我是本期主讲嘉宾雷国秀，很高兴有机会跟大家聊聊便宜坊。便宜坊是我们国家到目前为止有史可查的的最老的餐饮老字号了。它诞生于公元1416年，距今已经592年了。我是在2004年的8月12号就任便宜坊集团的董事长、总经理的，到今天已经将近4年了。4年来回顾当初上任时候的心情，面对这个题目，如何能够实现老字号的可持续发展，因为社会在变化，客群在变化，作为一个具有600年历史的老字号，在这样一种新的形势下，怎么样发展，其实这个问题岂止是在上任之初，至今仍然是我不停地要面对要回答的问题。今天我就想就便宜坊最近几年的成长和未来的发展与我们在座的各位共同探讨一下。因为我觉得这个问题确实很有值得探讨的空间。老字号它是我们中华民族的宝贵财富，这始终是我的观点，即便是便宜坊，它也不属于便宜坊集团，它属于中华民族，592年来，那么多代人的努力，托起了、延续了这个品牌。那么今天作为这一代的领导人，我们为这个品牌做什么、留下什么样的痕迹，实际上我们时时刻刻，感到的是一深重的历史的责任感。那么这种责任感逼迫着我们不停地去思考，去求索。从2004年到2007年便宜坊的变化，我想主要反映在这样四个方面：我们创造了经济效益的增长；创造了企业发展方向的日益清晰；也创造了我们企业形象的日益丰厚；创造了经营团队的日益进步。这张表呢，是我们从2004年到2007年几年来的销售收入、利润和税金，持续地同比增长率，应该说连续几年来我们企业是在面对政府拆迁，随着城市改造，我们不停地被拆到了一些店面，这些店面的比例四年来已经累计达到了我们原有店面比例的50%，而这些店面拆除以后，我们不像其他企业，那么它会拿到一笔拆迁补偿金，但是对于便宜坊来讲，这笔钱就收缴到国资委，它是国有企业嘛，而我们现在更多的是是跟其他民营企业、私企一样的去租的经营。我们陆续开张了几个店，都是以市场价格拿到店面，然后从头做起。这样的情况下能够创造这样的数字，应该说令我们自己感到有一些欣慰。 
 那么第二个方面是到底老字号企业怎么样发展。应该便宜坊过去四年的实践，其实已经创造了一条从整合中振兴，在振兴中做强这样一条道路。2004年的时候，便宜坊当时的管理体制还是上世纪八十年代我们国家提倡改革的时候那种承包制，集团类似于有点像二级公司，是一种行政管理，上面的文件下来了，它传递到下面，然后各个店包给一个人，这个店包给你了，你自己想怎么做怎么做。比如说你交给公司，一年交个数，交十万，交完这笔钱之后，公司所有的事情就不再管了，顶多是到年末或者连续几年看你实在做不下去了，换个人承包，也就说公司对各个店面没有实际意义上的管理。2004年还是这样一个基础，我们在这样的基础上走向了连锁经营，要统一管理、统一店面、统一价格、统一形象，走出这样一条路，中间的难度可想而知的。在这个过程中，整个企业其实是，我给它定义叫做一种管理的颠覆，从管理的理念、管理的技术、管理的手段，那包括我们各方面资源的整合、技术的整合、队伍的整合、文化的整合。用我们便宜坊一些老干部们的话讲，便宜坊几年走过了人家企业几十年的路。真的这句话不夸张，我上任的时候看到当时的工资表，还是上世纪七十年代的工资表，一拉很多项，二、三十项，包括书报费、洗理费全在里面，加起来七八百块钱，而且经理和员工一样的奖金，102块，就是这样一个局面，那时候已经2004年了。实际上我看到这样的工资表是非常震惊的，没有想到还有这样的工资表。这样一个管理的机制走向了连锁经营，应对了现在高水平的餐饮市场竞争。我们知道现在餐饮市场竞争是最完全竞争的行业，也是最空前残酷惨烈的竞争，它是一个全方位的竞争，有管理竞争，有经营竞争，有商业模式竞争，有价格竞争。那么，各个水平的竞争都在，展现在餐饮这个层面上，现在餐饮应该说已经进入了一种情感竞争和文化竞争，我们这样一个古老的团队要应对这样一种惨烈的竞争，那么要带动这样一个团队去掌握竞争的理念、竞争的技术，这中间呢，实实在在所有的员工应该说都经过了一场心灵的蜕变。
第三个收获呢，是我们创造了企业形象的日益丰厚。便宜坊在2004年，包括我自己，我曾经几十年，工作单位和便宜坊一路之隔，隔着一条街，街不是很宽，二十多米宽的一条街，但是我只知道便宜坊是卖烤鸭的，其他一概不知道。那么几年来我们着力于品牌的宣传，便宜坊的品牌日益得到了各方面的认定，来自政府，来自社会各界。社会各界给了便宜坊很多的荣誉，到今天便宜坊的焖炉烤鸭技艺已经被列入了国家级非物质文化遗产的名录，应该说这是我们便宜坊形象最终得到了政府的认同，得到了社会各界的认同。
 第四个进步是我们的经营团队。我们的经营团队在四年中，我这里做了一个数字的罗列，我们企业经理以上干部，包括集团总部的这些干部，外招的比例达到了29%，从内部提拔的占到了42%，原有的占比只有29%。这样一个比例大家看得出来，干部队伍的结构发生了很大的变化，那么简单地讲，这支队伍已经走向了市场，提高了竞争能力。我们已经在倡导了专业化，提高了岗位技能、经营的技能、管理的技能，包括我们市场营销，包括我们目前正在做的上市运作等等方面，这些专业技能在普遍地提升。最终一点职业化，我觉得职业化是上面两化的基础，没有职业化不会有市场化和专业化，你职业化之后，你会对你的工作更加精益求精，那么为了对工作精益求精，你会追求你的专业化，通过专业化的技能才可能迎接市场化的挑战。这是我们这支团队最根本的变化，从干部到职业经理发生了很大的认知上和实际操作能力上的变化。
那么可能大家会有一个问题：为什么这样一个企业在四年的时间中发生了这么大的变化？那么这中间呢，能够给大家分享的，或者说各个企业有一些借鉴意义的，我感觉是有这么四方面的内容：
首先是企业在传承中成长，再造文化。作为一个企业文化，它是灵魂，1155我经常跟我的团队讲，文化不是你想不想创造，实际上你这个团队本来就有文化，如果你不去主动地引领它，那么它就是一种分散的、各行其是的一种文化。所以我想企业文化其实是一把手文化，那么作为一把手，你把文化放在一个什么位置，你怎么样宣导它，你的企业就会呈现出一个什么样的样子。所以我想这四年中，最重要的一个收获是在传承中成长，再造文化。因为作为老字号，不可能你想怎么做就怎么做，它跟新企业不一样，假如说我白手起家建一个企业，那我怎么塑造都可以。但是，作为老字号企业，它一定有它过去的底蕴，那么作为一个600年的老字号，它的文化底蕴更加深厚。所以我提的说法是在传承中成长，再造文化。
第二思路是在竞争中成长，再造团队。再造团队我是这样理解的，因为我自己的经历，曾经做了20多年的国企干部，那么随着企业兼并，当时我们被一个民营企业兼并，所以我到了一个民营企业做了3年，3年之后，我又受国资委的任命回到了国企内部，但是跨行业了，我原来是做零售的，我自己并不是餐饮人，那么是2004年到便宜坊之后才开始了解餐饮。就我在对比民营企业的团队和国有企业的团队时有很深的感触。有人说，现在好像是冲出国企不需要勇气，而杀回国企是需要勇气的。因为大家都了解国企一些体制上、机制上的弊端，为什么能够下决心回到国企，其实我主要的想法还是因为我对国企干部队伍的判断。在民营企业做了三年，给我的感觉是民营企业的那些从业人员，他们更集中于或者说把力量集中于盈利，把精力关注于市场，而在国企相对对盈利、对市场的感觉是弱的，但是，他们忠诚于品牌，忠诚于企业，这种忠诚度是民营企业所缺乏的。所以我自己想到，我自己这么多年在国企体制里，那么应该说对我这些和我同样出身的人充满了一种感情，我觉得如果这些人懂得了市场化的理念，懂得了市场化的技能，会比民营干部干得更出色，因为他们多一份历史的责任感，多一份对自己企业的忠诚和热爱。所以这个过程中，如何让我们这支团队直面竞争、直面市场，是我自己做得最多的一件事情。很多人讲，我都不太像是董事长，很像是老师，不停地在讲课，我确实也统计过，我在2005年上任之后的第一年，给我们的干部讲课592小时。就是这样一个时间，我有效工作时间算了算，应该是在1800个小时左右吧，三分之一的强的时间还都在做培训，那是讲课时间，还不要算下来准备大量的课件，就是在讲观念、讲技能，这是我们第二个感受。
第三个感受是在创新中成长，再造产品。你最终企业，尤其餐饮企业，你要凭产品说话，无论你有多好的文化，多么优秀的团队，最终产品说话。人家到你这里吃到什么，这是最终的感受。
那么最后一个就是在共赢中成长，再造品牌。这是我在了解了便宜坊之后下的一个定位，因为便宜坊600年来是在各界默默支持下成长起来的，它没有更多的策划，没有更多的营销，但是它仍然生存至今了。所以从这个意义上来讲，便宜坊更应该回报社会，回报它的利益相关者，那这样才能够让这个老字号品牌重塑形象、重放光彩。
首先我们来看第一点，在传承中成长，再造文化。我的理解在传承中成长，就是要把老字号它所独有的那种核心技艺、核心文化加以更加鲜明的品牌特色，在新时期内促进自己的发展。
老字号都有自己的文化，那么这种文化怎么能够更加鲜明地赋予时代的色彩，在新时期取得自身新的发展，在这方面我们主要做了三项工作：第一项要定位品牌，你的品牌到底是什么内涵？什么内容？那么你的发展方向应该是什么？文化的方向是什么？我所说的明确方向是指的再造文化的方向，文化要再造，但是必须有一个方向，它要沿着什么样的方向去再造自己的企业文化。第二个做法就是要抢救整合，夯实再造文化的基础。怎么样去抢救你的有些文化。老字号文化这么多年，尤其像便宜坊592年下来，那很多历史已经断裂，有些已经说不清楚了，那么这种情况下真的是要抢救的。第三个做法，就是借力整合、扩大影响，不能关起门来做，老字号更要走出去。首先我们看第一点定位品牌，明确方向，那基本的思路是我们对现状进行分析，同时对未来进行预测，这样才能够定位我们的目标。我上任之后成立的第一个组织你们猜是什么？第一个组织，我在其他各地方问这个问题，大家都很奇怪。照片上就是我成立的第一个组织，品牌小组，建立了品牌小组，就是研究便宜坊的品牌，这是我上任的第二周做的一件事情，立刻成立了一个这样的组织，每周活动一次，每周半天我亲自参加，来整合我们的文化，这个小组至今还在活动，但是最近我自己参加的比较少一些了。因为我的想法就是说，便宜坊的品牌既然是一个，我作为一个一街之隔的一个人对便宜坊都不是很了解，那么社会更多的人那就更不了解了。所以我们的品牌建设第一步要有知名度，第二步要有美誉度，第三步要有指名度，这是很清晰的。我们品牌文化建设最终要完成这三个阶段任务，第一让人家知道你，第二让人家喜欢你，第三让人家非你不可，这是品牌建设的三步。我现在仍然认为经过四年的努力，便宜坊还在第一步，还在打知名度，所以品牌建设是一个非常非常艰难的过程。那么在这个过程中便宜坊需要把握什么？一点不用讳言，我们可以直接地讲，我们很明确的在烤鸭业，北京市现在1000多家烤鸭店，现在做得最好的是全聚德。那么很多人都在问我，从我上任之后就在问我这个问题，便宜坊历史那么悠久，你为什么做不过全聚德？我说这个问题是从我上任这四年来天天日日夜夜追着我、咬着我，就是那种感觉，为什么做不过去？因为别人家早400多年嘛！那么在这种情况下，如何能够重新定位便宜坊的品牌，真的达到这样一个目的，让别人知道它、喜欢它，最后非它不可？这个过程真的是很艰难的过程。那么我们整理了一下思路，第一，你要塑造自己的不同点。我们跟全聚德最不同的一点是我们的烤鸭技艺是不一样的，它是挂炉烤鸭，我们是焖炉烤鸭。那挂炉是什么意思？要是我们一般从外观上看，挂炉是没有鸭门的，它是开着门烤鸭。我们看到电视里都是有个师傅在那里拎着杆在那转，转那个鸭子，烤烤这烤烤那。而焖炉烤鸭是关门烤鸭，把鸭子挂进去四十五分钟之后打开就应该烤好了，这是从外观上看到的。那么从里面看到的，挂炉烤鸭里面是熊熊的火，无论是用什么点燃的，它那个火直接烤在鸭子上；而焖炉烤鸭它是通过炉温，烤热炉壁之后把鸭焖烤熟的，也就是说烤鸭是隔火焖烤，它不见明火的，这是很重要的技术上的差异点。那么怎么能够进一步塑造这个差异点？怎么能够让我们的产品，让更多的人知道技术上不一样会带来口感上的不一样？那这就是我们在品牌文化中要重点建设的一个方面。那第二个方面就是怎么能够让消费者知道，现在人家一提烤鸭是有全聚德，有便宜坊，但是两家有什么不同，我们在营业过程中不停的有客人在问到底有什么不同。第三个就是把理性竞争如何提升到感情竞争。这是我们在品牌建设中要把握的三大要素。实际上也是我们在塑造品牌文化中必须要面对的三个问题，所以我们把便宜坊品牌文化建设最后定位的目标就是创造我们的品牌的力量，让客人喜欢我们的品牌，舍得为我们的品牌多花钱。这样的三步走是被我们所有的干部员工记在心里的，让客人知道我们，让客人喜欢我们，让客人非我们不可，想吃这个一定到我们这里来。
这是我们在定位品牌方面做的工作，方向明确后，我们第二步就是要进一步分析我们自己企业的现状，分析我们自己到底是个什么样的企业，要塑造这种竞争中的差异化，我们还有多远的路要走。便宜坊集团呢，组建在2004年6月6号，这一天不仅仅是企业的体制发生了变化，由过去纯国有变为国有控股的有限公司，更重要的是从这一天起，我们一直在“吵架”的几个店，品牌真正有了归属。到底便宜坊品牌属于谁？在没有建立集团之前，各行其是，各自都说自己是便宜坊品牌的正宗，那么通过建立集团之后，把品牌所有权拿到集团来了，当品牌所有权清晰之后，才有可能往下做动作，我们说我们便宜坊跟其他企业有很大的差距，营销上不够。那在你自己还没有内部整合起来，你不可能对外做统一的营销，便宜坊的落后从一定意义上来讲是营销的落后，它的起步太晚。
 那么在便宜坊集团呢，它不仅仅有便宜坊烤鸭，我们一共有10个品牌呢，其中50年以上的有10家嘛，一共10个品牌，都在50年以上。那么百年以上的有5家，这里面就是在北京市民中，应该说威望比较高的，像“都一处”品牌，都一处品牌至今也有270年了，它是我们国家餐饮业唯一一个被皇帝赐匾的企业，亲笔赐的“都一处”这个匾。那么像“一条龙”，那是光绪皇帝曾经去过的店；那么还有比如说“功德林”是佛门净素；再比如说“正阳楼”是老北京八大楼之一；那么再比如说“锦芳小吃”，我们知道现在排队买东西这种景象很少了，但是我们锦芳元宵每到冬天都是在最冷的时候买嘛，一排就是几百人，因为大家喜欢锦芳元宵的味道，其实它带着大家对北京传统文化的一种感情。而这些品牌是便宜坊集团的宝贵财富，怎么能够把它发扬起来，把它做大。我们心中常常在想，怎么能够每个品牌成为一个单一的品牌，以连锁的方式做大它，快速地让百姓接受它，其实我们后面的路应该说更长，这是我们集团成立之后每年做的事情。2002年还是在转机制嘛，那是一个纯粹的老国企，我们把它定名改革年；2003年是在解决低效运行的问题；2004年我们在控制成本、建立制度；2005年作为一种能力建设，就是我讲的讲课达到592小时就是这一年，是对我们干部进行市场化的再教育；2006年我们作为执行力管理落实的一年；2007年是我们的拓展经营年，去年就是我们着力于怎么样把我们的经营能力提升；到2008年今年我们确定的是品群推广，扩大我们的品牌影响，前几年集中力量在做便宜坊，那么今年开始我们同时推进，都一处、一条龙、锦芳小吃，想以连锁的方式把这几个品牌快速地做大，因为在前三年做便宜坊的实践中已经积累了一些经验。那么经过这样的分析，我们把便宜坊品牌定位叫做“古老又年轻、经典又时尚”。这是经过了一年多品牌小组活动之后，我们把它做了这样一个定位——“古老又年轻，经典又时尚”。古老的是它的历史，古老的是它的文化；年轻的是它的经营技术，管理技术；那么所谓经典是它的产品，产品是像焖炉烤鸭技艺，那是几十年、几百年流传下来的，我们怎么迎合时尚再去改造它，时尚的口味，时尚的需求，去改造它。我们希望我们的品牌能够在不断地走向市场的过程中呈现出厚重历史和时尚需求这样一种完满的结合，当然这种结合要进行不断地创新，不断地调整。
前面我讲的是我们自己在对品牌的一种分析定位，以及我们文化再造的一个方向，这样一个过程。
下面我们继续上一集的话题。那么第二步就是要用抢救提升来夯实我们再造文化的基础。对于便宜坊这一段历史我们用了很多的方法，包括走访了我们很多老职工，到老职工家里面去，从他们口中留下录音录像材料，包括对产品的说明，对我们历史传承的说明。但毕竟这些还不够，因为这些它是一个人的只言片语，还没有一种史实的支持。所以到2005年下半年的时候，我们又和一家文化公司合作，请他们来从专业角度，从更多的层面，帮我们去找便宜坊历史的依据。592年的历史要查清楚，我们现在还在做，那么希望以更多的史料来支持我们。同时在这个过程中，这张表也反映了我们在申请国家专利、进行注册保护这些动作，那这是对老字号品牌更多的一种保护，目前已经完成注册就27个了，正在等待审批的44个，已经申请的所有商标一共是71个了。通过我们自己内部的整理，还有外部文化公司的合作，我们进一步明确了我们的奋斗目标是要“振兴中华老字号，创造精品便宜坊，”那么这句话其实现在看是简单的两句话，而这两句话产生的过程用了一年的时间。整个集团上千人都参与了，每人都说，到底我们的下一步奋斗目标？我们企业的远景是什么？这个是不让文化公司来做的，文化公司帮我们是查历史，帮我们去做VI形象策划，但是真正的文化理念是我们自己内部做的，因为我觉得请公司来，他不可能真正的全面的了解你这个企业。我们是征集了所有职工的建议之后，选出了几句话，然后大家再来发表意见，大家来投票，我们最终确定的这个目标，现在是从上到集团领导，下到一个普通的员工，这句话他们顺嘴就说的，知道自己就是要这样做的。它给大家一种很深重的责任感，同样擦桌，扫地，炒菜做饭，但是便宜坊是不一样的，我们在传承一个600年的老字号，而且我们要在我们的手中把它变成精品。便宜坊有很多的不足，无论是店面形象、服务、菜品，各方面有很多的不足，我们希望我们的努力把它变成精品。所以这个目标在带动着、鼓舞着我们的员工认认真真的把每天的日复一日的平凡劳动能够做得不平凡，把它做好。 
 这个经营宗旨“便利人民，宜室宜家”是文化公司帮我们在北京日报的档案内里面找到的，是1958年周恩来总理到便宜坊就餐视察之后，在座谈会上对便宜坊做了一个示意，叫做“便利人民，宜室宜家”。我们后来理解周恩来总理对便宜坊的期望，就是说它一定要像老百姓的家庭厨房一样，随时给老百姓家庭欢聚提供一个合适的场所。那么同时，它又能够宴请各方客人，低要低得下来，高要高得上去，是那样一种期望在里面。所以我们现在对便宜坊的经营仍然是做了一种中档偏上的定位，希望它是一个大众化的品牌，也不负周恩来总理当年的期望，把它做得老百姓合家团聚，能够在这里很开心，很舒心。要宴请重要客人的时候，我们会在重要的包间里给予VIP的接待，以这种方式来融合大众化的需求和一些商务需求。
企业的使命这两句话，是我自己的一个感受，我把它作为我自己的使命，同时也传递给我团队所有的人员，叫做“用心烹制健康，用情创造快乐”。其实这里面融合了我对餐饮业的理解，因为过去我做零售业，对餐饮业的了解真的是很浅薄，它跟零售业真的是不一样，它是一个全过程充满创造性，从原材料采购，经过厨师的烹饪变成了一盘设计精美，有的时候那个盘式好的时候，像一个工艺品一样摆在那里。我们常常有些重要客人看到我们厨师端上来的盘子，都不忍心吃，他们先要拍照了，而且立刻就要验证客人是不是满意，哪个行业有当场就验证的？客人尝过立刻就会告诉你满意不满意，它是全过程的一个充满创造性的行业，所以要用心去烹制健康，先要为了客人的健康，保证你的菜品是安全的，那么用情，用你对客人的感情去创造一个快乐的就餐环境。这两句话也已经成为我们便宜坊从业人员的一个指导思想。而做企业我有一句话，我也很很推崇这句话，叫做“魔鬼蹲在细节上”，其实差距不差在理念上，这些理念大家动脑子想都能想到，真正的差在日复一日的运作上。那么怎么能够让每一步都夯实，那么同时每一天又有突破，这两句话看似矛盾，其实不矛盾，你在夯实每一步的过程中，你的创新才有基础，才有生命力，你才能够去突破每一天，回头看昨天比今天，今天比明天到底有没有进步？有没有创新？如果一个企业，我想这是我们在众多的理念里面最重要的四条，我在这里特意介绍给大家夯实每一步，突破每一天是基础；那么“用心烹制健康，用情创造快乐”是一种方法；而“便利人民，宜室宜家”是一种标准；最终“振兴中华老字号，创造精品便宜坊”是一种愿景，是一种追求。四句话描述了我们便宜坊对于我们全部经营管理的一种框架。这是我们请清华大学帮我们设计的VI手册，因为我们的想法就是在该花钱的时候要舍得花钱，尤其企业的VI形象，那真是请一般的设计公司和这种专业的设计公司做起来真的是不一样的，尽管价格相差也很多，但是我们仍然觉得这是很值得花钱的。这上面这三个玩偶是我们便宜坊的吉祥物，我们给它起名叫“元元”，因为便宜坊烤鸭是最早的，它是鼻祖，北京烤鸭的鼻祖。所以我们叫它“元元”，既有鼻祖的含义，又有一种团员，圆满，按照周恩来总理宜室宜家那样的定位，那么我们又希望它是一个给人民大众提供一种欢乐、聚合的地方。而元元的创意就是清华大学按照我们提出来的古老又年轻，经典又时尚，我们看到它脚下这个形象，脚下踩的是滑板，滑板是一种时尚、年轻、运动、热烈那样一种感觉，而上面的瓜皮帽，头戴的是一个小瓜皮帽，那是一种古老，用红、绿、黄这种很鲜艳的颜色构成了我们企业品牌形象，“古老又年轻，经典又时尚”这样一个感觉。我们三次讨论，我觉得专家就是专家，他就说你想要什么，我说我就想要一看就是最古老的，但是又是非常时尚的，然后他几次创意之后，我们最后定下来这个稿，其实开始还觉得不太满意，又反复几次之后又回到这个稿，感觉还是这个比较能够体现我们的追求。这样面市这几年了，我们既有热偶，又有大的，在我们有的店面，你们可能注意到店面门口，在迎客的就是它，我们还做了一些小的孩子的那种玩偶，受到了广泛的认同。所以我想这个吉祥物对于企业品牌形象，企业文化的传递的作用真的也是巨大的。那我们定的颜色是红、黄、黑三个颜色，三个颜色是我建议的，那么也被他们采纳了。红色我想着就是一种热烈、奔放、青春、朝气；那么黑色，它是一种历史的一种厚重；而黄色它是一种皇家的尊贵。因为当年我们便宜坊烤鸭是在故宫，御膳房里面专门都有制作，它当时叫“巴哈房”，我们通过查故宫的资料已经查到了，所以它还有一些皇家文化在里面，这样红、黄、黑构成了我们对便宜坊历史的一种用通过颜色来呈现出来。这是我们做了第二步在抢救它，在提升它。
那么第三步，在文化方面我们做的是借力整合，扩大影响。两句话的定位，第一，便宜坊品牌属于中华民族；第二，酒好更怕巷子深，这也是我一个观点。酒好更怕巷子深，是因为这么好的酒不让别人知道，你把好酒糟蹋了，所以酒好更怕巷子深。那么这种情况下，文化我们自己内部认同了，整合了，那么我们怎么能够让外界知道。在2005年6月的时候，便宜坊在北京是第一家提出了要实施“老字号年轻化工程”，提出了系统的方案，和我们刚刚一年的感受。这个场景就是当时在我们的店堂里向众多老字号企业介绍便宜坊实施年轻化，其实当时仅仅是文化的传承和整合这一块内容，包括我们下一步对管理经营的一些设想方案。那么在这个会上，我们便宜坊做的典型发言受到了很多老字号的认同。我们提出了四个整合的理念，提出了我们古老又年轻，经典又时尚的品牌定位。接着转过年来在2006年的3月19号，便宜坊在全国餐饮业第一家申报了非物质文化遗产保护，应该说这个动作我也要感谢文化公司，跟我们长期合作的这家文化公司最先得到了一个信息，说是国家允许餐饮业申报非物质文化遗产了，你们赶快去争取。那个时候很多人还不知道这个消息，我们就想赶快占一个先，其实还没来得及准备各种材料，我们就召开了新闻发布会，正好是我们那个店也是新开业，我们以这种方式宣传我们这个店，当时请到了几十家新闻媒体向媒体公布便宜坊将要申报非物质文化遗产了，那么当时还有一些请到了一些专家评委，那么请他们对便宜坊下一步如何传承、发展、申报做了具体的一些指导。那么在这次会上我也公开地向各新闻媒体和专家们表态，便宜坊申报非物质文化遗产，绝不是想要寻求谁的认同，因为便宜坊生存了592年，这是历史。便宜坊不需要谁的认同，但是便宜坊的发展需要社会关注，尽管我们历史悠久，但是我们做的不好，因为我们做的不好，所以我们需要政府关注，需要社会各阶关注，同时我们也用这种行动向社会承诺，我们这一代便宜坊人将无愧于领导和社会各界的期望，让便宜坊在我们这一代手中发扬光大，实际是给自己一个压力，那么恰恰是这样的做法，为我们后来申报成功奠定了非常重要的基础。五月份我们完成了全部材料的整理，因为按照申报非物质文化遗产，你还要形成整个技术流程的音像材料，包括对你品牌历史的一些文字方面的求证工作，那么完成之后报到领导那里面，在领导层面当时有很大的争议，因为领导们认为北京烤鸭只能以一个品牌代表，不能出现多个品牌。那么在这种情况下由于便宜坊前期做的宣传，由于我们前期把焖炉烤鸭的特点让更多的人知道了，那么最终展现在我们面前的国家认定的结果是，北京烤鸭这是一个总的品牌，北京烤鸭，那么下面是全聚德挂炉烤鸭技艺，便宜坊焖炉烤鸭技艺，也就是说来自官方认同了，两种烤鸭技艺并存的这样一个历史现实。这是在2006年的8月。那么到今年的6月14号，我们又通过了国家级的非物质文化遗产保护，2006年是北京市级嘛，那么今年的6月14号是国家级非物质文化遗产保护也列入了名录。这对于老字号来讲，求得政府的支持是非常非常重要的。那么能够拿到今天的成绩也有我们企业很多自身的努力。这张图片是我们当时在我们店面前面举办申报非物质文化遗产的宣传。那么在宣传的，很多客人在我们的横幅上签满了字啊，很多客人都签字，过往行人签字。我们现场请大家品尝焖炉烤鸭，介绍们焖炉烤鸭的历史，那么很多人都知道便宜坊了，尤其很多北京的老人，他们知道便宜坊的。便宜坊焖炉烤鸭的味道是区别于挂炉的，这是现场很多观众的一些说法。那么这张图片呢，我给大家展示的就是我们6月19日，新开的便宜坊食府中，我们辟出了100多平方米的一块地方，建立了便宜坊焖炉烤鸭技艺的博物馆。这我们也是在全国第一家把博物馆放在了营业场地。大家知道我们现在是租地经营，寸土，寸金，那么这块地方拿出来做了博物馆就没法摆餐位，会影响我们的收入。但是我们想作为一个具有600年历史的焖炉烤鸭技艺要让更多的人知道，如果你专门搞一个博物馆的话，那么参观的人流、结构会很受局限的，只有放在殿堂里面，他只要来吃饭就要通过这里，而且我们选择这个地方是客人进去的必经之路。它右手就是我们的这个博物馆，出来观光梯，右手就是我们这间博物馆，这是左手的情景，我们看到这一块大玻璃的就是我们的焖炉，我们第一次把我们的焖炉明档亮出来了，大家可以直接看我的焖炉到底是个什么样子。用了这么大的面积做焖炉，而且这块牌子就是浦杰给我们的题字——“焖炉烤鸭”。那么观光梯是在这个左手，进来正对的是浦杰题字“焖炉烤鸭”，然后面对浦杰题字“焖炉烤鸭”，右手什我们的博物馆，左手就是我们焖炉烤鸭的一个展示。就是给客人一种非常强烈的冲击感，便宜坊就是焖炉烤鸭，焖炉烤鸭就是这个样子的。就是我前面讲的，要告诉客人你和其他人的不同点。我们就这样把不同点今年完整地呈现出来了。而这种呈现是累计于前三年我们对文化不停地挖掘、不停地理解。6月18日我们在食府举办了中国首届便宜坊与焖炉烤鸭专家论坛，那么在这一次专家论坛会上，十多位专家从便宜坊的历史，便宜坊的营销特色、文化特色、产品特色、未来发展多个方面论证了便宜坊和焖炉烤鸭的理论，应该说从理论角度上给与我们未来发展的一种支持和过去历史的一种分析和研究。那么在6月23日中国首届创新与创业风险投资专家论坛，在便宜坊食府成功地举办了便宜坊之夜的活动。而且我们在这次创新于创业年会上，向各位风投和一些专家们介绍了便宜坊。便宜坊目前正在筹备二次转制和上市的运作嘛，所以借这次年会也对便宜坊品牌作了介绍。那么这次便宜坊之夜也获得了很大成功。这是现场一位书法家给我们题的字——“中国焖炉烤鸭第一品牌”。这张照片反映的是我们在6月份，也是在6月20几号的时候，我们到台湾进行了我们集团下属品牌都一处超卖的现场演示，为期十天的表演受到了台湾各界的广泛关注，那么对老字号的感情进一步提升了。本来和台湾方面商量是焖炉烤鸭过去的，但是我们的焖炉烤鸭，这个刚才我介绍了我们的烤鸭，其实我们那个炉子是真正的有含金量的。这个炉子是在我们集团内仅仅几个人能够砌制的，那你要砌出这个炉子，它的角度，它的砖的质量等等方面，你要保证一次烤鸭45分钟不用转动，面面俱到就烤好了，那是要有技艺在里面的。我们当时说如果到台湾去表演，我不可能背个电炉子过去，那就不是便宜坊烤鸭了，一定要砌砖炉，那砌完砖炉，把砖炉留在那里，又很可惜，最后没有谈成，说先做都一处烧麦，但是都一处烧麦获得这样大的成功之后，台湾方面再三要求明年一定要让便宜坊烤鸭上岛，但是技术上的问题还是没有考虑，最后台湾方都提出，不行你们表演完就把炉子毁掉吧。我们也觉得这样做很可惜，但是技术保密，有的时候又没有办法，所以我们还是希望它尽可能多到我们便宜坊店里面看看我们的烤炉，尝尝我们的焖炉烤鸭。
这是前面我给大家共同回顾了便宜坊再造文化的过程，那么这个再造文化的过程中其实很重要的是定位，把你的品牌定位之后，你围绕这个定位去整合你的文化，那么第二个重点就是要抢救、要提升，第一要抢救你到底是个什么样子？原来是个什么样子，要说得清楚，包括便宜坊三个字的读音，都是要把它统一下来的。到现在我一听到有人告诉你们，便宜坊，心里就真的很不舒服，所以我们要求所有的宣传册包括我们的店招上下面要有汉语拼音注释，就是为了让大家不要再误读，“便宜坊”和“便宜坊”那两个感觉完全不一样，它会损毁我的品牌价值含量。所以，这样的抢救、传承、规范都非常重要，这是基础性的东西。
接下来第三步就要扩大影响，你整理好的东西要被社所认同，关在家里自拉自唱不行，都信息社会了，如果不能够借助各方面传媒的力量去影响，去宣传我们的品牌，其实也是对我们老字号的一种损失。
第二个大的方面，我想跟大家交流的如何再造团队。你有再深厚的文化，生活在当今市场经济的社会里，躲不开的就是竞争，优胜劣汰是铁一样的规律，不赚钱说什么都没用。那么，在这种情况下，我们怎么样再造我们的团队？对于老字号企业，这样一个国有控股企业来讲，它最大的问题是如何克服它的依赖性，从思想上，观念上，做法上的依赖性，面向市场，增加自身的活力，快速地调整。那我们主要抓了三个点：第一转变观念，那真的观念决定一切，在一定条件下，观念真的决定一切。坚持学习致胜，要理解学习致胜，学习致胜不是空话，是实实在在的。第二点，转变作风，坚持结果导向。国有企业做不好，太多的借口，太多的理由。那我提出了一句对应的话，很简单，但是大家感觉很实际，想能想的，做能做的，没有什么可抱怨的，想能想的，做能做的。你不能坐在那里天天在发愁，中央国务院讨论的问题，你能想什么，你就赶快去做什么，能想什么把它想清楚，不能想的连想都不要想，不能浪费自己的内存。所以，坚持结果导向，就是拒绝一切理由和借口，在现有的人财物资源条件下做我们能做的事情。第三个是转变方法，坚持实用就好，或者说。现在满天飞的市场营销管理理论太多太多，实际上我觉得所有管理理论万变不离其宗，你去看，永远是在换概念，不同的角度去诠释，其实最终还是一个方向。我说我做了几十年的经营管理，最后就剩下一个字，“度”，程度的度，怎么把握这个度是管理和经营的真谛。经营没对错，关键是不是适合你，此时此地此刻很适合的东西，到了彼时彼地彼刻，可能完全不适合，真的有这样的情况的。转变观念，坚持学习致胜。我前面说我的任职目标，我对我自己任职的一个目标是带出一支职业经理的队伍来，这是我最大的心愿，我觉得只有把这支队伍培养起来了，我周围有了无数个可以直接当董事长的人了，我这个老字号企业才能发展，因为我十个品牌他们要很快地去独当一面，要更快地去成长。所以这个学习，它是对于我们老字号企业来讲，有着更紧迫的现实需要和更长远的未来的深刻意义。我赞同这句话：成功代表过去，机会代表现在，唯有学习代表未来，未来最成功的企业一定是那些基于学习性组织的公司，不是学什么，而是怎样学，所以在我们这里面把学习作为一个系统化的管理和经营管理同步制，同检查，甚至先于管理。我对我们的团队经常说的一句话，是当年八十年代，中国刚刚兴起全面质量管理说的两句话我非常认同的，所有的经营管理始于教育、终于教育，你心中的理念再多，你的团队不接受，没有用，而且最终你团队的呈现取决于能力很差的那个人，常常是这样的。你的理念再高后面连跑，连滚带爬都追不上的时候，只能是队伍混乱。
下面我们继续上一集的话题。我们在学习中抓职责实施一把手工程，是我来亲自设计所有培训的内容，培训的目的，培训的内容，培训的方式，培训的效果追踪，统统我来设计，而且我自己不停地去学习。我们有一个方式，不是我一个人去学，我是带队去学，我带着我的集团经营班子，我们每年要参加几个重点的学习，比如说每年年末年初在12月28号到元月1号有一个学习性中国，它的培训是每一小时换一个专家在那里讲所有最前沿的一些管理理论。那么三天，它是一种压缩饼干，从早到晚，条件很艰苦，也没有桌子。几千人的课堂，我们班子连续去了3年了，那我感受到的是一种最前沿的一种理论需求，对于我们这些在职的人员来讲，没有必要搞清楚它后面更系列的东西，只要拿出它的结论来，还有一个好处就是说，这一天十几个专家教授在那里讲，总有几个你能用到，那包括一些很成功的企业家也在那个讲堂讲，这是我们每年必去的。我们团队去就有一个什么好处，中午吃饭的时候就可以消化，可以转化为我们企业要执行的东西。我有一个观点，无论你在外面听了多少报告，如果你拿不回一个措施来，白学，浪费时间，所以我的笔记都是这样的，这面是别人的笔记，旁边就是我回去要做的事情，就是他的观点启发我要安排一件什么样的事情，是这样结合起来做的，而且团队一起去很容易，大家在一个平台上去沟通，很简单，你回去再传达，不是那个意思。 
 另外就是专业学习，比如说我们在2005年参加了餐饮职业经理人的学习，在2006年，我们参加了中国连锁协会的学习，如果去做连锁，那么我们在去年参加了餐饮总裁班，这是一种专业的学习，也很重要。那么只有你这个最高层领导不停地去学习了，你做出样子来了，比你讲一千次学习重要都管用的。我再说一个背景，我们这个集团在过去是没有培训的，除了我们下面服务员有一些技术培训之外，是没有这种理念、方法、理论的培训的，在这样一个没有培训的企业里建设一个培训的机制，其实难度也很大的。我记得我第一次带大家出去学习的时候，晚上给大家留了作业，我讲课，全天我讲，讲完之后留作业，大家住在一个房间，我在外面在跟一些干部做绩效考评谈话，一个一个在谈话。其实我为什么要坐到外面，后来他们也在笑我，说你是不是在看着我们，我说我真的是在看着你们，我不放心，我怕你们晚上要出去干别的，但是大家比较适应的是出席两小时会，然后其他时间松散，没有想到我带出去是从早上八点到晚上六点满堂灌的培训，然后夜间还有作业。第二天早晨就给我递条子，学习很好，培训很好，讲得很好，我同意，只是别留作业，好不好？我当时就愤怒了，我说我给你们留作业，你以为我轻松啊？因为我要求第二天一早就交，第二天一早交我当时就看，当时就讲，我在给我增加工作压力呢，发了一次脾气，那是我当众发脾气第一次。我说你们拿着工资，我这儿给着你们时间按着头皮学还不学，长的是你们自己的本事，未来社会要凭本事吃饭，凭能力赚钱。那是我跟我的团队第一次，那是企业经理以上干部的一次学习，我现在印象非常深刻。到今天都变了，变成主动要求学习，主动要求参加各种培训。我们参加了一次美国商学院，派出三个人，美国商学院的培训，他们回来告诉我，十天，是八天，睡了十个小时，这样的强度都下来了，因为在便宜坊他们已经有过磨炼。
第二个就是规划，把它列入你整个公司的规划，培训学习和你的经营的重点要相呼应。搞一些团队活动，搞一些竞赛，那么多种形式的学习教育那是不一样的，比如说我们企业做的三好职工竞赛，这个三好职工竞赛听起来很很简单，但是我觉得它体现了作为一个管理者对职工的期望。我们提出的口号，这是在2005、2006年我们提出来的，那个时候我们国家提倡和谐社会，应该是在2007年，那么我们是在2006年提出来的，三好叫做在企业做一个好员工，在社会做一个好公民，在家庭做一个好成员。其实也是我对餐饮业的理解。如果你处理不好家庭关系，那么在社会上，你不尽你应尽的责任，你怎么可能做一个餐饮的好员工，好干部？人是综合素质的，伪装、职业训练，那只能是治你的表层，而真正你发自内心的那种善良、真诚，那不是装出来的，是真的要造成一种文化氛围去熏陶、去改变、去锻炼的。那么这种竞赛我们每年只评十个，那么每年评出这十个职工真的要给他们加工资，要给他们荣誉，要给他们事迹的宣扬。那经费使用我们绝对是在教育上，这种把它作为一种投资去使用的，在制度上培训不能光去学，学完你怎么做，那么对老师的管理包括对我本人，我给大家讲完课之后，大家同样给我打分，当堂就打分，而且提建议下一步还想听什么，哪里讲得不够，就是这样一种互相制约这么样一个方法，让我们把学习的效果提到最高。在形式上搞了各种各样的活动，比如说读书活动，读书活动非常有目的的。我们在2005年给大家推荐的一本书，《把信送到加西亚》，很多人对这本书有一些这样那样的看法，但是我觉得它对国有企业非常重要，不讲理由，不讲借口，追求结果。那么第2年我给大家推荐的，2006年推荐了一本《蒙牛内幕》，那么《蒙牛内幕》就是说蒙牛如何从一个从无到有，几年之间成为行业老大这样的一个过程，充满了竞争，充满了营销策划，对于我们这样一个不认同营销策划企业来讲非常重要。那么第3年，我们也就是说2007年，我们大家学的是《请给我结果》，这本书是姜汝祥博士的这本书，我把我们的所有干部都派到姜汝祥他们那家公司搞的执行力训练营，做完训练之后，我们回过头来再来看《请给我结果》，那个感觉不一样的。
今年我们大家学的是《成功人士的7种习惯》，当然这本书是早几年风靡过，而我们现在是把它实实在在学，学的方法是我每学一段，我用我的每周晨会给大家讲一遍，我去学，把我的感想分享给大家，然后我们再在一块儿讨论。比如说其中在7个习惯里面有一个叫做以终为始，其实还是结果导向，讲以终为始的时候，这一节里面正好有家庭使命、个人使命宣言、组织使命宣言如何做，我们学不是学过，而是大家真的写，五月份我们大家都在写个人使命宣言，那么，个人使命宣言我自己首先要写，每次写之前，我先把我的写好，那我各种各样的位置，在家庭我是妻子，是女儿，那么是妈妈，我应该怎么做，各个角色我怎么做，我的价值观是什么？那么在企业作为董事长，我应该怎么做，作为总经理，我又应该怎么做，面对上级怎么做，面对下级怎么做，那么这些我都要写，所以大家都写，这样大家有的是仿着我的样子写，有的就写得，后来我们交流，然后第一次晨会我讲，后来几次晨会各副总讲，各部门经理讲，大家交流。正好赶上汶川地震，那么在汶川地震的大背景下，大家再来思考个人的使命，我为什么活着？我的生命不属于我自己，属于我的家庭，属于我的亲人，那么我要做一点事情回馈我的家庭，我怎么能够做得更职业，让我家人更幸福。就这样的讨论很务实，但是让每个人在不知不觉中提升的是个人的综合素质，如何为社会尽义务。那么，包括部门使命宣言，各个部门就在做，那么做之前我先做，董事会的它的值标准是什么？经理办公会的价值标准是什么？那是不一样的。董事会更多的在决策，那么经理办公会更多的在执行，我自己虽然身兼两职，但是我把它分得很清楚，作为董事长，在决策层面我做什么？那么作为总经理，我带动经营班子，我在执行层面又应该做什么，把它分得很清楚。就是这样的学习完全融入我的经营管理的时间，4本书读过来其实指向一个目标，就是整个团队不能讲条件，一定要奔着你的结果去做，我有一句话，现在都被我的下级说烂了，目标在哪人在哪.我一直举这个例子，比如说我们去爬北京香山，假如我们约定在鬼见愁，哪怕你说体力不够，别人爬半天，你爬一天，最终你能爬到鬼见愁，但是我们要是因为在半山腰香炉峰，你要约在那里，永远不可能在鬼见愁见面，因为你约的就是香炉峰。所以我的观点就是，目标在哪人在哪，一定要提一个看似不可能实现的，但是人财物拖着有可能实现的这样高一点的目标，你这个团队才能够充满激情。我们的干部，我想除了这样的学习之外，我们第一把2005年第一批派干部出去到美国，一下派出了八个人，签证的时候那么幸运一下全过了，因为那个领事馆，便宜坊烤鸭，我爱吃，一下全过了。我说把我们的干部派到我们最远的地方美国去感受，去看餐饮市场，走出去要看，因为这个企业过去不仅没有培训，而且极少外出，外出也是一把上面去，那这样包括企业经理在内这样派出去了。那我们的职工，刚才我说每半年我们要评优秀，除了三好之外，每半年10%的优秀员工，第一批派出去派到海南岛，也是为了让大家见世面，他眼界不宽，他怎么能够去重视营销、重视品牌宣传呢？我们当时100人的队伍，早晨起来我到首都机场给他们送行，100人的先进，然后到海南岛去嘛。我在入机口那一个一个跟他们握手，我们的人都带着便宜坊的小红帽，在首都机场也算是一景啊，拿着便宜坊的旗子，带着便宜坊的小红帽，其中一个50多岁的老职工，两只手握着我的手，我到现在都记得，那是在在2005年的初的时候，两只手握着我跟我说，董事长，这是我第一次离开北京，第一次坐飞机。餐饮就是这么辛苦，大家还不知道，刚才我说我争论的问题，我半年就服气了，餐饮不仅充满创造性，而且它真的太辛苦了。这些职工常常是早晨起来八、九点钟到了，晚上碰上一些客人，如果在那里滞留不走的时候，两面说，作为客人希望服务员高高兴兴地理解他的滞留，一直滞留到10点、11点，那他就是10点、11点下班再回家，回家几个小时，第二天清晨又来了，就这样两点一线，一辈子就这样过去了。那走出去之后，那种快乐、那种感受真的不一样。他就是这些教育，对员工的一种学习，开眼界，它不是说拘泥于一种形式，干部什么样形式，职工什么样的形式，后备干部又什么样的形式，多种多样的形式，持之以恒，肯定会有效。
我们2005年招收应届大学毕业生，给他们安排的就是拓展训练，大家知道拓展训练费用也很高的，那钱数也不是很多企业愿意出的，但是我觉得很重要，因为这些大学生他们都是家里的独生子，而餐饮业这样辛苦，它是两个极端，既辛苦又充满创意，这样一个企业需要你既务实，又充满激情，那么这些孩子们在通过拓展训练的时候其实突破的是自我。我记得有一次他们晚上搞百里夜行军，整宿地走了一宿，哭啊，看见我痛哭，我第二天早晨到的，因为他们要结束了，看见我痛哭，但是哭完之后每个人上去演讲，站在桌子上演讲百里夜行军的感受，没有一个掉队的，全走下来了，中间还下雨，那感受太多了。过了一两年之后，他们还在提那次百里夜行军，就这种受苦也和他个人的职业生涯规划，和对便宜坊品牌的理解融合在一起了。我们现在大学生的算存活率大概在70%左右，对于餐饮企业非常不容易了，这个比例，我自己觉得很得意，因为在我第一年招大学生的时候，当时也是有人反对的，餐饮业还想留住应届大学毕业生不太可能，那当然我对大学生的要求就和别处不一样，我提出了三个标准对我们人力部门，我说第一我要外地人；那么第二，外向型，我觉得餐饮业需要外向，不是性格歧视，他内向的人往往就比较封闭，比较封闭的人就承受力比较低，而餐饮业这么艰苦的行业，它需要性格、心态好一些；那么再有一个条件，就是从基层干起，一定要从摘菜、洗碗、端桌这样干起来，你做管理层你才有感受，你才能管到点上，满足这三个条件你才能进便宜坊。那么这样选择进来的人我们要求各企业经理每天必须与他沟通，就是他在店里他跟别的员工不一样，每天企业经理必须要跟他沟通，有什么困难，有什么收获，有什么问题。那么在第一批大学生过来的时候，我也很担心，留不住这些孩子，所以我每月有半天，无论多忙，我听这些孩子来说说他们的喜怒哀乐，说他们的困惑，那么我直接来回答，而且我允许他列席我除了集团经理办公会之外的所有会议，每次会议都通知这些大学生到会，他会感受在便宜坊得到了不一样的尊重。我们确实也把他作为便宜坊未来的接班人在小心小意地培养。那么他们自己在感受从原来不愿到下面，到今年已经在便宜坊做了三年的大学生，给我提的最多的是，我们在下面呆的时间太少了，当时让他们在下面呆了，长的呆了半年，短的呆了三个月，现在要求下下面去，就是他更务实了，三年的磨炼更务实了，他要下去重新去学习。所以在带人的过程中，其实我自己也感觉在和年轻人共同成长，那么他在告诉我，网上的，第一次和我说Flash，我不知道什么东西，那些孩子跟我讲，然后他们给我放，然后就说把便宜坊也要编成这样的东西去宣传，现在网络宣传就在依靠这些年轻人。就是说在你的团队里各种层面的人都有了之后，大家共同成长，我也在向他们学习。这是在培训方面，我们抓紧和坚持持续改进，事先编订计划，事中跟踪学习，事后要检讨，各种各样，比如说拓展训练，对这些大学生，哪些是对的，哪些是不太合适的，那个百里夜行军有些超强度，后来我们也在调整，过犹不及有些事情。到去年年末，我们通过了北京市学习型前进企业的验收，那这次验收团是一些各大院校的一些院长和教授们，他对便宜坊全面考察评定之后，他们的感觉是便宜坊不是在做培训，而是在把培训作为管理的一个内容，实实在在地在做，他说虽然你们说不清学习型企业很多，像第五种修炼等等很多很专业的词，但是，这么全面的务实地落实的企业，他们很少见到。那么这句话是我们现在企业经理们经常说的一句话，要把学习当吃饭，把培训当过年，就从开始抗拒学习做作业，到现在大家认为要把学习当吃饭，把培训当过年。就是几年来，学习给大家带来了实际效果，在教育大家。这是第一个方面，转变观念。
那么第二个方面呢，要转变作风，坚持结果导向。那工作作风，讲理由讲借口是人的本能，怎么才能够把这个东西转过来，我把它细化成这样几个标准：第一，你思考的时候就要围绕结果，你想做一件事情的时候，你事先就要想好我要拿到一个什么结果；第二，我在计划的时候把这个结果就要约定清楚，就每个人心里要清楚我要什么。世界上可要的东西太多了，但是你能要的东西太少了，所以你要圈定那些是你力所能及能要的，然后在计划中把它约定清楚标准是什么，在执行的时候全力以赴追求这个结果。不要讲别的，既然定好了，大家就去做。然后在检核的时候要牢牢地围绕结果去检核，不要再去关心他很辛苦，虽然没有拿到这个结果，但是他已经努力了，那就一松百松全松下去了，咬紧牙关，就是结果来衡量，无论什么原因，你没有达到这个结果，就是没有达到。那么评价的时候要依据结果。我们每半年一次绩效考评就是围绕结果来评价，作为企业经理，那就是你的业绩，销售指标，利润指标，毛利率指标，那就是这些硬梆梆的指标依据，在奖惩的时候针对结果，奖惩的时候不能针对辛苦，要针对结果，那么在便宜坊如何牢固地树立起结果导向这种思路和作风，我们有大量的培训了，学习了，其实真正的把结果导向落实的是预算管理。
预算管理帮助便宜坊建立了结果导向的作风，而这种预算管理也是我从民营企业带来的一个技术。民营企业借鉴了国外的预算管理的经验，在零售业推行了预算管理，我把它拿到餐饮业来只是指标做了一些调整，指标内容不太一样，跟零售业管理的道是相通的。作为预算管理，我们国家也做了很多年，常常就是约定一个数字大家去完成。实际上预算管理真正的概念是要预先设想好你全部结果，你要达到一个什么样的措施、什么样的数字，为了这个数字你采取什么样的措施，为了这个措施落实，你采取什么样的管理办法，这是3块东西，系统思考，预算才是实的，这是我从民营企业拿来最大的收获。把预算管理作为一个管理的方法，全天候、全角度地去推行它，不是简单地编几个数字。那么对它的定位就是我的理解，它是一个工具，是一个以数字为中心的经营捷径，大家都围绕数字，国企不是往往容易讲虚的嘛，我们围绕数字讲，我有个口头禅叫做没有数据别说话，你的结论不可信，因为你没有数据。那么，另外预算它是一个贯穿全年的过程，是一种以目标为中心的经营活动，大家都围绕目标或者说围绕结果去做经营做管理，跟这个结果没关的经营和管理就不要做，很简单的取舍。整个预算管理，我们把它分成编制、执行、检核、评价、调整这样五大步，编的时候编数字，编文字，编流程，让每个人的思路都系统化了，那么做的时候就是全员按照你已经编好的东西，管理按流程做，措施一步一步按照你的结果去检核，每评价一次是按照数字来排序的，对企业经理我们就是按数字来排序，每天有评价，每月有评价，最后的调整就是根据你的指标哪一项最短，我们就说哪一项，不要说最长的。我上任的时候在，在8月12号，我们正好要对7月份的经营结果做一下分析，过去大家是一个工作汇报会，那容易在这个会上讲我有什么理由，为什么没有达到数字了，所以在我知道这个情况之后布置会议的时候，我就通知大家了，每人只给五分钟，五分钟之内只说一个问题，哪个指标有问题，你说这个问题，然后拿出一个措施，拿出一个目标，就这三项五分钟足够了。过去开会要一天，那咱们两个小时散会，每人五分钟，上来之后，因为第一次，我就让我们的副总掐着表，还是有超的，一分钟，两分钟，本来给我留一刻钟，结果最后给我剩了五分钟了。我说本来我想说两个问题，你们把我时间占了所以现在我只能说一个问题，到点我们散会，到点真的散会了。后来当时我的司机告诉我，说下来的时候，经理们在说，看来我们企业有希望了，真的来了一个说了就算的领导，就是大家在从小事上他都在观察你，你约定结果了。我也给大家约定结果，两小时散会，但是两小时之内不能接手机，不能出去，这也是我的规定，那当然不能喝水我没约定，但是我不喝，所以大家也就形成习惯，我们现在两个小时的会，超出两个小时另当别论，凡是两个小时的会，没有人出去，没有人喝水，没有人走动，没有人接手机，开始所有人的手机都不接，后来这样也有些绝对，那我要求大家做，我自己也不能这样做，后来我换，我给大家说了，我的直接上级的手机我要接，万一他有紧急工作派给我，那我要接，但是接了我受罚，因为我干扰会议秩序了，我拿着手机出去了，别人正在讲话，肯定大家都要关注我一下，我给大家造成影响了，那么我受罚。我这样的情况有过两次，我接受处罚。这样整个企业的作风就起来，说到咱们就做，约定好这个标准，这个结果，大家都按这个做，本来认为很不能做到的一件事情，接手机多理直气壮，多正当防卫，大家太不能理解了，包括我们的副总都不能理解，当然现在已经形成习惯了。
有关预算编制的事情我在这里，因为它是一个比较专业的事情，但是这个预算管理确实给便宜坊带来了很大的变化，那么它成为我们一种基本的管理手段，对传统管理整个颠覆了，而且大家从过去奖金刚才我说每人102，到现在奖金十倍、几十倍的差距，没有人有意见，那就是因为这一套预算管理的办法，数据说话，约定在前，而且这种办法，所有我的奖励办法我通过职代会，必要的时候通过董事会，经理办公会，我该走的程序都走，大家事先充分讨论，讨论的是办法，执行的时候那就对到人了，但是讨论的时候没有对张三、李四，执行的时候对到人，这样解决了国企那种不患寡而患不均。在国企非常重要的一种文化，也是一种根深蒂固的文化。所以这种预算编制对便宜坊目前能够，大家尽力地去讲结果，尽力地去追业绩，起到了重要的作用。
下面我们继续上一集的话题。这是我们做的一张表，每一天销售都有对比的，我到哪里去开会，我带着我的电脑，我们已经实现了无纸化办公，这也在对便宜坊来讲为什么大家说几年走了几十年的路。我进入便宜坊的时候，很多干部连电脑怎么开都不会，我第一次任职演说打开PPT，大家眼睛里充满的是惊讶，没见过，不仅自己不会用，也没有见过。这样一个水平，我们到去年完全实现了无纸化办公。这些干部付出了很多。学电脑不是一天就能学会的，尤其到四五十岁的年龄，今天学了明天忘，明天学了后天忘，他一步走不动了，他就后边全没法动了，很痛苦的一个过程，但是现在大家感觉到了它的好处。比如我们各个企业经理每天上我们自己的平台看到了昨天他的销售多少，同比多少，达成指标多少，累积到这一天，我本月指标还差多少，而各个企业的情况也都看到了。这就是一种评价，拿结果在评价，时时刻刻给人一种动力和压力，这是我们对每个月的情况编的经营指导书，问题是什么，措施和建议是什么，企业的意见是什么，总部的追踪评价意见是什么，这样一点一点的，都是谈具体的，每一招都是要能做的，实实在在我们能做的写进去，不能做的不要体现在我们的企业公文里面，在企业只有数学没有语文。这几年的实践过来，我们感受到预算管理其实给我们国企一种思路，怎么把经营做实。我们老说国企要面对市场，面对竞争，什么叫面对市场，面对竞争？看数字，看同行业的水平，我自己的水平。先进企业的水平，要不停地去拿数据来比较，通过数据分析，我们就在面对市场，我们现在也上了电脑点菜系统，通过电脑点菜系统我们再来说哪个菜卖得好，哪个菜卖得不好，那就很实在了，原来是大概是这个菜卖得不错，而电脑点菜及时就可以排序。那通过这样不停地去分析数据，把我们的经营做实了，同时给了一条捷径，因为我要求大家分析有问题的指标，通过问题找原因，通过原因找措施，通过措施去定下一步的目标，问题是潜力。我们改变了一个思路，过去不好意思说问题，后来大家越来越发现，当你的企业买卖就是上不去，销售就是上不去，可是什么问题都没有，那才可怕呢！没问题，就是做不好，那才急死人！真正是说，现在买卖不好，但是我到处有问题，我就一个一个去解决它，每个问题都将是我的空间，把它当成一种机会，调整管理，调整经营的机会，大家这种文化的概念都改变了，努力地去找问题，其实真正成功的企业恰恰就是那种不断地能够发现问题寻求答案，自我调整，自我完善，那是真正的核心竞争力，哪怕面前的困难再多，只要你这个企业有这个文化，有这个机制，你这个团队，有这种思路，有这种方法，有这种习惯，那么这个企业最终是不可战胜的。所以我说通过预算管理，最根本的第三条带了一支队伍提升了技能，他们真正在以数字为中心去做经营，以目标为中心去做管理，我想这是职业经理人最根本的技能，不断地去改善目标。 
 再造团队里面第三个做法，就是转变方法，坚持实用更好。这是我提出来的几个概念，就是我们要创造我们适应便宜坊的标准化管理。其实也有很多管理公司希望帮我做这样的程序文件。但那样的程序文件，我说我不用，因为我自己本身就是在1995年通过了ISO9000质量审核员的考评，我了解这种公司，所以在我们的企业里面，我们每年要建几百个流程，几百个作业指导书。到现在为止，我说四年来没有一个字是我写的，都是我们的干部感觉到什么有问题了，大家沟通不畅了，或者这个工作效率不高了，我说你们拿流程来，开始是我说，现在变成他们说了，感觉哪不顺了，自己说，咱们整个流程吧，这样的流程才是实用的。你说再好的咨询公司给你编得再天衣无缝，你的下级全不理解，现在是我们自己的下级在说，咱们得出个流程，我说你们出吧，而且他们出的流程我很少做过多的改变，除了原则性问题，更多的一些权限规定，你们自己要处罚权也好，要审批权也好，你们去做，只要能行得通。所以这样的管理就变成一个虽然它不是最好的，但是是最适合便宜坊的；虽然它不是最新的，但是它对便宜坊来讲是最实际的；虽然它不是最全的，但是对便宜坊来讲是最实用的。就整个管理贯穿了这样一个想法，我们的信息化管理，我们的预算管理，绩效管理，感动管理等等，我们统统自己出标准，自己出阶段性的标准，2007年做到什么程度？2008年做到什么程度？2009年做到什么程度？按照企业的成长规律一步一步循序渐进。尽管慢一些，但是它很实。包括用人的问题是企业的根本问题，除了我刚才说各种方面的流程管理之外，用人是一个最难的，是每个老板都感觉很头疼的问题。我也有我自己的一些想法，把合适人放在合适位子上永远是真理，那么同时你还要给他合适的责、权、利，什么叫合适？够他做好这件事就行了，多了也不成，少了也不成，多了你控制不住，少了他不够用，他做不成这件事，所以以做成事为标准给他适合的责权利。
对于用人来讲，不求优，不求全，不求专。不求专，我刚才已经介绍了，比如说我对大学生，我不管他学的什么专业，在大学学的其实是一种系统分析的一种思路，学会怎样分析问题，认识问题。所以我们没有挑专业，那么当然当你到了岗位的时候你就要去学专业了，那是另一说，但是如果你在选人的时候努力去选专业，那么你会选的面会很窄，这是专指应届大学毕业生。当然如果有一个现成的我们正需要的人才，那当然另当别论，我只是指的应届大学毕业生。那所谓不求全，指的是厨师长，那比如说厨师长，我们知道在餐饮业，厨师长对一个店，对一个餐馆的经济效益起着至关重要的作用，那么我们很多厨师长都是在实际生活中摸爬滚打，那么当初有相当一部分人不喜欢学习才去，咱们说实话，不喜欢学习才去学技术，他不喜欢抠文字，所以他去弄技术，那么当他走到一定岗位上的时候，那么这种语言表达，文字表达的能力，有的时候就显得跟别人会有落差，如果这个时候你要求他文字也过得了关，口才也过得了关，思路也过得了关，那你手下就没人可用。所以用他什么我需要什么，我用他什么用他长项就好，尽管我希望便宜坊成为一个培养人的大学校，不断地为便宜坊自己为社会输送人才，确实有人问我，你费这么大劲去培训，那他跑掉怎么办？现在流动是正常的，不流动是不正常的，我说那没有关系，他会带得对便宜坊的好感走，那包括我们派那些员工到海南，到各处去，也有就第二年辞工了，结婚了，上学了，因为服务员都是二十来岁，有各种各样的原因，我说但是他心中是带着对便宜坊美好的感觉走的，那也是一种品牌宣传，没有什么，那你企业怎么能离开社会呢？你还通过外招来人家很多企业培养出来的人，就是这样的。所谓不求优，我就说优秀共产党员的标准和优秀企业经理的标准是两个标准，这在国企里面一定要区分清楚的。那么在国企内，因为每年都有一些民主评议干部要要做一些述职，而那些对党组织的述职和作为职业经理对你的总经理的述职那是两码事，因为那个述职是综合素质的述职，而这个职业经理的述职是你经济效益，更多是经济效益的述职，而这个观念在国有企业要树立起来很艰难。我们走过这个过程真的也很难，我理解我的那些下级干部也很痛苦，其实我自己也很痛苦，我觉得这在外面很普遍的一件事情，到我这儿就难成这个样子。有一个很现成的例子，他是一个非常优秀的国企干部，综合素质非常好，应该说在国企干部队伍里面是一个复合型人才，懂经营，会管理。那么他派到了一个店里面，是我们集团第一个有租金的店，结果连续做了四年都在亏损，因为别的店没有租金，我上任的时候它已经亏损了三年，那么当我上任的时候跟他讨论了一些方法，他认为这些方法我都用过，没用，就是因为中间马路有了隔离带了，所以客人过不来了，那我说隔离带能不能拆掉？他说努力过，拆不掉，那拆不掉我们就得自己想办法。还是我那句话，想能想的做能做的，咱能做什么啊？2002年做过，那招2003年做过。我就看那个状态，我等了他一年半，一年半都是这样的状态，特别勤勤恳恳，非常敬业，管理得非常规范，就是老亏损。然后他心里有个过不去的结，如刨掉租金，我赚钱，我比别人做得好。我说这个假如不成立，这个店就有租金，那有什么办法啊？后来我们对这个店就进行了调整，谈话的时候我跟他谈，他说我能理解，但是我不能接受。我说不赚钱就是最大的错误，没什么可说的，做经理必须要赚钱，他说我能理解，但是我不能接受。我说那我们现在三条路：第一条路，留在原企业，我派一个人过去，你留在原企业，你当副职，你帮他把这个店做起来，你也看他怎么能把这个店做起来，这是第一条路；第二条路换个企业，因为我觉得你已经被几年的亏损磨得没有激情了，我不是说你这个人不好，而是说你在这个地方你没感觉了，你换个地方陌生的环境，可能那种激情就起来了，你换个地去做经理；那第三条路，就回家休息一下吧，休息一段时间调整之后，我们再安排。他立刻说那我回家休息，我说那就回家休息吧。那就回家休息了。其实他也呆不住，也一直在关心那个店怎么在调整，那第一个月是我打电话找他，问他考虑得怎么样了？那第二个月呢，那个我又打电话找他，他说身体还不太好，一直在生病。那第三个月就变成他打电话找我，还没有到月末那就打电话找我，想跟我聊一聊，就冷静下来之后，也想了很多的事情，然后把他调到另一家店去了，到另一家店之后呢，在另一家店实际他采用了这家店的很多做法，从广告宣传上，从一些过去想不通的一些措施上，文化的建设上，品牌的塑造上，想了很多很多主意，结果最后就变成他离开那家店当年也盈利了，扭亏为盈，盈利了，那么他去的那家店也超额40%提升了。然后转过年来，我又开了一家新的品牌店，又派他过去，结果他创造了开业当月就盈利。就是对干部的使用上他自己要过这个槛，整个团队都要过这个槛。我还是说我的观点，用这人就对了用那人就错了，谁能创出效益来，谁能给企业趟出一条路来，那就用谁。那前不久我还奖励了，去年奖励了两个开新店的经理，那一个新店是当年赚钱了，弥补了上年度的亏损，那么另外一个企业当年度是大幅亏损了，那最后也引起争议，干部们也在问我，咱们不是成果论英雄，一个亏损的，一个刚赚了那么点钱的店，为什么要奖励啊？我说这是战略性奖励，因为我们要不停地开店，不能让开店的人受损失，开店开到一个新的地方，便宜坊的品牌威力还没有显现出来，知名度还不够的时候，他要培育市场，他承担了前期培育市场的这种压力，如果我再让他个人经济上受损失谁还去开店？这是管理的度，不能成果论英雄，那太简单了，傻子都能当经理了，最后看数吧，该奖谁奖谁。那是一种绝对化，就像过去不管效益，要讲综合素质是一种偏见，那么今天绝对的成果论英雄也是一种偏见。想想看，把自己当成下级，我还去开店吗？那我守摊吧，守摊多踏实啊，守老店还是踏实的，你的客群也熟悉，你的员工也熟悉，而带新店多辛苦，所以经营管理没对错，我说的那个合适度或者一句话度。所以带这个团队的过程中我在想转变观念，转变作风，转变方法，怎么样学习，怎么样结果导向，怎么样坚持实用为先，都是很普通的，而且我始终是在以最简单的话告诉大家这些道理，但是它真正给我们集团内部形成了一种文化，不断地学习新知识，新方法，反思自己的不足，每个人去反思自己，因为改变别人很难，改变自己是最容易的。那么一种作风就是不断地去创造新结果，新目标，大家不要讲条件、讲借口，大家接受了这个观点，那么这种学习在引领着我们企业走向了一种良性循环，现在我敢说我们便宜坊集团内部，最大的变化是造成了一种想干事、能干事、干成事，而且干成事被认同这样一种环境，这个真的是得来不易。整个便宜坊集团，才创造了过去想都不敢想的数字。
第三个问题，在创新中成长，再造产品。文化再好，队伍再好，而客人对我们的评价是吃得好不好，他下一步才去了解你的文化。先要说吃得好不好。那么围绕吃得好不好我们主要做了这么几个方面的努力我觉得创新，当然作为国有企业，管创新，体制创新，机制创新，经营创新，什么都重要，最重要的拎个源头就是产品。那么在产品创新方面，我们抓了三个点：烤鸭创新，菜品创新，服务创新。服务也是一种产品，对餐饮业来讲服务也是产品的，它是有附加值的，我们把它作为一种核心的竞争力，创造我们的烤鸭，创造我们自己的便宜坊菜系，创造我们的感动服务，这样一个体系。烤鸭创新，我们形成了焖炉烤的四兄弟。我们刚才解释的是一个焖炉传统烤鸭嘛，那么传统烤鸭就是不经过什么加工，弄干净就直接上炉烤。后来我们逐步做了一些创新，那么这个创新坚持的是现代营养学的一种酸碱平衡这个道理吧，不断地在开发产品。我们第一代产品也就是从1416年传承到今，我们把它定名为“经典烤鸭”。那么经典烤鸭通过焖炉烤鸭烤制，现在全北京1000多家烤鸭店里面焖炉烤鸭应该说只有便宜坊一家。大部分，甭管叫什么品牌，基本都是挂炉技艺，只有便宜坊是焖炉技艺。那么它的特点呢？就是它的皮更加酥脆，而且它的颜色是一种枣红色的，刚拿上来的时候很漂亮的，它的肉是细嫩的，当然过一会儿就会扁下去，这是烤鸭的一种特点。如果直接从炉子里拿出来，大家看到的是一个很饱满的枣红色的、表面没有杂质，因为它是隔火烤的，我们拿餐巾纸擦一下烤鸭，它的表面上微微有一点油，不会有杂质的，那么而且是外酥里嫩的，所以，我们们炉烤鸭被称为环保型的健康烤鸭，因为它不接触明火。第二代产品叫“花香酥”系列，我们已经拿到了国家专利，是在2005年12月拿到的。那么花香酥系列呢，是在制作过程中把茶叶啦、枣花啦等等放到腌制烤鸭的汤里面，那么浸泡几个小时之后再去挂炉烤，那么烤出来的鸭子里面的健康成分，有一些营养成分会变化，同时闻到的味道，比如说枣花香呢，会有淡淡的枣花香味，那么茶花是有一些茶花的香味，这是第二代产品。那么第三代产品叫做“蔬香酥”烤鸭，2005年9月公告的。在2006年8月31日正式批准的。这个烤鸭就超越了我们前两代产品，为什么叫“蔬香酥”呢？因为在腌制过程中，放了十几种蔬菜汁在里面，想一些西芹等等等等，这属于技术范围了。那么放了十几种菜汁，放在里面腌六个小时，所以它的第一个特点就是脱酸了。2130做之前，赵霖教授还跟我说万一要结果不好呢？他也很担心，他说万一结果不好，我说结果不好我改进，没问题，因为这种检验都要花一笔经费的，我说没关系，找到问题更好我再来改。等到结果出来，赵霖教授特别高兴地说，所有的指标该高的高上去了，该低的低下来了，特别高兴，所以在发新闻稿的时候，最后有一句话写的是酥香酥烤鸭是真正的健康烤鸭。我说这句话说得太满了，他们让我来看这个新闻稿的时候，我说这句话说得太满了，然后我们的干部告诉我，这是赵霖教授圈定的，他以他的权威身份发布这个新闻，是在去年十月份没有引起太大反响。今年，我们再次再推广，而且把它的营养健康分析表格，我们会印在我们的菜单上。今年我们又研制了第四代烤鸭，第四代烤鸭目前还没有定名，所以我写了个无名烤鸭，我们还在试制阶段嘛。第四代烤鸭每天现在在我的老店，每天销售十只，要预定的。第四代烤鸭的特点就是继承了第三代烤鸭蔬香烤鸭的全部优点，那另外又放入调味品，我们又可以叫它不沾酱的烤鸭，我特想叫它奥运烤鸭，正好诞生在奥运年，但是不能注册，奥运不能注册，所以又想不好其他名字，我们也向专家、向食客都在征集名字，但是一直没有搞到很好的名字，它的口感、上菜方式，我们都改变了，配一些高汤，然后我们把那个鸭饼做得小小的，我们想叫它“一口香”。烤鸭挺讨厌，原来我们传统方式卷一个大卷，你咬完一口，咬断咬不断的，然后汤汤水水滴滴答答的，所以这次我们把那个饼，你们看这个图片上这个饼小小的，那个里面放一块鸭肉，一口就放进去，真的满口生香，因为它的滋味已经在里面了。那我们今年还有一个突破，就是我们的焖炉烤鸭已经进了超市了，是今年春节后进去的，进去之后应该说也很受到了广泛的好评，很多回头客，我们没有做宣传。这个焖炉烤鸭进超市，因为我们想先看看情况，到目前为止，到6月份，已经进了北京44家超市，到明年的6月份，按照计划就要进到150家超市，焖炉烤鸭的销售会带来一个我们品牌宣传这样一个目的。我们要做宣传，是我希望大家还是最好到我的店里来吃，因为毕竟它那种包装的产品口感不一样，但是它又是一个巨大的市场，又是一个让北京以外的更多的食客来品尝烤鸭的一个重要渠道。所以我们再三考虑还是去年开始试生产，那试生产之后，经过无数次试验之后，我们自己感觉还可以，这样才推向了市场。那市场已经证明，无数的回头客已经证明我们的袋装烤鸭质量还是过关的，因为烤鸭是我们便宜坊的拳头产品，所以在这上面我们集中了研发和市场营销的全部力量。另外一个，就是其他菜品，有一次我到医院去看病，有个医生还在问我：“你是便宜坊的，便宜坊除了烤鸭还卖什么？”我说你看来都没进过我们的店，不是光卖烤鸭，我们很多菜也非常有名。很多人对便宜坊的菜并不了解，那便宜坊当年是以鲁菜为基础的，所以我在上任的时候提出一个目标，这是我上任时候提出来的，我们要形成便宜坊菜系，我们的八大菜系现在已经就是演化、交融太多了，实际也分不清了，各家都在学习、互相借鉴。那么，就鲁菜来讲，因为它的油大、味重，现在慢慢地走一种下降的趋势。那么在这种情况下，便宜坊怎样形成自己的菜系，我们确定了四大美食节，让客人来投票，四大美食节涵盖了我们主要的产品。第一个美食节就是我们的“鲁菜节”，因为鲁菜是我们当年传家的菜系，我们把一些比较受客人欢迎的，比如说葱烧海参，比如说乌鱼蛋汤，糟溜鱼片等等，这些菜作为我们便宜坊的招牌菜，我们圈定了12种，12种招牌菜统一标准、统一投量、统一盘式，完全是统一的形象，除了十二种之外，各个店可以再根据当地的食客情况自己研发。鲁菜节的时候，我们就是重点推出我们这十二种招牌菜，另外，有一些创新的卤菜产品也随着推荐给食客，由食客来评价各种菜到底哪个点击率最高，那么最终我们是根据这个来汰换我们的菜单。这是第一个节。
下面我们继续上一集的话题。第二个节是在六月份，等于我们一季度一个节，六月份是烤鸭节。烤鸭是我们的拳头产品，我们把几代烤鸭同台展示，把各种烤鸭，各个品种的特点再介绍给大家，同时我们赶快把《元元说话》就注册了，注册之后我们作为便宜坊对外宣传的一本小书《元元说话》，就是我们那个吉祥物“元元”，它来说话，它介绍四兄弟，我叫什么，我大哥是谁，我二哥是谁，这样去介绍，这样让大家比较卡通一些，比较容易接受一些，那么这个烤鸭节正好在6月份，6月份又正好是我们便宜坊品牌建立的纪念日，也是我们集团成立的纪念日，所以六月份是我们是主推烤鸭的。那么到九月份海参节，葱烧海参是便宜坊做得最好的一道菜。那么这道菜，应该说在到便宜坊的食客中也受到了广泛好评，我们想以葱烧海参为代表，然后把一些海产品以便宜坊的制法烹制方法推荐给客人，这样使便宜坊的菜系扩大了海产品这一类。到九月份是我们定期一个月的时间推荐海产品。那最后一个节叫做焖炉烤食节。那焖炉烤食节是我们下大力量做得一个节。这个也是出于03年禽流感的影响，一种经营策略上的考虑，得让食客知道我除了烤鸭还会烤别的，不能说一到禽流感的时候，大家不吃烤鸭了，我的店怎么办啊？所以我们开始烤兔子，烤猪，烤羊，都放到焖炉里面去烤。到去年12月份的时候，我们是第三届焖炉烤食节已经发展到30个品种，烤水果，烤一些主食都加进去了，烤蔬菜都加进去了。这个焖炉烤食节在四大节日里面，我感觉是经营效果最好的。比如说我们的烤兔腿，现在已经列入我们的菜单了，就是客人比较喜欢烤制的一些东西。那四个节日在帮我们形成便宜坊菜系。我们现在正在整理过去的菜谱和这四大烤食节连续这么三年做下来，我们形成的一些菜单形成便宜坊菜谱，搞一个传承历史，而且表现当今的一本菜谱的书。它的原料制法，原材料用量，它的营养成分等等，我们正在出这本书。这是我重点推介的，我们便宜坊还有一个三国宴，那么三国宴就是满桌都是以三国的典故作为菜名推出来的。这是当年在我们烹饪行业0424 
09比如说今年汶川地震，那么正好地震的那周我们在开晨会我就在讲，我们努力的把我们的企业做好，给国家多缴税收，让我们国家更有国力去应付各种自然灾害，这也是抗震救灾。那么为了能够让企业持续不断的发展，必须企业要有和员工共赢的思想。我觉得便宜坊这几年所以能够外招人才达到29%，是我们这个价值观在起作用，真正做到给所有有能力的人机会、给平台、给荣誉、给尊重，那当然有能力的人包括各个方面，我们有一个店的一个卫生间的清洁工一直特别出色，你无论任何时候去检查，永远她面带微笑，永远她分管的卫生间整洁如新，就像刚刚做过卫生一样，那他也是我们非常需要的人。所以我每次到那个店我都要去看看她。因为到餐馆我们大家知道，洗手间反而是我们必去的地方，带洗手间的包间除外，你可能我定在散台，我靠窗坐下之后，其它包间我看不到，其它散台我看不到，洗手间是我必看的地方。那么当你这样一个员工给他足够的尊重的时候，他也感到他工作的荣誉感和那种成就感。所以我们的观点就是把合适的人放在合适的位置上。是鹰给你一片天，是龙给你一片海，是虎给你一片山。你能做什么就去做什么，因为便宜坊不断地在开店，不断地在发展，空间太大了。这是我们焖炉烤鸭的传人他目前是我们便宜坊集团的烤鸭总厨师长，去年被推举为北京市劳动模范，那么对他来讲拿到劳动模范不仅仅是他个人的事情，那更是我们整个集团的光荣，所以这个照片是在开他的经验推广会，不仅从工资上、福利待遇上我们要关照，很重要的还要满足一种精神追求。他为了烤鸭真的是痴迷了，这么几十年来，所有有关烤鸭的书他都在看，那所有业余时间泡图书馆找资料，不断的追求烤鸭创新。我就是不断提升他的工资收入，跟一些民营企业老板给的钱也没法比，那么由于他对便宜坊品牌的忠诚，由于他对烤鸭事业的这份热爱，始终留在便宜坊，那么对这样的人我们更要给他一种精神上的满足，推广他的经验，表彰他的先进事迹。这是我们集团的今年被提拔为技术副总经理，原来是我们的行政总厨。去年获得了北京市劳动奖章。在06年的时候，他被评为“中华名厨”，全国一共10个，商务部首次以国家政府名义命名的中华名厨，这是餐饮业的最高荣誉了。那么在他领取这个荣誉的时候，我陪他到西安，当时这个会在西安召开的，那我到西安去跟他一起去接受这个奖项，他自己就感觉到在他拿到这个奖项，网上一公布消息之后，他的身价更高了，我陪他到西安的过程中我就有感觉，没有人认识我，但是很多人都认识他，因为他带了很多徒弟，全国各地都有他的徒弟。就是这样一个人怎么能够让他留在老字号企业里，为我们的企业再造形象？我上任的时候我跟他还有一段故事，他正好脚伤了在家休病假，而且本身由于领导层的更换，他正在想要离开便宜坊，我到家里去看他，跟他谈了两个小时，谈我对便宜坊的下一步设想，便宜坊的发展远景，那么最后我问他留在便宜坊有什么困难？他告诉我，我有很多很多的想法，就是实现不了。我说为什么实现不了，他说他们不听我的。我说这个太简单了，我不会做菜，但是让人听我的这是我强项，咱俩配合，没问题。其实我后来做的动作真的很简单，就是他希望有一个属于他的灶，本来领导们很尊重他，在集团给了他一间单独的办公室，就是行政总厨办公室，认为很尊重他，但是他不需要这样子，他需要的是有一个灶台，他能够去研发他的菜品，他说我是厨师我离开了灶那我哪还有灵感。我说这太好了，我也希望你这样子。然后在我们最大的店给他安排了一个灶台，让他带那个店的厨师长，给他得有实权，那你作为集团的领导，如果底下还有厨师长他也不好做，那么由他来带厨师长；那另外一个就是安排了每月一次的厨师长会，各个企业的厨师长要有一个会，要有这么一个平台让他去讲他的想法，每月一次的会，会的形式我定了；然后每月要求他创新十个菜品。我一共就做了这三个动作：给他一个灶爷；安排每月一次会；然后每月要求他创出十个菜来，剩下事情就是他自己的了。那头几次开厨师长会的时候，我也担心我看大家怎么不听他的，我得过去，我坐在后面，我说这个会没有我的发言权，我坐在后面，我听。那这样几下之后，在企业经理会上我讲，我说我告诉你们我是外行，我零售业过来的，所以现在便宜坊的技术大拿就是孙立新，我都听他的，你们看着办。我对孙立新的尊重等级是他是我们便宜坊的大熊猫，我只关心他是否快乐，绩效考评谈话我跟各副总都要提意见提问题，我跟孙立新谈话只是问他，工作有什么难题，是不是快乐？他就很满足，他的要求并不多，只是我们忽略了。那么他的名字和一个百年老字号的成长并列，那是任何物质不能代替的，是多少钱买不来的，而我们作为企业一把呢，只是需要给他们更多的理解，结合每个人的工作特点给他们创造想干事、能干事、干成事，而且在干事的过程中少一些委屈，少一些争议这样的过程。你不能要求他既是技术大拿，又是一个管人的天才，那不可能的，就是你怎么去帮助他。在他个人成长的同时，其实成就的是便宜坊的事业。现在便宜放开店，菜品都受到了普遍的好评，包括我们老店的菜品，很多人说想吃真正正宗的鲁菜还得要到便宜坊，那都是他一手一脚带出来的徒弟，很多菜他自己在现场，重要的客人的时候他要自己尝，尝过之后不行就来返工，然后他自己上灶去炒菜，50岁的人了就是这样在拼命的工作。我们在共赢中成长，就是各种各样的培训班，不光是送出去啊，我们重要的干部送出去，刚才我说我们推选了三个企业经理，很有发展前途的，送到美国商学院去学习。那么其他更多的，比如说我们的厨师，就由我们孙大师来讲课，那很多厨师就是为了听他的课，为了跟他学徒也要留在便宜坊的。那么我们的服务课由我们的服务大师，我们企业有4个服务大师，由服务大师来讲课，既发挥了他们的专长，又让我们整个员工队伍有提升，他个人还有了表现机会。那么在这种共赢的气氛中，大家的心情其实最终是凝聚到品牌上了，因为各级领导尊重他们，那么他感受，他真的跟这个品牌有一种隔不断的情缘。
我们在5月24日派出了五名厨师去参加了北京厨师团，到四川当地给那些受灾的群众做饭。因为5月12日地震，到5月24日已经12天了，很多当时的灾民拿到这晚热饭的时候，都流下眼泪了。这张照片就是当时排队队伍在领饭。我们五名厨师走的时候，我去送他们，到机场送行。我们全集团号召大家自愿报名，那么在半小时就报了100多人，只要五个人，我们选出来的，选出来之后，早晨起来去送行，正好时间还很早，我就陪大家去吃早餐，吃早餐的时候，这些孩子们还在讨论，要喝什么样的饮料。我当时心里就很难受，我觉得下一顿饭他们不一定在什么时候才能吃了，然后这些孩子就是很乐观的就过去了。过去了在整个厨师团里它分了几个点，我们这拨厨师和其他三个企业被派到了最前沿的地方，在彭州地区，那个地方一天真是几十次的地震，就在摇摇晃晃中做的，而且他当时做饭要到附近山上去捡柴，就在地下埋锅，那大的锅那样做，我们厨师什么手艺、几级也没有用了，就是蒸大锅饭，然后还得到附近一个能用的水那边去抬水、挑水。早晨5点起来，夜间12点休息。我送行那天的晚饭，他们回来告诉我晚饭是夜里10点吃的，就是一瓶矿泉水，然后一包方便面，吃的有生以来最难忘的一顿晚饭，没有这么吃过，没有热东西。因为当时他们自己还没有埋锅呢，锅还没有弄起来，帐篷也不会搭，有帐篷不会搭，后来部队来帮忙把帐篷做起来，夜里12点菜睡下，然后早晨6点钟的时候，我坐在那里看《朝闻天下》，我在家里面起来看《朝闻天下》，过去看《朝闻天下》还觉得四川很遥远，那么当我们五个厨师派到那里去的时候，我再看四川的新闻的时候，真的牵肠挂肚，毕竟是自己派出去的员工在那里。那个时候《朝闻天下》就在说昨天发生了6.4级的地震，然后今天还要发生6级以上的一次地震。而这个时候我手机发来了一条短信，因为头一天我送他们的时候，当时我在高烧，他们走的时候我挨个跟他们拥抱，他们也知道我在高烧，然后发来一个短信，就是懂事长请放心，我们这里条件很好，有睡的地方，有帐篷，有被子，然后一切你都不用担心，你好些了没有？我当时泪如雨下，真的是，我说远在地震一线，马上还要有6级地震，他在关心我，而且我这个厨师平常不是很熟悉，就是我们下面一个店，因为隔着很多层级，我们见面知道打招呼仅此而已。但是这个时候他发来这样的短信我就非常感动，我就在想人在这个时候，当时我就想到他在骗我，后来我就知道了，帐篷没有，睡在地下，半夜暴雨，被子浸湿，泡醒了，然后发过来的是这样的短信。到第8天的时候，我派去了第二批厨师，临派之前他们给我打回电话，要求留在那里，说我们已经适应了，已经会用这种做饭方式了，如果再派新的厨师来，他们重新要适应，您不用派人了，我们再坚持一批吧。我没有同意，我说你们要考虑家人的感受，因为其中一个厨师的父亲已经生病了，很担心自己的独生儿子。我说你们要考虑家人的感受，我理解你们的心情，你们必须回来。几次坚持之后，我们的职工最后给我发的短信就是我们服从集团统一安排，我们如期归队。然后到了机场的时候，就是机场回来我去接他们的时候，又给我一个惊奇，五个厨师中其中四个是已经写过入党申请的，一个是没有写过的，下了飞机第一件事每个人交出来的是四份思想汇报、一份入党申请。他们仅仅有半天的时间在成都停留待机，有的还没写完，趴在机场再写。每个人都写了三、四篇，而厨师是不爱动笔的，就是他们在灾区有太多的感受，不仅他们支援了灾区，灾区人民也感动了他们。那些灾民很多家里都有人遇灾了，但是还帮着做饭，教他们怎么点这个大锅、烧劈柴，他们都不会，我们职工都不会的。我们都是一手电、一手气，城市的孩子哪里会做这些，那么再让我没想到的，就是我们第二批带队的厨师后来给我们打过来一个电话，在他们离开，第一批离开这个四川的时候，我们第二批的带队到前线，因为我们第二批开始在成都，从成都赶到前线，去看我们第一批的五名厨师，因为路上特别不好走，夜里12点才到。其他企业的厨师都睡在那里了，我们五位厨师穿着厨师装，列成一队在帐篷外面站着，等着总部领导过来，是我们第二批厨师的带队，一个普通的我们的项目经理。当时那个项目经理给我打电话我就很感动，他说真的关键时刻看到了便宜坊品牌的力量。那么这五个厨师到了现场，交完思想汇报，我们一块往外走的时候，他们也在跟我讲，我说是不是非常非常累，超出想象的吧？他说是，最后支撑我的就是不能给便宜坊丢人。就是我们平常那种教育，我们每个人的一言一行在树立企业形象，便宜坊是一个古老的品牌，但是人家如何认识便宜坊的，是从我们现在的这些人身上在理解。比如说到我们那就餐了，你的服务不好，那么客人会说，便宜坊就这服务水准，再也不去便宜坊，他不会说张三李四。比如说我在这里讲，那么你们听过之后，不是雷国秀在讲什么，而是你瞧便宜坊的董事长就这样的水平。就是每个人的战战兢兢都在维护这个品牌，让大家有这种共识。所以最终我们派到四川前线的总指挥给我的评价是：便宜坊的厨师，工作在最艰苦的地方，承担了最繁重的工作。因为他们是捞饭嘛，捞饭、抬水、弄米，主要的都是捞饭的工作，但是表现了最乐观的精神，最强烈的品牌意识。他们照的照片，他们自己拿着便宜坊的横幅，戴着便宜坊的红帽，走的时候把自己的便宜坊红帽分给了灾区的那些群众。而且他们回来的时候，灾区的群众是在抱着便宜坊的厨师痛哭，不忍心让他们走。《北京晚报》都发了照片的，就跟当地的灾民群众也相处得很好，他们觉得这样的行动让四川的人民也记住了，什么是便宜坊。我们后来让这些十名厨师，第一批五名，第二批五名，他们回来之后，两批都回来之后，我请他们在我们最新开的这家店——便宜坊食府，请他们吃饭，然后请他们谈感受，两个小时，我们的员工统统谈得都是灾区人民给他们的感动，没有讲自己的苦。而我还特意要求两个领队把你们当时怎么做的，多么艰难的工作环境要讲一遍，不然没有人知道，我们形成了“七一”党课的材料，让我们十名厨师讲的群口党课。十名厨师厨师里边没有一个党员，但是他们给我们所有党员上了一堂最生动的党课，他们关键时刻冲上去了。所以在“七一”这一天，他们之中的七个人或先入党。那么这就是说，作为企业领导，一定要让自己的员工在技术上成长、精神上成长、综合素质的成长，那么他感受他很光荣，他感觉最后大家在演讲中的有一句话，假如再让我选择，我还要选择便宜坊，我还要选择去四川。最后所有这些，他融入对便宜坊品牌的一种热爱、一种忠诚，这种共赢，只有有了和员工的共赢，这种当领导的给员工机会、给他成长的平台，关心他的一生，关心他的身体健康、心灵健康，那么员工才能够有一种实实在在的归属感，他才会跟你一起去创品牌，去吃苦、受累，受委屈。