《商业模式：企业竞争的最高形态》 ------------ 中小企业家的必读商书 ------------ 作者从少年时就是我最好的朋友，在我眼里，他是个很不安分的人，他总是想标新立异，创新求变。用句眼下很时髦的话说，他是个与时俱进的人。 他是一个梦想家。少年立志从军，用心钻研军事，想当个驰骋疆场的军事家，并如愿以偿地考上了解放军坦克学院指挥专业，毕业后圆了军官梦。单调的军旅生活又激起了他新的志向，梦想当一名企业家，于是到工厂从最基层干起，一路干到企业总裁。他当过排长、连长、教员、参谋；做过人事、供应、销售、外贸、投资、担保、管理、咨询；现在又写书了。他频繁地更换工作，好像每次都没有超过四年，就连我这少年时期最好的朋友，也跟不上他的变化节奏……他干着好好的就又不干了，以为他是想去当老板，结果还是去当了职业经理人，而且经常是干他从没有干过的新行业。问他为什么总这样，他说是去体验人生。 他更是一个实干家，善于将理想转化为现实。在新行业担任的每一个新职务，他都会在短短几个月之内成为“专家”，而且屡创佳绩。在部队，他参与研究“摩托化步兵师整体训练达标体系”，立三等功；在中意集团，他利用外汇套利原理为公司节约了800万美元；在广东今日集团，他协助何伯权策划企业以1000万元买下马俊仁的“生命核能”配方，并将其经销权在全国拍卖了1300万元；在中科智，他主持增资扩股，把股权当产品推广增资数亿元人民币；在上市企业当总经理，硬是把新产品在半年内卖了上亿元，使股价翻了几番……朋友们以前只知道他做过什么，想些什么，看了这本书才知道他一直在追寻什么，尤其是书中许多案例其实都是他自己做的。他说，他想探求真理，想掌握各类企业的运行规律，把真正对企业发展有用的东西总结出来，造福全社会。看来，这个梦，他也实现了。 看完这本书，我作为作者几十年的老朋友，看到他多年的梦想成为了现实，真的很为他高兴。而更令我高兴的是，作为一个企业家，我真切地感受到这本书巨大的实用价值和商业价值。我作担保多年，做过的项目上千，接触过的企业近万，深知我国的企业成活率不高、成长不快、业绩不稳定，其根源就是缺乏成熟的商业模式和赢利模式。如果我们的企业都能重视商业模式的设计和再造，都能注重培养打造自己的核心竞争力，我们的企业就会成长得更好，我们的国家也就强大得更快。 李振勇做了一件非常有意义的事，我作为老朋友不好意思说太多溢美之词，但我还是希望大家来重视商业模式的研究，正如时代华纳前首席执行官迈克尔·邓恩所说，“在经营企业过程当中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”一个成功的商业模式不一定是在技术上的突破，而是在某一个环节的改进，或是对原有模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新形式贯穿于企业经营的整个过程，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节，也就是说在企业经营的每一个环节上的创新都可能变成一种成功的商业模式。让我们一起努力，为中华民族的腾飞奋斗吧。 中科智集团董事局主席兼总裁 “担保教父” 深圳市政协常委 深圳市总商会副会长张锴雍 ------------ 企业成功两只手 ------------ ——品牌是有形的手，商业模式是无形的手 广告大师大卫·奥格威说：“最终决定产品市场地位的是品牌，而不是产品之间微不足道的差异。”品牌让消费者疯狂、品牌让消费者痴迷、品牌给企业带来了不可估量的价值。从上世纪90年代起，品牌开始成为企业市场竞争必不可少的利器，众多企业希望凭借品牌轻取市场。凭借品牌的力量，很多企业成功了，但更多的企业并没有逃脱失败的宿命，他们不禁自问：“品牌为何没有成就于我？”毋庸置疑，品牌已经成为当下企业驰骋商场的必备武器，可以说如今的企业要想生存，“没有品牌是万万不能的”。品牌就如同企业的手，它举起旗帜带领企业全速前进；它挥舞手臂，吸引受众追随于它。成功的企业都一定有这只手，但失败的企业一定缺少另一只手——商业模式。 管理学大师彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。” 沃尔玛靠什么成功？ 戴尔的真正核心竞争力是什么？ 苏宁、国美真正的赢利来自哪里？ 究竟是什么让麦当劳赚得盆满钵满？ …… 沃尔玛的成功、戴尔的迅速崛起、苏宁、国美的快速发展……我们看到这些企业的成功与其品牌战略的制定和实施有着密不可分的关系，但同时我们没有看到隐藏在他们背后的另外一只手——商业模式。你真的相信苏宁、国美的高赢利来自他们店内那些利润微薄的电器吗？我们看到的往往是事物的表面，一个企业要想成功，品牌、商业模式都必不可少，正所谓两手都要抓，两手都要硬。 品牌如同企业一只有形的手，它号召市场、号召员工、号召消费者，它在前方拉动着企业的发展。而商业模式就是企业另一只无形的手，它在背后推动着企业加速前进。一个成功的企业背后一定有一套强大成熟的商业模式支撑，品牌则是此成功商业模式的外在表现，拉动着企业、感召着受众。 业内研究商业模式者颇多，但真正研究透者少之又少。商业模式进入我们的视线已有多年，但关于它的定义直到此书的诞生才真正有了归结：商业模式就是为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务使系统持续达成赢利目标的整体解决方案。 一个企业要想基业长青，首先要制定清晰而正确的企业战略，而后将战略付诸实际，形成企业自己一套强大的、可操作的、可持续赢利的商业模式。在此基础上，企业将通过品牌向社会展现自己，因此说一个成功的品牌一定是建立在企业成功商业模式基础之上的杰作。商业模式与品牌作为企业的左膀右臂，前者形成企业内部的坚固壁垒，后者成为企业对外的有利武器，在企业的发展中相互促进，共同为企业铸造坚不可摧的铜墙铁壁。 发展困惑，企业一直摇摆不定。 举步艰难，企业处于盈亏边缘。 模糊不清，企业不知路在何方。 …… 《商业模式》一书最重要的思想贡献就是把客户价值的最大化作为企业发展战略和商业模式制定的前提。这一思想完全颠覆了以前企业制定发展战略存在的思想误区：把寻找消费者和洞察消费者内心真实的需求当作企业制定一切战略策略的依据，而不再是从企业自身的资源优势或企业家个人的所谓商业灵感出发。单这一点论，此书的贡献就具有划时代的意义。企业必须以市场为导向，以满足消费者的需求为导向，只有这样，企业才不会在汪洋大海中迷失自己，才能找到始终使企业基业长青的金钥匙。 《商业模式》一书为我们开拓了一个全新的商业思维模式，它可以帮助我们解开企业成功的真正秘密，通过剖析成功企业帮助我们看见企业发展中不易看见的那只手，那只真正推动企业发展的深藏不露的手！ 作者是我在中山工作时就认识的老朋友，我目睹了他下海以来的工作全过程，他干什么工作都非常专注，且常出奇招建奇功，常把一件看起来很难做到的事做到了、做成功了。我曾经多次劝他写本书，好好地总结一下经验。因为现在从理论到理论的书太多，而真正来自商战第一线的既有丰富实践经验、又有一定理论水平的书太少。今天终于看到他出书了，也就借这篇文章向他表示祝贺，希望他的书能开启读者的商智，能卖得多、卖得好！ 中央电视台品牌顾问 著名品牌战略专家 ------------ 闪烁军营智慧的商业模式 ------------ 中国改革开放20多年来涌现了许多优秀的企业家，其中有许多是军队转业军官，他们用军队的管理思想和管理方法结合现代最先进的管理理论，创建了中国最优秀的企业和有效的管理方法。军队是一所大学校，半个多世纪以来，这所特殊的先后有近4000万人参加的学校培养了无数优秀英才。战争年代，他们无所畏惧，从不退缩，在国内强手面前，遇弱则强，遇强则刚，克服了无数艰难险阻，最终走向胜利；和平年代，这些脱掉戎装的军人，在新中国建设的各个历史时期，同样建立了名留青史的丰功伟绩。据报道，截至2004年底，在中国排名前500名的企业中，从军营里走出来的总裁、副总裁超过200人。今天企业界的“三面红旗”：海尔的张瑞敏、联想的柳传志、万科的王石，以及华为的任正非、宅急送的陈平、盛世物业的刘刚、今典地产的张宝全等等，都是军营打造的铁。 不仅如此，点击世界商界名流，军人出身的企业界大鳄不胜枚举。美国联邦快递总裁史密斯、麦当劳的掌门人雷·克罗克、肯德基的创始人桑德斯上校、迪士尼的创始人沃尔特·迪士尼等都来自军营。1945年二战结束后，美国空军停飞了许多飞行员，当时的罗斯福总统下令，让他们到哈佛去读管理。许多人后来成为美国企业界最顶级的管理英才，被誉为“辉煌的1948级”，这亦是今天传遍世界的工商管理MBA的前身。据记载，二战以后美国的西点军校（West Point）、海军学院（Naval Academy）和空军学院（USAir Force Academy）等军事院校，先后培养出了1531位大公司总裁或首席执行官，5000多位副总裁。美国有人说，美国真正的商学院不是哈佛、斯坦福，而是西点军校！ 作者李振勇先生从小立志从军，是“文革”后第一批从地方高考入解放军坦克学院的高材生。毕业后在军营锤炼多年，至今骨子里仍透着军人的智慧、豪爽的性格和干练的特质。作者曾经多次对我讲，他能在商业谋划领域蜚声业界，最感谢的是部队多年对他的培养。在军校学到的军事思想和战略战术以及在部队打造的优秀品质，是他多年搏击商场的制胜法宝，是他商业智慧最初的乳汁。我很荣幸地在第一时间看到了他的《商业模式》书稿，说实话，这的确是一本难得的好书，蕴含着他对商场的感悟和独到的思想，案例多、信息量大、知识面宽、涉足行业广，能理论联系实际，案例借事喻理，一看就会、一读就懂，有很强的操作性和实用价值。 我多年从事军队转业军官安置工作，与地方和企业的交往比较多，对商业颇感兴趣，对有些规则并不陌生，深感商业模式对企业成败的至关重要性，作者对这一方面很有灵感、经历丰富、研究颇深。相信该书对转业军官离开军营认识社会、了解商界、启迪商智、学习商业运作规律、成功创业都有裨益和引领作用。 军委空军干部转业工作办公室主任滕安 ------------ 前言：模式的力量 ------------ 管理学大师彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。” 现在你会发现，身边许多人口头上经常出现商业模式、赢利模式这样的话，我也不能免俗，也经常在谈话中说出商业模式、赢利模式。有一天，我突然想搞清楚商业模式的精确定义、内涵、原则，就上网查询，结果是查遍了所有关于商业模式的信息，还是没有结果。我明白了，这是个似乎谁都知道，但谁也说不清楚的问题。 英特尔的前董事长在谈到其一生中得到的最佳建议时说：我的老师对我说过这样一句话，几十年来，这一句话一直影响着我，那就是：“如果众所周知某事如何如何，就意味着没人知道是怎么回事。” 现在的商业模式是否也是这样？ 我开始留心起来，发现还真是这样。现实中，商业模式、赢利模式、经营模式、管理模式、营销模式的出现频率非常高，说法也是五花八门的。它们的内涵是什么，它们之间到底有什么区别和联系，有什么规律、如何运用？研究它们对我们到底有什么实际意义？ 带着问题看现实商界，发现模式还真是无处不在。有一天，麦当劳的总裁克罗克到哈佛商学院讲课，问同学们说：“同学们，我是做什么的？”大家冲他笑说：“你不就是做快餐的吗？”“错了，我是做房地产的。” 他说：“如果我不做房地产，仅仅做快餐，麦当劳早就关门倒闭了。”当然，麦当劳做房地产不是独立的经营项目，而是与做快餐密切结合在一起的。麦当劳在西方是采取特许经营的方式，首先把一个精心考察过的店铺租下来，租期20年，跟房东谈好了20年租金不变，然后吸引加盟商，把这个店铺再租给加盟商，并向每个加盟商加收20%的租金，以后根据这个地产升值的情况，进行相应的递增。所以，克罗克认为他赚的是地产的钱，而不是快餐的钱。原来麦当劳采取的是以快餐吆喝，以地产赢利的商业模式，其经营快餐不单单是为了直接赢利，而是为了招租。真正的赢利来源是房地产的增值带来的租金差！ 从小本生意到大桩买卖，凡是成功的企业都必有不同凡响的商业模式。不同的商业模式决定了企业不同的赢利模式。 记得在网上看过一个卖花的故事，说的是一个小姑娘在网上开了个花店，她一无资金，二无店铺，却在半年内卖了几百捧花。她的做法很简单，一是在网上找来1000多种鲜花的图片，做成漂亮的照片，同时还详尽地介绍各种花的知识，其实就是在网上陈列展览；二是与全国各大城市的100多家鲜花配送店签订合同，建立战略合作伙伴关系；最后，用电脑记下每一个客户的名单，甚至记下给他们送花的故事，再将这些资源整合一番，将它们全部变成自己的“知识产权”。这样一套东西竟然还有人愿意出高价收购呢。 有人问她就不怕别人模仿吗？她回答说她自己建立的商业模式，一般人很难掌握。 她究竟有什么特别之处呢？她说：“我的特点是可亲可信。我在台湾的远传电信受过严格培训。培训内容就是如何在电话里和客户交流。培训的结果让我做到：不管对方是一个什么样子的态度，你都要微笑对人，让客户感觉到你是可亲的。我现在卖花，这个感觉更深刻。客户每订一束花，我都热情介绍；花一送到，我就马上回访，请他们放心。客户让我送花，实际是让我帮他传递一份感情。我要用我的工作表明我可以胜任。全国100多家花店，为什么愿意和我合作，因为我想着他们，尽量先和他们结算。在利益分配上，也需要互相体谅，合作愉快，不能只顾自己。有时候，因为特殊原因，我们没有在规定时间把花送到，我会很内疚，真心实意退款，并且免费补送一束花表示歉意。有时候，客人订了花临时不要了，或者花送过去收花人不在家，我们也尊重客人意见，退款给他。客人感觉麻烦要先存我们这里，我们就按110％存入。” 她接着还说了两个故事：一次，一个客户订了两束花给远隔千里的父母。花送到后，客户打来电话说：“花很漂亮，父母很感动，激动得说不出话来，妈妈当时就流下了眼泪。”还有一次，一个女孩子给在东北的妈妈订了一束花。东北天很冷，伙计怕花冻坏，把花藏在大衣里。那位妈妈收到花时也哭了。她就在这样的送花故事里熏陶着自己。她说，客户每订一束花，都有一个美丽的故事在里面，都是想表达一份真诚的感情。而我，就是美丽和真诚的传递人。 好独特的故事，好独特的商业模式！其原点是满足了客户的内心需求，使客户得到了很好的服务（客户价值实现），其独特核心竞争力原来是整合客户和花店的能力，并用真诚服务构建竞争壁垒。是的，有这样的模式肯定能成功。 卖房子也是如此。房地产的巨头万科，非常注意选择地点，讲究开发周期和节奏，注重品牌宣传和质量保证，尤其是万科的物业管理深具特色。万科认为，“物业管理是万科的最后防线”，很多在工程环节和销售环节出现的问题，最后都是在物业管理环节上解决的。正是因为万科的精心设计、注重质量、物业管理过硬，所以，万科的房子总是比别人卖得贵、卖得好、卖得快。万科房产几乎成为了“畅销房”的代名词。客户虽然花费了相比其他房子更高的价钱，但得到了更多超值的服务，买得安心、住得舒心。万科的核心竞争力就是设计精致、物业管理和品牌经营的能力。 托尔斯泰说：“幸福的家庭是相同的，不幸的家庭各有各的不幸。”我们反过来套用——“失败的企业大体是相同的，成功的企业各有各的道路。” 深入研究各种成功和失败的企业，得出的结果就是，在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段之后，中国的企业开始向更高的境界迈进，那就是商业模式的创新。商业模式的竞争将是企业更高形态的竞争！ 商业模式决定了企业的发展方向。商业模式既是策略也是战略，所谓战略就是向何处去的问题，解决的是企业的发展方向问题。以往的企业在制定发展战略时多是从企业的自身资源和长处来考虑或是由企业领导人的一种商业直觉和灵感来决定，这些都是不全面的。企业的发展战略应该是由顾客来决定的，顾客在什么方向，市场缝隙在哪里，战略也就应该在哪里。如果放在社会层面来看或者是放在整个产业链来看，企业的长处未必是长；企业的短处也未必就是短。企业的发展方向应该是放在能使企业形成核心竞争能力、使企业有独特生存价值的那个方向。否则，战略就是错误的。 商业模式是企业立足的先决条件。现在已经不是企业靠单一产品或技术就能打天下的时候了，也不是靠着一个小点子或是一次投机就能决胜负的年代了。要想使企业有生存空间并能持续地赢利，非得靠系统的安排、整体的力量，即商业模式的设计。对新成立的企业是这样，对已经成立的企业更是如此。只有先确定了你的商业模式，即主要矛盾方面，才能确定其他次要矛盾方面；商业模式是主体地位，其他都是从属地位。否则，就是舍本求末，主次颠倒。 商业模式是解决企业所有问题的关键，是治本的。我们在现实中发现企业反映出来的各方面问题，其实都是商业模式的问题。如产品生存能力差、品牌存活力低；效益低下、职工积极性不高；渠道不畅、库存积压严重；资金周转不灵，财务成本高等等问题，其实就是商业模式的问题。就像病人一样，那些都是表面的症状。不高明的医生，就会脚疼医脚，头疼医头，表面上看好像已经痊愈了，其实留下了病根。真正高明的医生，就不会被表面的现象所蒙骗，而是会由表及里，由浅入深地抓住真正的致病根源，采取治本之术，彻底解决。商业模式就是这样，它解决的是企业的根本问题。 商业模式真的是关系到企业生死存亡兴衰成败的大事，企业要想获得成功就必须从制定成功的商业模式开始，成功的商业模式一定能助你走向成功之路！ 拙文是我多年研究和实践的部分心得，现不揣浅陋写出来，一是想供大家来分享，二是想起个抛砖引玉的作用，以期唤起大家对商业模式的重要性的认识，引起更多的有真知灼见的专家、学者更广泛地研究，使我们的企业能早日进行商业模式的创新，能早日摆脱困境、战胜瓶颈，走出一条属于自己的良性发展的康庄大道。 李振勇 2006年9月 ------------ 什么是商业模式（1） ------------ 商业模式决定了企业的不同命运。成功的企业必须有成功的商业模式，不管他们对外是如何解释成功的，但商业模式一定是其秘而不宣的、导致其成功的关键因素！ 商业模式就是：为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务使系统持续达成赢利目标的整体解决方案。 国际咨询大师埃森哲曾说，成功商业模式具有三个条件：首先，成功的商业模式要能提供独特价值。其次，胜人一筹的商业模式是难以模仿的。最后，成功的商业模式是脚踏实地的。1商业模式的力量 经营企业应该先有模式，后有企业。以下几个案例，可以让我们感受到模式的威力。 《智囊》杂志曾经登过一篇文章：“‘空手道’四年赚十亿元方案”，我们来看看他们是怎样设计的，对我们有什么启发？ 内容要点：四年赚十亿元，最终收购一家上市公司；一分钱不花，只要学会资源整合；加盟经销商、银行、生产厂家，如何使他们心甘情愿地为我所用？ 一封信引起的思考 赵总并陈副总、肖副总： 在香港这段时间，结识了不少企业界人士，开阔了视野和思路，同时也在琢磨人家为什么能做强做大，尤其是北京过来的中资公司×××、×××等的经验非常值得学习。这些人最早都是玩空手道的，倒批文、圈土地，后来摇身一变，都成了实业家。我们以前对企业的理解还是太简单，似乎做生意必须要有厂房、机器、人员、实物等等。现在看来这种观念太落后了，香港这边“谈生意”的很多，在谈话中交易，就完成了资金、资本、股份、所有权的转化，这和我们经常见到的“做生意”区别很大，而且越是大企业，越是这样。而我们折腾了很多年，总让人觉得还是一个皮包公司。静思公司几年来的发展历程，总觉得我们少了一点什么，在国内时天天想着找贷款、找项目，拆东墙、补西墙，从早到晚应酬喝酒，无暇反思，静下来后我才意识到，我们缺少的是一套长远的发展战略，缺少的是能让公司跳跃式发展的思路，说得实际一点，就是一个赚钱的模式。我们现在用的那些操作平台太落后、太保守了。 国美与苏宁的模式是否适合我们？三联入主郑百文意欲何为？麦当劳长兴不衰秘诀何在？牟其中仅仅是一个狂人吗？……这些问题我想了很多。国内市场经济发展到今天，我们如果还是停留在传统的经营和积累模式上，显然是行不通的。我正在急切地寻找一个能在短短三五年内赚到八亿、十亿元的方法，现在我觉得已经找到了。 现在，我提出一个思路，发给诸位同事，大家讨论一下可行性。同时注意保密，谢谢！我们的资源和优势： 我们在商业流通领域积累了为数不少的客户资源，尤其是在本省，近30%的中小商业企业和我们有过多种形式的合作或生意往来，这是我们目前为止最大的资源优势；另外，我们和国内著名家电厂商也建立了良好的合作关系，这两点是我们实现下面思路的最大优势，只有加强和巩固这两个优势，才能顺利实施以下计划，否则一切都是空谈。和政府、银行的关系一定要搞好，这一点一直是我们的弱项，我们总是缺钱，有时甚至连周转资金都没有了。我们在资金方面一直没有大的靠山，这是我最大的心病，这也是中国所有企业都头疼的事情，以后我们一定要在银行界找到支持，这是头等大事。没有钱，什么项目都做不好。 关于我们的资源和优势，我建议列一个表出来，这就是我们的关系网，此事速办。 操作方法： 1、选定200家左右家电零售商家，地区选择上以本省为主，以外地企业为辅(做大以后可以扩张)，现在比例大致为80：20。入选商家规模以中小型为主，家电类专营商优先。 2、投入资金对其进行统一的形象设计，这个资金尽量不要自己出，要么让经销商出，从以后货款中扣，要么由装修公司垫付，可委托专业广告策划公司出方案。这些前期投入原则上我们都不付钱，要求对方垫资，最后我们可以用易货贸易，把积压的一些产品换出去。 3、这些小经销商不可能独立得到的超低进货价向其提供进货清单，以定金的方式确定进货品种与额度，也可采取承兑汇票形式，贴息部分酌情商量。 4、将所得进货订单汇总后统一向相应厂家下单订货，以量取胜，获取最低进货价(和我的方案比起来，国美和苏宁其实是选了一个笨办法，处处自己布点设摊儿，所有的风险都押在自己身上了)。 5、统一订货，统一发货，加收1%手续费后将货物转给加盟商家(此处我们的目标是保本，不求赢利，甚至可以以进价转给经销商，我们可以让厂家给一点广告支持作为利润)。 6、在银行开立统一结算户头，在与加盟商家和进货厂家的往来中，制造巨量现金流(每月都要上亿)，配合财务部门在银行的资信关系(注意选择银行，要有长期打算)。 7、通过新闻报道、政府行业排序、上缴税利排名、资助公益事业等立体化方式，力争使统一品牌的知名度得到最大限度的扩大与传播。 8、以品牌美誉度和巨额现金流争取得到目标银行对我公司财务信用度的高定级(在此阶段之前，我们都有可能是负债经营，日子很紧)。 9、分别在几家目标银行获取大额银行贷款。 10、通过财务运作和营销运作的配合，将银行资金转为企业自有经营资金(有两个方式可选：一是用自有股份置换上市公司股份，不足部分用现金补齐，但要少于25%的比例；二是用银行贷款投资办一家公司，再由新公司出面收购上市公司。前者较可行)。 11、以这笔资金做后盾，进入国内A股市场，收购一家ST上市公司，以商业类或综合类上市公司为主要目标。 12、将经过精心培育的这一部分资产装入上市公司中，以配股、增发新股或出让法人股的方式在股市融资，用这笔资金偿还银行贷款。 ------------ 什么是商业模式（2） ------------ 13、在巨额资金和知名品牌双全的情况下，重回本行，做一个高层次的、实实在在的商业连锁巨头。 协作人员： 财务：以财务部为主要力量，由负责财务的赵总牵头，必要时找几个注册会计师做财务顾问，银行方面的工作主要由这一块负责。给赵总要单独留出活动经费。 营销：业务部门负责具体的营销工作，为了配合整体思路的全面贯彻，建议业务部重新制定业务员考评体系，减少赢利额在其中所占比例，加大销售额的奖励比例。 公关：配合财务、营销、总裁办等部门，巩固加强和厂家、加盟商家、银行、政府有关部门以及媒体、消费者之间的关系，配合整体计划的实施。我拟成立一个文化传播公司，可否？ 危机处理：考虑到整个计划牵涉范围广、时间跨度大、参与人员部门多，为了应付随时出现的不测情况，应该成立专门的危机处理部门，该部门直接由王总管理，具有对整个公司资源的调配权。 证券：这一方面是我们的弱项，建议招聘专业人员予以充实，从选择目标上市公司到上市融资都有大量工作要做，这部分人员暂挂在财务部，待股份制改造完成后成立专门部门。 几个关键概念： 中间商： 传统意义上的中间商是指生产厂家与消费者之间的经销商，我们则定位于生产厂家与经销商之间的中间商，而这个中间商又不同于批发商，批发商与零售商之间的关系是松散的，我们是对传统零售、批发商资源的整合与提升。也可以说，我们是将特许经营的模式嫁接到流通领域，是连锁店与特许经营的结合。 现金流： 钱只有动起来才是钱，上述运作过程的关键是提高现金流量。从财务分析的角度来讲，通常现金流量的计算不涉及权责发生制，会计几乎造不了假，若硬要造假也容易被发现。虚假的合同能签出利润，但签不出现金流量，银行和投资商方面重视的就是这方面。为了配合这个思路，我们就必须坚持留利润给商家，促进更多商家加盟，实现良性循环。 特许经营： 如前所述，我们所创造的这个模式是连锁店与特许经营模式的结合，可以将之比喻为“国美+麦当劳”，因此，我们就要对加盟商家进行严格的考评筛选，对入选商家也要进行统一的CI设计，例如：统一店面、统一标志、统一服务标准，包括对店员的统一培训等等内容，总之，要以统一的形式面对消费者与厂家。 资本运营： 资本运营是此次计划成败的关键所在，如何成功地借壳上市？如何成功地上市融资？这两步走好了，全盘棋就活了，这两步有了闪失，将前功尽弃。选择目标上市公司的原则有几个：1商业类或综合类；2资质或者说是市场形象不能太差；3没有失去配股或新股发行资格；4股权分散，减少重组难度。 大厂小商： 在选择加盟商家和厂家上，厂家要选国内外的著名厂家、名牌产品，一方面保证产品质量，创一块金字招牌，另一方面表现我们的实力。这一块现在就可以做些铺垫工作，向这些大厂家吹风，其实现在他们比我们还急，他们手里有大量的货卖不出去。商家方面以中小型商家为主，一方面可以精诚合作，另一方面对方也愿意放弃原有的品牌和我们同舟共济，再有一点就是合作起来麻烦少，不会出现内乱。 运作周期 第一阶段：为期一年，争取10到20家商家加盟，并对其进行统一形象设计。 第二阶段：为期一年，继续扩大加盟商家，开始全面的品牌宣传，与银行建立良好的合作关系和大额的业务往来，完成股份制改造(注意，我们前两步不是为了赚钱，只要大造声势即可)。 第三阶段：为期两年，完成借壳上市目标，上市融资。 ------------ 什么是商业模式（3） ------------ 第四阶段：为期一年，以自有资金重新调整和定位公司主业，形成在华中地区的商业垄断地位。 这四个阶段不是分开的，如果运作得好的话，可以同时进行，最理想的情况是，四年就可以上市。史玉柱的脑白金不就是四五年就上市了吗？ 以上只是将思路整理了一下，请赵总、陈总、肖总过目，并提出意见，有关公司发展的长远规划，请诸位从具体事务中跳出来多想想，我回来后会安排时间与诸位面议。 王×× 2001年12月于香港 另附：我现在需要如下资料：1、国内壳资源；2、苏宁、国美的进货价格；3、经销商名单。 点评： 写此信的人用这种思路来对企业现有模式加以改造： 1、采取加盟连锁，用“统购分销”方式集中向厂家下单购货，然后低价快速套现。这样一方面可以获得厂家优惠，另一方面可以笼住加盟商； 2、用制造的巨额现金流获得银行支持，获取贷款，来回几个回合，贷款数放大； 3、用银行贷款和部分回笼资金，收购上市公司(壳公司)； 4、向上市公司注入优质资产，拉高股价； 5、用上市公司配股或是用股权质押给银行贷款还贷； 6、将连锁网络注入上市公司套现，用套现资金做大做强连锁，形成更强大的连锁网络，贷更多的钱，如此完成循环； 7、方案中提到了打造银行、企业、经销商产业链的概念，并希望通过提高整个产业链的运行效率来提高整个产业链的利润和价值。的确，现在企业从某种意义上说已经不单单是企业间的竞争了，而更多的是反映在整个产业链之间的竞争。 信中提出的一套思路是否可行，我们先不讨论，重要的是，该信谈到了商业模式的设计问题，在思路上与传统的思维相比有重大突破。他们已经有了将商业资本和金融资本结合、产品经营与资本经营结合的意识，系统而全面地来思考问题，而且也懂得挖掘企业现有资源，并将其整合形成优势的想法。应该说其思路是有参考价值的，最起码是一个进步，是一个使企业摆脱困境走向成功的出路，是对现有商业模式的一个改造。当然，这个改造是否成功，这个思路到底还有什么问题，是否真的四年就可以走完平时几十年才能走完的路，就让我们看完全书后再来论证吧。 上面信中所描述的情景有没有成为现实，我们无从得知，但国内几家大型连锁零售集团公司的确是借助商业资本与金融资本的结合，仅用十几年时间就从几百万元发展到今天上百亿元的规模，走完了别人用几十年、甚至上百年也没有走完的扩张之路。我们来看一下这些大型连锁企业不同的发展形态。 ------------ 集团快速成长、发展壮大的商业模式 ------------ 1起家时的商业资本与金融资本结合 十几年前，有家企业还只有几百万元资产的时候，就设计好了他们的商业模式：用几百万元作为银行承兑汇票的保证金，开出1000万银行承兑汇票（放大了原始资金的3倍，承兑是6个月），再用开出的1000万元银行承兑汇票去购买当时出货较快的某品牌电器，用接近采购价（仅加上了点运费）的价格进行销售。结果引起顾客抢购高潮，造成轰动效应。 然后，他们如法炮制，用快速回笼的资金，通过银行放大资金，向银行开出2000万元的银行承兑汇票，又去向厂家进货，再以低于其他商场的价格销售。如此循环往复，结果他们手里始终都有几千万元乃至上亿元的资金在流动。然后他们用手里控制的资金参与证券市场的一级申购（俗称打新股）。当时一级市场的中签率是很高的，中签后的回报基本上在50%左右。这一过程通常需一星期左右，也就是说一星期左右就能赚回几十万、上百万元。如此三番，时间一长就能赚很多了。 他们的商业模式是： 几百万保证金→放大成银行承兑汇票→购进快速流通商品套现→在银行再放大资金→在承兑期内打新股→赚钱→支持更大规模的进货进入下一个循环。 图1-1零售连锁集团的商业模式 就是这样，他们一方面通过低价销售打出自己的知名度，创下品牌，为今后发展成大型卖场进而形成大型零售连锁集团打下基础；另一方面又通过在证券一级市场中赚取的巨额利润来支持公司的生存、发展、壮大，形成良性循环。这个商业发展模式真是天衣无缝、奇妙无比，是将资本运动增值规律运用得最好的天才范例。 2起家之后的商业资本与金融资本的结合 这家大型连锁零售企业在短短几年内资产规模就获得了上千倍的增长，许多人对此感到迷惑，百思不得其解。其实，这是商业资本与金融资本相结合所创造的奇迹。 我们知道，一个零售企业发展到超大型的规模后，一般就不再主动去采购，而是反过来，对厂商进入审批。也就是说，当卖场做大了之后，就不再是它去跟厂商要货卖，而是厂商主动把货送过来让它卖。在这种情况下，零售企业根本就不预付货款，而是厂商铺货到店铺内，等到货品卖出去之后，零售企业才向厂商付钱，卖不出去的产品就原封不动地退还给厂商。一般的结算方式是季结、半年结，甚至是年结。这样一来，零售企业手里就可以集结一笔规模庞大的现金了。 如此累计，各大厂商都不得不把他们的一部分货款作为无息贷款放在零售集团的账上，聚沙成塔，集腋成裘，大笔的现金流汇聚在一起，就很容易形成一个净资产只有10亿元的零售企业拥有40亿元、甚至50亿元现金流的现象。 在聚集这样巨大的现金流之后，零售企业就可以进行一些资本运作，但更多的做法是将这笔钱投入到地产业或其他行业牟取暴利，然后再用这笔钱支持公司继续扩大经营规模，压低价格，打击竞争对手。扩大规模后的零售企业不但可以更有资格跟上游供销商叫板，把上游供销商的价格打压到最低，更加有利于他们与其他零售企业的竞争，同时又必将带来更大的现金流，支持零售企业去更大力度的投资地产及其他行业用于牟利。 起家之后零售企业的商业模式是： 占用供应商的巨额现金流→买地贷款→（又放大一次现金流）盖房→出售套现→连锁扩张→更大规模的占用供应商的现金流→进入下一个循环。 也就是说，零售集团的生存是建立在连锁零售的基础上，但是其赢利点却不是在连锁零售，而在地产及其他行业。这就是零售集团几年时间资产扩大上千倍的秘诀。 “汇源”创始人朱新礼“空手套白狼”起家史 现在，一提空手套白狼就有人皱眉头，殊不知空手套白狼也有境界的高低之分。像《水浒传》里时迁那样打闷棍似的空手套白狼，我们当然不提倡，但有些空手套白狼的手法，却能给我们有益的启发。 现在，提起鼎鼎大名的“汇源”果汁，是无人不知，无人不晓，但提到“汇源”创始人朱新礼就没有几个人知道了。这是因为他一贯行事低调，很少在媒体抛头露面的原因。朱新礼原是山东省沂源县的一名国家干部，曾担任县外经委主任。1992年辞职下海，买下当地一家亏损超过千万元的罐头厂。所谓买下，其实只是开出一张远期期票，因为当时他并没有钱，无法用现金购买。他以用项目救活罐头厂、养活数百名工人、外加承担原厂450万元债务等为条件，将罐头厂买下。罐头厂拿到手后，朱新礼由于手头缺钱，便想办法做补偿贸易。补偿贸易，是国际贸易的一种常用做法，在当时国内鲜为人知。他通过引进外国设备，以产品作抵押，在国内生产产品，在一定期限内将产品返销外方，以部分或全部收入分期或一次抵还合作项目的款项，结果他一口气签下了800多万美元的单子。他当时答应合作方分5年返销产品，部分付款还清设备款。1993年初，在20多个德国专家、工程技术人员的指导下，他的工厂开始生产产品。正在这时，他听说德国将举办国际性食品博览会，便立即购买机票，单刀赴会（朱没有带翻译的原因是因为当时他买不起2张机票）。在当地华侨的帮助下，他先后在德国慕尼黑和瑞士洛桑签下第一批订单：3000吨苹果汁，合约额500多万美元。他由此掘得第一桶金，此后便一帆风顺。1994年，他将总部从山东北迁至北京。如今，汇源已成为国内最大的果汁生产厂家。朱新礼的身家，估计超过十几亿元。 朱新礼的商业模式是： 承诺付钱预先盘下企业→用贸易补偿方法以产品换设备→以产品抵押生产新产品→以新产品返销赢利→还款→再签新合同守信用→出口→赚钱→进入下一个循环。 这种模式的特点是：盘活库存，把存货当设备，把存货当钱，然后大胆签订新合同，并用新合同融资、还款。通过这种方式实现了原始积累，并不断滚动发展，最终找到果汁这个在中国还没有形成气候的产品，然后又利用先发优势，迅速做成行业的老大。 ------------ 戴尔为什么能成功 ------------ 一般的企业都是先生产出产品，然后再卖出去，而戴尔公司完全是颠覆了这种程序，改为先卖出去再生产出来。 戴尔成功的核心有两点：量身订做的直销和生产的虚拟化。 戴尔通过互联网，将自己所生产的各种零部件及价格陈列给消费者，消费者根据自己的需要进行组合后再将订单和定金交给戴尔公司，戴尔公司收到订单和定金后，将订单交给加盟商生产组装，按规定时间向消费者交货。 这种量身订做的直销模式，既省去了销售的中间环节，又满足了消费者的个性需求。消灭中间商后，戴尔产品的销售价格就自然比别的产品便宜了7%~10%（中间商一般要加价7%~10%），其竞争力自然提高。因为在竞争中，没有比价格更有直接杀伤力的武器了，特别是质量壁垒不高的成熟产品。量身订做，体现了消费者导向为先的原则：我的产品我做主，消费者由被动接受变成自我做主。这种做法改变了传统的消费方式，拉进了产品与消费者的距离，直接刺激了消费者的购买欲望。 虚拟化生产方式带来的直接好处就是没有了库存。零库存的优势，大大降低了公司的运作成本，就有了让利给消费者的可能。由于消费者获得的实惠很大，销量大增，进而提高了戴尔公司与加盟商谈判的筹码，从而又可以获得集约式采购的好处。戴尔通过这种良性互动，形成良性循环，一步步做到行业领先的地位。戴尔模式的意义还在于，带动了整个以其为龙头的产业价值链的发展，其整合公司系统外资源的能力堪称一绝。戴尔的成功还告诉我们，知识经济时代的重要特征是全球化，企业要在全球经济范围内考虑问题，你可以靠第一个国家的专利技术，到第二个国家去采购，再到第三个国家去生产，最后到全球去销售。 戴尔的成功不是产品的成功，而是商业模式的成功。 ------------ 沃尔玛靠什么成功 ------------ 沃尔玛所从事的传统零售业，从交易形式上看没有什么特别之处，但沃尔玛为什么能将传统的零售业做到全世界？沃尔玛家族为什么能成为世界最富有的人之一？其成功到底靠什么？与其他企业相比有什么独特的地方？ 表面上看起来，沃尔玛成功的理由就是“便宜”，就是“天天低价”。可沃尔玛为什么能始终“便宜”、始终“天天低价”呢？或者说沃尔玛为什么能把“天天低价”持续下去呢？ 首先，从自身经营来说，沃尔玛处处都精打细算，力求降低经营成本：商场没有专门的办公室，办公室同时又是仓库，经理们经常站着开会，所有的文件纸两面都用。因为他们知道，商业本身并不创造价值，商业中的一切花费，最终都要由消费者买单。 其次，通过与供应商建立战略联盟，加强深度合作，沃尔玛在物流配送、库存控制和信息共享等多方面展开合作。通过共享电子信息，使得供应商既能够快速响应顾客的需求，又能够快速响应沃尔玛的订单需求。沃尔玛在全球共有20多个分销中心，由分销中心把商品送往3000个分店。沃尔玛的每一家商店，林林总总共2万种商品，从在计算机上开始下订单，到货物上架，耗时不超过48小时。通过出色的物流配送系统和有组织的客户需求分析等管理，沃尔玛能够更大限度地让利于顾客。例如，1987年沃尔玛与其最大的供应商宝洁（P&G）公司进行深度合作。经过数年的紧密协作，使得双方都大为收益，一方面沃尔玛实现了减少库存、高出货率以及宝洁（P&G）提供的灵活的、适销的产品计划支持，获得了强有力的供应商；另一方面宝洁（P&G）实现了高存货周转率、低退货率，降低了货物损耗等，并逐步形成了现代化的生产和分销体系。可见，沃尔玛“天天低价”的能力来源于沃尔玛及其供应商们的共同努力。 再次，沃尔玛成功地培养了大量的忠诚客户。沃尔玛通过两条基本途径培育忠诚客户：一是通过团队对客户信息与消费倾向变化的交流与把握，提供客户需要的低价产品和服务；二是通过“山姆会员店”锁定了大量忠诚顾客。通过这两个措施，深化了企业和顾客的客情关系，使得沃尔玛从“一站式”购买商变为“消费者的采购商”。 最后，是信息化建设的能力。沃尔玛全球卫星定位系统使得公司整体销售成本比行业平均水平低3个百分点。正因为这样，同样的商品，在沃尔玛的售价就比别的商场便宜；正因为商品便宜，更多的人就愿意到沃尔玛去购买；正因为更多的人购买，沃尔玛能更大批量地采购，其价格则更便宜。所以说，沃尔玛的成功不是像国内许多企业那样是建立在不断挤压供应商而成功的，而是系统的成功，是由客户、供应商、企业组成的大系统的成功，是建立在整个产业价值链的商业模式的成功！ ------------ 某通信企业通过商业模式再造获得成功 ------------ A通信企业是一家在美国创业板上市的公司，上市后股价一直在2美元/股徘徊，其主要原因是业绩太差，缺乏可持续发展的潜力。它当时的商业模式就是： 采购原材料→生产成产品→销售→实现利润。 这是一般企业的商业模式，表面看起来没有什么问题。一开始，他们在如何降低采购和生产成本以及如何销售产品上下功夫，但采购和生产成本当时已经降到同行业最低水平了，销售局面也由于企业的银行贷款已到融资极限和上市融资款已用完而无更多资金进行市场推广和广告宣传，而使销售形势岌岌可危。鉴于这些原因，该企业已被公认为是要垮掉的企业了。 于是，该企业从改变商业模式着手。结果商业模式一变马上就从根本上解决了问题，公司股价也在半年内由2美元/股涨到9美元/股。 他们是怎样做到的呢？ 1．公司小灵通产品的出厂价是330元/台，其中出厂成本是320元/台，在成本构成中，进口模组（芯片）的采购价是200元左右，占了差不多2/3。他们找到外地一家企业（以下称B），让B企业进口模组，再将模组以租代售的形式按230元/台销给A企业，这样A企业就由以前的全款买模组变为每季付租金。在当年的成本中体现出来的采购模组价格就是115元/台。那么出厂价就成了115元+120元=235元/台。按330元/台计算，报表上的毛利能达到95元/台，毛利率超过了40%以上。 2．A企业在销售时除了采取低价倾销战略外（价格不低于330元/台，在国内同款小灵通是最低价格），还采取了两种模式销售。这两种模式既解决了A企业不愿意寄售，又要先付款后发货的要求，也解决了经销商有渠道想进低价货但不愿意冒先款后货的风险，实现了双赢。 一种是在成都，与经销商合作，利用银行保兑仓业务的特点，让经销商在银行开出受益人是A企业的2000万银行承兑汇票，A企业在收到货款后再发货。经销商在银行监管下销售，销完货后再付款提货。销售情况循环往复多次（详情在后文中介绍）。这既解决了企业的融资问题，又解决了产品的销售问题。 第二种是在北京，用投资有固定回报的模式顷刻间将当时公司的所有库存都销售了出去，而且还一次性将货款都收了回来（详情在后文中介绍）。 3．企业将部分固定设备卖出，整体套现又回租的方法，用只付月租的方式，将固定资产变成了流动资金。 4．经过这么一番整合，其商业模式就变成了：设备出售回租融资→以租代售低成本购货→生产出产品→经销商付款提货→实现高利润→股价上涨→套现（部分利润弥补租赁损失）、融资（增发新股带来超值利润）→解决企业困境、实现企业良性循环，实现利润。图1-6A通信企业的商业模式 可见，商业模式的设计和再造，的确能改变一个企业的命运。任何企业成功的背后都有鲜为人知的秘密，能披露出来的东西都是大众知道的东西或是学了也没有什么用的东西。 我在实践中，真切地感受到不同的商业模式给企业带来的不同的结果，可以说，商业模式决定了企业的不同命运。成功的企业必须有成功的商业模式，不管他们对外是如何解释成功的，但商业模式一定是其秘而不宣的、导致其成功的关键因素！ ------------ 商业模式（business model）的定义（1） ------------ 从上述案例中，我们已经看到了商业模式所产生的神奇效果。那么，到底什么是商业模式呢？ 这是一个人人都在说、在用，但又难以准确对其内涵作出规定的概念。在中国，商业模式一词随着20世纪末网络经济的蔚然成风而流行，之后的很长一段时间，商业模式似乎成为网络经济的专有名词。直到今天，在网络上搜索“商业模式”，能找到的几十万条相关内容中，多数都还是B2B或B2C的谈资。到现在，中国的企业经营者很少有人完整地诠释自己的商业模式，并对此加以标榜。商业模式成了一个大筐，从企业如何获得收入到采取怎样的组织架构，都可以往这个筐里装。 商业模式到底是什么？现在让我们从标准的企业运作流程来分析一下。 标准的企业运作流程是：钱→物→钱→进入下一个循环。 开始的“钱”指的是资本，包括资产和资金；“物”指的是产品，包括有形产品和无形产品；最后的“钱”是开始资本的增值。由此公式及结合上面列举的案例，我们可以初步得出一般商业模式的流程： 就是如何获得资本（融资方案），用资本做什么（市场需求产品或服务），为谁做（市场定位），用什么做（材料、采购、物流），怎么做（生产方式），做完后通过什么方式（渠道或手段）提供给需求者（目标消费群），并获取利润的整体解决方案。 比如，大家都知道的“金六福”白酒，创始人吴向东发现了白酒的市场机会后，就向自己的姐夫——新华联集团董事局主席傅军融资，然后与五粮液集团签订战略合作协议，用OEM的方式生产加工“金六福”白酒，然后又针对中国的喜庆市场，采用“体育营销”（就是企业通过实物和资金赞助等手段，同体育组织、赛事、体育明星等建立联系，获得相应的权利，进而运用广告、公关、促销等手段，围绕品牌定位进行整合传播，建立独特的品牌联想，有目的地推进营销策略的实施。）和传统经销商代理制相结合的营销方式，高举“福文化”大旗，硬是在具有5000年白酒历史的中国市场中打开了一道市场缝隙，成了中国白酒喜庆市场的第一品牌，销售额也在中国的白酒市场里位列前五。 我们看看一般商业模式流程图： 从商业模式的流程里，我们可以发现一般商业模式的三个特点：资本是运动的；资本运动是要赢利的；赢利的过程是能周而复始、循环不断地持续进行的。 资本是运动的，运动的成效主要从几个方面来考量：一看资本的构成情况，如流动资产与长期资产的比率，流动资产内现金、银行存款、短期投资、应收票据、库存和在途货物及应收未收款的构成等，指的是资本分布合不合理；二看资金的流动速度，即我们通常说的资金周转率，在既定的资本投入前提下，资金周转天数越少，说明资金利用效率越高，否则就低。可以从企业的流动比率和运动比率等指标反映出来。 资本运动是要赢利的，否则开办企业又有什么意义呢？如果企业的资本运动一圈没有赢利，又怎么能支持企业长久的生存、发展呢？如果短期的亏损是为了长期的赢利，这在企业有能力融资或是具有能承受暂亏的前提下，也是可以接受的。企业的赢利模式构成决定了企业的赢利状况。资本运动的绩效可以从企业的损益表反映出来，如净资产收益率等。 资本运动要能循环不断、周而复始，指的是企业是否具有可持续发展的能力。一要看客户的需求是否源源不断；二要看现金流的状况能否始终为正数。也就是说，企业的资金是否有能力支持企业持续不断地生产出产品，满足源源不断的消费需求。资金来源包括融资和自筹资金。 企业一时赢利并不难，难的是持续赢利。而要持续赢利，企业就必须使自己的商业模式有别于其他企业——具独特性、创新性；而且还不能让其他企业能够马上模仿——不易模仿性或模仿有一定门槛；同时客户的需求和潜在需求能不断满足——客户价值的挖掘、满足、实现；还要能随时变化、与时俱进——商业模式再造；同时还要考虑企业是在一个产业价值链上生存的特点，企业与企业的竞争往往不仅仅是企业之间的竞争，而更重要的是每个企业所属产业价值链的竞争，即系统的竞争。因此企业内及企业外各要素的整合、协调就显得尤为重要。只有这样，才能使企业或企业所属的整个产业价值链在同行业内始终具有领先性，也才能始终持续地赢利。 总之，商业模式是一个完整的系统，是一个高速运转的、有效率的，而且有别于其他企业或其他产业价值链的能持续赢利的系统。 概括起来，商业模式就是：为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务使系统持续达成赢利目标的整体解决方案。 在商业模式定义中，关键词是“客户价值最大化”、“整合”、“高效率”、“系统”、“持续赢利”、“核心竞争力”、“整体解决”，这七个关键词是构成成功的商业模式的七个要素，缺一不可。其中“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件；“核心竞争力”是手段；“客户价值最大化”是主观目的；“持续赢利”是客观结果。 “客户价值最大化”是企业制定战略的出发点，是企业一切经济活动的指南和动力源泉。“客户价值最大化”有四层含义：一是这里的客户包括消费者、股东、合作伙伴、员工和社会，其中消费者是主导，只有消费者的价值实现了，后四者的价值才能实现；二是确定消费者，并能洞察消费者内心真实的需求；三是不断满足客户的需求，并能给予超值的服务；四是客户不仅仅是指公司外的，也包括公司内所有创造价值的员工，系统内所有的下游都是上游的客户，让下游满足是上游工作的标准。 “系统”，既指企业内的小系统，也指企业所属整个产业价值链的大系统；“系统”是最佳整体的意思，即个体的最佳组合。比如，前苏联研制的米格-25喷气式战斗机，其许多零部件与美国相比都要落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流的飞机，是典型的1+1＞2的例子。我们的许多企业也是这样，单独比较，可能各方面都不如别人，但由于组合（商业模式的设计）得好，结果整体一样可以超过对手。 ------------ 商业模式（business model）的定义（2） ------------ “整合”就是协调、组织和融合，使企业内外部与企业的经营管理系统进行有机的整合，形成一个整体。 “高效率”就是通过整合系统内外的各要素，使之高效率地运作。其目的就是使系统形成核心竞争力。 “持续赢利”是企业为实现“客户价值最大化”的客观结果，实现“客户价值最大化”是企业的主观追求，二者相互联系、相辅相成。能否“持续赢利”是对企业实现“客户价值最大化”结果的最直接反映，因此也是检验商业模式是否成功的唯一外在的标准。 “核心竞争力”有三个特征：明显的竞争优势、扩展应用的潜力、竞争对手难以模仿。相对于传统的“结构—行为—绩效”分析框架，企业核心竞争力理论不拘于形式和外在的东西，更多地从企业内在的、发展的观点去分析企业和市场。企业是否具备核心竞争力，被认为是影响企业长期竞争优势的关键因素。核心竞争力是处在核心地位的、影响全局的竞争力，是一般竞争力的统领。从表现形式的角度，可以将企业核心竞争力分为四类：核心产品、核心技术、核心业务和核心能力。他们之间关系密切，产品来自技术，技术创造业务，业务实现能力。 可以说，企业商业模式的设计就是围绕着使企业形成核心竞争能力来展开的。具有独特核心竞争力的商业模式肯定是一个能使客户实现价值、使企业赢利的商业模式，也一定是能使企业走向成功的商业模式。 事实上，许多企业的商业模式也是围绕着如何形成自己的核心竞争力来展开的，如打造自己的核心产品方面，包括独特的价值发现、需求满足的产品；如形成自己的核心技术方面，包括技术诀窍、发明专利和生产模式；如组织自己的核心业务方面，包括特许经营、搭建交易交换平台和赢利模式；如提高自己的核心运营能力方面，包括管理模式、营销模式、融资模式、人力资源发展模式或是独特的品牌效应、信誉价值；如善于整合所属产业价值链，并成为整个产业价值链的领袖或主导者，等等。总之，企业要善于整合自己的资源，善于发现自己的独特性，善于创新，并围绕着它来朝着形成自己核心竞争力的方向努力。而其他不能形成自己核心竞争力的多余部分就要坚决砍掉，以利于形成一个完整的高效率系统。 由于不同的企业各构成要素不同，整合形式不同，也就决定了不同的企业有着千差万别的商业模式。就像数学中的排列组合，同样的九个数由于不同的顺序排列就构成了不同的排列组合一样，有一万个企业就有一万个商业模式。事实上，谁也不能否认，无论偏僻山村的杂货店，还是繁华都市的巨型企业，无论传统的手工企业，还是现代化的IT公司，从最原始、最简单的组织，到最庞大、最复杂的机构，无一例外，都拥有自己的商业模式。 商业模式的确有好坏之分，好的商业模式能使企业赢利再赢利，并能促使企业脱颖而出，成为行业翘楚；不好的商业模式或是不成功的商业模式只能使企业亏本再亏本，导致企业步履维艰，难以为继。凡成功的企业必有成功的商业模式。从某种意义上说，企业的商业模式决定了企业的命运。管理学大师彼得·德鲁克就说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。 商业模式简单不能说明它不好，商业模式复杂也不能说明它好，关键是是否合适，如我国商业银行的商业模式就很简单：吸收存款→钱→发放贷款。它的赢利模式就是存贷差。虽然简单，但你模仿不了。因为不是任何企业都可以吸存放贷的，这就是垄断的商业模式的好处。再比如南京的斯威特，其做法是：融资（含自筹）→钱→收购兼并企业→改变企业的属性、提高其科技含量→产品→钱。即以资本运作手段收购兼并传统产业，并在其中植入高附加值的高科技产品（项目）和管理方略，做实做强，使每个亏损企业都能在短期改造后迅速实现赢利。 国际咨询大师埃森哲曾说，成功商业模式具有三个条件： 首先，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想，而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值，要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。例如，美国的大型连锁家用器具商场Home Depot，就是将低价格、齐全的品种以及只有在高价专业商店才能得到的专业咨询服务结合起来，作为企业的商业模式。 其次，胜人一筹的商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直销模式（仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式），人人都知道其如何运作，也都知道戴尔(Dell)公司是此中翘楚，而且每个商家只要它愿意，都可以模仿戴尔的做法，但能不能取得与戴尔相同的业绩，完全是另外一回事。这就说明了好的商业模式是很难被人模仿的。 最后，成功的商业模式是脚踏实地的。脚踏实地就是实事求是，就是把商业模式建立在对客户需求的准确理解和把握上。比如说，企业要做到量入为出、收支平衡。这看似简单的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。现实中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润，反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。这样不切实际的“商业模式”，在互联网狂热的时候，简直数不胜数。 ------------ 商业模式的组成 ------------ 我们把“如何获得资本”的方法称为融资模式；把“做什么”，“给谁做”，“做了卖给谁”，即如何赚钱的方法称为赢利模式；把能使整个系统高效率运作起来的方法称为管理模式；把“怎么做”称为生产模式；把“做什么”（产品），（产品）“卖给谁”，如何卖的方法称为营销模式。 判断一个企业的商业模式是否是成功的商业模式其实就只有一个标准，即：赢利，持续的赢利。1商业模式的组成 我们把“如何获得资本”的方法称为融资模式；把“做什么”，“给谁做”，“做了卖给谁”，即如何赚钱的方法称为赢利模式；把能使整个系统高效率运作起来的方法称为管理模式；把“怎么做”称为生产模式；把“做什么”（产品），（产品）“卖给谁”，如何卖的方法称为营销模式。 现在，我们通常所说的经营模式其实就涵盖了赢利模式、生产模式、管理模式和营销模式。无论是融资模式、管理模式、经营模式还是赢利模式、营销模式、生产模式，这些都是商业模式的组成部分，而不是全部，其中任何一种模式的改变，都能带来商业模式的变化。如营销模式的任何一次创新，生产模式、管理模式的任何一次改变和融资模式的任何一次突破，以及所创造价值的再发现，或是客户需求、潜在需求的再满足，或是成功地创造了一个需求，或是解决了一个新的问题、突破了某个瓶颈，甚至是对整个游戏规则的颠覆等等，都能直接地改变其商业模式，从而引领企业走向成功，这在实践中是屡见不鲜。所以，社会上许多人往往把个体的改变当作商业模式的全部，也不是全错的，只是不全面、不完整而已。 ------------ 商业模式的分类 ------------ 商业模式可以从多个角度进行分类。 （1）从产业价值链的角度划分，有小系统（企业内）和大系统（企业所处整个产业价值链）的商业模式。如超级女声，作为主办方的湖南广电集团，集全省各台（频道）的优势，广泛地集中地在所有的黄金时段播放超级女声的节目、花絮，几乎是倾全力来打造超级女声的品牌，同时还广泛地将蒙牛、掌上灵通、百度等许多企业拉进超级女声的产业链中，让他们共同参与创造价值并形成长长的产业价值链。 （2）从空间定位划分，有虚拟空间的商业模式，如利用互联网工具运营的企业，新浪、搜狐等门户网站，以及百度、QQ、淘宝网等服务网站；有现实空间的商业模式，如联想、海尔、国美、青岛啤酒等实体企业。 （3）从企业资本的构成性质划分，可以分为四类：第一、以产业资本为主的商业模式，如以格兰仕、长虹为代表的以生产加工为主的企业；第二，以商业资本为主的商业模式，如沃尔玛、易初莲花为代表的以商业零售为主的企业；第三，以金融资本为主的商业模式，如银行、信托公司、投资公司等；第四，以产业资本、商业资本相结合的商业模式，如国美、苏宁、海尔、联想等企业。 （4）从经营标的物划分，也可以分为四类：第一，以经营产品、服务为主的商业模式，如制造业、商业企业、地产业、网站、咨询公司等大部分的企业都属于这个范畴；第二，以经营品牌、信誉为主的商业模式，如可口可乐、中科智担保公司等；第三，以资本经营为主的商业模式，如投资公司、信托公司、投资基金、银行等。第四，以商品经营（产品、品牌）和资本经营结合的商业模式，如青岛海尔、南京斯威特、浙江万向、华立等，倒下去的新疆德隆、上海鸿仪也都是这种企业。 （5）从企业生存的依赖度划分，也可以分为四类：第一，以偏重于融资模式为主的商业模式，即对金融工具有很高依赖度的模式；第二，以偏重于管理模式为主的商业模式，即对企业的运行效率进行改变就能改变公司命运的模式；第三，以偏重于营销模式为主的商业模式，如直销公司等；第四，以偏重于生产加工为主的商业模式，如格兰仕等。 总之，商业模式可以从各种不同的角度对其进行分类，而且各种分类中，有相互重叠交叉的。这正说明了经济领域里的复杂性、多样性，也反映出企业往往是多种模式并用的，也才有了企业商业模式独特性、个性化的现实。 我们听到的B2B模式、B2C模式、电子市场模式、拍卖模式、反向拍卖模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式、会员费模式、佣金模式、社区模式等商业模式，都可以在上面的模式中找到归属。 判断一个企业的商业模式是否是成功的商业模式其实就只有一个标准，即：赢利，持续的赢利。 ------------ 商业模式的核心原则 ------------ 商业模式的核心原则是指商业模式的内涵、特性，是对商业模式定义的延展和丰富，是成功商业模式必须具备的属性。 企业能否持续赢利是我们判断其商业模式是否成功的唯一的外在标准。 持续赢利是对一个企业是否具有可持续发展能力的最有效的考量标准，赢利模式越隐蔽，越有出人意料的好效果。 一个成功的商业模式不一定是在技术上的突破，而是对某一个环节的改造，或是对原有模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的核心原则是指商业模式的内涵、特性，是对商业模式定义的延伸和丰富，是成功商业模式必须具备的属性。它包括：客户价值最大化原则、持续赢利原则、资源整合原则、融资有效性原则、组织管理高效率原则、创新原则、风险控制原则和合理避税原则等八大原则。 ------------ 客户价值最大化原则（1） ------------ 一个商业模式能否持续赢利，是与该模式能否使客户价值最大化有必然关系的。一个不能满足客户价值的商业模式，即使赢利也一定是暂时的、偶然的，是不具有持续性的。反之，一个能使客户价值最大化的商业模式，即使暂时不赢利，但终究也会走向赢利。所以我们把对客户价值的实现再实现、满足再满足，当作企业应该始终追求的主观目标。 举个例子，如果电影院的管理层知道他们的客户的组成状况以及他们的需求，就会决定在什么时间组织什么片源（向客户提供的价值）、怎样布置大厅、增加哪些附加服务、放映前播放什么样的广告、票价如何浮动（提供价值的方式）。更进一步，如果了解影院卖爆米花和饮料超过了卖电影票的收入（收入来源）管理层就会想办法增加观众流量来多销售爆米花和饮料，而不是把眼光只放在卖票的收入上，同时会营造一种在电影院里便于消费爆米花和饮料的环境。再进一步，如果放映怀旧片，可以采购些怀旧的纪念品用以销售，如果放映《哈利·波特》，就可以采购些与《哈利·波特》有关的玩具来出售等等。也就是说，始终把客户放在心上，始终考虑如何为他们提供方便，这样才能在为客户实现价值的同时，自己也能赢利。 雅昌求变创新，实现客户价值最大化的商业模式分析 雅昌模式是一个典型的从传统印刷过渡到传统和IT相结合，并围绕着客户价值最大化深入展开，进而扩展赢利面，提高持续赢利能力的模式。 1雅昌在传统印刷行业，采用差异化竞争策略，始终领先对手一步，最终成为行业翘楚。 雅昌成立于1993年，一起步就定位于高端彩色艺术印刷。由于当时业内同质化竞争激烈，各家的模式基本相同，技术、设备相差不大，怎么才能迅速崛起呢？于是，雅昌采取一系列措施，来提高其竞争力。第一步，举起服务大旗。谁为客户提供出色优异的服务，谁就能占领市场的制高点，从而在竞争中获胜。1995年，雅昌董事长万捷提出“印刷业是服务业”的经营理念，要求员工做到：“客户想不到的我们要想到做到，不仅让客户满意，而且让客户感动。”这一理念让雅昌在同行中很快脱颖而出。此后几年，其产品质量一直保持着广东地区三甲的地位，而且在香港、美国等地频频获奖。第二步，举起为客户提供增值的大旗。服务的提升是无止境的，而同业的学习与赶超也很迅速。为了保持自己的领先地位，2000年，雅昌在“印刷业是服务业”的基础上进一步提出“为客户提供增值服务”的经营理念。万捷认为：印刷行业除了为客户提供精美的印刷产品服务外，还必须充分利用企业资源，为客户提供印刷产品之外的更多服务，帮助客户获得成功。这就是增值服务的内容和目的。 全新的理念解放了雅昌人的思想，促进了服务意识、内容、模式和手段的全面创新。雅昌人建立起一种“业务项目”意识，对每一项业务的背景以及前因后果都要进行系统的分析和策划，进而将服务提前介入和向后延伸。 这种全方位的服务让雅昌的客户更加满意，雅昌先后赢得了举世瞩目的《北京2008年奥运会申办报告》和《上海2010年世博会申办报告》的印刷业务。伴随这两份报告的印刷，雅昌艺术印刷产品在国内外频频获奖，2003年和2005年两次荣获被誉为全球印刷界“奥斯卡”的BennyAward金奖。此外，从2000年起的6年时间里，仅香港印制大奖，雅昌就获得了38项！ 13年发展，雅昌精心印制了无数艺术出版物，广结善缘于中国艺术市场，走出了一条服务于艺术市场的通途。如今，雅昌在提供艺术类印刷解决方案、拍卖行业印刷品解决方案及大型企业印刷品解决方案等方面形成了核心竞争力。尤其在国内拍卖业的印刷业务，份额高居95%之多。 2梳理资源，整合企业内外各要素，采取传统与现代联姻，实现客户价值最大化。 当雅昌通过几年拼搏，已经稳稳地奠定了其在行业的领先地位后，又顺应潮流，提出了“雅昌要做最优秀的印刷品的文化产业，而不是最优秀的印刷厂”的经营理念，并围绕着它再造自己的商业模式。一是梳理资源，整合要素，提炼自己的核心产品。雅昌在10余年的印刷中，在书画、文物、拍卖、摄影等艺术类的印刷业务中，积累了大量艺术家、艺术作品及相关数据资源，这些印刷后遗留的数据在传统印刷业中常常被当成“垃圾数据”删除掉，然而雅昌将这些数据当作宝贵的资源保存起来，形成了一个“中国艺术品数据库”。如今这个数据库中仅中国艺术图片就有150万张。二是传统与现代联姻，实现客户价值最大化，形成独特核心竞争力。2000年9月，雅昌在“中国艺术品数据库”的基础上创办了国内最大的艺术门户网站——雅昌艺术网。这是一次有效整合资源的成功之举，如果雅昌没有这些数据库，要办个这样的网站至少要多花几千万元。开办门户网站最大的瓶颈就是如何创造充沛的网络流量和旺盛的人气，如果网站没有兴奋点，人气就不能聚集，流量也就不能维持，而雅昌在这些方面做得非常出色。 第一，“中国艺术品数据库”中的资料不仅可以用于传统印刷，而且还可以进行互联网发布、个性化数据库建设、CD-ROM制作、数字印刷、艺术品复制等。雅昌通过艺术网这个平台，使客户产品实现跨媒体多样化，增加了销售卖点，创造了更好的经济效益。 第二，雅昌艺术网通过自身开发的“中国艺术品拍卖市场行情发布系统”，每年提供各大拍卖公司400多次中国艺术拍卖专场、12万多件艺术品的网上预展信息服务。国内外许多买家、收藏家正是通过雅昌艺术网了解到艺术品的信息后参加竞拍的。这一服务为客户创造了巨大的商机而广受称道。 第三，在拍卖发布系统的基础上科学生成的“雅昌艺术市场指数（AMI）”也成为艺术品投资爱好者值得信赖的投资分析工具，促进了中国艺术品收藏和投资的良性发展，被誉为反映中国艺术品市场行情的“晴雨表”。 目前，雅昌艺术网拥有自1993年国内首场中国艺术品拍卖会至今近2000个专场、70万件中国珍贵艺术品的交易记录资料，包括图片、尺寸、估价、成交价、拍卖公司、拍卖日期和印鉴题识等详细资料，而且正以每年近10万件拍卖品的速度递增图片和成交数据。 未来五年，雅昌将遵循“以最低成本收集资源”、“解决安全和版权问题”、“不断开发商业价值”三个原则，将雅昌艺术网打造成为全球艺术家展示与分享艺术的舞台，更成为全球艺术家享受雅昌优质服务的平台。 3．开发多种增值服务，扩展赢利点，形成持续赢利局面。 ------------ 客户价值最大化原则（2） ------------ 传统印刷+现代IT技术+文化艺术，雅昌模式创造出基于网络平台的多种增值拓展业务，成为连接艺术家、文化界、学术界、艺术机构和收藏机构的一个平台。 数字资产管理 雅昌为每个艺术家建设个人作品数字档案馆，艺术家可以随时随地上网查询自己的作品的数字图、市场信息以及保存情况。这些数据资料不仅可以为艺术家建设个人网站、网上画廊，艺术家还可以委托雅昌进行作品版权代理、画集策划代理、作品精图光盘设计制作等服务。雅昌还可以为出版提供图片库专业化分类管理，出版社可随时访问本社图片库，并根据书籍出版需要提取图片。 目前，雅昌艺术网管理着近4万名艺术家的最详尽图片数据，靳尚谊、刘大维等1000余位当代知名艺术家在雅昌建设了数字资产管理托管库、个人官方网站、在线数字美术馆和拍卖会防伪预报系统等。雅昌艺术家数字资产管理系统计划在2010年前，实现至少5000位知名艺术家资料的录入，成为中国最大、资料最全面的艺术家数字资产管理系统。 策划、展览和摄影 雅昌与多位艺术大师结成合作伙伴，帮助他们策划各种展览活动。此外，雅昌主办的：“徐悲鸿油画（愚公移山）作品观摩与学术研讨会”、“2005中国艺术市场年度高峰论坛之二——姜国芳从故宫到威尼斯宫暨首发式”和协办的中国油画“现实主义之路·七人展”等文化活动均受到社会广泛关注。 在与拍卖行、画商和画家的长期接触中，雅昌有计划地进行艺术收藏，到现在收藏了几百幅画作。2006年5月，占地1万平方米的雅昌艺术馆在深圳开馆。艺术品收藏、展览是雅昌精心打造的又一个赢利点。 雅昌配置有高达3300万像素的高端专业数码相机、专业摄影棚和设备，雅昌的摄影服务已经获得了美术界和艺术界人士的广泛认可。雅昌正在继续加大在摄影和图片方面的投资，进一步开发CD-ROM、电子书和视频等更多相关产品。 高端艺术品复制 高端艺术品复制不仅可以满足艺术品爱好者对文物书画作品的收藏愿望，提高艺术修养和鉴赏能力，还能创造出可观的经济效益。雅昌拥有一种仿真效果非常好的全尺寸数字扫描技术，这种立体扫描技术记录的是画作的三维数据，其像素最高可以达到35亿。运用这种技术来仿制名家画作，就连画布上的一个小凸起都能模仿得一模一样。一些名家名作授权限量复制，每幅复制品售价几百到几千元不等，创造了非常可观的经济效益。（本案例根据《商界》2006年7期“雅昌调研报告”整理提炼） ------------ 持续赢利原则 ------------ 企业能否持续赢利是我们判断其商业模式是否成功的唯一的外在标准。因此，在设计商业模式时，能赢利和如何赢利也就自然成为重要的原则。当然，这里指的是在阳光下的持续赢利。持续赢利是指既要能“赢利”，又要能有发展后劲，具有可持续性，而不是一时的偶然赢利。 等电话时的“嘟、嘟”声也能变成钱 现在，电话打通之后在对方没有接听之前，主叫方听到的不再是令人厌烦的“嘟、嘟”声了，取而代之的大都是悠扬悦耳的歌声和音乐声，使令人烦闷的等待变成了舒心的享受。这就是彩铃。 什么是彩铃？彩铃是电信运营商为手机用户推出的一项增值服务。同样是个性化铃声，运营商不同，称呼也不一样。中国电信称之为七彩铃音，中国移动叫彩铃，中国联通叫炫铃，中国网通叫悦铃。彩铃铃声可以通过网络下载随意更换，各种不同的铃声可以充分表现自己的个性，体现自己与众不同的一面。是通信行业又一“金矿” 。据新华社消息，近两年，我国的彩铃业务发展迅猛，2004年1月，彩铃用户规模是105万人，到2005年3月，用户已超过了4000万人，普及率达到了18％。彩铃作为目前无线增值业务中最吸引人的“摇钱树”，促使数字音乐产业链条上的各方参与者开始向上、下游逐步扩大自己的势力范围。据了解，中国移动作为电信运营商，为进一步扩大彩铃业务，推出了自己的“无线音乐排行榜”。一些传统的唱片公司也不满足仅与内容提供商做版权生意，而是凭借自身拥有的丰富音乐资源，开始直接涉足彩铃业务，如滚石唱片公司就成立了运作彩铃业务的广州滚石移动网络有限公司，华纳唱片公司也有意步其后尘，开拓彩铃业务。继短信之后，以彩铃为首的移动音乐业务，正成为移动通信行业的又一“金矿”，吸引着越来越多的人进来淘金。 在2006年3月份公布的福布斯2006中国名人榜上，一位叫庞龙的网络歌手引起了大家的关注。依靠《两只蝴蝶》、《你是我的玫瑰花》两首脍炙人口的歌曲的彩铃下载，庞龙在一年内创造了1800万元的利润。一时间，庞龙声名鹊起。庞龙的钱还在继续赚，据广东移动2006年3月30日提供的数据，目前这两首歌在广东移动每天仍然有几万次的下载量，平均每天为广东移动创造了1万多元的利润。 庞龙的成功让许多人心动。2005年，中国的彩铃公司遍地开花。伴随着各种语音类搞笑彩铃在各地流行，彩铃在无线增值服务行业中迅速崛起，让SP（信息服务提供商）们赚得盆满钵满。你看，只要有手机存在，彩铃就能赚钱，而且中国人口基数大，只要有10%的人下载铃声，就是个很庞大的消费群体。又由于收入是运营商在话费中扣除，收益有保证，因此这个赢利就能持续！ 餐馆的钱不是卖菜赚的 几年前，我的一位做茶叶批发的朋友在北京开了家湘菜馆，生意很火爆。问其原因，他说：现在餐饮业竞争很激烈，同质化现象严重，靠一两个招牌菜取胜的年代已经过去。由于菜的价格透明度太高，他采取的策略是，以高质低价策略吸引客流，而靠酒、饮料赚钱。为了保证来客尽可能多地喝酒、喝饮料，他在客人落座后从来不主动向客人推荐酒、水，而是先免费送一盘盐水煮的瓜子，由于客人吃了较咸的瓜子，就有了喝水的要求，结果饮料、酒销量大增。一餐饭下来，饮料和酒的利润贡献率非常高。这真是个很有意思的模式。的确，餐饮行业发展的最大瓶颈就是客流量，只要能把客人引到餐馆来，其实就等于成功了一半。用低价高质量的菜吸引人，用价格不太透明的非正餐——饮料、酒来赢利，的确是别出心裁的一招棋！赢利能否持续，要看客流能否持续放大或维持，所以他的路还很长呢。 持续赢利是对一个企业是否具有可持续发展能力的最有效的考量标准，赢利模式越隐蔽，越有出人意料的好效果。能持续赢利是我们对成功商业模式的最基本的要求。 ------------ 资源整合原则 ------------ 整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。 在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式，是通过组织协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+1>2的效果。 在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策，是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以凸显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点，目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。 （1）优化企业内部价值链，获得专业化集中优势 企业集中于产业链的一个或几个环节，不断优化内部价值链，获得专业化优势和核心竞争力，同时以多种方式与产业链中其他环节的专业性企业进行高度协同和紧密合作。这样会极大地提高整个产业链的运作效率，也使企业获得了低成本快速满足客户日益个性化需求的能力，从而击败原有占绝对优势的寡头企业。如被誉为“价格屠夫”的格兰仕，开始做微波炉时，不做营销广告，只专注于制造，就是靠着不断地降价策略，“一剑封喉”地把所有的竞争对手都淘汰了，最后以微波炉市场占有率40%以上、产销连续7年占据全球第一的成绩稳稳地坐上了全球微波炉老大的位置。格兰仕之所以成功，其一是能将其内部系统高效地运作，始终在技术工艺、研发设计上处于领先地位；其二是能将采购供应系统高效协调，形成一个统一体，敌变我变，敌未变我先变，始终使生产成本处于当时最低。正是靠着这两条，格兰仕硬是将微波炉制造的暴利逐渐烤干，以几乎每两年清退一个主要竞争对手的方式，逐渐登上了微波炉老大的位置。格兰仕的成功也是以它为领袖的价值链的成功。 （2）深化与产业价值链上下游企业的协同关系，整体化 快速响应市场企业通过投资、协同、合作等战略手段，深化与产业价值链上下游企业的关系，在开发、生产和营销等环节上进行密切协作，使自身的产品和服务进一步融入到客户企业的价值链运行当中，从而切实改善其运作效率，进而帮助其增加产品的有效差异性，提高产业链的整体竞争能力。如娃哈哈能取得中国饮料行业的霸主地位，与其产业价值链的上下游联动性、协同性和共赢性是分不开的。娃哈哈有70多个分工厂，直接和间接牵连的供应商有上百家，其销售网络上有30多个分公司和2500个一级批发商，一有新产品上市就能在一周内在全国迅速铺开销售。正是靠着上下游产业价值链的高效运作，才有了娃哈哈的今天。还有浙江的正泰集团，也是通过把原来只是从事买卖低压电器产品的、分布在全国各地的商家由正泰集团所属的几千名业务员，整合成为2000多家正泰的专营店，其市场的反应速度和销售能力成几何级数增长，一下就使得正泰的销售规模达到了119亿元（2004年）。所以说正泰的成功也是2000多家正泰专营店的成功。 （3）强化产业价值链的薄弱环节，释放整体效能 企业注意强化产业价值链中的薄弱环节，主动帮助和改善制约自身价值链效率的上下游企业的运作效率，从而提高整个产业链的运作效率，使其竞争优势建立在产业链整体效能释放的基础上，获得相对于其他链条上的竞争对手的优势。具体的做法包括，由强势的高效率企业对低效率企业进行控制，或建立战略合作伙伴关系，或由产业链主导环节的领袖企业对产业链进行系统整合。如蒙牛对上游奶站的收购，上市公司湘火炬对上游国外经销商的收购等等。最典型的是青岛啤酒对全国48家低效益啤酒厂的收购整合，上市公司华天集团对18家低效益或破产酒店的委托管理等等。 （4）把握关键环节，重新组织产业价值链 企业必须识别和发展所在产业价值链的核心价值环节，即高利润区，并将企业资源集中于此环节，培育核心能力，构建集中的竞争优势，然后借助这种关键环节的竞争优势，获得对其他环节协同的主动性和资源整合的杠杆效益，使企业成为产业链的主导，获得其他环节的利润或价值的转移，构建起基于产业链协同的竞争优势。如全国有名的义乌模式。以前义乌没有什么工业，所经营的产品来自温州、广东、福建等地，义乌只不过是个大卖场而已。作为大卖场的义乌能在全国几百上千家卖场中脱颖而出，就在于其重新组织了产业价值链。我们知道，作为卖场的最大生存法则就是低价格，即谁始终保持低价格，谁就能生存到最后。货品总是由低价的地方向高价的地方流动，价差越大，流动半径也就越大，流动速度也就越快。如果义乌要想保持住自己的低价优势，就不能依赖其他货源，而必须自己制造。于是，义乌由一个纯中介性的市场变成了产地市场。现在，义乌市场所销售的产品，本地生产的占到了40%。义乌市场年交易额约500亿元，本地生产的就能达到200亿元左右，成了一个天天开门的“广交会”。 还有有名的太和模式，其成功的核心就是“2%”。太和是安徽北部的一个小县，这里并没有什么像样的药厂，但却有个全国规模较大的医药交易市场，每天有来自全国的近4000家药厂在此卖药，有来自全国各地的几千家医院、药店到此买药，药品年交易额近50亿元。其发展瓶颈就是仓储、运输、对外交易等各种服务的费用。费用太高，则交易无可比优势，市场难以维系。由于所有药厂的药品均是委托太和县医药公司代销，由太和县医药公司提供仓储、搬运、寻找客户、对外交易、收款、发货等等。太和县医药公司向外批发的价格就是在厂价的基础上只加收2%就向外销售。而这2%就包括了太和县医药公司提供的仓储、运输、对外交易等各种的服务费用，也包括了公司的利润。就是这2%，使得整个交易成本大大低于其他地方，一下就从同类市场中脱颖而出。由于市场规模的扩大和日趋繁荣，这个2%放在50亿元的年交易额中来看就不是个小数字了。 （5）构建管理型产业价值链，不断提高系统协同效率 作为行业领袖的领先企业，不能仅仅满足于已取得的行业内的竞争优势和领先地位，还需要通过对以上几种产业链竞争模式的动态运用，去应对产业价值链上价值重心的不断转移和变化，使自己始终处在高价值的关键环节中，保持竞争优势。同时还要密切关注所在行业的发展和演进，主动承担起管理整个产业链的责任，这样才能使产业链结构合理、协同效率高，引领整个行业去应对其他相关行业的竞争冲击或发展要求，以保持整个行业的竞争力，谋求产业链的利益最大化。 如加盟连锁行业如今已经进入新的一轮竞争了。在过去的几年里，国美、苏宁、大中经过几年的跑马圈地，已经都有了自己的区位优势，也都具有了自己所属产业价值链的领袖地位。可以预见，新的一轮行业“三国演义”又要开始了。从三家连锁的形态上分析，我们发现他们基本上都还没有达到与其所在的产业价值链达到共生共赢的高度协调，尤其是在统一的物流、统一的客户服务、统一的信息共享平台和统一的媒介宣传资源的利用上还有不少的距离。因此，他们下一轮的竞争应该不是他们企业本身的竞争，而是他们所率领的整个产业价值链的竞争。谁能高效率地协调自己的企业和所属的产业价值链，谁能够创新协调组织的模式，谁能与上下游企业建立共生共赢、共进共退、荣辱与共的关系，而不是去一味地挤压供应商的利润，谁就会赢得发展的先机。 ------------ 创新原则（1） ------------ 三星董事长李建熙说：“除了老婆和孩子外，其余什么都要改变！”时代华纳前首席执行官迈克尔·邓恩说：“在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”一个成功的商业模式不一定是在技术上的突破，而是对某一个环节的改造，或是对原有模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新形式贯穿于企业经营的整个过程之中，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节，也就是说，在企业经营的每一个环节上的创新都可能变成一种成功的商业模式。 可口可乐的“交叉营销” 可口可乐公司的营销可谓多样化，他们不仅早就玩过“赞助”式营销，还将这种手法不断升级，成为交叉营销，甚至全球独家交叉营销。可口可乐的交叉营销伙伴也早已不再局限于电影公司，还包括了餐饮、娱乐、体育等领域。 1可口可乐与电影 早在２０世纪３０年代，可口可乐就已经看好电影的影响力，经常把一箱箱可口可乐运到电影片场，希望导演在电影中为可口可乐安排镜头。因此，在哥伦比亚电影公司制作的一系列影片中，只要有可能，可口可乐都会获得奇高的上镜率。仅２００１年，可口可乐公司就参与６部电影，进行赞助或交叉营销。在这些影片中，有些是可口可乐出现在演员们出入的消费场所，有些是带有一些简单的情节设计，这些场景和情节对年轻人选择可口可乐有很好的引导作用。当然，作为交叉营销的回报，可口可乐会向电影公司支付一定费用，可能还会利用自己的广告渠道为对方宣传。 2可口可乐与银行 ２００２年４月，可口可乐与全球知名的汇丰银行达成协议，两家联手进行交叉营销。如果消费者选择可口可乐饮料，就有机会赢得价值１０万美元的汇丰银行在线存款账户。可口可乐公司事务部经理菲奥纳说：“这次与汇丰银行进行交叉营销，主要得益于我们在爱尔兰的多次营销经验。我们知道消费者不仅喜欢现金，更喜欢马上得到。这对饮料销售是个非常有力的刺激。” 1998年4月，可口可乐在美国曾推出可口可乐卡活动，在活动进行过程中，可口可乐与万事达卡达成交叉营销协议，在原有打折卡的基础上，再向消费者提供可口可乐—万事达自动取款机现金卡。这一活动持续近10个月，取得了巨大成功。 3可口可乐与主题公园 对于可口可乐来说，美国上百个主题公园，也都是它志在必得的重要市场，如果营销活动做得成功，这些市场的消费潜力不亚于遍地开花的餐馆。除了早在1955年就成为迪斯尼主题公园独家软饮料供应商之外，可口可乐一直在不断培养新的合作伙伴。最近最大的案例就是6旗主题公园。在美国十几岁的孩子中，6旗称得上主题公园第一品牌。2002年8月，6旗与可口可乐签署为期10年的协议，正式建立全球独家营销伙伴协议，在28个6旗主题公园中，从2003年1月1日起，可口可乐将成为唯一软饮料供应商。6旗CEO（首席执行官）说：“我们与可口可乐已经有41年的合作经验，全球交叉营销协议将使双方的关系进一步升级。” 管理大师彼得·德鲁克说：“营销的真正内涵是使销售成为多余。” 还有一种创新的营销模式就是公益营销，公益营销就是与公益组织合作，充分利用其权威性、公益性资源，搭建一个能让消费者认同的营销平台，促进市场销售的营销模式。这是一种非常有效的营销模式。我们所说的非赢利组织的资源往往都是能让公众广泛认同、信任的，因为他们的权威性可以被广大的消费者所接受，而他们的公益性又可以得到国家各级主管部门的支持。公益营销不能等同于公益活动，它需要与企业的形象提升、销售的推动有机结合，否则就变成了无名英雄。当然也不能走另一个极端，过于急躁，让消费者反而觉得企业缺乏信任感。 公益营销是一种多赢的艺术。企业从关爱人类出发，承担起社会责任，在公益平台上展示企业存在的终极意义——企业宗旨。更完美的还可以透过其产品实现其品牌远景和品牌承诺，而受众始终是消费者，以公益营销赢得的市场，消费者通常是忠诚度最高的优质客户。企业在人类的精神境界与消费者个体产生共鸣，经过灵魂的交融后，消费者很难不爱。蒙牛在这方面做得是很突出的。 公益营销——蒙牛营销模式，创新的杰作 1公益营销：不营销的营销 蒙牛在营销模式上的创新是有目共睹的，尤其是在公益营销、娱乐营销方面更是走在了前头。可以说，蒙牛在营销方面能取得成功，公益营销居第一功！从升华企业愿景——“百年蒙牛，强乳兴农”，到塑造蒙牛企业公民形象；从香浓的草原牛奶，到中国航天员专用牛奶，再到营养专家形象——中国奥运军团的秘密武器：配奶套餐，再到今天的响应总理号召——“每天一杯奶，强壮一个民族”等等，充分体现了蒙牛做公益营销的深厚功力。蒙牛通过“公益营销”，巧妙地把企业的真实意图通过“公益事件”的载体传达出来，既提升了企业形象，又达到了塑造品牌形象和增加产品销量的目的，同时还强化了企业作为社会公民的美好形象。 2公益营销实践：小荷才露尖尖角 蒙牛起步的时候，一无工厂，二无品牌，三无市场，在这种情况下，蒙牛把900万元启动资金中的1/3用于公益广告宣传，1999年5月1日在呼和浩特市一夜之间就推出500多块户外广告牌，上面写着“发展乳品行业，振兴内蒙古经济”，底下是“创内蒙乳业第二品牌”。大家都知道乳业老大哥是伊利，老二却不知是谁，蒙牛站出来说是第二品牌，消费者就认同它是第二品牌。就这样，蒙牛产品还没卖，在消费者心中就成了第二品牌，蒙牛成功地利用广告抢占了消费者的心智资源。正是这种果敢的广告意识，蒙牛公司创业半年，销售收入就做到了4400万元。 “千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业、塞外明珠耀照宁城集团、仕奇集团、河套峥嵘蒙古王、高原独秀鄂尔多斯、西部骄子兆君羊绒……我们为内蒙古喝彩，让内蒙古腾飞。 ” ------------ 创新原则（2） ------------ 在广告费如此有限、如此珍贵的时候，蒙牛不吆喝自己的产品，反而关心内蒙古的发展，定位公益，大智若愚，只是精心做了一个小小的捆绑插位，把自己巧妙地放在了内蒙古几家知名的企业中，令自己一出世就不平凡。 3巅峰之作：在神五升起的那一刻 中国的神五上天，赢得了全世界的瞩目，而伴随着神五升天的，还有一个大赢家，那就是蒙牛和它的宇航员级别品质的牛奶。“神舟五号”刚一落地，印有“中国航天员专用牛奶”标志的蒙牛牛奶在40家核心城市的路牌广告上整齐地推出，数十家电视台播出30秒长幅广告，数百家报纸自发报道，一万家超市惊曝航天人形象，全国各大卖场蒙牛的“航天员专用牛奶”举行让利促销，与国人同庆。此外，蒙牛还给若干座大楼包上红绸。街上有画，纸上有文，店里有像，家里有声……海陆空“三军”齐动，制造了一个万马奔腾的大场面！蒙牛没有仅限于赞助，而是利用“神五”着陆的那一刻做了一次全方位的营销，利用广告把蒙牛的“中国航天员专用牛奶”告诉了全国的消费者。在媒介策略上，蒙牛采取了“重点加支撑”的以点带面的方法：在中央电视台密集投放广告，让所有看过直播节目的观众都记住了“中国航天员专用牛奶”这一概念，同时，采取全方位策略，配合以宣传海报、户外媒体、报纸、网络广告投放等多种途径，几乎在消费者能接触到的任何一种媒体上，蒙牛都在极短时间内迅速让消费者接受这一信息。那一刻，中国人事实上是把对神舟五号、对整个民族的自豪感和蒙牛品牌嫁接到一起。这种广告宣传活动效果自然超越平时。 据AC尼尔森发布的统计数据，从“神舟五号”飞天之日起，蒙牛液态奶销量连续7个月居全国之首，蒙牛是不战而胜的大赢家。 4再续辉煌：总理的梦想，蒙牛落实 更为精彩的公益活动再次拉开序幕，在2006年4月23日，温总理提出“我有一个梦想，让每个中国人，首先是孩子，每天都能喝上一杯奶。”总理的话刚说完没几天，蒙牛就以高度的使命感快速做出反应。2006年6月6日，蒙牛正式向全国宣布，响应温家宝总理的号召，在奶协、奶办的倡导下，与人民日报、中央电视台共同发起，全国每人每天一斤奶工程，蒙牛集团向全国500所贫困小学的孩子捐赠牛奶，让他们更加健康地成长，好好学习，报效祖国！蒙牛此次活动将历时一年之久，范围遍及全国。 蒙牛这次“公益活动”的意图很明显：通过给孩子们捐奶、帮温总理圆梦的形式，提高全国人民对饮奶重要性的认识，掀起一场全民饮奶教育活动。在活动中强化蒙牛是中国牛奶代言人的地位，凸显蒙牛的爱国情怀，提升蒙牛的品牌形象，最后达到在逐步扩大的市场份额中拔得头筹的目的。 随着蒙牛捐奶工程的启动，我们可以预计，蒙牛围绕“捐奶工程”的广告、新闻、宣传攻势就要来了，与之相呼应的地面的促销、路演等活动也会次第展开。 一次大规模的全民饮奶教育活动已经拉开序幕，这将是中国健康史上的一次里程碑。 明基在液晶显示器领域提出“响应时间”概念 颠覆整个行业竞争的游戏规则 1999年底，在明基决定进入液晶显示器（LCD）行业时，显示器还处在阴极射线管（CRT）时代。当时的市场霸主是三星、飞利浦、优派和LG，他们个个都是实力强大的国际集团。 那时候液晶还定位为贵族类产品，很多消费者不知道什么是液晶，也不知道什么是液晶显示器，因为大家知道的显示器就是CRT。 CRT的缺点其实已经暴露，就是：产生辐射、有害健康。所有的人都知道液晶肯定要取代CRT，然而液晶虽然环保、节能，有利于健康，但价格奇高，且技术上也不太成熟，如在色彩的饱和度、响应时间、多角度视觉上都存在明显的缺憾，尤其是画面上有拖影更难让消费者满意。 当时液晶显示器的厂家宣传的卖点主要集中在过于空泛的健康上，而销售又受制于奇高的价格。谁能突破成本瓶颈，谁能提出新的卖点诉求，谁就能在液晶显示器市场上脱颖而出，谁也就能在液晶取代CRT的井喷行情到来时拔得头筹。 当时，液晶比之CRT最明显的技术差距就是响应时间，响应时间长也是造成画面有拖影的主要原因。 液晶显示器的响应时间是液晶显示器各像素点对输入信号反应的速度，即像素由暗转亮或由亮转暗所需要的时间，响应时间越短，则使用者在看动态画面时越不会有尾影拖曳的感觉。在CRT显示器中，电子束击打荧光粉立刻就能发光，而辉光残留时间极短，因此传统CRT显示器响应时间仅为1毫秒到3毫秒。液晶显示器是利用液晶分子扭转光的通断，而液晶分子的扭转需要一个过程，所以液晶显示器的时间明显长于CRT。这也是液晶显示器会形成拖影，让消费者最为头疼的地方。 当时市面上主推的液晶显示器的响应时间都是在25~30毫秒之间，从技术角度来看，液晶显示器响应时间在30毫秒，只能满足DVD播放的需要，响应时间25毫秒则在玩一些激烈的游戏的过程中，均会出现拖影。而此时，所有的品牌都没有把卖点集中到液晶显示本身需要更快的响应时间上。 ------------ 创新原则（3） ------------ 这时明基就利用集团旗下的友达光电迅速开发了跨时代的产品FP581。FP581率先突破了响应时间16毫秒，这是人眼可以接受的速度。FP581除了16毫秒这一卖点外，还采用了超薄机身设计，厚度仅为3厘米，只有一般液晶显示器的一半。同时在产品功能和技术上，FP581采用了明基独有的“Smart lntegration”技术，可将显示器内的零件整合，减轻了产品的重量和体积。还采用了“Auto Phase”技术，使其显示器接上计算机主机时立即处理信号，使画面迅速稳定。其拥有的“lkey”技术，则可以帮助用户自动针对各项基本设定进行调整。FP581几乎把明基的看家本事全用上了，而FP581没有辜负明基人的期望。在明基独一无二地主推响应时间概念的前提下，FP581终于成了当时的明星产品，一时风光无限！ 接着明基在竞争对手还没反应过来时，又迅速地推出了更好的591。明基人把591称为“太炫耀”：第一个炫耀是外观炫耀；第二个炫耀是指视觉炫耀，超高的亮度、色彩对比度、饱和度等等，图像显示非常好；第三个炫耀是听觉炫耀，喇叭是显示器直接自带的，这也是业界第一个把3D环绕立体声的技术做到液晶显示器上去的产品。 581和591彻底颠覆了市场对响应时间等液晶显示器的传统看法。2001年8月，液晶价格解冻，明基不仅提出了响应时间，也把主流液晶FP557价格降到2999元。在明基之后，一大批国内外厂商跟风而起，纷纷下调液晶显示器的价格至3000元以内。接着，联想又掀起第二次降价潮，一时间液晶与CRT最关键的价格差距被拉近，为加速CRT的灭亡和液晶的普及奠定了坚实的基础。 在价格下滑的同时，新的行业标准也在2002年正式形成。 像三星、LG等也改变了卖点，打起了响应时间的概念，并迅速推出了16毫秒的液晶显示器。 明基马上又推出12毫秒响应时间的液晶显示器，LG也不甘落后，也推出12毫秒液晶显示器。 紧接着，优派又率先推出8毫秒液晶显示器。竞争开始白热化了，而且都是针对着响应时间的。 作为首倡者的明基没有让对手高兴多久，就又有4毫秒液晶显示器出笼，高兴声还没有落地，优派的3毫秒液晶显示器就超了过来。真是一浪高过一浪，你方唱罢，我又登场。2005年是液晶显示器响应时间的大赛，也是终结响应时间的年份。 随着明基和优派2毫秒响应时间的突破，也就基本上终结了响应时间的竞赛。因为2毫秒响应时间已经突破了人类肉眼的视觉极限，再进行下去已经没有必要了。 就这样，明基用了不到5年的时间，将过去无人提及的响应时间变成了评判液晶显示器好坏的最重要的标准。之后各大专业媒体在2005年年底液晶市场的评述中，都把响应时间称为改变行业趋势的标准之一。同时，明基自己也由液晶显示器市场的新兵，成为了液晶显示器行业的领军者之一，充分享受了液晶市场暴增的成果，赚得个盆满钵满。创新市场、创新概念、创新技术和快速响应市场，四者共同构成了明基的核心竞争力，是它使明基始终处于行业的领先地位，也是明基成功的主要原因！ ------------ 融资有效性原则（1） ------------ 融资模式的打造对企业有着特殊的意义，尤其是对中国广大的中小企业来说更是如此。我们知道，企业生存需要资金，企业发展需要资金，企业快速成长更是需要资金。资金已经成为所有企业发展中绕不过的障碍和很难突破的瓶颈。谁能解决资金问题，谁就赢得了企业发展的先机，也就掌握了市场的主动权。从一些已成功的企业发展过程来看，无论其表面上对外阐述的成功理由是什么，但都不能回避和掩盖资金对其成功的重要作用，许多失败的企业就是没有建立有效的融资模式而失败了。如“巨人”集团，仅仅因为近千万的资金缺口而轰然倒下；曾经与国美不相上下的国通电器，拥有过30多亿元的销售额，也仅仅因为几百万元的资金缺口而销声匿迹。所以说，商业模式的设计很重要的一环就是要考虑融资模式。甚至可以说，能够融到资并能用对地方的商业模式就已经是成功一半的商业模式了。 快鱼的确可以吃慢鱼 分众传媒依靠成功的融资模式，实现了一统电梯媒体的江湖地位。 分众媒体与聚众传媒的商业模式基本相同，都是在电梯里发布广告的媒体，收入来源也都是广告费。这种模式最大的发展瓶颈就是对电梯这种稀缺资源的争夺，谁能在“跑马圈梯”中获得胜利，谁就拥有了市场的主动权。而要实现这一目的的最大障碍就是资金。也就是说，这两家企业谁能在融资模式（融资规模和融资速度）上胜过对方，谁就能在“逐鹿中原”的问鼎之战中拔得头筹。 2003年5月，分众“先发制人”，率先赢得了日本软银的投资，注资4000万美元；聚众不甘落后、迎头赶上，也于2003年底获得上海信息投资股份有限公司注资的6000万元人民币。紧接着分众又于2004年4月，获得了鼎辉国际CDH携手国际风投基金DEJ等注资的1200万美元的投资；聚众毫不示弱，也于2004年9月获得了凯雷基金的1500万美元的投资。竞争的激烈程度，就像田径场上的万米赛跑一样，一会儿你超前，一会儿又是他超前，不到最后都不知道“鹿死谁手”。 分众继续发力，又在2004年11月，获得了世界著名投行高盛、3I的3000万美元的投资。同时，分众又乘胜进军，启动了上市进程。接着聚众也启动了上市程序，但还是棋差一着，慢了一步。随着2005年7月13日，分众传媒在纳斯达克的上市，就已经决定了分众传媒的胜利和聚众传媒的失败格局。最后，在资本方的介入下，聚众传媒在上市的前夜终于俯首称臣，接受了分众传媒的招安，聚众100%的股权被分众收购。决战融资的战斗也终于以分众传媒的胜利而落下帷幕。新的分众传媒自此也就实现了一统国内楼宇电梯媒体的霸主地位。 在知名企业中蒙牛的融资模式是非常成功的。众所周知，蒙牛从1999年3月起用了短短6年时间，从起家时的不到1000万元做到了今天近百亿元的销售规模，成为了乳业名副其实的“老大”。现在我们就从对蒙牛走向成功影响较大的三次事件来看蒙牛的融资模式。 蒙牛的成功融资模式 1蒙牛起家时的商业模式 据公开披露的资料分析发现，蒙牛起家时的成功经验之一就是采用了虚拟经营、低成本扩张的方法。这是典型的融资模式社会化和生产模式虚拟化的新的商业模式。 蒙牛创建之初，缺乏必需的资源要素，他们提出了通过“先建市场，再建工厂”的“虚拟经营”模式，以联营、联盟、托管、外包和租赁等形式整合所需的资源。 蒙牛首先把有限的资金用于市场推广中，创造了良好的品牌效应，并建立了完善的销售渠道。蒙牛依照产、学、研相结合的思路，与中国营养学会联合开发了一系列新产品，塑造了独具魅力的“蒙牛”品牌，提升了在消费者心目中的形象和地位。同时，蒙牛用300多万元在呼和浩特市进行广告宣传。此后，蒙牛采用各种行之有效的方式，在全国范围内开辟营销网络，用了短短一年时间就完成了一般企业几年、几十年才能完成的工作。在建立了市场网络之后，蒙牛努力把全国的工厂变成自己的加工车间。牛根生看到国内有许多乳品企业不景气，这些企业并不缺乏厂房和生产设备，关键是缺少先进的市场开拓经验和规范的管理理念，他便开始在全国选择已经拥有厂房和设备、具备生产能力的厂家进行合作。在合作过程中，蒙牛投入品牌、技术、配方，并提供先进的管理模式，将所有产品都贴上蒙牛的标志。其运作方式的特点是，蒙牛凭借自身的品牌优势、渠道优势、管理优势等，只与对方合作，对其设备及人员进行使用和支配，而不发生资产转移。加盟企业所有的设备等都归原企业所有，蒙牛只利用这些资源，并用自己的管理和品牌，使双方互惠互利，共同成长。 “虚拟经营”的模式不仅仅局限在生产领域，而且渗透到蒙牛企业运营的各个方面。生产冰淇淋和奶制品必须要有许多奶站的配合，国内许多企业的传统做法是自己花钱建设奶站，而建一个奶站需要40万元。牛根生则充分利用社会资源，让当地人出钱建设奶站，为蒙牛供货，然后给他们合理的经济回报，从而使自己以极低的成本拥有了500多个奶站及配套设施。而且，因为奶站是当地人自己出钱建的，自然尽心尽力，质量、数量都有保证。在运输方面，参与公司原料、产品运输的600多辆运货车、奶罐车、冷藏车，都打着蒙牛标志，但这些车没有一辆是蒙牛自己购买的，全部由民间资金购买。维修、保养、保险都是车主的事，蒙牛只问奶的事，不问车的事。蒙牛把这种“两头在内，中间在外”（即研发与销售在内，生产加工在外）的企业组织形式称作“杠铃型”。通过这种模式，蒙牛整合了大量的社会资源，把传统的“体内循环”变作“体外循环”，使传统的“企业办社会”变作“社会办企业”。 记得某著名经济学家这样说过：“企业的原材料、人力、机器及住处等资源，这些资源可以自己拥有，也可以租赁或租借。”以前，公司都是力求自己拥有资源，并对业务进行中的大多数资源实施控制。然而，现在情况变了，公司发现一些由他们控制的资源不如从外部获得的资源运营效果好，公司可以以更低的成本获得某些外部资源。如今越来越多的公司，打算从外部获得那些非关键性资源。蒙牛最大的成功就在于，其“虚拟经营”将有限的资源集中在附加值高的关键业务部门和环节上，把非行业内最优或不体现竞争优势的环节外包给其他企业去做，以小资本带动大资本，起到四两拨千斤的作用。 ------------ 融资有效性原则（2） ------------ 2最重要的一次融物性融资 1999年开始的时候，蒙牛是由单一产品支撑的。当时瑞典利乐公司推出了一种新的包装，就是“利乐枕”。利乐公司向中国企业推销“利乐枕”时，很少有企业接受，觉得太低档了，因为当时的酸奶都是用瓶装。但是，蒙牛的决策者发现了“利乐枕”最大的优势，就是可以使包装费用降低1／3。可是一台液态奶设备是2500万元，那是一个太过奢侈的数字，初创的蒙牛自己是买不起的。于是，蒙牛就在北京找了一家租赁公司，然后由这家租赁公司以第三方的身份，把设备转租给蒙牛。自此，蒙牛终于有了第一台属于自己的液态奶设备。就是这个“利乐枕”让蒙牛做了50亿元的产值！也是自此，蒙牛由虚转实。 时至2005年，蒙牛已在全国14个省级行政区建起了20多个生产基地，成为中国乳业中收奶量最大的农业产业化“第一龙头企业”。“一无工厂，二无奶源，三无市场”的“三无状态”变成了“三大亮点”：一有全球样板工厂，二有国际示范牧场，三有液态奶销量全国第一的市场。 3二次股权融资和上市给蒙牛插上了翅膀，一飞冲天 2002年摩根、英联、鼎辉三家国际投资机构联手向蒙牛的境外母公司注入2597万美元（折合人民币约21亿元），同时取得49%的股权。 2003年10月三家投资机构再次向蒙牛的海外母公司注入3523万美元，折合人民币29亿元。 这两笔资金对蒙牛的发展起到了推动作用，尤其是在与其他乳业巨头的市场争霸战中起到了雪中送炭的作用。 上市公募，蒙牛股票在香港获得206倍的超额认购率，冻结资金280亿港元。在香港股市一直低迷、蒙牛股票定价偏高的情况下（市盈率高达19倍），竟然融资14亿港元！ 蒙牛在上述不利发行条件下的出色表现，既充分说明了香港乃至国际资本市场对大陆优秀快速消费品企业的投资热情及接纳能力，同时也是对蒙牛几年来辛苦打拼的最好回报和最高奖励。从此，蒙牛就像真的插上了翅膀，成了一头在中国乳业奋力逛奔的猛牛！ 你看，蒙牛如果没有成功的融资模式，很难想象会有今天。融资不但要多，还要快，慢了也不行！ ------------ 组织管理高效率原则 ------------ 高效率，是每个企业管理者都梦寐以求的境界，也是企业管理模式追求的最高目标。用经济学的眼光衡量，决定一个国家富裕或贫穷的砝码是效率；决定企业是否有赢利能力的也是效率。 按现代管理学理论来看，一个企业要想高效率地运行，首先要解决的是企业的愿景、使命和核心价值观，这是企业生存、成长的动力，也是员工干好的理由。其次是要有一套科学的实用的运营和管理系统，解决的是系统协同、计划、组织和约束问题。最后还要有科学的奖励激励方案，解决的是如何让员工分享企业的成长果实的问题，也就是向心力的问题。只有把这三个主要问题解决好了，企业的管理才能实现高效率。现实生活中的万科、联想、华润、海尔等大公司，在管理模式的建立上都是可圈可点的，也是值得我们学习的。 我曾经在书上看到过沈洁敏老师写的一个案例，较好地说明了一个企业是如何使用正确的管理模式，由低效率的组织变成高效率的组织，并因此促进企业完成经营目标的。 管理模式的变革使公司起死回生 CQ公司是上海一家专门从事外贸业务的企业，主要承接欧美服装及化妆品的加工订单。公司从2000年成立，到2003年底，一直都是以年30%~50%的速度增长，公司的年业务额达到了3000万美元。 可从2004年以后，快速成长成为公司的主旋律，公司上上下下看重的是任务，其市场政策就是“决不放过任何一个订单”。随着CQ的迅速扩张，在很短的时间里，员工人数也从十几个人发展到七十多人，而且大多数人来自其他一些从事外贸业务的大公司，素质普遍较高，只有少数员工经历过早期那种革命同志似的友谊、团结、合作和成功，而新员工都是带着他们的期望和以往的工作经验加入CQ的。 由于公司越来越忙于做生意，几乎没有时间和精力花在策略计划上，也没有时间用来进行“组织能力”的提升，花在员工职业发展上的时间越来越少，普遍的声音是“来了，就要干活”，根本不顾及员工的感受。同时，由于人员的迅速增多，管理队伍及管理水平跟不上，那些对公司非常忠诚但缺乏管理经验和能力的一些创始人员，被提升到管理岗位上，使整个公司的管理系统处于严重滞后的状况。因此，“员工满意度”很低，流动率高于同行业平均水平，达到近40%。 随着市场占有率的持续扩大，客户的要求也越来越高，公司处理客户的大批量订单也显得越来越难，不断增长的客户订单考验着CQ公司作为供应商的能力。当不断出现业务问题的时候，公司的组织行为模式是“救火式”的。业务过程中不断出现的紧急事件，使得已有的业务程序无法执行，大家都忙于“救火”，永远有灭不完的火，高层领导的办公室总是排满了等候领导“指示”的员工。在“救火”过程中，每个职能部门都只注重考虑自己部门的业绩，相互抱怨和扯皮成风，人际关系极度恶劣，部门防卫意识严重。 最终，产品开发不能及时满足客户的要求，产品质量受到影响，客户投诉和退货快速增加，准时交货的订单少于40%，随之而来的是额外成本的大大增加。CQ公司由原来口碑良好的公司变成了一家不被信任的公司，在客户眼中是产品质量不可靠、交货能力差、官僚作风严重的公司。至此，CQ公司进行管理模式的变革已经是迫在眉睫，甚至是关系到生死存亡的大事了。 CQ公司被迫开始了管理模式的创新之旅。 首先，高管们在专家指导下进行了大讨论，并就公司在使命、愿景、价值观、策略、公司运营和管理系统及客户价值的实现等方面存在的问题进行了深刻而全面的检讨。其次，公司就“我们是谁？”、“我们是做什么的？”、“我们为谁做？”、“我们如何做？”四个问题开始反思和论证。最后，在达成共同愿望和形成共同的核心价值的基础上，对未来的改进方向进行了重新规划并形成措施和制度。 在落实成果方面，CQ 公司根据“完全客户满意”原则，对业务过程进行了内部客户的确认，明确了在整个价值链上谁是客户，谁是提供者。提供者的工作就是要完全满足内部客户的要求，以便内部客户在上一位的价值上增加价值，直到传递到外部客户。整个公司进行此项工作后，大家的情绪开始变得平和，争吵少了，各类自发的沟通变得多了。 同时，为了将改进方案落在实处，CQ公司又制定了《双赢承诺协议书》和《目标行动计划书》。各部门达成对内部客户的承诺，以及实现承诺所需要进行的“改变”承诺。业务承诺书由部门之间签订，改变承诺书由部门和公司之间签订。然后把这两项承诺分解到各自的《目标行动计划书》上——包括跟踪监控方法、自我评估以及在全公司范围内跟踪和衡量，以便执行。 在执行过程中，重点是三项“组织能力”的发展： （1）相互配合的组织能力； （2）共同愿望的组织能力； （3）看清和处理复杂问题的组织能力。 一番管理整合后，CQ公司上上下下开始用同一种“思维模式”进行思考，用同一种“语言”表达，用同一种“行为模式”行动。 经过半年的努力，CQ公司的业绩上来了，在客户中的声誉恢复了，效率也得到了根本的改善，CQ公司现在完全是以一种全新的精神面貌出现在世人面前。本案例意图告诉读者，有效率的管理模式是可以建立的，其作用是不可估量的。你的管理有效率吗？你的组织有活力吗？没有的话，就赶快行动吧！7风险控制原则 设计再好的商业模式，如果抵御风险的能力很差，就会像在沙丘上建立的大厦一样，经不起任何风浪。这个风险指的是系统外的风险，如政策、法律和行业风险，也指的是系统内的风险，如产品的变化、人员的变更、资金的不继等。风险控制原则在本书“德隆商业模式成败的分析”一章中将专门进行分析。 ------------ 合理避税原则 ------------ 合理避税，而不是逃税。合理避税是在现行的制度、法律框架内，合理地利用有关政策，设计一套有利于利用政策的体系。合理避税做得好也能大大增加企业的赢利能力，千万不可小看。总结 以上揭示了商业模式设计的八大核心原则，每个企业在设计自己的商业模式时都要从本企业的实际出发，从解决本企业的发展瓶颈着手，整体考虑，整体安排，从而找到一条适合本企业发展的商业模式。 同时，不单新建的企业需要一个好的商业模式，一个运行中的企业也必须对自己的商业模式有清醒的认识。从某种意义上说，只有了解了自己的商业模式，才知道公司为什么会作为一个独立的企业而存在。清楚地知道自己企业的商业模式，并能在管理层和员工中达成共识，对企业经营产生的巨大效益是难以估量的。 ------------ 商业模式的竞争战略 ------------ 商业模式的竞争战略，解决的是商业模式向何处去的方向问题。 “差异化战略”的要义就是发现或创造一个市场缝隙，扩大这个市场缝隙，最后独占这个市场缝隙。 “差异化战略”下的商业模式竞争策略，解决的是如何做的方法问题。 差异化的本质就是创新——人无我有，人有我优。1竞争战略分类 商业模式的竞争战略，解决的是商业模式向何处去的方向问题。可供选择的战略有两种：一种是“价格竞争战略”，一种是“差异化战略”。“价格竞争战略”指的是积极地参与竞争，向对手发起攻击，通过与竞争对手割喉杀价、血腥拼搏，试图跨越对手，解决竞争，然后取而代之，成为市场中的老大。“差异化战略”是摆脱既有市场竞争者，不与竞争者竞争，开创全新市场空间或领域，在新的战场中将竞争者远远抛在后面，独自悠悠地身处一片崭新的天地之中的战略。毫无疑问，明智的决策者应该选择“差异化战略”。 ------------ 差异化战略的成功优势 ------------ “差异化战略”的要义就是发现或创造一个市场缝隙，扩大这个市场缝隙，最后独占这个市场缝隙。 图4-1差异化战略要义 “市场缝隙”一词源于法语中的单词“Niche”(利基)。Niche原意是指法国人在建造房屋时，在外墙上凿出的神龛，以供放圣母玛利亚的雕像。由于其边界并不显眼，洞里乾坤大，后来被引用为还未被注意的空白地带——市场缝隙。很多企业很有洞察力，发现了某个Niche，并抢在第一时间进入市场，以后扩大这个市场，最后达到独占这个市场的目的。本书在“中科智的商业模式分析”一章中将详尽地分析他们是如何发现担保市场缝隙并最后做成行业老大的。 市场缝隙有许多种，有模式缝隙、产品缝隙、技术缝隙、行业缝隙、品牌形象缝隙、地域缝隙、渠道缝隙、包装缝隙、需求缝隙、标准缝隙等等。 蒙牛就是发现了“利乐”包装的缝隙，在其他企业的奶包装还都是瓶包装和塑料包装之时，一举推出“利乐砖”、“利乐枕”、“利乐包”系列包装奶制品，2005年仅利乐产品就给蒙牛贡献了50亿元的销售额。还有金六福，就是发现了“喜庆市场”的缝隙，高举“福文化”大旗，一下插入“喜庆市场”的空白地带，不仅成为了“喜庆酒”的老大，而且也成为了白酒市场的前五名。喜之郎更绝，硬是把外国的佐餐果冻引到中国来，创造了一个果冻休闲食品的行业。喜之郎也理所当然地在这个行业当起老大，长期享受这个行业成长的利润。 只要仔细地分析一下，我们就会发现，成功的企业无疑都是找到了一个市场缝隙，并最后占有这个市场缝隙的。 ------------ 把不属于自己的东西当作自己的东西卖（1） ------------ 聚成企业管理顾问（集团）有限公司（简称聚成公司）成立于2003年6月，总部设在深圳。公司发展迅速，从起家时的6个人，仅仅用了短短的3年时间，发展到拥有21家分公司、员工近两千人、创收过亿元的规模。目前公司业务遍布全国，正向纵深发展。 聚成是中国第一家“以工业化流程再造培训行业”、第一家提出“培训超市”概念，并“将培训行业产业化”的专业咨询培训公司，目前服务固定客户企业一万余家，年度培训企业人次排行第一。聚成公司所创造和倡导的“聚成模式”取得了巨大的成功，并为社会各界广泛认同，引发了培训业全面洗牌并重塑了行业标杆。 1市场缝隙就是机会 由于中国现存的教育体系旨在为体制内培训干部，大量的企业人才的培养、商业技能的学习需要通过社会培训和企业内训来完成，而一般企业都不具备这种师资力量，就是有也未必专业，而社会上有大量的对企业各个方面有很深研究的专家、学者和企业高管下海做咨询的老师，他们又往往找不到学生。这客观上就存在一个市场缝隙。市场缝隙就是机会！深圳市聚成企业管理顾问有限公司就抓住了这个机会，瞄准企业最需要的管理、营销、人力资源、激励等培训市场，嫁接社会上最出色的培训讲师，将培训课程批量销售给有需求的企业，使企业有机会以最低的价格接受最好的培训，逐渐形成了类似超市经营的企业培训模式。聚成培训面向大众、不走偏门，其灵活有效的推广方式、精心营造的讲堂氛围，深受企业欢迎。创业虽然才三年多，聚成就获得了上亿元的销售业绩，得到了市场的认可。 2比附大师，聚成出名 聚成在成立之初，没有什么名气，企业也不太认账。所以，聚成一开始就将社会上最有影响力和最有听课号召力的大师请来上大课。这样众多企业和个人就冲着大师的名气来到了课堂。请的大师多了，听众们场场都能听到国内一流的大师讲课，聚成的信誉也就逐渐建立了起来。现在聚成公司与国内各个方面有名有实力的大师都基本上签订了讲课合同。聚成的号召力也非比从前，现在是“最好的培训”的代名词了。 3以工业化流程再造培训行业，打造“培训超市”概念，将培训 行业产业化聚成公司除与公司外的大师们签订战略合作伙伴关系外，还大量引进各方面的师资人才，打造自己的培训团队，同时还率先推出“企业学习成功王牌”学习卡，将公司内外的老师培训日程注入到卡内，根据需要制作成各种套餐，供企业选择。王牌学习卡以“创建学习型企业，为企业节省80%以上的培训成本”引领行业潮流。它不仅整合了全国、乃至全亚洲最顶尖的实战派大师、导师、专家、培训师和演讲大师，而且课程涵盖了工商管理、市场营销、人力资源、财税管理、团队激励、客户服务和企业文化建设等十几个领域。聚成公司全年开设各类管理课程500场以上，由“中国式管理之父”曾仕强、全亚洲教育培训界顶级大师张锦贵、“亚洲激励天后”王琳等上百位专家组成了聚成强势的师资方阵，并拥有由中国策划学会会长何明志出任顾问团主席、由社会各界名流组成的聚成专家顾问团队。 聚成学习卡的推出，不但为企业提供了多样化的选择，也为更好地服务企业奠定了基础，同时更重要的是扩展了企业的赢利方式，增加了赢利点。据调查，聚成的赢利来源，卡的贡献占大部分，而且是在提供服务前就入账的。 公司成立三年来，以其自始至终的专业、敬业、乐业的服务宗旨服务过包括清华同方、中国人寿、中原地产、青岛啤酒、深圳市商业银行、中国民生银行、红蜻蜓集团、中国航天科技集团等几万家企业。由于在咨询培训方面的突出贡献，公司先后荣获了中国管理咨询行业十大品牌、中国教育百强企业、中国知名企业、深圳市百家和谐劳动关系先进企业、深圳行业10强企业、最具影响力本土培训品牌、教育行业贡献奖等十几项集体荣誉和深圳咨询业风云人物奖、中国培训界十大领袖、中国百名行业风云人物等几十项个人荣誉。“差异化战略”下的商业模式竞争策略，解决的是如何做的方法问题。也有两种：一种是“差异化”的竞争策略，一种是建立“壁垒”的竞争策略。 差异化的本质就是创新——人无我有，人有我优。 对于商家来说，差异化的手段很多，有融资模式的差异化、管理模式的差异化、赢利模式的差异化、产品供应模式的差异化、扩张模式的差异化、产业链整合模式的差异化、营销模式的差异化。其中营销模式的差异化又包含企业品牌差异化、经营产品差异化、企业定位差异化、服务（售前、售中、售后）差异化、品牌传播差异化和销售策略差异化等等。 建立“壁垒”的手段也很多，包括模式壁垒、品牌壁垒、技术壁垒、资金壁垒、政策壁垒、区域壁垒、渠道壁垒等等。 ------------ 把不属于自己的东西当作自己的东西卖（2） ------------ 空中网不凑热闹，独辟蹊径、步步领先 随着手机的出现，一个新行业也就诞生了。在国产手机终端制造商里，出现了联想、TCL、波导、夏新等巨无霸企业。虽然，现在的手机终端用户已经突破了4亿人，但由于中国人口基数大，手机市场的想象空间仍然广阔，所以仍不断有新的手机终端制造商进入，如长虹、步步高、深爱、明基等。在手机终端市场的竞争不断升级的时候，却有许多企业不去凑这个热闹，而是为手机做起了增值服务，就像当年美国西部掏金热时，希尔顿却开起了饭店一样。掏金的不一定能发财，但开饭店的一定不会赔。空中网就是做手机增值服务的佼佼者。 2002年空中网成立时，短信市场已经被领先者抢占，新浪等拥有互联网门户优势的企业借短信业务咸鱼翻生，大量的小SP公司各显神通、甚至利用不规范的方式在被移动运营商释放出的业务空间中贪婪掘金。 刚刚成立的空中网采取了差异化的商业模式，在新开展的25G业务中投入了全部的专注和精力，终于成了新业务的领先者。为了巩固领先地位，空中网又率先与电影《英雄》合作，取得了《英雄》基于无线数据业务开发的唯一授权。这一创新合作模式取得了巨大成功，不仅开创了手机服务提供商与电影合作的先河，也让新创立的空中网很快实现了赢利，并且一举确立了空中网在中国25G时代增值业务的领先地位。继《英雄》系列无线增值业务取得成功之后，空中网又相继获得多部电影的无线增值业务开发权：2004年电影《功夫》，2005年电影《神话》和《无极》，空中网开发出一系列的短信、彩铃、彩信产品以及《功夫》游戏，甚至还推出了中国首席电影WAP官方网站，而且还乘势于2004年在美国纳斯达克上市，成为从成立到上市用时最短的公司。上市后，空中网又借助资本的力量，收购了Sharp Edge，接收了Sharp Edge的全部市场份额，成了中国电信和中国网通的顶级服务提供商。 为了迎接3G时代的到来，空中网未雨绸缪，采取了两大举措：一是在2005年5月全资收购了国内有名的手机游戏公司——天津猛犸，并且推出了国内最大的手机游戏品牌“空中猛犸”，使空中网在中国和海外快速增长的移动游戏市场占据了更为有利的位置。二是于2005年底启动了打造手机互联网站的工作，推出了无线互联网门户新域名Kongnet，确立了自身在中国无线互联网门户领域的早期领先地位。 在手机终端制造商们与外国品牌拼得你死我活的时候，在国产手机制造商普遍亏损的时候，空中网却持续大赢利。2006年5月20日，空中网公布的第一季度的营收是2791万美元，比上个季度增长了26%。空中网现在已经上升为中国无线增值服务行业的第二大网站。空中网的成功就在它善于发现市场机会（不做手机而是做手机增值业务），善于整合产业链，并运用差异化的竞争策略，不断创新商业模式，始终能领先竞争对手一步。同时还注重融资模式的打造，及时上市，然后再借助资本的力量收购兼并，巩固和扩大自己的分额和地位，最后由一个行业后进者一跃成为领军者之一，甚至成为游戏规则的制定者之一。 随着手机的发展，手机不再仅仅是一个语音通信工具，而是一个综合的资讯和娱乐平台，中国消费者对于手机的依赖度越来越高，并成为生活中不可或缺的一部分，尤其是一部分年轻人，对手机的娱乐特别是游戏的需求越来越大。2005年是中国手机游戏发展最迅猛的一年，据中国移动统计，这一年，仅全球通的“百宝箱”手机游戏收入就达216亿元，比2004年增长45146%。而这还不过是冰山之一角。由于3G牌照即将发放，产业专家认为，3G技术将给移动通信带来巨大的变革，手机将真正成为一个集通信、娱乐于一体的终端。据预测，2006年市场对手机游戏的需求，将比2005年增长约549%。 面对手机游戏的巨大市场，广州一个叫罗尉源的年轻人坐不住了，他想抓住这个机会，大干一场。按一般人的思维逻辑，肯定是加入到游戏开发上去，而罗尉源却反其道而为之，他准备做个手机游戏的门户网站，为手机游戏的CP、SP 、运营商做产品推广（就是游戏的经销商）。他给自己的公司取了个名，叫“广州掌控网络科技公司”。他的赢利模式是：其一，作为门户网站，它与一些手机游戏厂商签下营销协议，由它负责推广，在一定时期内，游戏每被下载一次，掌控网便可按比例收取佣金；其二，掌控网通过提供“过关秘籍”等服务，向玩家收取费用。 他的想法很快就被“天使投资”看中，并给他投了100万元人民币。掌控网也不负期望，竟然在成立当月就实现了赢利，之后每月的收入均不低于20万元人民币。 成功了的掌控网，为实现对游戏玩家互动平台的整合和布局，一举完成了对最大的游戏玩家公会——魔兽公会网100%的并购。现在的掌控网已经初现手机游戏平台与玩家服务的“航母”雏形，青睐其模式的风险投资家们蜂拥而至，掌控网也如升值的公主，待价而沽了。 掌控网的商业模式能成功，原因有三： 1．不在已经竞争很激烈的市场里抢市场，而是在没有竞争或是竞争对手弱的地方找机会。背靠上千家游戏开发商，面对成百上千万游戏玩家，中介服务是少不了的，赢利的概率大于赔钱的概率。 2．发现需求及时跟进，快速响应市场能力强，因为机会总是给有准备的人准备的。 3．掌控网形成了整合上下游资源的核心能力，以及具有“过关秘籍”核心产品，特别是与玩家形成了互动，赢利来源可靠有保障，其模式具有一定的进入壁垒。所以，这也是个较为成功的商业模式。 ------------ 商业模式的改造路径 ------------ 设计得再好的商业模式也不可能永恒。商业模式必须根据客户需求的变化，融资方式的变化以及市场竞争形势的演变等而及时做出调整和变化，更何况原来就有设计缺陷的商业模式就更需要改变了。 市场随时都有机会，关键要有发现机会的眼光！ 我们往往能看见现实的需求和潜在的需求，与其在现实的需求中抢市场，为什么不能自己去创造一个需求或在另一异度空间去做老大呢？据报道，IBM公司日前在纽约发布了2006年全球商业领袖情况调查报告。报告结果显示，由于商业竞争激烈，市场压力增大，全球65%的大公司总裁计划在未来两年内对公司进行全面改组，希望通过新的商业模式和管理手段保障企业持续发展。 设计得再好的商业模式也不可能永恒。商业模式必须根据客户需求的变化，融资方式的变化以及市场竞争形势的演变等及时作出调整和变化，更何况原来就有设计缺陷的商业模式就更需要改变了。我们对原有商业模式（企业原有或同行业原有的商业模式）的改变称作商业模式的再造。 ------------ 埃森哲的6种再造商业模式 ------------ 全球领先的管理咨询公司埃森哲对70家企业的商业模式做了研究分析后，总结了以下6种再造商业模式。 第一，通过量的增长扩展现有商业模式。 美国专营B2B业务的WW Grainger公司，向全球超过100万家工商企业、承包商和机构客户供货，其产品从设备、零部件到办公用具和日常劳保用品，一应俱全。该公司一直尝试通过多种途径，使客户订货非常容易。这些途径包括设在各地的分支机构、电话、传真、印刷目录等，现在再加上网上订货，就更强化了其以方便顾客为价值诉求的商业模式。在原有商业模式的基础上将业务引向新的地域、增加客户数量、调整价格、增加产品线和服务种类等等。这些都属于通过量的改变，在原有商业模式基础上增加回报。 第二，更新已有商业模式的独特性。 这种途径注重更新的是企业向客户提供的价值，借以抵抗价格战带来的竞争压力。以全球领先的半导体测试设备供应商美国Teradyne公司为例，它以创新产品赢得客户，但赢利却来自源源不断的产品升级和周到细致的服务。它向客户提供的价值自然就从尖端产品转移到了值得信赖的服务上。为了给它的商业模式注入活力，Teradyne公司定期向市场推出突破性产品，以此提高企业竞争门槛。 第三，在新领域复制成功模式。 有些情况下，企业用现成手法向新市场推出新产品，等于在新条件下复制自己的商业模式。美国的Aurora Foods和Gap即是这样的企业。从某种意义上说，Aurora Foods是一个打造食品行业品牌的平台。该公司旗下有9个品牌，但没有一个打Aurora牌子的。公司管理层很乐于购买市场表现不尽如人意的品牌，如Aunt Jemima华夫饼和Lender’s百吉饼等，然后利用公司强有力的品牌营销能力和降低成本的运营能力，给这些品牌注入新的生命力。Gap也是用品牌营销优势和商品管理知识，复制全新的“酷品牌”零售模式，如其旗下的BabyGap、Banana Republic、Old Navy Clothing等。 第四，通过兼并增加新模式。 相当多的公司是通过购买或出售业务来重新为自己的商业模式定位的，Seagram公司便是个很有趣的例子。它本来是家生产葡萄酒和烈酒的公司，通过兼并变成了提供娱乐服务的公司。在这以后，它又被法国Vivendi Universal公司收购。后者显然是想利用自己的移动电话、付费电视和门户网站业务向消费者提供前者的内容服务。到了2001年12月，大概是新东家不胜“酒力”，事情起了变化，Vivendi Universal将Seagram的葡萄酒和烈酒业务分别卖给了另外两家公司。经过几番兼并收购，Seagram公司当初的商业模式已不复存在。 第五，发掘现有能力，增加新的商业模式。 有些公司围绕自身独特的技能、优势和能力建立新的商业模式，以实现增长。加拿大的Bombardier公司是靠制造雪地车起家的，它通过分期付款方式向客户销售雪地车，开始涉足财务服务，进而又开展雪地车租赁业务。与此同时，制造雪地车的经验又使其能够向大规模制造业发展，包括飞机制造等。它再利用其租赁和航空业的经验，面向企业和富裕的个人出售部分飞机所有权。就像是踩着石头过河，Bombardier利用它在一个商业模式中发展起来的能力、知识和关系，创造出一系列成功的商业模式。 第六，根本改变商业模式。 这种情况在IT业尤其多见。大型跨国公司IBM、HP（中国惠普）如此，国内公司如联想、神州数码也不例外。它们从卖PC、造PC，到系统集成、电子商务，不断改变着商业模式。此举意味着对整个企业进行改造——从组织、文化、价值和能力诸方面着手，用新的方式创造价值。一些公司的产品逐渐失去了往日的优势，变成了附加值不高的大宗商品，决策者因而企图向上游或下游延伸，或者从制造业转向提供服务或解决方案，此时它们所面对的挑战就是根本再造商业模式。 应该说埃森哲先生总结的比较全面，但为更突出中国的国情特点，我在后面再举几个例子，补充说明商业模式再造的模式及重要性。 ------------ 融资模式创新的商业模式 ------------ 融资模式改变引导汽车经销商走向成功 国内某汽车经销商原来的商业模式是： 自有资本→向生产厂家购车→卖出获利→变成自有资本参与下一轮循环。 这家汽车经销商存在的问题是： （1）自有资本太少，只能同时经营三款车型，而且还不是紧俏车型，而紧俏车型的要货门槛很高，无力参与竞争； （2）由于经营的几款车型走货太慢，进货时厂家对经销商又都有进货数量的要求，因此库存积压很大，资金周转不灵； （3）由于资金周转不灵，没有钱做更多的市场推广，只能靠低价倾销，利润微薄；同时也经常错过紧俏车型的销售时机。公司局面恶性循环，举步维艰。 从上述情况看来，这家企业的商业模式是个有缺失的商业模式，只有通过商业模式再造才能扭转局面。 我根据自己的经验，为该经销商提供了以下改造方案： （1）与银行合作，采用保兑仓的业务模式经营，即向银行交纳少量保证金，厂家再与银行签订回购协议，银行开出收益人是供货厂家的放大三倍的银行承兑汇票。厂家接到银行承兑汇票后，再将货发到银行指定的仓库，经销商在保证金的范围内不断提货、不断回款。这样的好处是将经销商的自有资金限定在一定范围内的同时，还能做大生意，即将原来的库存是压自己的钱的现象改为压银行的钱，同时又能将自己的资金释放出来干别的事，彻底解决了库存的压力和资金的压力。 （2）让自己经销的某款车型的厂家为自己在银行贷款提供担保，而贷出来的钱全部付给厂家，厂家则将相应数量的车发过来。经销商再改变以往的销售方式，即变自己销货改为厂家在某区域的分货商，不再在销售上赚差价，而是从厂家获取返利。因为厂家现在是在用经销商的钱做周转，没有了资金占用的压力，所以也愿意配合。 （3）用经销商自己被释放出来的自有资金和卖出车后还没有给厂家的部分属于自己能控制的资金去进些门槛高的紧俏车型，赚取快钱。 （4）内部实行品牌责任制，加大原来经营的三款车型的促销力度。 经过一番运作、整治，公司局面为之一变，不但扭转了原来的困难局面，而且还新开发了其他几种原来根本就没有资格经销的车。公司的赢利也大大增加，出现了非常好的发展势头。上述案例说明，融资模式的设计确实可以带来商业模式的变化，并使企业走向成功。中国的众多企业尤其需要融资模式的设计。 ------------ 融资模式和营销模式结合的商业模式 ------------ 资金矛盾向销售矛盾的转化 某大型养老中心坐落于南方的一个风景秀丽之地，占地200亩，规划建1000套养老公寓和一超五星级分时度假老人酒店，在投资近一亿元用来买地和七通一平以及前期的工程施工后，就再也没有钱继续投资了。结果进退两难：销售还不够条件，到银行融资又受国家对福利用地不能抵押的限制。如果按照以前的商业模式：买地建设→出售回款→装修入住→营业，显然是不行了。 怎么办？他们经过研究准备改造现有的商业模式，改造后的商业模式是： 1． 推出押金模式，公寓不卖了，改为免费住。只要每套公寓交30万元（50平方米/套）的保证金，每月交少量的水电费就可入住，住多久都可以，不住了，保证金全额退还。这样1000套公寓可收保证金3亿元。 2． 卖酒店会员卡。分10万元金卡、5万元银卡和1万元普通卡三种。会员卡有三种功能： （1）投资理财功能：酒店承诺每年给会员卡持有人8%的回报，五年后如果退卡，酒店负责回购； （2）保险功能：酒店与保险公司联合推出意外伤害险，只要持卡人发生意外伤害，保险公司就给予20000元、10000元、2000元不等的赔偿； （3）消费功能：持卡人在酒店消费分别打55折、65折、75折。 3．养老中心用土地和其他公司为上两项行为进行担保，提高酒店的公信力，促进销售。 采取以上这些措施以后，公司的资金矛盾就转化成销售的矛盾了。这个矛盾如果解决了，也就直接解决了后续的赢利问题，是个一箭双雕之计。其实，如果会员卡和收入住保证金任何一项销售进行得顺利的话，养老中心就可以如期开业了。他们经过半年运作，现在已经收入住保证金18亿元，会员卡费收入12亿元。整个工程都在迅速地赶建，预计几个月就可完工了。 ------------ 混业商业模式的创新 ------------ 混业商业模式就是在现有的几种行业商业模式的基础上，结合开发出一种新行业商业模式，如洗脚业的出现、茶餐厅的出现和星巴克、上岛咖啡的出现等等。 （1）“良子”足浴健身与喝茶聊天结合创造数亿元产业 北京人很熟悉的“良子”足浴馆，是朱国凡创立的。从1997年在老家河南新乡开始创办第一个“良子”足浴馆，到现在通过连锁加盟的方式，他建立了庞大的健身连锁机构。旗下连锁加盟店达400多家，从业人员2万多人，年营业额上10亿，而且还建立了自己的技术研究中心和员工培训学校。一个全新的行业就这样诞生了。 当然，由于这种商业模式的进入门槛太低，模仿者众多，“良子”想要具有可持续的赢利能力，就要不断地改进自己的商业模式，如不断增强“良子”的品牌竞争能力、提高技术服务能力和加强自己的综合管理能力等。因为只有通过不断提高自己的核心竞争力，才能提高进入门槛，也才能把模仿者远远地甩在后面。 （2）星巴克是通过品牌竞争力确立自己行业特有地位的典范 星巴克从1996年在日本开设亚洲第一家连锁咖啡店至今，在整个亚洲已经拥有超过1000家连锁店了，而在全球则拥有近7000家连锁店。公司在华尔街上市10年来，其股价一直保持两位数的增长，已经成了市值逾百亿美元的大企业，其股票价格在过去10年中增加了2200%，投资回报率之高超过了沃尔玛、通用电气、百事可乐、可口可乐、微软及IBM的股市收益总和。 同时，星巴克也是世界上增长最快的品牌之一，品牌形象已经在全球得到认同，是个把小行业做成大产业的典型。 星巴克的成功源于五点： ①将喝咖啡、聊天、休闲结合起来，制造了个“第三空间”，适应了现代人走出家门渴望交流、渴望解脱的潮流。 ②通过烘托良好的消费环境，制造悠闲的人文气氛，给人造成了一种如影如幻的时尚感觉。 ③定位非常准确，无论是消费群体的定位还是环境地点的定位都非常准确。 ④通过量的增长扩展现有商业模式，即用品牌和管理输出的方式迅速开办连锁加盟店。 ⑤“金角银边”的选址原则、醒目特别的招牌广告，既容易集聚人气，又节省了广告费。 ------------ 免费报纸的新商业模式 ------------ 1999年3月，英国首份免费报纸《伦敦都会报》面世，令报界一片哗然。它一上市就颇受读者欢迎。 2002年4月15日，香港首份免费报纸《都市日报》创刊，并在全港43个地铁站内派发，发行量达30万份。随着免费报纸风潮的出现，许多传统报纸的发行量纷纷下降，有的甚至下降了30%多。可见免费报纸的市场冲击力是多么大，市场空间和发展后劲是多么足。 现在让我们来分析一下原因。 传统报纸的商业模式是： 投入设备、材料、人力资源→报纸→出售给消费者、同时也把广告卖给了消费者→钱→进入下一个循环。 其收入来源有两个：卖报纸的收入；广告发布的收入 目标消费群：主要是经常阅读者 广告受众面：比较窄（广告主较固定） 制约收入的瓶颈：发行量（难以突破） 而免费报纸的商业模式是： 投入设备、材料、人力资源→报纸→免费派发→有足够发行量才有广告发布→广告收入→钱→进入下一个循环。 其收入来源只有一个：广告发布收入 目标消费者：经常阅读者、偶尔阅读者（不会花钱阅读的人） 广告受众面：比前者宽（广告主可扩大） 制约收入的瓶颈：发行量（容易突破） 从两种商业模式的比较来看，免费报纸容易突破销售瓶颈，但前提是报纸内容不能太差并必须有足够的资金支持，否则还没有坚持到报纸的广告收入能养活报纸的那一天就倒闭了。因此，免费报纸生存的关键是融资能力！ ------------ 满足潜在需求的商业模式 ------------ 不知道是从什么时候开始，出入高档写字楼的人发现电梯旁甚至电梯内都挂上了小电视，里面专门播放一些画面精美的广告，使驻足等待和上下电梯的人不得不看上两眼，有的甚至还会等看完一个广告后再上下电梯。它就是楼宇电视。 现在，以四大传媒及互联网为载体的广告收入已经突破千亿元了，所有能想到的可被用做发布广告的载体也已经被人用尽了，再挤进传媒做广告已经很难了。 上海分众传媒没有在已经有的载体上下功夫，而是另辟蹊径，自建楼宇电视之路。他们认为，一天24小时，人在家的时间最多12个小时，除去8小时的睡眠及2小时的杂务时间，人们坐在电视机前观看的时间仅剩2个小时，而这2个小时中，能看到并记住的广告更加少得可怜，而在外活动的12个小时却没有地方看到广告。 “户外12小时”正成为一块不可限量的市场，特别是随着中国经济的发展，全国各地的高档写字楼多了起来，大部分的白领都在特定的时间被集中在了这些狭窄的空间。 这样，楼宇电视客观上就有了广大的广告目标受众。于是，他们就一个一个地与各大楼的物业管理部门签订合同，现在已经签下了覆盖全国近50座城市1万幢楼，每天可以将广告信息传达到3000多万人次的目标人群。由于目标客户多集中在三高人群(高收入、高消费、高学历)，所以针对该目标客户的产品广告播出的效果特别好，因此公司业务连续三年增长，每年业务增长幅度高达240%。 可见，市场随时都有机会，关键要有发现机会的眼光！此商业模式的成功就是新创了一个全新的广告载体，而且是与楼宇签订了合同，最起码在一定时间范围内对阻止后来的模仿是有作用的。但这种模式的最大瓶颈仍然是资金，如果没有财团、基金等的投资，这个模式很难说能运作成功。所以，从其模式的独特性和不易模仿性及有后续资金的强大支持上来评判，分众传媒的商业模式是一个非常成功的有很大借鉴意义的商业模式。 ------------ 创造需求成就新行业的商业模式 ------------ 伴随着“果冻我要喜之郎”广告的家喻户晓，喜之郎已经成了果冻这个品类的代名词，并还在不断地扩大果冻这个品类的市场空间，自1993年进入市场，历经十几年不衰。 果冻这个在日本被当成是佐餐的食品，硬是在中国做成了个大市场，其年销售额早在10年前就突破了10亿元大关，而且现在还在呈增长之势。其商业模式的特点就是：创造一个新需求，并迅速做大做强，创出牌子，用自建庙宇自当和尚的方法，理所当然地做起行业老大，形成品牌壁垒；用特制配方、专有工艺不断研发并推出层出不穷的产品，形成技术门槛；用独一无二的、无法类比的产品，让企业与经销商获暴利，从而实现用经销商的预付款和自己的赢利作为主要融资模式，完成迅速扩张的目的，形成市场优势。所以，喜之郎的商业模式也是个非常成功的商业模式。 我们往往能看见现实的需求和潜在的需求，与其在现实的需求中抢市场，为什么不能自己去创造一个需求或在另一异度空间去做老大呢？当大家都往前看的时候，你一人往后看，你就成了唯一！ ------------ 顺藤摸瓜，不断上位的商业模式 ------------ 苏泊尔与双喜 沈阳双喜压力锅有限责任公司创建于1956年，1964年开发研制了我国第一口压力锅，填补了国内市场的空白，同时奠定了在国内炊具行业的领先地位。 然而，好梦不长，一夜醒来，双喜发现就在自己的眼皮底下，冒出了“分食者”苏泊尔。 苏泊尔的创业者苏增福于1991年创办了玉环压力锅厂，当时只是给沈阳双喜代工的小作坊，1994年时，改称为苏泊尔公司，并创办时尚的苏泊尔品牌。当时，由于压力锅爆炸事故频繁出现，1993年1月1日，压力锅强制性国家新标准正式实施，但直到1994年底，新标准在业内还未见有执行。是苏泊尔，在这被称为“行业灾难”的形势里，独具慧眼地看到了商业机会。 苏泊尔第一个执行新标准引领潮流的结果，就是独享丰厚的利润空间和市场份额。1996年，苏泊尔销售压力锅400万只，占40%的市场份额，结束了双喜20多年行业老大的历史，摘走了压力锅“中国第一品牌”的桂冠。 10年来，苏泊尔的年增长率保持了30%～40%的高速度。据统计，1999年至2003年，“苏泊尔”牌压力锅连续五年位居全国市场同类产品销量第一，其中2003年度市场占有率为4704%；同时公司的产品已远销美洲、欧洲及东南亚许多国家，成为名副其实的国内炊具行业龙头之一。2004年实现销售收入145亿元，2004年8月在中国创业版上市成功，首发就募集资金近4亿元人民币。 苏泊尔公司现在是压力锅国家新标准的制定者之一，目前拥有20项核心专利技术，产品获准使用中国方园标志产品质量认证，部分产品还分别通过美国UL认证，德国GS认证及中国国家强制性产品3G认证。苏泊尔的成功之道，就是在给双喜做代工时就狠挖生产潜力，深研技术，在压力锅行业出现危机时挺身而出，从后台跑到前台，冒险搏位，最终成为新标准的实施者。在取得成功后，又坚持差异化的发展战略，构筑产品领先的核心竞争力。上市成功后，又用募集的资金迅速进行品牌延伸，构筑多元化的产业链，在厨房家电行业做强做大。 现在苏泊尔已经将原先的老主顾双喜甩得远远的了。 万和与万家乐 万和热水器当年与苏泊尔的地位一样，也是给当时的热水器老大万家乐做配件的商家。 1992年，当中国燃气热水器还处在人工点火和电子点火阶段时，万和的创始人卢楚其引进并研发出了一种“水阀一开，热水即来”的技术，从而在不经意间就把中国的燃气热水器引入了超薄型水控式时代。但当时，万和还很弱小，于是，万和就采取了插位战略，喊出了“万和，中国热水器三强”的口号，一下子就把自己放在了与当时的热水器巨头万家乐、神州齐肩的地位，把其他竞争对手远远地甩在了后头。经过多年的努力，万和终于脱颖而出。 现在万和公司的占地总面积达到60多万平方米，燃气具的年产能达到了500万台，成为国内响当当的燃气具行业龙头。根据中华全国商业信息中心对全国重点大型零售商场的销售统计，2004年11月，燃气热水器销售42万台，排名前三甲的品牌是，冠军：万和，亚军：万家乐，第三名：能率。万和终于超越了老主顾万家乐，成了真正的行业老大，又续写了后来居上的神话。 ------------ 通过量的增长扩展的商业模式 ------------ 中餐谁做得最大？如果告诉你是小肥羊，你会奇怪吗？数据表明，小肥羊在中国市场上已经超过了国际巨头麦当劳，以开店数716家成了中国继肯德基之后食品连锁业的第二品牌。 涮羊肉品牌“小肥羊”的“无下料”吃法，早就胜过了传统的东来顺。它的崛起正是因为其开辟了我国“中餐标准化”的道路。所谓“中餐标准化”，就是将所需的主要原料由总部统一配给，保证品质，保证口味。小肥羊的汤料采用当归、枸杞、党参、桂圆、白蔻等几十种滋补调味品精心配制，美味鲜香；羊肉采用纯天然、无污染、高纤维、低脂肪的六个月左右的羔羊肉，这种羊肉滑嫩爽口，无腥膻气，在入汤后口味鲜香，避除了蘸小料后失去草原羊肉鲜嫩的缺点。为了保证原料供应，小肥羊公司把“后厨”搬到了锡林郭勒大草原，在那里建立了基地，推进质量标准化。种种举措保证了这只“小肥羊”的茁壮成长。 小肥羊自1999年8月第一家店在包头成立后，依托内蒙古的传统资源，迅速在全国发展起来。 1999年8月，在包头市，一家不到30张桌子的小肥羊火锅店开业； 1999年末，第一家连锁分店在包头市青山开业； 2000年，小肥羊走出了包头，成功落户上海、北京； 2001年，小肥羊实行公司化治理，开始特许经营之路，当年发展连锁加盟店445家，实现汇总营业收入15亿元； 2002年，汇总营业收入达25亿元； 2003年，汇总营业收入达355亿元； 2004年，汇总营业收入达433亿元； 2005年，汇总营业收入达525亿元。 2002年、2003年、2004年，公司连续三年位居中国餐饮百强企业第二名(第一为美国独资的中国百胜餐饮集团，旗下有肯德基、必胜客等品牌，小肥羊实为中餐第一)； 2004年，公司连锁加盟店达703家。 目前，小肥羊已经成为中国驰名商标，并在美国、日本、澳大利亚等60多个国家注册了“小肥羊”商标，已经在16个国家拿到注册证书。小肥羊已经成长为全国餐饮业的品牌产品，成为中国餐饮业的后起之秀。 小肥羊创造了一个奇迹，短短四年之内在中国开店数量超过麦当劳，在把涮羊肉标准化的同时，小肥羊的品牌也开始了它的全球之行。 www.cmhome.cn 中国管理之家--成功人士的选择 第 3 页 共 63 页
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