用循序渐进的方法去操作。 
	 关键是企业领导--老板有无改革意识 					 来自： JY   发布时间： 2002-01-22  家族企业改革无一不会面临阻力，归根到底就是要改掉家族企业的所有者的“人治”成分，但很多时候作为家族企业的老板都会不同程度上怕“人治”权力利益减少，改革关键是从企业老板入手改革，能否成功关键是看家族老板是不是真正具有彻底的改革意识，说白了老板会不会认同自己的夫人不当助理或财务总监之类的要职将更有利于企业健康发展...... 
	 首先必须明白没有发展就没有前途 					 来自：  赵云魏延   发布时间： 2002-01-09  至于发展形式，利益平衡等都可以商量解决。 
	 如何改组家族企业 					 来自：  文君   发布时间： 2001-11-23  问题的关键就在所谓的家族的阻力，既然有阻力为什么还要改呢？要想有一个长远的发展目标或持续发展，那就必须打破陈旧、即外不能管内的所谓观念。正如毛泽东所说过：打江山容易，宝江山难。不彻底改变管理模式发挥人才优势，发展无从谈起。