中国一拖集团 企业扭亏战略 阶段性汇报之三 目录 综述 项目进展及方法论 关于企业方向性战略的总体设想 企业“愿景”目标设定 企业未来发展方向：在哪里竞争？ 企业战略实施重点：如何竞争？(初步意见) 各主要业务/产品的方向性建议要点 下一步 综述 关于项目进展 企业战略组目前已基本完成了对一拖企业长期发展战略中“在哪里竞争”的问题，并对“如何竞争”的问题有了初步的设想 关于“愿景” 一拖迫切需要一个清晰明确的、振奋人心而又务实的企业愿景目标--科尔尼建议一拖集团将自己定义为一个“中国领先的移动机械业务提供商”，争取用五年左右的时间，在企业文化、管理理念有根本的转变，并在职工收入、品牌形象等方面有较大提高，成为中国“移动机械”行业的领袖 关于“在哪里竞争” 一拖在以往设计“在哪里竞争”的方向时在三个方面存在着严重脱节 在选定和进入新业务时，对市场吸引力的研究与对自身能力(尤其是其自身优势与该业务/产品的关键成功因素之间差距)的分析严重脱节 对产品组合的投资方向与企业长期发展战略重点以及其能力缺陷严重脱节 在开发新产品、新市场时，完全缺乏“市场细分”概念，产品与市场需求严重脱节 就行业吸引力而言，发动机、农用车、工程机械有较高的增长潜力。卡车在未来几年中也会有一定增长，但其行业结构(进入障碍、竞争态势等)对一拖极为不利 就企业竞争力而言，一拖面临的形势并不乐观，其中最大差距在于其营销能力和与市场相结合的研发能力。但科尔尼相信，如果一拖如果能够通过重组充分发挥各业务/子公司间的协同效益和释放集团层的母公司效益，工程机械、发动机以及农用车业务将在现有基础上有较大改进 综述(续) 关于“在哪里竞争”(续) 综合当前企业竞争力、潜力以及相应市场吸引力而言，科尔尼公司建议 将工程机械、发动机业务、农用车列为优先投资入对象，使其成长为未来新的增长点 对中马力拖拉机保持适当投资，保持一拖在国内产品领域的竞争优势 履带拖拉机、小四轮做为为集团现金流周转贡献最大的产品之一，主要需在新产品开发、开拓细分市场和“创造市场”方面下功夫，以尽量减缓市场减幅。但集团不应在此业务上大规模投资 大轮拖、联合收割机目前市场尚未完全成熟，而且一拖自身竞争力较弱，属低优先权投资对象。但应考虑尝试一些新的经营机制。上述产品作为与“农”相关产品的一部分，对于一拖仍具有一定的战略意义，但需尽快在成本降低、对外联盟合作等方面取得进展。 对于一拖汽车公司，可尝试使该公司进行资产改组，将无用固定资产销帐，减少或终止不合理的财务负担，使其能够“轻装上阵”，尽快在新的产品方向(如皮卡)上、在新的起点上竞争。如有必要，可考虑重新设立公司以利用剩余可用资产 汽车零配件以及与“移动机械”有关的服务业应做为一拖下步考虑的新业务 关于“如何竞争” 一拖在实施“如何竞争”的过程中，忽视了几个重要的因素 在投资方面，没有根据自身能力 与市场关键成功要素的差距合理分配资金，造成仅注重在资产、产能上的投入,忽视价值链的两端市场营销改善和有效的产品开发 在组织结构方面，重视“垂直一体化”，忽视“水平一体化” 在获取外部资源方面，重视并购，忽视并购后的整合管 项目组将根据一拖的新的愿景以及未来业务发展方向，充分接受以往的经验教训，在项目的第一阶段后半部分较详细地制定“如何竞争”的实施计划 项目工作进展及方法论 在前两次的阶段性汇报中，战略组主要介绍了我们对一拖的过去与现状的分析和理解 并提出了我们认为造成一拖集团目前困境的内外部因素 在今天的报告中我们将着重就一拖未来发展的方向性战略中的一些关键性问题提出自己的看法 针对一拖的具体情况，项目小组在本期工作中主要采用了与传统企业战略设计不同的分析方法 关于企业方向性战略的总体设想 一拖急需一个清晰、明确、能够振奋人心而又务实的企业愿景目标 一拖目前对公司品牌和长远的发展目标尚未明确定位 科尔尼公司建议一拖集团将自己重新定义为“移动机械业务提供商” 一拖要成为中国“移动机械“的领袖，首先必须在企业文化和心态上做出深刻的转变 衡量一拖成功的标准 职工收入有显著上升，达到或接近国内同行业最高水平 非拖拉机产品收入达到主导地位(>50%) 一拖的品牌在客户/用户心目中代表着“力量”和“质量” 一拖的“愿景” 一拖企业战略的首要问题是确认“在哪里竞争” 一拖在以往设计“在哪里竞争”的方向时在三个方面存在着严重脱节 一拖在进行业务方向选择时，往往过于看重市场规模，而忽视了自身能力的差距 而且在具体投资决策时，一拖的投资重点往往与其能力差距的重点不相一致 一拖近二十年的成长主要是在原有产品组合的基础上进行的 而一拖近年来的投资重点也主要放在了其传统产品上，但这种资金分配与产品的“吸引力”其实并不相称 对产品组合方向的错误判断使得一拖失去了争取市场的最好时机 在开发新产品和开拓市场时，完全缺乏“市场细分”概念，产品与市场需求严重脱节 这种脱节可能导致：(1)无谓的成本/价格负担 (2)失去了捕捉最有前途细分市场的机会和警觉市场衰退的先期信号 (3) 以及从某些细分市场中通过科学的定价策略获得市场收入最大化的机会 在集团层次上，我们将从三个方面来定义和分析“在哪里竞争？” 一、针对性竞争对手 二、市场定位/目标市场 三、产品组合战略 一拖应重新定义其目标竞争对手 在农机和工机市场中，一拖应明确其市场定位 一拖的主要产品中，市场前景乐观的还不到一半，而这些市场内一拖真正可以进入的空间非常小 竞争局势也不容乐观 经过对一拖内部能力的评估，我们发现在很多方面一拖的现有能力较弱 但通过对内部已有潜力的开发和重要能力的投资，一拖在工程机械等产品上将有较大改善余地 尤其是在进一步发掘一拖的集团效应和协同效应方面很有潜力  在充分分析了解一拖目前的产品定位及相应能力的基础上，我们为一拖设计了其产品组合的未来发展方向 并以此为基础，建议一拖将投资重点转移到更具潜力的产品上 并以此为基础，建议一拖将投资重点转移到更具潜力的产品上(续) 并以此为基础，建议一拖将投资重点转移到更具潜力的产品上(续) 并以此为基础，建议一拖将投资重点转移到更具潜力的产品上(续) 并以此为基础，建议一拖将投资重点转移到更具潜力的产品上(续) 一拖在实施“如何竞争”的过程中，忽视了几个重要的因素 一拖投资的大部分都用于增加生产能力/设备，而很少用于改善营销能力及进行有效的产品开发 一拖应改变观念，建立以价值为导向的业务发展模式/投资计划 世界著名的耐克( NIKE) 公司就是一例： 所有的产品都是外包加工 公司的资产集中于其所拥有的强大品牌，市场网络和产品开发能力 更多的传统制造业公司正在力求减少在生产方面的直接投资 将非主要的零件生产转成外包 将非主要的产品的生产通过 OEM 的方式来进行 将投资重心放在研发和市场这两个环节上 成功的中国公司也是先掌握市场而后投资建厂或兼并现有的工厂 TCL 先通过OEM生产销售彩色电视，然后才通过兼并收购生产基地 海尔也是先开始销售OEM的彩电，然后才收购工厂 过去长期计划经济的影响 — 发展速度是用固定资产的投资来衡量的 许多已倒闭的企业就是因为盲目扩张，负债过度，资不抵债 大量的不良资产，如：无人问津的房产和产品无销路的设备 不少企业的固定资产的市场价值等于零，因为不能产生任何经济效益 但今天许多濒临倒闭的企业仍在盲目地扩大固定资产的规模 完全不顾市场是否存在 完全不考虑是否有更经济的扩张方法，如兼并和外包生产 目前一拖集团内部垂直整合度很高 但忽视了“横向一体化” 自股份公司上市以来，一拖利用其发行股票获得的资金进行了大量的企业购并活动 但大多数收购未能产生相应回报 – 科尔尼公司认为缺乏必要的整合是问题的主要原因 为成功地管理业务整合过程以避免上述风险，我们应当注意几个重要的成功因素 我们认为，一拖公司在未来“如何竞争”的战略选择上，也应该充分结合内部驱动和外部扩张的优势，寻找适合自己的成长模式 同时采取有效措施，避免产生以前曾发生的问题 我们预测工程机械市场需求将进一步增长，但不同产品的增长潜力不同 除道路机械 – 压路机及摊铺机外，一拖未能在其它产品中建立较为有利的市场地位 更进一步的分析表明，一拖应该优化其在工程机械方面的产品组合，以将重点放在有潜力的核心产品上 我们建议一拖集中能力在工程机械行业的特定细分市场建立优势地位 … 并集中于两大业务领域：主营业务 – 道路机械(筑养路设备)；兼营业务 – 中小城市及农村城镇化建设所需中低档设备(利用拖拉机技术) 同时解决内部矛盾以避免资源浪费和销售市场的互相蚕食 – 经历了十余年的高速发展后，四轮农用车市场已进入成熟阶段 目前的四轮农用车市场还处于分散的状态 市场增长放缓，产品雷同，价格下降和地区扩张等因素将推动四轮农用车市场的整合 一拖车辆公司缺乏足够的能力与资源单独在市场中竞争, 在短期内整合集团资源，迅速建立足够的竞争能力，否则必将成为市场整合的牺牲品 中卡市场日益萎缩，市场由少数领先者所垄断 与市场领先者相比，一拖在卡车市场中的能力太弱 一拖应让汽车公司减轻负担，轻装上阵，取得新的发展 小轮拖应对8档车的目标客户进行细分，并用差异化产品满足不同需求以获取溢价 然而要获取更大的市场份额，一拖还必须进行入新的有效市场 在现有8档车的生产基础上，进入6档车市场，即使在有竞争力的价格上一拖还可以获取较高财务回报 大、中轮拖市场在过去的二十年中经历了很大的波动起伏 到2005年，大、中轮拖市场有望回复性增长到年销量60，000台的市场规模 目前的大、中轮拖市场整合度较高，在各马力范围内市场由少数几家厂商所控制 在大、中轮拖市场中，机遇与挑战并存，一拖必须采取战略措施加以应对 而当前一拖最紧要的任务是在短期内扭转大轮拖的恶性成本结构 由于下降的关键因素仍然存在，履带拖拉机的市场萎缩将持续，底线为3500台 履带拖拉机的社会保有量水平仍然较高，近半数处于闲置状态。这为备件销售与设备租赁等其它业务收入提供了机会  一拖需要有采购成本优势和资金优势以保持履带拖拉机市场优势  联合收割机市场将随农业发展稳步增长  联合收割机的产品开发能力是进入新的联合收割机市场的关键 发动机市场规模和发展速度都十分看好 虽然在发动机上投资是正确的决定，将宝贵的投资一大半投在一拖内部铸铁件和毛坯件的改造上只能导致更大的销售压力，在投资上是不现实的做法  如果一拖仅在关键产品线上投资而非外协铸铁件，投资方案将更为理想  产品定位及能力资源/要求总结 产品定位及能力/资源要求总结 产品定位及能力/资源要求总结 根据我们的分析，我们初步确认了几项主要改进任务 对总裁议程的初步想法 下一步工作安排 企业扭亏战略 阶段性汇报之三 今日议程 今日议程 一拖在扭亏为盈的过程中要同时兼顾企业的短期目标与长期目标 为了实现这些目标，运营小组与战略小组同时展开工作 在项目第一阶段的12周里，运营小组采取了一套由六个步骤组成的系统方法开展工作 在过去的12周里，运营组与财务组对一拖运营及财务价值链上的主要流程进行了系统的确认及评估 在过去的12周里，运营组与财务组对一拖运营及财务价值链上的主要流程进行了系统的确认及评估 (续) 各个专题小组均专注于潜在影响(特别是短期影响)最大、同时也是数据较充分的领域 一拖的产品研发缺乏长远目标，与市场相脱节，且责权不明确 采购未能充分利用一拖的整体谈判力量以降低采购成本及创造竞争优势 一拖的生产设备利用率低，在制造生产过程中缺乏计划性、运作低效且质量管理不佳 以销售目标为导向而制定的生产计划和缺乏库存控制是一拖库存管理的主要特征，这已经造成了大量的财务持有成本 一拖的物流和运输还未整合起来，因而无法利用谈判力量来降低整体的成本和费用 一拖的产品销售完全以计划为导向而不是以市场为导向来运作，结果导致销售价值链上各个环节的低效率与低效能 一拖的财务部门可以总结为传统的“记账员”与公司“监管员” 概况而言，一拖的运营价值链存在以下主要问题 概况而言，一拖的运营价值链存在以下主要问题 (续) 这些问题可以追溯到一系列根本原因  这些问题可以追溯到一系列根本原因(续) 这些问题可以追溯到一系列根本原因(续) 通过分析问题与根本原因，我们提出了一系列的改进措施 通过分析问题与根本原因，我们提出了一系列的改进措施(续) 通过分析问题与根本原因，我们提出了一系列的改进措施(续) 通过分析问题与根本原因，我们提出了一系列的改进措施(续) 通过分析问题与根本原因，我们提出了一系列的改进措施(续) 为了综合权衡这些改进措施，并根据一拖的短期需求与长期发展决定具体行动计划， 我们制定了6个选择标准 但与此同时，数据的不完整性对运营小组基于6项标准的评估造成了很大的障碍，我们不得不兼用假设、科尔尼经验及其他方法对改进措施进行排序，决定最终行动计划 为了及早扭转目前的困境，并帮助一拖达到长期发展的战略需要，我们必须对所有的改进措施进行优先排序 43个改进措施中，有7项改进措施对一拖短期的财务表现有着显著的影响 这7个短期的‘扭亏’措施与四个关键方面相关：财务控制、资产管理、利润与计划制定 在以后几周内，我们将针对最优先的改进措施提出更详细的行动计划，并将潜在的成本节省进行量化 在以后几周内，我们将针对最优先的改进措施提出更详细的行动计划，并将潜在的成本节省进行量化 在不影响企业运营的情况下，一拖通过削减库存水平可以减少现金支出，同时节省未来库存的持有成本 Appendix Turnaround initiativesA. Financial controlB. Asset managementC. ProfitD. Planning activities  Appendix A.Financial control1. Create and implement financial control  Appendix B.Asset Management1. Investigate inventory and set short term reduction target 2. Develop or improve capital appropriation and approval process3. Discount to move and sell out the A/Rs 库存成本(万元) 我们对这14个业务单位的库存进行了重点调查， 并运用库存分析的基本工具对每类库存进行了分析，并且量化了通过降低库存获得的可能收益 供应处和协配处的原材料辅料和外购零部件库存可降低4006万元，而修理用备件和低值易耗品在所有的加工和装配单位也可降低4412万元 在1.1亿元的在制品库存中，其中铸钢厂、冲压厂、油泵厂、三装厂和汽车公司的在制品库存有较大的降低空间，五个单位可降低3034万元 在3.8亿元的产成品库存中，其中仅三装厂、汽车公司、车辆厂和柴油机4个单位的产成品库存可降低9076万元 在上述分析基础上，我们认为在不影响企业运营的情况下，一拖削减库存水平不但可以减少现金支出，同时节省未来库存的持有成本；仅通过在14个业务单位的库存水平的降低就可以给一拖带来巨大的收益 所以我们建议的行动计划之一就是尽快在整个集团范围内调查库存情况，按照库存类别来分别设定短期降低库存的目标，并且在进行新的购买和生产之前把已有库存清除到库存目标水平 销售中心的应收帐款有两种形式 以社会库存形式存在的应收帐款占销售中心应收帐款的60%以上 根据库存形式应收帐款的帐龄与不同的产品 ，我们初步提出了相应的应收帐款处理方法 根据我们的初步估计，处理应收帐款的收益源于现金流增加与财务成本节省，两者合计约1.5亿元 长期来看，要杜绝库存应收帐款的增加，一拖需要改变目前的销售方式 Appendix C.Profit Improvement	1. Change target driven pricing to market driven pricing2. Establish a short term control mechanism to limit transportation expenses 虽然目前适当考虑了市场情况，但部分一拖产品的定价还是大大高于于同业竞争者 不合理的内部成本计算是造成一拖产品没有价格竞争力的关键原因 部分产品的价格居高不下已经使它们陷入了一个恶性循环的怪圈之中，直接导致了市场占有率的逐年下降 当然，对于某些在市场上优势明显的产品，一拖可以根据市场情况考虑调高价格，夺回应得的利润 我们建议一拖对产品的生产成本进行彻底的重新核算，并建立一套基于科学方法论的合理定价体系  各业务单位整体车辆利用率2000年达42.5%，与98年所作调查结果相比已有相当进步 On the other hand, it is estimated that in year 2000 22 BU spent total 45 million on outbound transportation, 19 BU spent total 15 million on inbound transportation  Appendix D.Planning Activities1. Stop the planning practices based on sales targets Yituo’s demand planning is largely influenced by corporate sales target which is made without considering all market factors  Further more, sales center and upstream BU develop production planning & scheduling based on targets, ignoring on-hand inventory Reduction in continuous inventory build-up can be achieved by stopping existing planning practices which are sales target driven 要点 战略采购将从一个采购类别开始，以验证这一概念是否适用于一拖，并向一拖的战略采购小组传授有关战略采购的知识和方法 行动计划、战略步骤和战略采购小组内的信息交流等内容仅对小组成员和高级管理人员公开，除非有高层管理人员或科尔尼公司的同意，任何与战略采购项目有关的信息都不得公开 战略采购不会对一拖的整个组织结构产生影响，但它将改变针对采购类别的采购程序，以有效地获得战略采购效益 战略采购带来的益处要在实施几个月之后才能显现出来，因为小组首先要针对选择好的采购类别熟悉战略采购流程，同时还需要在新价格下安排订单 概述 科尔尼公司采用一套严格可行的数据采集和采购类别分析方法，为一拖确认战略采购的机会： 评估机会的目的是为了找出在7步采购流程下应实施的第一轮战略采购类别 数据采集的范围涵盖了2000年24个业务单位用于原材料、配套件的外购直接材料支出 一拖的直接外部支出约为9.5亿人民币 10大类采购类别占了总支出的90% 目前采购分为集中采购和分散采购两类，72%的原材料是集中采购的，42%的配套件也是集中采购的 各业务单位的采购比较分散，只有很少的几个供应商是为不只一家的业务单位服务 第一类战略采购预计能节约6-12%的成本或1600-3300万人民币 金属件(零部件)被认定为第1轮采购类别 剩余部分按重要程度分为第2至第4轮 第1轮将在5月初启动 目录 方法 支出概况 机会评估 下步工作 附录 科尔尼采用一套严格可行的数据采集和采购类别分析的方法为一拖确认战略采购机会 在决定实施采购之前，我们就业务影响和实施难度对采购类别进行分析 我们已经完成了下列工作并正在为下一步的工作做准备 目录 方法 支出概况 机会评估 下步工作 附录 在这一诊断阶段，我们主要集中分析一拖的外部采购 诊断主要针对在一拖外部采购总额占到97%比重的24个主要业务单位的外部采购进行的 因为一拖的外部直接支出占到了整个外部支出额的90%，我们对它作进一步的重点分析 直接购买中的采购类别包括原材料、配套件等类别 外部直接购买包括集中购买和分散购买两种方式--分散的购买行为(尤其是在配套件方面)预示着存在借助一拖采购量进行战略采购的机会 对于这24个业务单位，一拖可以通过整合业务单位的采购，借助战略采购来降低成本 业务单位大部分的支出花在了配套件上 90%的外部直接购买集中在几类大的采购类别上 前十大类的供应商集中情况各不相同，这使得在一个采购类别当中同种产品的采购价格也大不相同 一拖的供应商在业务单位和21个采购类别中都比较分散，然而单单4%的供应商就占了近60%的支出 一拖前十大供应商占了其采购额 的31% 目录 方法 支出概况 机会评估 下步工作 附录 我们对一拖可能节约的成本的估计是建立在科尔尼公司过去对于采购该类产品的经验之上的 我们对每一类就其对业务的影响和实施难易程度进行评估 采购类别对业务的重要性 这种采购品对产出有多重要？ 支出特性 这类支出有无进行节约的可能？ 购买者议价能力 一拖对供应商有多大的谈判能力？ 目前的采购 目前一拖如何采购，它如何从战略采购中受益？ 采购品的行业趋势 行业趋势对一拖是否有利？ 现有合同 现有合同中是否有限制采购量的情况？ 现有存货 现有存货量是否会影响新采购品种的数量？ 供应商管理 目前供应商的管理情况如何，一拖的供应商能否从战略采购中受益？ 数据质量和可靠性 数据是否是可靠地从内外部搜集的？ 内部制约 一拖组织结构是否为采购做好准备，购买行为会改变吗？ 一拖是否准备好放弃现有的供应商关系，以从战略采购中获益? 业务单位的采购是否进入战略采购计划？ 一拖是否有资源来实施战略采购计划？ 合同有效期 是否有合同会阻碍计划实施？ 转换供应商的成本 转换供应商的成本多高？需要多久才能批准采用一名新供应商？程序有多复杂 外部制约 供应市场适于进行采购吗？ 在市场和利润水平较低的情况下，供应商能否进一步降低他们的价格？ 根据我们的分析，我们对前十大采购类别进行重要性排序 战略采购会按采购类别逐一展开，多个采购类别可能会在同一轮进行 目录 方法 支出概况 机会评估 下步工作 附录 下一步工作 一拖需要建立一个战略采购实施小组与科尔尼公司共同开展第一轮采购工作 当小组成员确定之后，我们准备开始第一轮战略采购 第一轮采购暂定工作计划--在正式实施前必须确定下来 目录 方法 支出概况 机会评估 下步工作 附录 集中的直接材料购买 总额：5.05亿人民币 协配处 供应处 百万 人民币 255 249 柴油机 金属零部件 轮胎 其它 43% 22% 16% 19% 255个供应商 1800多种规格 钢材 50% 焦炭/煤 12% 生铁 10% 其它 28% 211个供应商 800多种规格 分散的直接材料购买 总额：4.48亿人民币 金属零部件 67% 柴油机 15% 金属总成件 6% 其它 12% 二装厂 129个供应商 400多种规格 钢材 35% 柴油机 30% 金属零部件 12% 其它 23% 建机公司 22个供应商 350多种规格 金属零部件 58% 钢材 12% 柴油机 7% 其它 23% 锻造厂 128 122 铸钢厂 其它 金属零部件 53% 废钢 44% 2% 地方材料 43 38 金属零部件 65% 钢材 31% 3% 标准件 117 30个供应商 70多种规格 36个供应商 140多种规格 551个供应商 4000多种规格 目前，在某一类采购类别中的采购行为既有集中采购，也有分散采购，这使得业务单位间缺乏协调，不能有效利用一拖采购量和购买能力 分散采购的代表 百万 人民币 资料来源：来自24个业务单位的数据；基于2001年4月18日前收集到的数据进行的分析 2000年前十类外部直接采购类别 前十大类支出：8.6亿人民币 金属零部件 钢材 柴油机 轮胎 废钢 轴承 焦炭/煤 生铁 其它采购类别 百万 人民币 274 196 174 52 33 32 30 24 91 支出百分比 规格数 供应商数量 29% 4,440 456 18% 56 17 21% 717 120 电器件 23 5% 38 10 3% 217 29 3% 37 23 3% 9 7 3% 20 12 2% 440 117 10% 2,322 429 25 金属总成件 3% 113 50 资料来源：来自24个业务单位的数据；基于2001年4月18日前收集到的数据进行的分析 供应商数量： 业务单位数：  规格示例: 价格区间(人民币) 456 19  5 T ￥238-390  120 8  50# φ22 ￥3099-3979 17 8 ZH1110 ￥1755-2141 10 6 GB2979-82 ￥57-389 29 10  42313 E ￥90-116 23 3  400*200 ￥1130-1190 7 1  150-300 ￥390-428 50 10  大多数产品 只有1 个来源 12 3 Z18-26 ￥1050-1190  117 8 JK108A ￥1.70-3.20  2000年前十大采购类别的供应商集中情况 前十大类支出总额：8.6亿人民币 百万元 人民币 274 196 174 52 33 32 30 24 23 前五大供应商 45% 15% 89% 25 91% 74% 46% 100% 75% 92% 56% 资料来源：来自24个业务单位的数据；基于2001年4月18日前收集到的数据进行的分析 金属零部件 钢材 柴油机 轮胎 废钢 轴承 焦炭/煤 生铁 电器件 金属总成件 供应商对一拖的2000年销售收入总额 100% = 9.5亿人民币 20% 前5大供应商 第6-10大的供应商 第11-20大的供应商 11% 9% 7% 11% 41% 剩余的1184个供应商 集中度 前50家供应商的覆盖率虽还不是最好情况，却也算比较高了 但供应商总数目太高  协调性 目前，前50大供应商中只有四家为一家以上的业务单位服务 要管理分散的供应商队伍，而又不能从内部加以有效的利用，这为一拖带来了很高的直接和间接成本 第21-30大的供应商 第31-50大的供应商 资料来源：来自24个业务单位的数据；基于2001年4月18日前收集到的数据进行的分析 按供应商分的2000年销售总额 100% = 9.5亿人民币 7% 4% 3% 3% 3% 2% 2% 2% 2% 2% 69% 其它1224个供应商 注：	 (1) 2001年一拖将焦炭/煤的采购从过去的焦作矿务局转到其它单位 资料来源：来自24个业务单位的数据；基于2001年4月18日前收集到的数据进行的分析 供应商 采购类别 对一拖的销售占其收入总额的比例 柴油机 柴油机 柴油机 轮胎 焦炭/煤 轴承，钢材 钢材 钢材 4% 5% 14% 2% 2% 68% 柴油机 16% 53% 1% 钢材 上海柴油机厂 洛阳海虹轮胎有限公司 江苏江淮动力股份有限公司 江苏五菱柴油机股份有限公司 焦作矿务局(1) 上海中浦供销公司 洛阳海南机械工业供销有限公司 长城钢厂 南通柴油机厂 贵州特殊钢有限责任公司 2% 一拖采购的类别 科尔尼公司平均能节约的成本 钢材 燃油/润滑油 废钢 焦炭/煤 生铁 油漆 有色原材料 铁合金 化工 地方材料 其它 金属件 柴油机 轮胎 轴承 电器件 非金属件 标准件 其它 有形成果库 S S 5 至15% 4 至 9% 3 至 5% 3 至 5% 3 至 5% 7 至 14% 7 至 10% 5 至 7% 8 至 15% 3 至 10%  2 至20% 3 至 10% 2 至 8% 5 至 23% 10 至 28% 5 至 24% 5 至 29% 原材料 配套件 来自最近100个采购项目的成功经验，这些项目涉及1500多种的产品采购 业务影响 实施难易程度 易实施程度 业务影响 对总支出的影响 < 1000万 1000-5000万 > 5000万 注： (1) 圆圈的大小代表该类产品的总支出 低 低 高 高 金属零部件 钢材 柴油机 轮胎 轴承 生铁 废钢 焦炭/煤 金属总成件 电器件 时间 金属零部件 可能节约1600万到 3300万人民币 轴承 可能节约200- 500万人民币 轮胎 可能节约100- 400万人民币 电器件 可能节约200- 500万人民币 钢材 可能节约1000万到 2400万人民币  废钢 可能节约100万到 300万人民币 柴油机 可能节约500- 1700万人民币 金属总成件 可能节约100- 300万人民币 累计节省 四轮之后可能总计每年节约： 3800-9300万 人民币 500-1400万人民币 600-2000万人民币 第一轮 第二轮 第三轮 第四轮 注： 采购计划启动后节约额可以通过分析收集到的具体支出数据来验证 1100-2600万人民币 取得决策层对实施第一轮采购的内容和时机的认可 确认需要的资源，并获得相应的批准 获得相应的资源 就“游戏规则”达成一致意见 完成战略采购实施小组培训，并启动第一轮采购 战略采购实施小组永久专职成员 战略采购小组领导: 王总 成员：  财务 信息系统 审计 采购类别 SG1 (1) 核心组员 采购 (从供应处，协配处，及各专业厂采购科选取) 辅助组员 订货 补货/厂内物流 工程设计 生产制造 仓储与分销 市场营销. 售后服务 财务 信息系统 证明理念 节约成本，企业获益 为组织和流程变革提供依据 在整个采购系统内推广变革管理+ 战略采购方法 第一轮 注释： (1) SG = 采购类别。 采购类别是一拖从一类具有共同性质的供应商中采购的，并且拥有相同技术和商业属性的一类产品 办公室主任 采购类别 SG2 (1) 核心组员 采购 (从供应处，协配处，及各专业厂采购科选取) 辅助组员 订货 补货/厂内物流 工程设计 生产制造 仓储与分销 市场营销. 售后服务 财务 信息系统 采购类别 SG3 (1) 核心组员 采购 (从供应处，协配处，及各专业厂采购科选取) 辅助组员 订货 补货/厂内物流 工程设计 生产制造 仓储与分销 市场营销. 售后服务 财务 信息系统 采购类别 SG…. 核心组员 采购 (从供应处，协配处，及各专业厂采购科选取) 辅助组员 订货 补货/厂内物流 工程设计 生产制造 仓储与分销 市场营销. 售后服务 财务 信息系统 与具体采购类别相关的小组成员 1840 1621 5773 销售中心 应收帐款的形式 (2000) 以社会形式 存在的 应收帐款 =2.69亿元 实际的应收帐款 =1.69亿元 497 922 7821 2664 2422 3433 履拖 小拖 零部件 2年以上 1-2 年 <1 年 2年以上 1-2 年 <1 年 2年以上 1-2 年 <1 年 各产品以社会库存形式 存在的应收帐款 (2000) 万元 资料来源: 销售中心; 科尔尼公司分析 100%=4.38亿元 大部分2年以上的应收帐款成为销售中心永远收不回的呆帐与坏帐 大量的应收帐款给销售中心带来了沉重的财务负担，影响了销售中心的效益 帐龄>1年 帐龄<1年 方法1折价销售 方法2异地销售 方法3整修后再售/使用 根据不同帐龄制定不同的折价率 - 原则上帐龄越高，折价比率也越高 针对不同的产品制定不同的折价率 由于履拖的垄断性，折价比率相对较低 由于小拖与备件的竞争激烈，折价比率相对较高 对于折价后仍无法销售的履拖与小拖产品，可以考虑将产品收回厂内，整修后再行售出 对于折价后仍无法销售的备件，可以考虑将产品收回厂内后用于装配生产 可以考虑将销售状况不佳地区的社会库存移往销售状况较好的地区进行折价销售 方法1折价销售 针对不同的产品制定不同的折价率 由于履拖的垄断性，折价比率相对较低 由于小拖与备件的竞争激烈，折价比率相对较高 方法4 自动消化 减少/停止对经销商的供货，以使1年以下的社会库存能在当年的销售中自动消化 现金流增加 财务成本节省 财务成本节省* 履拖 1040万 小拖 540万 备件 260万 1840万 合计 履拖 >2 年 1-2 年 <1 年 5773 1621 1840 810 920 小拖 7821 922 497 4400 461 249 备件 3433 2422 1030 2664 2664 2422 处理前 处理后 处理后库存形式 应收帐款的变化(万元) 合计 = 人民币 1.47亿元 现金流增加 履拖 小拖 备件 合计 7200万 3880万 1800万 1.28亿元 初步 处理前 处理后 处理前 处理后 >2 年 1-2 年 <1 年 >2 年 1-2 年 <1 年 注: 库存应收帐款的资金占用成本为每月1.2% 产品 目前的做法 问题 根据经销商的要求发货 同时开票但不给票 产品产权归经销商所有 货售出后回款 款到后发票交至经销商处 此种做法本身导致以库存形式存在的应收帐款 为完成销售指标, 销售人员在年底向经销商强行压货，导致以库存形式存在的应收帐款增加 发货至经销商仓库保管 产品产权归一拖所有 货售出后经销商回款 款到开发票 发票交至经销商处 为完成销售指标强行压货并提前开票，导致以库存形式存在的应收帐款 ( e.g. 2000 年底大拖一次性提前开票526台) 目前的做法将不可避免地导致 以社会库存形式存在的应收帐款 需要的变化 重新设计销售指标制定体系，使销售指标合理化，符合市场变化的趋势 加强财务管理与财务控制，以杜绝销售人员为冲销售指标而提前开票的行为 重新考虑并设计小拖与备件的销售方法  履拖 小拖/ 备件 农机 27000 21000 中轮拖 30马力 高29% 一拖 农机 柴油机 4缸 15000 高25% 一拖 市场平均 数据来源: 内部访谈，外部访谈 宁波中策 备件 履带板 高52% 一拖 地产品 38 25 12000 部分产品市场价格比较 原材料供应 零部件生产厂 销售中心 P0 P1 P2 P3 P3 成本 成本 成本 利润 利润 利润 + + + = 内部转移 出厂价 虽然许多产品的定价是参照市场参考价而制定的，但模糊的成本基础还是制约了一拖产品的价格竞争力。产品的生产工艺在不断改进，但成本计算法仍然沿用传统的公式，导致目前的实际产品成本可能大大高于帐面成本 模糊的成本基础 一拖产品出厂价的主要组成 数据来源: 内部访谈，科尔尼分析 装配厂 市场参考价 产品价格居高不下 最终用户无法承受 经销商处库存周转率低 经销商销售一拖产品相对获利低 一拖产品销量减少 生产量减少 单位生产成本提高 竞争对手产品 一拖市场占有率及利润率逐年下降 一拖高价产品所导致的恶性循环 转而购买 转而销售 数据来源: 外部访谈，科尔尼分析 细分市场区间 一拖产品市场 总量分布 价格变化 可能引起的销量变化 总销售额 变化 平原运输 60% +2% +0% +2% 丘陵耕作 15% -10% +15% +3.5% 丘陵运输 75% +5% -2% +3% 有可能实现额外3%的净利润！(1) 示例 可能的小拖价格调整 价格调整并不等同与价格下调，而是根据市场的情况来给一拖产品一个合理的价格定位，实现利润最大化 注：(1) 按2000年小拖业务量计算，每年单从战略定价方面可获得额外利润可达近1500万元 Illustrative 第一步: 对目前的产品生产成本基础进行彻底的核算, 纠正部分明显不符合情理的产品价格 Genuss Belebung, Entspannung, Geschmack Gesundheit, Heilung Moderne, Trend, Exotik Tradition, Teezeremonie, Geselligkeit …………………… …………... ………….. …………  ….. ….  … ………………..…... ……. 第二步:建立一套基于适用于市场与一拖实际情况的定价体系(具体方法如下) 对客户群进行充分了解并进行市场细分 参照市场价格、客户群特征、产品特性进行初步价格定位 分产品进行价格敏感度分析 结合一拖实际情况进行定价-利润率分析 得出合理的价格 资料来源: 科尔尼分析 备注：周转率计算考虑各业务单位车辆总吨位，理论周转量及实际周转量2000年调查范围达40个业务单位，而98年只挑选了15个 Utilization>70%  冲压厂		9 柴油机		16 齿轮厂		3 装备厂		1 二装厂		4 精铸厂		3 设备维修		3 一装厂		8 二装厂		3 综合机械		7  尚未达年洛阳市2000年平均水平57% Utilization>30% 运输分公司		73 球铁铸铝		5 锻造		4 模具		2 通配		6 动能		7 配件		10 协配		1 叉车		10 建机		6 备配		1 Utilization<30%  建机实业		2 一铁		2 煤气		2 供应处		2 铸钢		3 基建维修		12 二铁		4 技术		9 汽车		12 		 BU # of vehicles BU # of vehicles BU # of vehicles Limit transportation exp. N ote ：d ue to lack of numbers from some BU, Group’s total expenses could reach 60 to 70 million in 2000  Given the low utilization of existing resources, BU still spent significant money with outside service providers Internal resources External providers External providers Yituo BU Inbound shipment Outbound shipment Limit transportation exp. We see an opportunity to achieve additional reductions in cash outflow by returning transportation costs to 1998 levels 销售额 (百万人民币) 1998 2000 运输成本 (百万人民币) 尽管2000年一拖的销售额下降，但运输成本却未同比例下降。若2000年一拖的运输成本能调整到1998年的水平，一拖可降低17%的运输成本，即减少现金支出 达1,200万人民币 现金支出减少 Establish a short term control mechanism to limit expenses related external to transportation purchases 一拖的指标 制定流程 总体赢利目标 各产品总体销售数量指标 销售中心与各专业厂的销售指标 各地区的销售指标 demand 单向的指标制定体系 双向的指标制定体系 北汽福田的指标 制定流程 企业总体销售指标 地区销售指标 上一年度企业实际销售状况 市场需求变化趋势 竞争者销售状况 demand Formulation of demand  注： level of inventory includes both stock in sales center and DCs；monthly production planning is made by production planning department considering demand planning from sales center, excluding production planning made by first assembly Monthly demand planning Belt tractor (sales center) Inventory (beginning of month) Monthly production planning Unit Small tractor (sales center) Inventory (beginning of month) Monthly demand planning Monthly production planning Unit Limit transportation exp. Belt tractor 单位：台 Inventory level by month vs. safety stock Small tractor  		 Improvement opportunity Limit transportation exp. 战略采购机会评估卷 中国一拖集团 企业扭亏战略 阶段性汇报之三 二零零一年四月二十三日 草案 本文内容属于一拖集团和科尔尼公司。 其中任何部分未经书面许可不得在 一拖集团和其子公司之外使用或散发 我们在这里 下一步行动 溶入永久性改善 7步采购流程 工具和系统的正常化使用 组织培训 建立采购和供应商档案 建立 供应商 档案 开发采 购策略 机会评估 实施专门设计的方法 组织战略采购  力量安排  建立目标  投入资源 对流程和组织结构进行评估 识别机会，并按重要程度排序 依次实施 计划设制 第一轮 第二轮 第三轮 开发供 应商名单 选择  实施路线 进行竞争性选择 与供应商整合 战略采购的过程 程序重新设计 不断进行供应商场基准比较 发展机会 斟定和实施供应商 第一轮 第二轮 第三轮 机会评估 种类10 种类1  注：圆圈的大小代表每种类别采购的总支出  种类7 第1轮 第2轮 第3轮 实施采购行动 第一轮 第二轮 第二轮 低 低 高 高 放弃 战略采购实施的难度 业务影响 筛选 供应行业的变化 内部考虑 生产力的影响 希望获得收益 1999 $ X 百万美元 2000 2001 XX  试验 第2轮 第3轮 第1轮 第4轮 第5轮 示例 种类8  种类9 种类5  种类 6  种类2 种类3 种类4 累计 费 用 削 减  $ X 百万美元 $ X 百万美元 搜集信息 机会重要性排序 筛选机会 开始第一轮战略采购行动 将支出分成15到20个采购类别 利用采购和财务小组 基于2000年的采购和预算情况，以及从供应商处收集的信息 业务影响 支出的复杂性 市场因素 业务影响 目前的采购活动 实施难度 一拖内部的制约因素 科尔尼公司经验 项目要求 实施情况 将采购类别按重要性排序 为主要的类别建立业务案例档案 未尽事宜 对第一轮采购类别达成一致，设立目标 确认关键的相关人员和项目小组成员 建立工作计划 确认第一轮采购类别为金属件(零部件) 为项目小组进行培训 按7步采购流程开始进行实施 完成 完成 部分完成 2001年5月 2000年一拖总采购额 内部采购未做分析 外部采购 11亿人民币 采用由下而上的方法，同时采用至上而下的方法复核，我们认为2000年外部采购总额应为11亿人民币 由下而上的分析是基于从各业务单位采集的信息进行的，而至上而下的复核则是用我们的结果与2000年财务数据进行对比 我们的分析重点 现阶段我们对内部采购不做分析，因为其涉及对所有业务单位的采购流程的深入分析 内部采购形式多种多样，如将外购物品转售给其它业务单位，内部生产和销售等 由于我们采用分类实施战略采购的方式，对内部采购业务的复杂性问题不做分析 2000年一拖外部采购总额 100% = 11亿人民币 3% 97% 24 个主要 业务单位(1) 剩余的19个 业务单位 注: 	(1) 包括一发厂, 一装厂, 一铁厂, 三装厂, 二装厂, 二铁厂, 冲压厂, 叉车厂, 工程机械, 建机公司, 收获机械, 柴油机公司, 汽车厂, 油泵油嘴厂, 	 球铁厂, 精铸厂, 装备公司, 车辆公司, 通配厂, 铸钢厂, 锻造厂, 齿轮厂 支出情况 战略采购实施诊断的重点 19个小业务单位采购类别多且总额只有2800-3500万元 这些业务单位的支出包括了直接材料和间接材料 这些支出与24个业务单位相比微不足道，不值得再为它们新建一个种类 不在本次诊断范围内! 2000年一拖外部采购总额(1) 100% = 11亿人民币 注： (1)来自24个业务单位的数据；基于2001年4月18日前收集到的数据进行的分析 13% 直接 87% 间接支出 直接支出 间接 “直接支出”是指购买的服务或产品从物理形态上就是买者的最终产品的一个组成部分。例如：原材料、零部件、包装等 “间接支出”是指购买的服务或产品不会直接从物理形态上成为买者的最终产品的一个组成部分, 但对于最终产品的生产却是必需的。例如研发投入、服务设施、行政开支等 间接购买 服务 服务设施 运营 营销 研发 资本性支出 直接购买 原材料： 钢材 燃油 润滑油 废钢 生铁 油漆 有色原材料 铁合金 化工 地方材料 焦炭/煤 其它 配套件： 金属总成件 金属零部件 柴油机 轮胎 轴承 非金属件 电器件 标准件 其它 87% 的外部支出 人民币9.5亿元 13%的外部支出 人民币1.5亿元 原材料 (38%) 配套件(2) (62%) 分散 (47%) 集中 (53%) 28% 72% 58% 42% 外部直接购买的分类(1) 总额=9.5亿人民币 	 22个业务单位 支出：4.48亿元人民币 占外部直接购买总额的47% 超过5000种规格 768个供应商 只有57个共同的供应商 2个业务单位 支出：5.05亿人民币 占外部直接购买总额的53% 超过2500个种规格 466个供应商 只有7个共同的供应商 分散购买 集中购买 注： 	(1)来自24个业务单位的数据；基于2001年4月18日前收集到的数据进行的分析 	(2)包括扩散件 按业务单位分的2000年外部直接支出总额 100% = 9.5亿人民币 27% 26% 13% 13% 4% 4% 12% 供应处 协配处 二装厂 建机公司 铸钢厂 锻造厂 其它18个业务单位 虽然集中购买超过了外部直接购买总额的一半，但剩余部分在业务单位中高度分散，一拖可以采用战略采购来协调各业务单位的购买行为 集中购买 分散购买 一发厂 一装厂 一铁厂 三装厂 二装厂 二铁厂 冲压厂 叉车厂 工程机械 建机公司 收获机械 柴油机公司 汽车厂  油泵油嘴厂 球铁厂 精铸厂 装备公司 车辆公司 通配厂 铸钢厂 锻造厂 齿轮厂  供应处 协配处 资料来源：来自24个业务单位的数据；基于2001年4月18日前收集到的数据进行的分析 问题 建议采取的改进措施  产品研发预算使用与一拖集团的产品组合战略之间没有联系 在新产品开发的可行性研究中未考虑诸如新产品上市速度、 生产成本以及销售潜力等关键问题  产品研发的运作程序不完整--缺乏必要的程序对研发工作进行评估与反馈  生产设计拙劣导致制造成本高昂以及(或)外部采购 18.改进研发计划，短期内要求管理层在分配研发预算时将预算额与集团产品组合战略结合起来考虑 19.制定部门对产品线的盈亏原因进行分析，并对其负责，从而加强集团价值链上各部门之间的协作  17.迅速分析2001年研发项目，将那些还在初始阶段，无商业效益，且与集团战略无关的项目延迟进行 20.改善研发预算的审批流程，在可行性分析中明确提出其他部门需要提供的信息及必须承担的责任(如制造部门负责制造，销售中心负责销售等) 23.正式规定有关新产品开发以及技术改进的信息反馈机制；将产品研发的业绩与信息反馈以及研发部门的相应改进措施挂钩  21.针对当前核心产品的生产实行跨部门的价值工程以降低产品成本 22.重新设计系统化的新产品开发流程，从而有利于产品的生产与原材料的外部采购 产品研发 问题 建议采取的改进措施 在采购方面未充分利用整个一拖集团的谈判能力 在供应商管理上缺乏严格的程序  制造与采购计划不能定期更新，导致资产利用效率与总成本之间不平衡 战略采购  战略采购  16. 定期进行外购/自制的分析并且建立流程更新它们(与战略采购相配合) 采购 大量资产处于闲置状态，导致生产性资产的利用率低下  产品设计不佳、采购的原料质量低下以及生产流程中的问题导致了大量的产品质量问题 9. 建立集中的资产重新分配体制，尽可能变现冗余的资产 11.在各个业务单位引进和实施精益资产管理 10.制订或改进集团的资金划拨和审批流程  12.重新定义质量管理系统来加强责任感和降低次品率 生产制造 尽管产品销售额与运输设备利用率不断下降，但总体运输费用与车辆成本却持续上涨；且缺乏对运输资源与运输成本的管理 物流与运输 6. 建立一套短期的控制机制来限制有关运输外包的支出(埠内和埠外运输) 7. 停止每个业务单位购买内部运输车辆的做法；提高每个业务单位已有车辆的派遣率和每公里装货量 8. 整合每个业务单位的全部运输资源；找出提高资产利用率或者减少利用率不高的资产的机会 所谓的需求预测根据销售指标得出，而非市场需求得出 对所掌握的库存情况未进行充分的了解、跟踪与分析，从而无法保证投资的有效性 即便对产成品都缺乏一套整体的库存计划 缺乏中长期的计划以协调 整个集团的库存管理活动  对客户订单接收与处理未采取时间冻结 的做法，从而难以保证采购与市场运作的稳定性 建议的改进措施 14. 停止根据不合理的销售目标来制定要货计划、主生产计划和生产计划的做法 1.正式规定经销商网络、销售人员、销售中心和中央生产计划部之间的需求计划制定流程；规定及时性和准确性的责任 3.调查库存情况并且按照库存类别来设定短期降低库存的目标；在进行新的购买和生产之前把已有库存清除到库存目标水平 5.执行一套集团范围的中央库存系统 I  2.采用一套自动化的工具来支持需求计划 I 4.在最优参数(如交货期、安全库存和批量)基础上调查和设定库存目标；当参数发生改变时，设定流程来更新目标  15.重新开始并启动年度计划 13.改进和加强主生产计划和生产计划，使之与要货计划和客户订单管理联系起来 35.对订单接收处理建立时间冻结机制以稳定客户订购的产品数量 36.重新设计订单的处理流程 库存管理 问题 缺乏系统的方法来管理经销商网络 对销售人员的激励机制成为惩罚机制，导致销售人员士气低下 对最终用户的情况与需求缺乏了解  对营销费用的支出未实现有效的管理  售后服务网络与经销商网络相脱节，导致服务质量低下 由集团内部组织结构导致的销售渠道冲突- 不同的业务单位与销售中心在争夺相同的客户  现行定价体系不足以提高销售额与经销商对一拖的忠诚度  对应收帐款的流程缺乏控制，且对应收帐款的管理不善  建议的改进措施 26. 重新调整目前的经销商网络；引进经销商业绩考核机制，提高经销商的销售效率 33. 建立合理的销售人员激励机制以提高销售人员士气并推动销售增长 34. 修改针对销售中心与业务单位的业绩考核机制，以提高推动销售的增长 29. 建立新的客户信息收集体系；在某些产品的销售上采取关键客户管理( KAM) 的方法 27. 在充分了解营销活动的投资回报之前，暂停对某些营销活动的投入 28. 检查并更新企业的营销战略；重新设计集团的营销功能以支持企业长期发展 37. 将售后服务网络与销售网络整合在一起；服务网络改进后，评估其开展新服务业务的可能性 32. 在销售中心与业务单位之间重新分配销售职能 30.将以指标为导向的定价机制改为以市场为导向的定价机制 31.提出更系统的定价机制(如根据客户群、产品生命周期等因素定价)； 开发一种便捷的价格机制以助于企业根据市场实际状况及时调整产品价格 24. 通过折价销售的方式，消除经销商手中以社会库存形式存在的应收帐款 25. 建立相应的财务机制防范提前开票销售的行为 问题 销售与营销 建议的改进措施 问题 38. 实行数据责任监控 39. 统一财务报表结构及专用术语 40. 创建连接所有业务单元数据的系统， 实现资源共享  41. 创建并实行财务监控以更好地利用有限的财务资源  42. 培训财务人员不仅要运用现有的财务分析工具而且要创建并更新工具  43. 开展双向员工培训，以改进业务单元与财务部门的合作 创建激励机制，将财务部门与业务单元的业绩挂钩 对重要的财务数据的跟踪记录不够 业务单元间信息共享不够 资产投资前的分析不准确、不完整  缺乏规范化的流程, 责任或权力授予及财务分析能力 财务部门与运营部门隔离，并缺乏与业务单元合作的激励机制 财务 项目小组在整个价值链上找出43个改进机会 高 低 5 1 描述 标准 一次性开支节省或是成本降低 持续的/年度开支节省 收益增加或成本削减 财务 对战略的重要性 长期竞争力 战略 < 6个月(2001) < 12个月 (2001/2002) > 12个月 (2002/2003) 见效时间 业务影响 内部能力/竞争力 面对变革的准备状况 借助外部帮助的可能性 内部能力 人员 软件及硬件 时间/机会成本 实施成本 来自组织结构的压力 内部/政治因素 合同/法令 l/ 其他制约 执行风险/障碍 实施难度 1.取决于数据的完整性和量化估值的难度 权重1 5 2 4 2 4 2 改进措施 针对根本原因提出改进措施 有充足数据支持 无充足数据支持 得出结论 基于假设的结论 无法得出结论 数据完整性 改进措施分析 取样分析 概念性描述 案例 / 行业最佳做法 改进措施排序 改进措施 (43) 一拖目前的财务状况 销售逐年下降 高固定成本 业务现金支出大于现金流入 严重的运营资本问题 支持一拖战略的差距 过度关注对资产与生产能力的投资，而忽视了销售营销以及产品发展 过度关注纵向整合，而忽略了横向整合 过度关注通过收购获取外部资源，而忽视了购并后整合( PMI) 影响改进措施优先排序的因素 利用财务控制遏制并稳定下降趋势 运营资本管理 以市场为导向、以集团为中心开展计划编制工作，而不是以目标为导向 寻找长期内管理固定成本的其他方法 运营业绩长期可持续发展 培养能支持新战略方向的其他能力 扭亏 长期发展 扭亏 长期发展 运营方面制定的改进措施必须要与集团的整个战略相吻合 实施难度 业务影响 低 低 高 高 1,31 2 3,41 4 5,33 6 7 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28,37 29 30 8,32 34 35 36,43 38 39 40 42 - 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 - 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 扭亏的行动计划 通过财务控制来扼制和止住下降趋势 41.启动和执行财务控制来更好地利用有限的财务资源 资产管理 3.调查库存情况并且按照库存类别来设定短期降低库存的目标；在进行新的购买和生产之前把已有库存清除到库存目标水平 10.制订或改进集团的资金划拨和审批流程 24.通过折价销售的方式，消除经销商手中以社会库存形式存在的应收帐款 增加利润 30.将以指标为导向的定价机制改为以市场为导向的定价机制 6. 建立一套短期的控制机制来限制有关的运输外包的支出(埠内和埠外运输) 计划活动是以市场为导向和以集团为中心，而不是以目标为导向 14.停止根据不合理的销售目标来制定要货计划、主生产计划和生产计划的做法 背景及目的介绍 “体检”：了解目前经营状况 “症状” ：提出主要发现 “诊断” ：提出假设与问题 “确诊” ： 确定根本原因 “开方” ：确定改进措施及实施顺序 下一步 - “治疗” ： 实施改进措施 现金收入 现金支出 运营资本 应收帐款 库存 实物资产(如设备) 处理不良/无效资产 提高资产的生产率 收入与利润 定价 其他销售渠道 运输 库存减少 外部采购(战略采购) 内部采购(自制 vs 购买) 财务支出/折旧  节省 1.28亿 1100万  1700万 待定  待定 待定 1200万 1100万 待定 待定 待定 时间 示意 项目任务 4月23日 12周 4月30日 13周 5月7日 14周 5月14日 15周 5月21日 16周 5月28日 17周 第一阶段第三次项目汇报 修订扭亏改进措施业务单元制订最终报告 确认方向性战略--在哪里竞争 制订详细战略实施计划--如何竞争？(包括并购战略、组织重组及主要营销战略) 制订最终报告 项目最终报告 背景及目的介绍 “体检”：了解目前经营状况 “症状” ：提出主要发现 “诊断” ：提出假设与问题 “确诊” ： 确定根本原因 “开方” ：确定改进措施及实施顺序 下一步 - “治疗” ： 实施改进措施 现金收入 现金支出 运营资本 应收帐款：4亿多人民币呆帐，其中2.7亿 为以库存形势存在的应收帐款 存货：57.5亿人民币不良资产 生产用资产 设备：2.21亿封存及不需用资产 * A.T. Kearney 4/2001/EC 一拖的第一步是处理其73亿人民币的总资产中的不良部分 可处理的不良资产 总计73亿人民币 * A.T. Kearney 4/2001/EC 处理帐面净值为5,750万人民币的不良存货将为一拖带来1000万元人民币的净现金流入 原材料 半成品 成品 其他 杂项存货 百万人民币 不良流动资产 处理后现金流入(1) 1.40 15.9 14.6 16.5 9.1 0.98 3.18 2.92 3.30 0.91 1,130万 现金流入 备注: (1) 不良资产售价与帐面净值比率: 原材料= 70%, 其他 = 10%, 其余各项比率为 20% 百万人民币 * 处理销售中心4.4亿应收帐款的重点是2.7亿元以社会库存形式存在的应收帐款 以社会库存形势存在的应收帐款总额(2.7亿)与这些存货的原始售价一致。因此解决该问题的唯一短期可行方案是折价出售 销售中心以社会库存形势 存在的帐款细分(2000) 总计2.7亿人民币 净现金流入 帐龄 (年) 帐面净值 (亿) 折扣 现金流入 (亿) <1 1.70 64% 1.09 <2 0.50 20% 0.10 2< 0.50 18% 0.09 合计 2.70 47% 1.28 帐面净值3,100万人民币的封存及不需用固定资产的处理将为一拖带来1,700万人民币(1)净现金流入 尽管2001年这些资产的帐面净值为3,100万，但由于下列某些或全部因素的存在，这些资产处理的净现金收益仅为其价值的一小部分: 原始采购价格过高 虽然由于利用率低下而停提折旧，但其市值仍随时间的推移而下降 存储前缺乏必要的准备 上市评估时所作的“增值”工作 主要发现 0.31 9.47 高 高 低 低 利用程度 封存 战略重要性 2001年生产用固定资产帐面净值(亿人民币) 1.90 0.17亿现金 流入 Note: (1) Asset examined to be worth only half of Yituo estimated market value 背景及目的介绍 “体检”：了解目前经营状况 “症状” ：提出主要发现 “诊断” ：提出假设与问题 “确诊” ： 确定根本原因 “开方” ：确定改进措施及实施顺序 下一步 - “治疗” ： 实施改进措施 现金收入 现金支出 通过降低采购，将当前库存削减到必需的水平，一拖可减少现金支出达202亿人民币 * A.T. Kearney 4/2001/EC  原材料 零配件 半成品 其他 成品 目前的库存(百万人民币) 0.91 资产持有成本减少达1100万多 备注: (1) 不良资产折价销售的折扣率：原材料= 70%, 其他 = 10%, 其余均为20% 现金支出减少 若将运输成本调整到1998年的水平，一拖还可进一步减少现金流出 销售额 (百万人民币) 1998 2000 运输成本 (百万人民币) 尽管2000年一拖的销售额下降，但运输成本却未同比例下降。若2000年一拖的运输成本能调整到1998年的水平，一拖可降低17%的运输成本，即减少现金支出 达1,200万人民币 现金支出减少 供应 协配 一铁 二铁 球铁 锻造 冲压 标准件 齿轮 一发 油泵 一装 二装 三装 车辆 柴油机 销售中心 工机 汽车 建机 铸钢 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 资料来源：上图各业务单位数字采用集团计财部2000年底的数字 注：14家单位的2000年平均库存资金占用7.7亿元，是根据它们2000年各月各类库存数据合并统计出来的，并已经扣除了2000年各单位申报不良资产的数字。 为了了解一拖集团的整体库存情况，我们从集团生产的不同环节上挑选了14个具有代表性的而且库存水平较高的业务单位，对它们进行了调查；这14个单位2000年平均库存资金占用总计达7.7亿元 采购单位 加工单位 装配单位  主机销售单位 库存减少 调查库存的基本情况 库存分析的工具 分析目前的库存水平  库存分析的方法和方向 了解集团和各业务单位的库存分布情况 库存分类情况 --原材料 --辅料 --外购件 --在制品 --产成品 --修理用备件 --低值易耗品 库存成本 库存周转率次数或库存周转天数 生产周期、采购周期、订货周期分析 库存 ABC 分类法 与集团内部最好的业务单位比较 与外部市场上的竞争对手比较 靠 A.T.Kearney 的行业经验判断 靠知识和常识判断 重点抽样调查 帐龄分析 降低库存水平 (可量化) 减少库存资金占用(可量化) 降低库存周转天数(可量化) 减少库存持有成本(难量化) 减少库存损失  (难量化) 减少仓储管理费用(难量化) 量化库存管理带来的利益机会 资料来源：科尔尼公司分析 库存减少 目前水平 目标水平 目前水平 目标水平 平均周转天数(天) 平均周转次数(次) 115	  75 3		5 35  20  10	 18 原材料辅料库存(1.6亿元) 资料来源：一拖集团各业务单位；科尔尼公司分析 注：采用各单位2000年各月库存统计数字。原材料、辅料、外购件的库存目标的确定考虑了供应处和协配处采购周期以及即将进行的战略采购计划；此外对它们都参考了同行业竞争者的情况，并都做了重点抽样调查以做可行性参考。这里的库存数字已扣除2000年各单位申请不良资产的库存。 外购件库存(5681万元) 单位：万元 修理用备件库存(2073万元) 低值易耗品库存(3476万元) 633	 180  0.5	 2 572	 90  0.6 	 4 供应处 协配处 14家单位中的加工装配单位 14家单位中的加工装配单位 目前水平 目前水平 目标水平 目标水平 库存减少 目前水平 目标 目前水平 目标 目前水平 目标 平均周转天数(天) 平均周转次数(次) 31	23	 12	16	 76	 35 5	 10  153  60  2 6 铸钢厂 冲压厂 单位：万元 资料来源：一拖集团各业务单位；科尔尼公司分析 注：采用各单位2000年各月库存统计数字。在确定在制品的合理的库存水平时还考虑到了实际生产周期和要货周期的情况；此外，对各单位主要的零件库存(主要是 A 类库存) 作了重点抽样调查以备可行性参考。相比而言，其它单位的在制品库存水平降低机会不大，如一装、二装、柴油机、建机、工机、车辆的库存平均周转天数分别为5、3、4、24、37、19天。 油泵厂 三装厂 540 408 目前水平 目标  53	 40 7	 9 目前水平 目标水平 在制品库存(14个单位共有1.1亿元) 汽车公司 1317 399 5家单位在制品库存合计 198	  60 2	 6 目前水平 目标 库存减少 产成品库存(14个单位共计3.8亿元) 资料来源：一拖集团各业务单位；科尔尼公司分析。 注：采用各单位2000年各月平均库存数字；对产成品的库存目标确定参考了同行业竞争者的情况。相比而言，其它单位成品库存的降低机会不大，如一装、二装、工机、建机和销售中心的库存周转天数分别为8、1、55、116和36天(计算周转天数时时产成品的库存不包括已开票的社会库存)。 单位：万元 目前水平 目标水平 平均周转天数(天) 平均周转次数(次) 139	 70 3 5 三装厂 目前水平  目标水平 397	70 1  5 汽车公司 目前水平 目标水平 236 70 2  5 车辆 目前水平 目标水平 74	60 5 6 柴油机 目前水平 目标水平 4家单位产成品库存合计 4261 3456 库存减少 通过库存控制，将当前库存削减到目标库存水平，一拖可减少现金支出达2.05亿元人民币 * A.T. Kearney 4/2001/EC  原材料 零配件 半成品 其他 成品 目前的库存(百万人民币) 0.91 资产持有成本减少达1100万多元人民币 注：库存持有成本按年利率5.8%计算。 现金支出减少 库存减少 14个业务单位的目前库存水平 库存资金占用的降低机会 降低总量 降低百分比 维修用备件 低耗品 原材料 辅料 外购件 在制品 产成品 合计 2073 3476 15106 1285 5681 11377 38062 77060 1483 2929 2803 196 1007 3034 9076 20528 72% 84% 19% 15% 18% 27% 24% 27% 资料来源：一拖集团各业务单位；科尔尼公司分析。 单位：万元 14个业务单位的目标库存水平 590 547 12303 1089 4674 8343 28986 56532 尽快将行动扩大到整个集团 库存减少  发货 开票 售货 回款 应收帐款 无  以社会库存形式 存在的应收帐款 实际的 应收帐款 无 无 应收帐款的两种形式 货款未回拢之前，开票与否是形成应收帐款的关键 产品是否售出是决定应收帐款形式的关键  已完成 未完成 卡车 在短期内集中于改装车市场 长期内退出中卡市场，利用生产能力制造皮卡 减轻来自集团的财务负担，轻装上阵 考虑将原有中卡相关资产销帐，使汽车公司在新的起点上进行竞争 考虑与农用车公司整合 考虑引进和投资第二品牌 发动机 在中长期内侧重于非汽车市场 工程机械 拖拉机及收割机 同时抓住一汽、二汽势力范围外的特定细分汽车市场，如公共汽车等 发动机的投资应更侧重于马力的调整而不应过多投资于改善排放标准 扩大生产能力 增强组织机构/经营管理上的灵活性 零部件 垂直分散化，降低内部供货，增加对外部市场的供应 利用现有生产能力，进入汽车零部件领域 以技术含量高的产品供应整车厂家 以低成本低价产品供应售后市场 整合配件厂，成立经营相对独立的业务单元 与整车厂商合作开发产品及建立营销网络 与国外厂商合作获取技术及市场途径 完善成本结构 业务/产品线 产品定位/目标市场 完善资源/能力的要求 产品组合战略 –定位及能力概述 下一步安排 总裁议程 履拖 大中轮拖 小轮拖 工程机械 农用车 卡车 发动机 联合收割机 零部件 机构重组 整合(1) 资产处置/ 变现  开发适合市场的新产品 营销/销售 网络改善 联盟/并购/合资 购并后整合  注：(1) 包括垂直分散化、绩效管理、组织结构、治理结构等 如何竞争--初步建议 如何竞争--初步建议  资产处置/变现 运营改善 合资/收购 购并后整合 开发适合市场需求的新产品 对业务的影响 时间安排 /迫切性 高 极高 重要 关键 营销/销售网络概述 机构重组/整合 迫切性 对业务的影响 项目任务 4月23日 12周 4月30日 13周 5月7日 14周 5月14日 15周 5月21日 16周 5月28日 17周 第一阶段第三次项目汇报 修订业务单元层方向性战略 确认方向性战略--在哪里竞争 制订详细战略实施计划--如何竞争？(包括并购战略、组织重组及主要营销战略) 制订最终报告 项目最终报告 企业运营卷 二 OO 一年四月二十三日 中国一拖集团 草稿 背景及目的介绍 企业运营阶段性汇报 战略采购阶段性汇报 - 机会评估 背景及目的介绍 “体检”：了解目前经营状况 “症状” ：提出主要发现 “诊断” ：提出假设与问题 “确诊” ： 确定根本原因 “开方” ：确定改进措施及实施顺序 下一步 - “治疗” ： 实施改进措施 现金收入 现金支出 背景及目的介绍 “体检”：了解目前经营状况 “症状” ：提出主要发现 “诊断” ：提出假设与问题 “确诊” ： 确定根本原因 “开方” ：确定改进措施及实施顺序 下一步 - “治疗” ： 实施改进措施 现金收入 现金支出 短期目标 长期目标 止血 成为中国最大的农用机械制造商 找出快速见效的领域 根据以下标准对改进措施进行排序: 财务影响 见效时间 实施改进措施以实现短期目标 调整组织结构 改善经营 改善成本状况与现金流 重建股东与员工对企业的信心与士气 提出企业发展战略 根据企业战略调整企业组织结构与  管理流程 通过下列方式加强战略重点业务与企业竞争力: 兼并收购 战略联合 优化资产回报率 使盈利水平增长快于同业竞争者 一拖集团扭亏项目 运营小组 战略小组 专题 小组1 产品开发 采购 生产制造 物流与运输 库存管理 仓储 销售与分销 专题 小组4 竞争定位 SWOT 分析 产品组合分析 战略选择 专题 小组5 财务分析与财务管理 监控板 转移定价 对战略小组的输入 业绩表现 问题 根本原因 改进措施 对运营小组的输入 远景 战略 财务 专题 小组2 专题 小组3 “检查” 了解目前的 经营状况 “症状” 提出主要 发现 “诊断” 提出假设 与问题 “确诊”  确定根本 原因 “开方” 确定改进措施及实施顺序 理解目前的运作方式 提出业务流程 业务流程 根据业务流程收集数据 访谈 业务流程 描述 分析数据 提出主要发现 主要发现 针对主要发现 进行“头脑风暴” 提出初步假设与问题 检验并得出主要假设与问题 主要假设与问题 根据假设与问题分析并提出根本原因 确定根本原因 根本原因 提出改进措施 提出排序标准 业务影响 实施难度 对改进措施排序 “治疗” 实施改进措施 经排序的改进措施 提出相应的 行动计划 扭亏行动计划 长期增长行动计划  背景及目的介绍 “体检”：了解目前经营状况 “症状” ：提出主要发现 “诊断” ：提出假设与问题 “确诊” ： 确定根本原因 “开方” ：确定改进措施及实施顺序 下一步 - “治疗” ： 实施改进措施 现金收入 现金支出 一拖的运营价值链 销售和分销 库存管理 物流和运输 制造 采购 研发 搜集信息，决定待开发产品 可行性研究及项目审批 产品研发 样品生产  及试制 工艺变化  的控制 意见反馈 供应商 资格认定 原料需求计划 采购订单管理 供应商管理 主要生产计划 生产计划/ 规划 制造/ 装配 质量管理 埠内运输 厂间运输 埠外运输 需求计划 库存计划 库存控制 仓储管理 销售网络管理 营销和促销 订单管理 结算与支付 售后服务 财务 运营 价值链 财务 价值链 关键流程 财务系统价值链 (财务组) 评估业务单元目标完成情况 汇报财务 状况  合并财务 报表 支持业务 单元运营 确定业绩 目标 计算内部转移价格 获取原材料及零配件的市场价格 计算历史成本 制定内部转移价格 沟通内部转移价格 收集需求预测信息 分析历史业绩 调整利润、 资产及成本目标 进行财务结算 提供银行服务 收集所有的财务报表 抵消重复数据 合并财务报表 向投资者提交公报 发放红利 向政府机构提交财务报表 纳税 比较业务单元的业绩与目标 对未达目标的单元进行调查 将员工工资与业绩目标挂钩 审批并获取贷款项目 运营 运营 价值链 财务 价值链 关键流程 价值链组成 研发 采购 制造 物流与运输 库存管理 销售与分销 潜在的短期利益 数据可得性 任务组的焦点 2 1 3 5 2 4 3 1 3 4 1 3 3 2 4 5 1 5 专题小组1 专题小2 专题小组3 高 低 5 1 理由 对竞争力和长期增长至关重要 即刻和短期受益的可能十分有限 重要的成本驱动因素 具有巨大可能性获得即刻收益 一致认为应成为第一个启动的行动计划 集中在业务管理问题而不是制造上的基本问题 长期战略和资产重组是实现收益的关键 根据最初的评估，在成本降低方面具有巨大的潜力 根据以往经验，是整合/采购机会最好的源泉 确保产品供应和运营资金管理的关键 根据以往经验，是找到运营问题的最好的源泉 根据最初评估中发现的问题，从战略小组分离出来 对竞争力和长期增长至关重要 财务 4 3 5 专题小组5 对财务数据的全面了解对于支持运营及战略决策至关重要 背景及目的介绍 “体检”：了解目前经营状况 “症状” ：提出主要发现 “诊断” ：提出假设与问题 “确诊” ： 确定根本原因 “开方” ：确定改进措施及实施顺序 下一步 - “治疗” ： 实施改进措施 现金收入 现金支出 一拖产品研发价值链 意见反馈 工艺变化 的控制 样品生产 及试制 产品研发 可行性研究 及项目审批 搜集信息， 决定待开发产品 项目建议书对于产品目标成本、潜在产量及经济回报未提供足够量化分析 可行性研究未包括工装模具的成本 项目的审批未充分考虑一拖未来产品组合战略 某些获批准开发的产品却找不到分厂愿意生产 研发的投入未把力量集中在战略性产品上面 分厂/技术中心对于同类产品投入的研发力量有重复  研发出的产品往往注重技术性能，而忽视产品成本  实际生产遇到的问题没有得到及时的反馈和修正 设计部门对于客户对产品的意见未能有效回应 产品设计成功以1-2台样品出炉为衡量标准，而不是以产品批量生产为标准 为了通过检验，有些产品试验结果未能如实反映 产品研发未考虑工艺变化的可实施性 某些变化的通知书未能按时下发，可能造成库存的增加 新产品信息往往不能反映实际市场需求 产品设计更多考虑的是能否获奖，而不是对企业的重要性 客户需求和意见未得到充分考虑  来源：对一拖管理层的访谈，从一拖方面收集的信息，科尔尼公司分析 主要研发职能 主要发现 一拖的采购价值链 没有一套成体系的方法对供应商加以评估 资格认证的评审依据不充分 供应商的认定有时只凭领导意志决定 供应部门与分厂在评估供应商方面采用的标准不一致  原料采购需求计划依据历史需求水平制定，缺乏生产计划的指导  供应部门保持高额存货以应付经常变动的生产需求 采购部门有时只给供应商很短期(如1天)的发货通知，造成供应商备货不及 一味满足客户对零配件的需求(如柴油机)而未实现集中采购的效应 集团内部转移价格与市价不符，导致分厂有强烈的动机自己采购 采购部门及分厂从同一家供应商那里采购同种产品，价格却不同 给供应商的付款经常延期，且采用债务重组方式付款，造成了与部分供应商之间关系的紧张 分厂订购了原材料但不提货，却不用承担责任 供应商管理更多的是基于个人关系而不是客观的评估程序 缺乏对主要供应商的管理能力；当供应商流失或变更时不能主动应变 一拖与原有供应商之间的关系正在恶化  供应商管理 采购订单管理 原料需求计划 供应商资格认定 来源：对一拖管理层的访谈，从一拖方面收集的信息，科尔尼公司分析 主要采购职能 主要发现 主要生产计划不准确且经常调整 集团月生产计划只靠估计，实际生产计划随销售需求而经常调整 主要生产计划中未计算生产周期，产量靠经验估计  各分厂实际生产时,为完成产量指标而超量完成计划任务 没有生产周期概念来支持准确的生产计划 生产部门没有与供应部门沟通实际材料需求计划 缺乏对生产计划实施的业绩评估及责任到位 尽管上报的最终产品次品率不高，但返工率却较高 当出现产品质量问题时，各分厂纷纷推卸责任  ISO 9000 程序似乎对质量管理的帮助有限 一拖的生产价值链 质量管理 制造/装配 生产计划/规划 主要生产计划 分厂的设备利用率不平衡 (从20%到70%) 未充分利用的设备较专业化，通用性不强 由于历史原因形成的扩散件，现在很难回收 某些产品的生产及装配技术不能达到设计要求 来源：对一拖管理层的访谈，从一拖方面收集的信息，科尔尼公司分析 主要生产职能 主要发现 一拖的库存管理价值链 没有1年以上的需求计划；季度计划在90年代末已被取消 	 供应处和协调处与价值链的其他部门缺少联系 第一线人员需求计划的业绩没有被很好地考核 预测更多地是建立在经验和个人的判断基础上，而不是在消费者反馈的基础上 	 目前的周计划有时一天会改变三次 没有客户要求固定的交货期 	 在实际生产、最初的生产计划和需求计划之间有较大的差别 	 在决定库存水平和生产产量上，预测的需求不起主要作用 决策者做需求计划的绩效没有被考核和归档 	 业务单位的安全库存和合理的库存水平没有明确的建立 在把需求计划变成库存水平时，交货期和期初库存没有被完全考虑 	 业务流程都是手工操作以致于没有人能对关键的信息有准确的掌握 	 没有要求业务单位的仓库报告帐龄结构，库存分布和周转速度较慢的货物 	 一些不良资产仍然放在业务单位的仓库里；没有定期的措施来注销不良资产(最近的一次是在1998年)		 对很高的库存水平和呆死货没有人明确负责 对库存控制表现好的单位与个人没有奖励 	 集团中没有人对保存在各个业务单位的整体库存水平有清楚的了解 	 没有电脑网络用来支持库存报告，所有的步骤都是手工操作的	 	 被访谈的8个业务单位中的4个承认他们对下游单位的要货没有严格执行先进先出法 	 最终用户总是挑选刚出厂的拖拉机 	 营销服务中心对配件没有定期的盘点 	 过多的存货地点-超过30个仓库支撑着37个大经营单位和另外400个中小经营单位 仓储管理 库存控制 库存计划 需求计划 资料来源：一拖管理层的访谈；一拖管理层提供的数据；科尔尼公司分析 主要库存管理职能 主要发现 一拖在2000年埠内运输上花了总共1500万元人民币, 加上埠外运输一拖在2000年的支出超过1998年 内部车辆的利用率不高 采购部门没有利用货运车回程的机会  尽管在过去的两年里销售收入在下降，但集团车辆的数量从1998年以来一直在持续增长 集团和股份公司对每个业务单位可用的全部运输资源不了解  一拖的物流和运输价值链 集团在埠外运输花费了总共4500万元，加上埠内运输，一拖在2000年的花费超过1998年  客户被要求自行安排所购拖拉机的运输，但是只有部分一拖的运输资源被客户使用 埠外运输 厂间运输 埠内运输 资料来源：对一拖管理层的访谈；一拖管理层提供的数据；科尔尼公司分析 主要物流运输职能 主要发现 一拖产品销售的价值链 一拖的拖拉机价格比竞争者产品的价格高出40%-60% 较高的产品价格主要源于不合理的成本计算方法 在产品营销上的投资并未对产品销售起到直接的推动作用 一拖制定年度销售指标 的方法不合理 过高的销售指标使得销售中心倾向于增加月计划 市场需求信息未通过系统的方法进行定期收集 各地销售分公司对所提供的需求信息的准确性不担负责任	 大多数的应收帐款以社会库存的形式存在 销售人员对社会库存的大小、产品种类以及存放时间没有清晰的认识 为了实现销售指标，销售中心对大量未实现销售的产品进行提前开票 产品销售价格的调整决策过程耗时漫长 为了保证利润水平，产品价格的下调较难获得批准 	 销售中心与业务单位通过不同的渠道销售类似/相同的产品 	 经销商在各地的分布极不平衡 分销系统与价格体系混乱，一级经销商与二级经销商均可向最终用户销售产品 一级经销商数目过多，仅销售中心一家就要管理多达400家经销商，管理不善导致经销商销售效率低下 对最终用户及关键用户的情况知之甚少 对销售人员的激励机制更象是惩罚机制，导致销售人员士气低下 售后服务 结算与支付 订单管理 营销与促销 销售网络的管理 售后服务网络的覆盖面十分有限 最终用户对售后服务的质量不尽满意 备件的价格比市场价格高出30-40%  Source: Interviews with Yituo management; Data provided by Yituo management; A.T. Kearney analysis 主要销售职能 主要发现 一拖财务系统价值链 内部转移价格不能反映市场价格 内部转移价格不能反映真实的成本 缺乏专门的内部转移价格数据库 以利润为最关键的业绩指标 制定的利润指标大部分业务单元都无法实现 大部分的利润指标是亏损的 财务部门不提供业务单元经营决策所需的财务分析如真实的成本与边际利润分析等 数据缺乏准确性与一致性 业务单元缺乏对财务在经营决策中的作用的理解  财务部门缺乏对业务单元的运作的全面了解  合并报表的方法不准确 不同业务单元的报表结构不一致 不同业务单元的报表科目不一致 缺之某些关键的财务报表 上报的数据缺乏可信度 评估业务单元目标完成情况 汇报财务 状况 合并财务 报表 支持业务 单元运营 确定业绩 目标 计算内部转移价格 没有深入分析业务单元未达目标的原因以发掘增加收入或降低成本的机会 股份与集团下属业务单元未达目标时所受处罚不一致 主要财务职能 主要发现 背景及目的介绍 “体检”：了解目前经营状况 “症状” ：提出主要发现 “诊断” ：提出假设与问题 “确诊” ： 确定根本原因 “开方” ：确定改进措施及实施顺序 下一步 - “治疗” ： 实施改进措施 现金收入 现金支出 关键问题 在产品研发预算的分配上缺乏长远的眼光，且不符合企业的产品组合战略 在新产品开发的可行性研究中未考虑诸如新产品上市速度、 生产成本以及销售潜力等关键问题 产品研发的运作程序不完整--缺乏必要的程序对研发工作进行评估与反馈 生产设计拙劣导致制造成本高昂以及(或)外部采购 在采购方面未充分利用整个一拖集团的谈判力量 在供应商管理上缺乏严格的程序 制造与采购计划不能定期更新，导致资产利用效率与总成本之间不平衡 大量资产处于闲置状态，导致生产性资产的利用率低下 产品设计不佳、采购的原料质量低下以及生产流程中的问题导致了大量的产品质量问题 尽管产品销售额与运输设备利用率不断下降，但总体运输费用与车辆成本却持续上涨；且缺乏对运输资源与运输成本的管理 所谓的需求预测根据销售指标得出，而非市场需求得出 对所掌握的库存情况未进行充分的了解、跟踪与分析，从而无法保证投资的有效性 即便对产成品都缺乏一套整体的库存计划 缺乏中长期的计划以协调 整个集团的库存管理活动 对客户订单的接收与处理上未采取时间冻结 的做法，从而难以保证采购与市场运作的稳定性 产品研发 采购 生产制造 物流与运输 库存管理 运营小组在整个价值链上确认了28个主要问题 关键问题 缺乏系统的方法来管理经销商网络 对销售人员的激励机制成为惩罚机制，导致销售人员士气低下 对最终用户的情况与需求缺乏了解 对营销费用的支出未实现有效的管理 售后服务网络与经销商网络相脱节，导致服务质量低下 销售渠道冲突- 不同的业务单位与销售中心在争夺相同的客户 现行定价体系不足以提高销售额与经销商对一拖的忠诚度 对应收帐款的流程缺乏控制，对应收帐款管理混乱 对重要的财务数据的跟踪分析不够 业务单元间信息共享不够 资产投资前的分析不准确、不完整 缺乏规范化的流程, 责任或权力授予及财务分析能力 财务部门与运营部门隔离，并缺乏与业务单元合作的激励机制 销售与营销 财务 运营小组在整个价值链上确认了28个主要问题 背景及目的介绍 “体检”：了解目前经营状况 “症状” ：提出主要发现 “诊断” ：提出假设与问题 “确诊” ： 确定根本原因 “开方” ：确定改进措施及实施顺序 下一步 - “治疗” ： 实施改进措施 现金收入 现金支出 根本原因 问题 资金管理 资金获取 投资回报 相关性 生产率 销售战略 营销战略 管理层次 管理机制 监控流程 能力 职能/职责 激励机制 数据管理 资金 资产 战略 组织结构 人力资源 信息管理 业绩考核/培训 支持体系  产品开发 在产品研发预算的分配上不符合企业的产品组合战略  在新产品开发的可行性研究中未考虑诸多关键问题  产品研发 缺乏必要的评估与反馈程序 生产设计拙劣导致制造成本高昂以及(或)外部采购 采购 生产制造 在采购方面未充分利用整个一拖集团的谈判能力  在供应商管理上缺乏严格的程序  制造与采购计划不能定期更新  大量资产处于闲置状态，导致生产性资产的利用率低下  产品质量问题  根本原因 问题 运输费用与车辆成本持续上涨；对运输资源与运输成本缺乏管理 所谓的需求预测根据销售指标得出，而非市场需求得出 对库存情况未进行充分的了解、跟踪与分析  即便对产成品都缺乏一套整体的库存计划 缺乏中长期的计划以协调 整个集团的库存管理活动 对客户订单接收与处理未采取时间冻结的做法  物流与运输 库存管理 资金管理 资金获取 投资回报 相关性 生产率 销售战略 营销战略 管理层次 管理流程 监控流程 能力 职能/职责 激励机制 数据管理 信息管理 业绩考核/培训 资金 资产 战略 组织结构 人力资源 支持体系 根本原因 问题 缺乏系统的方法来管理经销商网络 对销售人员的激励机制成为惩罚机制 对最终用户的情况与需求缺乏了解 对营销费用的支出未实现有效的管理 售后服务网络与经销商网络相脱节 销售渠道冲突  定价体系不足以提高销售额与经销商对一拖的忠诚度 对应收帐款的流程缺乏控制，对应收帐款的管理混乱 销售与营销 资金管理 资金获取 投资回报 相关性 生产率 销售战略 营销战略 管理层次 管理流程 监控流程 能力 职能/职责 激励机制 数据管理 信息管理 业绩考核/培训 资金 资产 战略 组织结构 人力资源 支持体系 对重要的财务数据的跟踪分析不够 业务单元间信息共享不够 资产投资前的分析不准确、不完整 缺乏规范化的流程, 责任或权力授予及财务分析能力 财务部门与运营部门隔离，并缺乏与业务单元合作的激励机制 财务 背景及目的介绍 “体检”：了解目前经营状况 “症状” ：提出主要发现 “诊断” ：提出假设与问题 “确诊” ： 确定根本原因 “开方” ：确定改进措施及实施顺序 下一步 - “治疗” ： 实施改进措施 现金收入 现金支出 各主要业务/产品的方向性建议要点 建筑机械 农用车 卡车 农机产品 小四轮 大中轮 履带拖拉机 联合收割机 发动机 农用车销量历史和预测 (单位:万台) 要点 1990到2000年为四轮农用车的高速发展阶段，年均复合增长率达到了26.4% 2000年由于农民收入下降等因素，农用车市场整体下降了3.8% 四轮农用车市场已由高速发展阶段进入成熟阶段，5年内年均复合增长率将降低到7% 到2005年，四轮农用车市场将达到70万量的规模 由于农用车具有的低价位特点，入世不会对农用车市场造成大的冲击 目前农民购买农用车主要是作为生产资料，然而随着农村城镇化建设步伐的加快，农民家庭用车将成为对四轮农用车新的需求 目前城乡物资运输量为80亿吨，每年还在以5%-10%的速度增长 国家已对农用车提出强制报废规定 平均年均增长率 (1990-1994) =44.2% 平均年均增长率 (1995-1999) =10.7% 平均年均增长率 (2000-20005) =7% 2000年四轮农用车市场份额 要点 四轮农用车生产厂家一共有172家 四轮农用车市场前10名所占市场份额仅为45% 没有一家厂商的市场份额超过10%，仅有3家厂商的市场份额超过5%，市场第一名份额仅为第十名的2.6倍 山东时风和一汽金杯进入市场都仅有两年的时间，便已进入了前四名 1999年三轮农用车市场份额 一拖车辆公司年 销量仅为1000台， 市场份额0.2% 北汽福田8% 安徽飞彩6% 山东时风6% 一汽金杯5% 福建龙马4% 缁博轻骑4% 山东黑豹3% 河北宇康3% 山东聚宝3% 山东奥峰3% 山东时风21% 南京金蛙17% 山东巨力14% 聊城双力14% 安徽飞彩8% 其它 28% 其它 55% 市场竞争激烈，整合将是必然趋势，大量四轮农用车生产企业将面临到闭或被兼并，但产品有特色，注重于特定细分市场的厂商还有一定生存空间。 市场增长放缓 四轮农用车市场进入成 	熟阶段，市场领先者将依靠取得更大的市场份额而获得增长 产品雷同 各生产厂家产品雷同，没有差异性 各厂家没有独特的针对产品，大家针对的都是同一目标市场 地区分割 各地区市场上，拥有为数众多的地方品牌 当前的大多数市场领先者也都有很强的区域性 市场领先者将会注重地域扩张，整合市场 低价竞争 近两年农用车价格下降趋势明显，98年至今平均产品价格下降20%, 仍有40.2%的车主认为价格偏高。价格的持续下跌必将导致大批产量较小的企业难以维持，从而形成市场的整合。 28%的四轮农用车用户受各类广告影响而决定选购产品的品牌，而一拖车辆公司没有市场营销方面的经验和能力。 四轮农用车市场变化快，用户需求分散，市场领先者如北汽福田等有300-400名技术开发人员，每年开发新产品达30-40种。而一拖车辆公司仅有30多名技术人员，现在的产品还是98年的车型。 51.7%的农用车通过农机公司销售，一拖车辆公司未利用一拖的销售网络，仅在河南省内部分地区销售，没有建立成形的销售和服务网络 要点 战略建议 整合集团能力，在短期内建立足够的竞争能力-目前的四轮农用车市场还比较分散，一拖应整合集团的各项资源，迅速建立竞争能力并获取一定市场份额: 1。强化车辆公司财务状况，改善现金流 2。引入有经验的农用车市场营销人才，充分利用“东方红”品牌的知名度和现有农机销售服务网络 3。整合技术中心农用车技术开发力量，加快新产品开发速度 关键成功因素及一拖车辆公司在此细分市场的竞争力 低	中	高 新产品开 发能力 营销能力  销售服务 网络  此因素的重要性 一拖车辆公司的现状 一拖集团能力 各主要业务/产品的方向性建议要点 建筑机械 农用车 卡车 农机产品 小四轮 大中轮 履带拖拉机 联合收割机 发动机  中卡市场份额 市场份额 (%) 中卡市场规模 资料来源: 中国汽车工业产销快讯 年销售台数 (万台) 一汽 二汽 其他 年均增长率 (2000-2005)=“-6.3%” 年均增长率 (1996-2000)=“-3.7%” 研发 采购 生产 营销销售 服务 一汽 二汽 一拖 4 4 2 4 3 1 4 4 2 4 4 1 4 4 1 5 能力强 1 能力弱 资料来源: 中国汽车工业产销快讯 一拖汽车公司财务费用所占销售额的比例(%) 一拖汽车公司 销售额(万元) 沉重的财务负担已成为禁锢一拖汽车公司发展枷锁 无论是发展新产品/业务(如改装车、皮卡等)，还是寻求战略合作，巨大的财务费用成为不可逾越的障碍 建议一拖为汽车公司放下负担，让其获取发展的更大空间 汽车公司财务费用所占销售额比例 汽车公司年销售额 各主要业务/产品的方向性建议要点 建筑机械 农用车 卡车 农机产品 小四轮 大中轮 履带拖拉机 联合收割机 发动机 目前一拖产品策略 运输用户 建议一拖产品策略 运输用户 丘陵用户 丘陵用户 追求高档次 形象用户 追求高档次形象用户 东方红-运输王 东方红-山地王 东方红-豪华型 东方红8档车 一拖的现有产品的有效市场正在萎缩 通过差异化产品提高 现有市场份额 追求高档次 形象用户 丘陵用户 运输用户 普通平原耕作用户 6档小轮拖价格持续下降 三轮、四轮农用车的迅速发展 东方红8档 车产品 开发新产品进入新的有效市场 销售额 =有效市场1 市场份额1+有效市场2 市场份额2 有效市场2 有效市场1 小轮拖当前状况 科尔尼建议 东方红8档 车产品 6档车出厂售价=人民币6050元 6档车规模零部件采购成本= 人民币5550元 6档车单台生产人工成本：原8档车单台的50% 6档车2001年1万台，以49%的年均增长率增长至2005年达5万台，占5%的市场份额 8档车销售台数以每年15%的速度递减，最低减至4万台 维持当前固定成本结构 贷款成本=5.58% 假设： 进入6档车后利润曲线 不进入6档车后利润曲线 小轮拖业务利润 (单位：万元) 各主要业务/产品的方向性建议要点 建筑机械 农用车 卡车 农机产品 小四轮 大中轮 履带拖拉机 联合收割机 发动机 轮拖销售量 (万台) 过去二十年中大、中轮拖销售量 要点 2000年，由于农民收入下降，农业结构调整和国家环保政策的影响，大、中轮拖市场下降35%，市场年销量为3.97万台 自从农村实行联产承包责任制后，大、中轮拖市场在20年内出现了5次周期性的上下波动 大、中轮拖市场在1996年达到历史高峰，而后便一直处于下降阶段 大、中轮拖市场中40马力产品以上和40马力到25马力产品的销售比例为1:1 资料来源: 中国机电产品市场报告，一拖公司行业交换信息 由于国家推动，70年 代末大、中轮拖发展 达到历史最高峰，自 1980年农村经济体制 改革后，大、中轮拖 需求骤减 1994年开始农产品价格 大幅度提高，农民收入 的增加大大增强了农机 购买兴趣和购买力 从1997年开始，农民收 入增长明显放缓(~4%)， 远低于1978-1997年的平 均水平(8%)，同时多项 农业结构调整政策降低 了大、中轮拖的市场需 求 轮拖销售量 (万台) 2005年大、中轮拖市场预测 要点 到2005年，大、中轮拖市场有望回复到60，000台的市场 5年中大、中轮拖的年均复合增长率将达8.9% 80-120马力的大轮拖市场容量将从700台增长至3500台，年均增长率为38% 高于140马力的大轮拖市场主要由进口产品占据，由于价格昂贵，该市场主要由卖方信贷支撑，年销量将达350-450台 市场增长的主要驱动因素:  -农民收入增加(国务院已将增加农民收入列为“十五”期间头号工作重点)  -中马力市场主流产品将从25马力上移为30马力  -农业综合作业方式的推广将推动对大、中马力轮拖的需求  -配套机具的发展拓宽了大马力轮拖的用途，降低了产品综合成本，刺激了用户需求  -粮食专业户的涌现加快了土地整合进程，需求大马力轮拖已提高效率 资料来源: 中国机电产品市场报告，一拖公司行业交换信息，中国资讯行报告，市场访谈 年均增长率(2000-2005) =8.9% 25-40马力年均增长率(2000-2005)=7.3% 40-80马力年均增长率(2000-2005)=8.4% 80-120马力年均增长率(2000-2005)=37.9% 120+马力年均增长率(2000-2005)=21.6% 资料来源: 市场访谈，一拖公司行业交换信息，中国资讯行报告 约翰.迪尔.天拖14% 清拖6% 宁波中策7% 盐城拖拉机厂6% 其它14% 上拖27% 大、中轮拖市场份额图 该市场技术、投资要求较低，竞争最为激烈，价格因素在竞争中比重较大 25-40马力 该市场上拖和天拖各占据50马力和65马力的主要市场份额，有广泛的客户基础并享有较高的声誉  40-80马力 该马力范围技术要求高，目前国内厂商的产品都不太成熟而国外厂商产品价格过于昂贵 80-120马力  >120马力 产品昂贵，市场完全由国外厂商通过卖方信贷项目占领 市 场 状 况 竞 争 动 态 主要厂商有16家，且有大量小四轮生产厂商准备进入。一拖产品刚开始投入市场 主要厂商有9家，市场领先者上拖和天拖都已分别与约翰.迪尔和钮荷兰合资，而国内厂商如福田也已进入该市场 主要厂商有4家，而 J。D。 天拖正在准备引入约翰.迪尔产品并依此成为该市场的领先者 国外厂商如维美德等正计划在国内寻找合作伙伴组装生产以降低成本 大、中轮拖市场 山拖26% 山拖39% 宁波中策17% 其它44% 其它15% 天拖60% 一拖25% 上拖56% J.D. 天拖 32% 其它 12% 机遇 挑战 质量问题迟迟未能解决 国外竞争对手将重点注重于该市场 市场领先者(上拖， J.D 天拖)占据了很高的市场份额，有强大的品牌形象和用户基础，而且又与国外厂商结成了战略联盟 由于较低的技术要求，越来越多的小拖厂商将会加入竞争，导致价格下降 政府补贴推动农民对大轮拖的需求 综合耕作，“秸杆还田”等作业方法的推广促进了该马力范围轮拖的销售 小轮拖主流马力上移的趋势明显 建议战略措施 改善成本结构，发展配套机具，拓展拖拉机功能 在80-120马力产品成熟，市场地位确立后考虑联合国外合作伙伴进入 利用在小四轮上的品牌和渠道优势，在市场陷入恶性竞争前迅速形成规模，降低产品成本 注重差异化产品的开发，发展系列化产品 40-80马力 80-120马力 25-40马力 低端 中端 高端 中小农机 生产企业 国外及合资 竞争对手 一拖 一拖 合资企业 东方红804轮拖单台成本结构 间接人工 成本 原材料 成本 直接人工 成本 经常性开支 (去除间接人成本和折旧费) 销售成本 管理费用 折旧费用 财务费用 单台成本 79,709 32,189 单位：元 单台售价(税前) 由于集团前期投资失误，大轮拖业务背负着沉重的财务负担，折旧及财务费用(47520元/台)，占单台成本的29% 通过内部管理可压缩巨额管理费用及经常性开支(19799元/台) 人工成本太高，每台达14607元 各主要业务/产品的方向性建议要点 建筑机械 农用车 卡车 农机产品 小四轮 大中轮 履带拖拉机 联合收割机 发动机 注：底线指履拖可能的最低市场需求  来源：农机年鉴，访谈，科尔尼公司分析  履带拖拉机销售量底线*预测  2001-2005 要点 由于导致市场下降的驱动因素在今后数年内仍然存在，目前的履带拖拉机市场将持续萎缩  市场上的替代产品将更加成熟，拥有更大的规模和更高的客户接受程度 客户对于产品的需求将更加多样化, 消费方式也更加复杂  对于履拖发展不利的政策仍时有出台，如地方政府对于大中轮拖的采购进行政府补贴 ； 而“三退”, “关闭五小”等政策影响仍将持续数年 履拖的固有市场需求主要来自于低湿地的农田操作和小型工程作业 2000 2005 注：包括二手货，服务费用等 来源：访谈，科尔尼分析，农用车年鉴  潜在销售可能 要点 备件的市场需求量一直很高，主要原因为 整机的社会保有量高，将近20万台，因而需求的基数很大 使用履带拖拉机的环境条件一般比较艰苦，使用的消耗较大 操作人员的水平有限，误操作和违规操作可能导致意外损耗 整机的市场已经饱和，一拖已经占据垄断地位，未来发展余地十分狭窄 租赁市场仍有较大发展余地  履带拖拉机50%闲置 租赁方式为用户提供更为灵活的资金用度  客户对于整机价格非常敏感 其它业务收入潜力评估 100% 10% 15亿  5亿  10-15亿  无法统计 30%-50% 10-20% 备件 整机 租赁 其它* 现有份额 服务 销售分销 生产 采购 研发 财务 信息 组织 关键成功因素 原因 一拖定位 一拖应在原有市场和原有产品上保持优势 4 4 4 采购成本优势将有助于一拖进一步在履拖整机和备件业务上获得更多利润空间 需要有力的财务支持来保证备件的灵活定价和设备租赁业务 信息有效控制可以帮助降低风险，提高对租赁设备和假冒配件的控制 更好 更勇 更大 更宽 各主要业务/产品的方向性建议要点 建筑机械 农用车 卡车 农机产品 小四轮 大中轮 履带拖拉机 联合收割机 发动机 来源：统计年鉴。相关报告，科尔尼公司分析 联合收割机销量预测 ( 台) 要点 在十五期间，联合收割机市场将随已经放缓的农业发展步伐而稳步发展 这一稳定的发展原因主要是 小麦收割机的替换需求 水稻、玉米的机械收割需求 政府对于机收的鼓励政策和补贴政策 2% 一拖的位置 一拖应在现有市场销售新的产品 4 目前水稻的部分产品和玉米收割产品基本为空白，缺少对于这一方面的基础性研究开发能力。适用的产品将马上受到欢迎  服务 销售分销 生产 采购 研发 财务 信息 组织 关键成功因素 原因 更好 更勇 更大 更宽 各主要业务/产品的方向性建议要点 建筑机械 农用车 卡车 农机产品 小四轮 大中轮 履带拖拉机 联合收割机 发动机 来源: 内燃机年鉴，科尔尼公司分析 要点 发动机市场十分有吸引力，主要原因是  发动机应用范围广泛，故而需求量很大 与此同时，广泛的应用余地使发动机需求“东边不亮西边亮”，从而保持稳定和高速的增长 发动机的一些主要用途始终保持快速增长，如汽车和工程机械 绝大部分制造商都看好发动机市场并纷纷投资进行产品改造与开发 2000 2005 发动机市场需求和增长 (千台) 7% 注:  1. 假定新型发动机的市场份额2001年为1%，2002年为5%(访谈所得)；2002年到2006年销售迅速增长，2007到2010年平稳增长 2. 假定边利为25%，参照上柴1998年标准  3. 将设备按仅投资发动机方案进行折旧  4. 固定成本参照项目可行性报告 5. 折旧方式按2000年二发厂标准  6. 假定市场份额按销量计算与按销售额计算相同 2 亿1 千万 投资 的 十年 净现值 分析  主要假定 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 市场规模(百万人民币) 1441 1580 1732 1899 2083 2284 2506 2749 3016 3309 3631 一拖份额 0% 1% 5% 7% 9% 12% 16% 18% 19% 22% 24% 年销售额 (百万人民币) 0 16 87 127 185 270 395 485 586 714 870 需要产能 0 0.9 5.0 7.2 10.3 14.8 21.3 25.5 30.6 36.7 44.1 2001 2005 2010 要求达到的销售量与产能限制比较(台)  25000 关键假设 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 市场规模(百万人民币) 1441 1580 1732 1899 2083 2284 2506 2749 3016 3309 3631 一拖份额 0% 1% 5% 6% 8% 10% 12% 13% 14% 15% 16% 年销售额 (百万人民币) 0 16 87 118 160 218 297 352 418 495 587 需要产能 0 0.9 5.0 6.7 8.9 12.0 16.0 18.7 21.8 25.5 29.7 2001 2005 2010 25000 注:  1. 假定新型发动机的市场份额2001年为1%，2002年为5%(访谈所得)；2002年到2006年销售迅速增长，2007到2010年平稳增长 2. 假定边利为25%，参照上柴1998年标准  3. 将设备按仅投资发动机方案进行折旧  4. 固定成本参照项目可行性报告 5. 折旧方式按2000年二发厂标准  6. 假定市场份额按销量计算与按销售额计算相同 2 亿1 千万 投资 的 十年 净现值 分析  要求达到的销售量与产能限制比较(台)  业务/产品线 产品定位/目标市场 完善资源/能力的要求 工程机械 重点业务：以压路机为核心和龙头，全力开发全系列筑养路机械 次要业务：利用现有拖拉机技术，开发性能简单，价格较低的中低档工程机械 整合业务及组织，以充分发挥协同效应收益 增加对新产品开发及生产能力升级的投入 在不同产品线上采用双品牌战略 尽快加大力度投资品牌 履拖 开发/创造特定细分市场如： 移动电站 农用推土机 其它利润来源 零备件 设备租赁 配套农机具 降低材料及配件成本 加快对市场需求的反应，加强小规模新产品开发能力 小规模投资于改善生产线柔性 大中轮拖 大轮拖：重点在低端产品，以低价与进口及合资产品竞争；尝试开拓海外市场 中轮拖：延伸在小轮拖上的高端产品战略，以技术及性能优势区分自身与国内低价厂家 大轮拖： 通过战略采购及内部运营效率改善降低成本；尽快改善质量和工艺问题 中轮拖： 投资加强产品开发及生产能力的提高 产品组合战略 –定位及能力概述 小轮拖 针对不同客户群的要求提供多元化产品 开发六档车抢占耕地用小拖市场 通过战略采购及内部运营效率改善降低成本 针对不同细分市场采取有区别的定价策略 对自身六档车在初期可尝试采取根据可变成本定价方式积极参与竞争并带动存量 加强对南山六档车质量监督和控制，防止因质量问题冲击“东方红”品牌，或为自身创造潜在对手 联合收割机 优先发展水稻及玉米收割机 其次发展大豆及花生收割市场 从外部获取技术以加强研究开发能力 如不能迅速建立起竞争力，应考虑退出 农用车 首先定位于中档产品用户提供标准化产品 下一步进一步细分市场，并提供多元化产品 投资建立营销网络 通过聘用有经验的人员加强营销能力 充分利用集团整体的研发能力提高产品功能、外观等方面的快速反应、更新能力 业务/产品线 产品定位/目标市场 完善资源/能力的要求 产品组合战略 –定位及能力概述 低端 中端 高端 集团用户 个人用户 工程/建筑机械 高需求区域 工程/建筑机械： 中、高端产品由于其优越的性能和质量，有较高的投资回报率 用户对中、高端产品需求较大 一拖在技术水平、销售及服务的能力相对较强，应注重于中、高端市场 农场 农民 农业机械 最竞争激烈细分市场 农业机械： 国外厂商及合资厂将会主要注重于农场用户的中、高端市场 众多国内厂商主要注重于农民用户的低端市场 与国外及合资厂商相比，一拖有着成本优势，与国内厂商相比，一拖有着技术及生产优势 在农场市场中，一拖应定位于低端市场，在农民市场中，一拖应主要定位于中、高端 低端 中端 高端 农业机械 建议一拖市场定位 建议一拖市场定位 市场定位 2000 市 场 规 模 2005 市 场 规 模 快速增长 ( 年增长率 >5%) 缓慢增长 5%> 年增长率>3% 停滞或下降 年增长率<3% 大中轮拖 发动机 农用车 卡车 工程机械 小四轮 联合收割机 履带拖拉机 市场吸引力和一拖份额 一拖份额 来源: 统计年鉴, 一拖销售中心和相关分析报告  市场吸引力综合评估 约30% 约1% 小于1% 几乎为0 约20% 小于10% 约1% 100% 3 4 4 2 4 3 3 2 1无吸引力  5吸引力高 产品组合战略 – 市场吸引力 单位：台 市场新进入者 替代 产品 客户 现有 竞争者 总体 情况 影响一拖市场地位的 最主要原因 对一拖产生的影响 负面 中立 正面  1 3 5 国家政策法规 履带拖拉机 大中轮拖 小四轮 联合收割机 农用车 卡车 建筑机械 发动机 总体情况 3 1 1 1 3 3 3 3 2 1 3 3 3 1 3 3 5 3 1 3 1 1 3 3 1 3 3 5 5 1 1 1 1 1 1 2 1 3 3 3 1 3 5 5 3 2 3 2 2 2 3 3 3 2 国家政策的不利影响 潜在的外资与合资竞争对手威胁 客户的价格敏感性 具有技术领先性的现有竞争者 具有技术、管理经验和规模的现有竞争者 大型垄断性汽车集团 更高技术能力的竞争对手 竞争对手的集团效应 (一汽/二汽) 竞争形势不容乐观 影响因素 涉及产品 产品组合战略 – 市场吸引力 信息技术 财务 组织/人力资源管理 1 2 2 研发 采购 生产 营销/ 销售 服务 一拖几乎没有有效的信息系统以支持业务发展和管理决策 财务管理能力较弱，财务部门更多注重于会计职能和下达指标 一拖的现有组织严重限制了各业务部门间的协同效应并降低了单独业务部门的效率 一拖整个研发实力较强，然而由于管理及组织上的原因，造成了能力与实力间的较大差距 一拖急需采取战略采购措施以增强采购能力 农机的销售及服务能力由于管理问题而造成了能力与实力间的差距 产品组合战略 – 一拖竞争力 2 3 3 1 农用机械 工程/建筑机械 动力机械 卡车 总体 2 2 2 2 1 2 4 2 3 2 3 2 3 2 1 2 2 3 2 1 2 5 能力强 1 能力弱 产品 所需关键能力 集团已有的潜力 集团需新开发能力 投入规模 总体改善潜力 工程机械 生产规模、设备、 研发 生产规模、设备、一定的产品开发经验 先进的技术， 管理机制 2 5 发动机 生产规模、销售网络、技术先进性 产品技术与销售网络 生产规模的扩张 与工艺的改进 3 农用车 销售网络、生产规模、产品技术 生产规模、销售网络 营销及新产品开发能力 3 5 4 大中轮 生产技术、设备、 销售网络 销售网络、设备 产品开发能力 3 小四轮 生产成本结构 扩大生产规模 低档优质产品的 开发能力 3 3 2 联合收割机 产品开发能力、 销售网络 销售网络 产品开发能力 3 履拖 特型市场产品开发能力降低成本能力 内部生产降低成本 特定产品快速 开发能力 2 2 2 卡车 销售网络、生产规模、 品牌实力、研发能力 生产规模 产品开发能力、 品牌、销售网络 5 2 可显著改善 潜力/规模 1	5 小	大 产品组合战略 – 一拖竞争力 服务 销售 生产 采购 研发 资金 信息  组织 一装 厂 其它拖拉机制造厂 704 厂 洛建 其它控股参股公司 铸铁与部件 总部 快速产品改型能力 产品开发能力强 内部生产 规模采购 设备新 闲置设备共享 强大销售网络 对产品的了解 现金控制能力 政府信息/关系 员工训练有素 员工素质高 机制灵活 可能产生集团效应和协同效应的区域 集团效应 协同效应 产品组合战略 – 一拖竞争力 示例 工程机械 发动机 中轮拖 大轮拖 联合收割机 小四轮 农用车 卡车 汽车零部件 工程机械 发动机 履拖 中轮拖 大轮拖 联合收割机 小四轮 农用车 卡车 产品组合战略 – 总结 当前的产品组合 建议的的未来产品组合 当前产品线 建议新产品 履拖 市场吸引力 市场吸引力 一拖竞争力 一拖竞争力 建议退出产品 注：圆圈的大小代表2000年销售额  皮卡 相关服务业 原因 投资建议(1) 产品 市场规模、增长速度和获利潜力十分看好，存在空白细分市场  与竞争对手实力差距不大 可以利用一拖的技术、品牌和销售渠道实力 优先 工程机械 优先 发动机 优先 农用车 由于应用范围广泛，市场规模和增长均十分稳定 在中马力农用发动机领域一拖具有领先地位 强大的产品技术实力 市场规模、增长速度和获利潜力看好 市场集中程度尚不高，大部分竞争对手并不很强 目前一拖汽车公司的现有资产可以加以利用 建议投资策略 产品组合战略 – 投资建议 工程机械 发动机 履拖 中轮拖 大轮拖 联合收割机 小四轮 农用车 卡车 市场吸引力 一拖竞争力 注：(1)投资优先系指一拖应尽快在该产品上进行投入，而并不意味着其投资金额的大小 高度战略重要性 中等战略重要性 战略重要性低 战略重要性低且需迫切改善运营状况 退出 中等优先级 中马力轮拖(2) 市场规模、增长和获利潜力较小四轮更为理想 市场集中度较高 一拖品牌实力、产品开发能力和销售服务网络具有优势 建议投资策略 产品组合战略 – 投资建议 原因 产品 卡车 市场吸引力 投资建议(1) 注：(1)投资优先系指一拖应尽快在该产品上进行投入，而并不意味着其投资金额的大小  (2)此处中马力轮拖主要指25-40马力的轮拖 一拖竞争力 工程机械 发动机 履拖 大轮拖 联合收割机 小四轮 农用车 中轮拖 高度战略重要性 中等战略重要性 战略重要性低 战略重要性低且需迫切改善运营状况 退出 低优先级 履带拖拉机 低优先级 小四轮 市场持续萎缩，不宜进行大规模投资 虽然没有竞争，相邻产品的替代效应对履拖冲击很大 一拖的现有产能已经超过市场的需求量 可小规模投资在提高柔性化生产能力上 市场规模可观，但停滞不前，激烈的价格竞争导致行业普遍亏损 小四轮产品普遍商品化，生产方式高度标准化，价格为客户唯一考虑因素 投资与技术壁垒低，有竞争实力者多为成本更低的私营企业 建议投资策略 产品组合战略 – 投资建议 原因 产品 卡车 市场吸引力 一拖竞争力 投资建议(1) 注：(1)投资优先系指一拖应尽快在该产品上进行投入，而并不意味着其投资金额的大小 工程机械 发动机 中轮拖 大轮拖 联合收割机 农用车 履拖 高度战略重要性 中等战略重要性 战略重要性低 战略重要性低且需迫切改善运营状况 退出 小四轮 建议投资策略 产品组合战略 – 投资建议 原因 产品 卡车 市场吸引力 一拖竞争力 大轮拖 市场仍有一定潜力，但规模十分有限 一拖的成本结构极不合理，采购及固定成本很高，边际利润率为负数；进一步优化成本空间不大 出于战略意义予以保留，但必须在短期内在成本结构上有明显改善 联合收割机 总体市场已经接近饱和，但有部分市场仍是空白 价格战开始打响，竞争日趋激烈 一拖联合收割机的研发能力不强，但有强大的销售网络可以利用 必须在短期内找到合作伙伴，提高技术能力和竞争力，否则退出 低优先级，需在短期内改善运营 投资建议(1) 注：(1)投资优先系指一拖应尽快在该产品上进行投入，而并不意味着其投资金额的大小 工程机械 发动机 中轮拖 农用车 履拖 小四轮 高度战略重要性 中等战略重要性 战略重要性低 战略重要性低且需迫切改善运营状况 退出 低优先级，需在短期内改善运营 联合收割机 大轮拖 撤出 卡车 市场明显下滑 两大汽车集团垄断市场，其它竞争者的平均利润非常低 一拖在整个价值链上没有任何竞争实力 建议投资策略 产品组合战略 – 投资建议 原因 产品 市场吸引力 一拖竞争力 投资建议(1) 注：(1)投资优先系指一拖应尽快在该产品上进行投入，而并不意味着其投资金额的大小 高度战略重要性 中等战略重要性 战略重要性低 战略重要性低且需迫切改善运营状况 退出 工程机械 发动机 中轮拖 大轮拖 联合收割机 农用车 履拖 小四轮 卡车 关于企业方向性战略的总体设想 企业“愿景”目标的设定 企业未来发展方向：在哪里竞争？ 企业战略实施重点：如何竞争？(初步意见) 在投资方面，没有根据自身能力 与市场关键成功要素的差距合理分配资金，造成仅注重在资产、产能上的投入，忽视价值链的两端市场营销改善和有效的产品开发 在组织结构方面，重视“垂直一体化”，忽视“水平一体化” 在获取外部资源方面，重视并购，忽视并购后的整合管理 一拖仍停留在以生产为导向的业务模式上，没有在按市场要求对价值链各环节进行深入分析的基础上确定投资方向/重点 一拖忽视了价值链的两端 来源来源：股份公司，科尔尼分析 上市幕集资金在价值链各环节中的投入 需要重点投资的领域 一拖实际投资重点 4,525 48,583 市场竞争 要素要求 一拖能力 现状 新产品开发 生产制造 5 3 4 3 3 营销/品牌 销售 4 5 2 2 2 服务 极少 极少 极少 单位：万元 生产导向型的发展风险高 投资扩大/ 新建生产规模 寻求新市场 市场开发速度慢 产能利用率低 经济效益差 缺乏资金进一步投资市场 资金不足，进一步限制项目、产品改进 市场导向型的发展成功率高 建立和扩大营销网络 开发和控制市场 创造更大的销售收入 市场对供应量更大的需求 通过外包、联营、兼并或投资扩大生产能力 对供应基地进一步控制和改进，降低供应成本 更好的经济效益 充裕的资金 市场需求不足 与以生产为导向的公司相比，以市场为导向的公司具有更高的成功机会和资本运营效率 一拖忽视了价值链的两端 目前许多成功的企业都避免过多的固定资产投资 固定资产规模并不能保证成功的生存 一拖应逐渐在管理理念上，实现从重“量”到重“质”，从重“资产”到重“价值”的转变 一拖忽视了价值链的两端 一拖主要产品内部生产/采购成本比例 履拖 一装 小拖 二装 大拖 三装 发动机 柴油机 外部采购 内部采购 过高的垂直整合度造成对内部采购的过度保护，从而增加了整体的成本， 降低一拖产品的市场竞争力。因此垂直分散化是必要的 来源：一拖，科尔尼分析 一拖忽视了“水平整合” 一装 二装 建机有限 工程机械 车辆公司 富桑公司 配套处 供应处 销售中心 技术中心 履拖 产品 业务单元 推土机 压路机 小拖 农用车 建机实业 一拖目前主要产品价值链的各个环节涉及的业务单元示意 各单元利益不一致，甚至在集团内处于不同管理层次，造成功能重叠，以至内部产品竞争 每个产品的研发，采购，生产，营销，成本控制等分布于各不同的部门，没有人负责整体管理，造成行动缓慢，决策周期过长 要点 由于各业务单元之间缺乏有效的横向整合，未能建立分工明确的组织架构及流畅的信息交流/共享机制，各业务部门间的协同效应不能得到充分实现，极大影响了一拖集团整体竞争力的发挥 一拖忽视了“水平整合” 发行股票获得资金的流向 已投资总额 购并 还贷 内部投资 其它日常 经营活动 一拖公司对通过企业购并来获取资源/技术/能力比较重视，并在这一领域进行了较大投入 来源：股份公司，科尔尼分析 单位：亿元 10.3 1.2 2.4 3.0 3.7 一拖忽视并后整合 造成的影响/后果 被兼并企业不能从集团整体实力上获益，反而出现销售额及市场份额下降 缺乏有力监控使被兼并单位在时机成熟时，有可能脱离集团控制重新独立，从而浪费了资金及技术的投入 购并后缺乏整合的表现 在组织机构上仅通过向个别岗位派人方式管理，缺乏真正行之有效的管理措施 在财务管理上重拿来利润，轻投入，加重了被兼并企业的财务等负担 在产品上没有将新增产品整合入原有产品组合，与原有产品/业务单位各自为政，造成产品重复 在技术/生产能力上没有互相取长补短，以发挥协同效应 在营销/销售上没有整合品牌及销售网络，造成资源浪费和/或内部竞争 对被兼并方的企业文化未能做到充分沟通、理解和融合 一拖忽视了并后整合 购并后的整合成功要素 清楚的战略动机 成功的沟通 详细的整合计划 坚持原则的新组织结构 有力的项目组织 高级管理层的领导 清晰的协同效应概念 合理的整合速度 被调查人赞成的比例 来源： 科尔尼公司就购并后整合进行的全球调查 如何竞争--初步建议 取长补短 “联合作战” 自我完善 “主动出击” 外部 联盟  并购 内部 自主 创新 内部 资产/产能导向 成本导向 外部 市场导向 客户导向 如何竞争 业务重心 资源 来源 一拖如何依靠自身现有能力继续发展？ 是否以及如何寻找战略合作伙伴及并购机会？ 如何做好并购后整合？  一拖如何进一步降低成本，提高效率？ 一拖如何发掘自身竞争优势，在新的竞争中脱颖而出？ 关键问题： 关键问题： 一拖现状 如何竞争--初步建议 购并/合资管理整合 机构重组 建立市场 导向的 机制 机构重组 降低垂直性整合程度 – 垂直分散 加强组织机构的横向整合 明确产品划分 明确价值链各环节分工 加强内部信息交流/共享 购并/合资管理 实施有效的购并后整合以充分实现协同效应 确认潜在协同效应 确认重点整合领域 进行组织机构/管理程序/信息系统的整合 投资方向 根据产品组合战略确定重点投资方向 根据市场关键竞争要素要求确定能力改进重点 新产品开发 营销及销售有效性及效率 战略实 施计划 如何竞争--初步建议 各主要业务/产品的方向性建议要点 各主要业务/产品的方向性建议要点 建筑机械 农用车 卡车 农机产品 小四轮 大中轮 履带拖拉机 联合收割机 发动机 2000 2005 CAGR=3.5% 压路机 2000 2005 CAGR=6% 挖掘机 2000 2005 CAGR=2.8% 装载机 2000 2005 2000 2005 CAGR=4% 工业推土机 五年市场规模预测 (销售台数) 来源：工程机械协会，中国资讯行 摊铺机 CAGR=3% 压路机 挖掘机 装载机 摊铺机 推土机 市场份额对比 注：压路机及推土机使用1999年数字，其它为2000年数字 来源：工程机械协会，一拖，科尔尼公司分析 一拖 市场领先者 徐工 46% 一拖建机 20% 福建三明 10% 其它 24% 徐工 25% 华晨-华通  24% 其它 51% 宣化 32% 山推 21% 黄河 8% 鞍山 11% 天建  7% 一拖-工程机械  4% 其它 17% 日立 21% 小松 18% 大宇 19% 现代 11% 卡特皮勒 9% 其它 22% 厦工 14% 柳工 14% 龙岩 11% 山工 10% 其它 51% 要点 目前一拖各相关业务单位共有六大工程机械产品线，共60多个型号产品 压路机，摊铺机及搅拌和机 销售额及利润率均较高(超过10%) 服务于同一市场及用户：道路建设及维护 应该进一步投资开发 工业推土机销售额及利润均较低，但仍占据一定市场份额，且与上述产品可产生互补效应。如能较大幅度降低成本，可以保留在产品组合中 挖掘机可以保留，但不应进一步投资 装载机面临极为严重的市场竞争，目前销售额及利润率均很低，应停止生产 边际利润率 压路机 (<14吨) 工业推土机 挖掘机 装载机 压路机 (>14吨) 摊铺机 拌和机 产品组合分析 注：圆圈的大小代表每一产品线的销售额 来源：财务报告 产品型号数量 建筑公司 从事农村/小城镇建设的用户 铲土运输机械 目标客户 产品组合 产品组合非常多元化 没有特定的目标市场，往往覆盖中、高档客户 同时有若干个支柱品种 示意 “全能型” “专业型” “高值型” 战略 特点 低端 高端 徐工 安徽合力 小松 鲍马格 代表厂家 竞争策略的主要类型 一拖的发展方向 “专业型” “全能型” “高值型” 起重机械 筑路机械 养路机械 政府机构用户 从事城市/高等级建设的私人用户 更有针对性地面向特定品种市场 品种市场内多产品结构 以国外品牌为主 单一产品结构，以高档为主，进行延伸 专门瞄准“高价值”客户区间 品牌 目标市场 销售/分销及服务 营销 产品/生产 传统市场 基础建设项目 高等级公路建设及维护 筑养路设备 高吨位 高技术水平 多功能 全系列 充分利用洛建品牌的传统优势 中档价格水平 中高利润率 增加市场营销投入以进一步增强品牌及企业知名度 利用并发展现有的网络 利用并发展与关键客户，如公路局等的长期关系 传统与新兴市场的结合 中小城市建设 农村城镇化建设 利用现有拖拉机技术延伸生产 低马力/吨位 相对简单的性能 低成本 利用东方红品牌实力，特别在农村市场 低价位 通过加强成本控制达到合理的利润率 增加市场营销的投入以建立东方红品牌在工程机械市场的知名度 利用现有农机的销售网络 价格/利润率 当前产品组合 12-25 T 压路机 2.5-7 T 压路机 工业推土机 挖掘机 装载机 8 T, 16T, 18T 压路机 10 T, 14T 压路机 建机 建机一分厂 工程机械 必须进行业务和组织上的重新整合，以独立事业部的形式真正使工程机械业务成为一个有机整体 各地销售网点分布 各厂均设有办事处 设有两家办事处 仅一家办事处 * A.T. Kearney 8/1829/lc 企业战略卷 二零零一年四月二十三日 草案 0 10 20 30 40 50 1980 1985 1990 1995 2000 总销售收入(亿元) 小四轮，柴油机及菲亚特 股份公司在香港上市 提出“73111” 计划,并投资汽车业 决定投资农用车 工程机械,兼并洛建 首次引进外资, 与香港华晨合资经营 首次出现亏损 新领导班子上任 1993年一拖主要产品实际规模 一拖成长分析(1994-2000) 差距~3亿 总计=8亿 总计=5亿 总计=10亿 一拖成长历程与宏观经济环境 市场规模(1) 评价 数据(亿元) 业务/产品线 数据 联合收割机 履带式拖拉机 柴油机 ￥ 80 ￥ 5  ￥ 300 高利润的细分市场尚不明 利润率很高 整体利润率较高 存在吸引力强的细分市场(水稻、玉米收割机) 整体缺乏吸引力 如定位正确，吸引力强 评价 数据 工程机械 ￥ 800 高端产品利润率高 吸引力很大，但各细分市场有所不同 配套件 ￥ 1200 随细分市场不同而不同 专业化要求较高 中马力轮拖(30-80马力) 小轮拖(<30马力) 农用车  ￥ 25 ￥ 60 ￥ 120 利润率较低(边际利润率约1.2%) 结构性亏损(约-1.8%) 利润率较好(4.4%) 高端产品利润率高 Fierce competition, no dominant player 大马力轮拖(80-110马力) ￥ 3.5 市场增长快，竞争对手尚不多 市场动荡,存在几家占优势地位的厂家 市场竞争激烈，但规模较大 市场进入恶性竞争 卡车 ￥ 103 利润率尚可  市场规模萎缩，寡头垄断 数据 受新加入市场厂家的激烈竞争 垄断 为汽车配套的领域竞争激烈 受进口及合资产品威胁严重，国内厂家竞争力上升 市场很分散 市场分散但竞争激烈 市场整合度很高 竞争非常激烈 受进口及合资产品潜在威胁 两家厂家分割市场 评价 市场吸引力综合评估 竞争 4 2 5 5 5  2 3 4  1  4 3 1 5 4 4 3 2 3 3 1 评价 数据 3-5% -5% 7% 增长率(2) 12% 10%  9% 0% 4% 28% -7% 3 1 4 5 5  4 1 3  5  1 1 5 5 3  3 1 4  4  3 2 5 3 3 3  4 5 4  3  3 利润率 评价 4 各产品不同 (压路机: 20%) 2 开发慢/ 资金不足 3 生产能力充足/质量一般 4 网络较健全 3 网络覆盖好 但需整合 3 品牌较强/ 营销力度不足 3 如能集中于核心产品/能力竞争力增强余地较大 市场份额 新产品开发/ 资金支持 生产能力/质量 评价 数据 评价 数据 评价 数据 评价 数据 评价 数据 评价 数据 评价 数据 3 20% 1 产品刚进入市场 3 9% 1 0.2% 1 >1% 5 100% 1 0% 2 菲亚特技术至今仍未充分消化 3 中等 4 商品化产品，对新品开发要求低 2 产品严重落后 2 正研制玉米/水稻收割机 3 重点在完善性能及质量/开发力度不足 1 没有 1 质量较差 4 能力充足 3 能力过剩/ 质量不一 3 能力过剩 2 能力充足/缺乏灵活性 2 能力利用不足 3 存在大量 空余能力 4 网络较健全 4 网络较健全 4 网络较健全 但未充分利用 2 较差 1 较差 3 网络较健全 但质量较差 1 没有 3 网络覆盖好 但效率不高 3 网络覆盖好 但效率不高 3 网络覆盖好 但效率不高 2 能力有限 1 网络覆盖率极低 5 网络覆盖好 1 网络非常有限 2 品牌受低质拖累 3 品牌较强/ 营销力度不足 4 品牌较强/ 营销力度不足 2 未能充分利用 东方红品牌 1 不存在 2 品牌实力面对 未来竞争很弱 1 没有 2 存在潜力 但急需加强 3 存在潜力 3 产品较好， 但价格太高 2 能力仅限于 本地范围 1 能力较差 3 目前属垄断产品实际竞争较差 1 能力很差 1 以内部销售为主 1 1-2% 1 没有 5 正在进行降低排放量研究 3 能力过剩 2 能力有限 2 很低 2 能力较差 2 没有 2 只有部分 通过网络销售 1 没有 3 营销力度很低 2 能力很差 3 如能加大营销及研究力度，实力增强余地较大 3 工程机械 大马力轮拖(80-110马力) 中马力轮拖(30-80马力) 小轮拖(<30马力) 农用车 联合收割机 履带式拖拉机 卡车 零部件 柴油机 业务/产品线 服务能力 销售网络/覆盖率 市场营销及品牌 综合评估 一拖竞争力初步评估 市场吸引力初步评估 关键问题 讨论内容 愿景/目标 核心业务 市场定位 高层次的发展目标/衡量标准 战略方向 – 在哪里竞争 市场吸引力分析 市场规模/增长/利润率  市场趋势/驱动因素 竞争分析 一拖竞争力评估 确认市场关键成功要素 沿价值链评估一拖能力 实施重点 – 如何竞争 (初步意见) 根据产品组合战略及能力分析确认投资重点 初步提出获取能力的选择方案 内部改善 外部增长 通常的企业 战略设计过程 1. 确认企业核心竞争力 4 5 4 5 2 3 3 1 3 2 2. 确认“愿景”目标 3. 设计企业战略以实现目标 在哪里竞争？ 如何竞争？ 针对一拖具体情况(核心竞争力不明)所设计的企业战略发展过程 1. 设计“愿景”目标 2. 设计企业战略以实现目标 在哪里竞争？ 如何竞争？ 3. 定义一拖集团需要培养和 获取的核心竞争力 4 5 4 5 2 3 3 1 3 2 企业“愿景”目标的设定 企业未来发展方向：在哪里竞争？ 企业战略实施重点：如何竞争？(初步意见) 关于企业方向性战略的总体设想 企业“愿景”目标的设定 企业未来发展方向：在哪里竞争？ 企业战略实施重点：如何竞争？(初步意见) 企业“愿景”的主要组成元素 明确的企业定位(品牌、目标市场、客户群等) 简明扼要的实现“愿景”的手段和方法 企业文化/理念 高层企业战略 衡量成功的标准 一拖目前可能的选择 “农”？“工”？“机械”？ …… 成为生产基地？营销为主？ ……  产值？收入？利润？ …... “东方红”和“一拖”意谓着什么？ “履带式拖拉机” “拖拉机” “农” “农”？ “工”？ ??? 履带式拖拉机 轮式拖拉机 发动机 农用车 卡车 皮卡 收获机械 …... 工程机械 收割机械 80年代前 80年代 90年代 目前/将来 + + + 一拖的核心产品组合：移动机械 更紧密地将其目前的产品组合、客户对象与其自身能力有机地结合起来 更准确地确认核心产品组合 更有系统地考虑可能的新增长点--例如从“移动机械”的现有客户群进行延伸，或从现有经销渠道进行延伸等 更坚决地剥离与核心业务无紧密关联的产品 农用机械 动力机械 工用机械 履拖 轮拖 收割机械 发动机 筑路机械 养路机械 清晰定义于“移动机械”将使一拖 “眼高手低” “拖老大”心态 “等靠要”，心存侥幸 一拖的企业文化和心态中的缺陷及所需的转变 从小事做起， 从我做起 面对现实，虚心向竞争对手学习 树立强烈的“危机感”，建立“末日管理”机制，避免“青蛙效应” “大院情结” 开阔胸怀，善于接纳外来思想，利用外部资源 2006年的一拖 今天的一拖 只有当员工真正相信他们能够塑造自己的未来时，愿景才会变为动力 通过大量的交流、沟通使全体员工对企业的长远发展有透彻的理解 建立有效的组织和激励机制，将企业的发展与员工的利润直接联系起来 一拖的发展愿景 充分依靠一拖员工对企业的归属感、认同感和荣誉感，树立强烈的“危机意识”和“末日意识”，脚踏实地，从我做起，建立以市场与客户为导向的业务模式，在未来的五年内将一拖集团建成中国“移动机械”的行业领袖，将企业品牌塑造成为力量和质量的象征，使非传统产品达到主导地位，职工收入水平达到或接近中国同行业最高水平 关于企业方向性战略的总体设想 企业“愿景”目标的设定 企业未来发展方向：在哪里竞争？ 企业战略实施重点：如何竞争？(初步意见) 企业潜在竞争力 市场吸引力 高 低 低 高 保持优势 威慑对手 发现切入点 增加投入 撤离/出售侍机退出 支援其它产品 寻找增长机会 一拖各产品位置在哪里? 哪些产品需要增大投资？ 哪些业务需要保持？ 哪些业务应该退出？ 应该在哪个细分市场上竞争？ 一、在选定和进入新业务时，对市场吸引力的研究与对自身能力(尤其是其自身优势与该业务/产品的关键成功因素之间差距)的分析严重脱节 二、对产品组合的投资方向与企业长期发展战略重点以及其能力缺陷严重脱节 三、在开发新产品、新市场时，完全缺乏“市场细分”概念，产品与市场需求严重脱节 只注重市场规模，而且 未能区分“趋势 ”和“热潮” 但是忽略了市场竞争及自身能力 导致了汽车产品上的错误选择 一汽	二汽	重汽	其它 (单位：万) 汽车公司销售额 汽车公司利润 重型卡车	中型卡车 卡车市场规模 1994年卡车市场份额 (单位：万台) 中卡市场 重卡市场 市场吸引力与自身能力的脱节 资料来源：行业协会；科尔尼公司分析 一拖进入 中卡市场 农用车关键成功因素与一拖能力比较 近年来对农用车的投资重点(1) 技术水平 生产能力 营销、销售能力 服务能力 低 高 作为相对标准化的集成产品，一拖在技术能力和生产能力上的差距并不大(尤其考虑到集团在卡车上的能力时) 一拖在农用车上的投资基本集中于生产能力的增强 一拖在市场的关键成功因素，营销销售能力上较弱，而集团并未将其作为投资重点 要点 作为传统以生产为导向的企业，一拖集团不注重进行其能力与市场所要求的关键成功因素间的差距分析而在进行业务投资时习惯性投资于固定资产，增强生产能力 一拖能力 该因素对在该行业成功的重要性 能力差距 能力过剩 注：(1) 根据访谈结果的定性分析 资料来源： 内外部访谈；科尔尼估计 市场吸引力与自身能力的脱节 传统产品组合 新入产品组合 一拖近二十年的销售增量 82% 18% 履拖 小四轮 工程机械 汽车 农用车 来源：一拖，科尔尼分析 单位：亿 11.08 4.19 11.08 3.2 4.87 22.9 21.7 0.97 0.18 6.53 大轮拖 投资方向与战略重点脱节 总计15.27亿 2.49 传统产品总计 柴油机 新入产品总计 单位：万元 -13% 1% 8% -4% 一拖近年来上市募集资金的投资方向 相关行业的吸引力(1) 注：(1) 以近年行业发展速度为指标； (2)主要指小麦收割机械 履拖 轮拖 压路机 联合收割机 4,000 6,826 3,600 23,872 一拖近年来的投资大多投向了传统业务/产品，而非行业吸引力较高的新兴产业 来源：股份公司，行业协会 ，科尔尼分析 (2) 投资方向与战略重点脱节 1999年 销售收入 压路机 小轮拖 柴油机 履拖 其它 2000年 销售收入 对真正市场增长快、吸引力高的产品缺乏足够重视导致了一拖失去了宝贵的市场机会 变动增幅 13 % -41% -20% -30% -47% 来源：财务报表，科尔尼分析 -33% 各产品销售收入变动情况(1999-2000) 单位：亿 投资方向与战略重点脱节 性价比 超载能力 速度 维修服务速度 稳定性及可靠性 性价比 超载能力 爬坡能力 自己动手维修的简易性 稳定性及可靠性  价格 爬坡能力 价格 农机适配性 操作简易性 适用区域 运输 耕作 平原 丘陵 适用客户 通过市场细分，一拖可以根据客户的消费习惯和盈利性的不同将其市场更加详细的划分,并更好地理解客户需求 细分市场的划分必须满足以下要求：相关性、可衡量性、持续性并具有相当市场潜力 一拖应将其市场按照产品、客户、区域和经销渠道等进行细分 对“市场细分”概念的不足是一拖的产品与市场需求严重脱节的一个主要原因 小拖示意 一拖并没有充分考虑细分市场的特点及购买因素，在用一种型号的产品试图覆盖全部市场空间 产品与市场需求的脱节 小拖示意 小四轮市场平均价 一拖8档车平均价 ~6000元 ~9000元 差价3000元 可能降低成本的措施和影响 减少？ 加强舒适性 减少超载能力 降低底盘设计规格 撤去气刹 减少档位 降低底盘设计标准 撤去气刹 适用区域 运输 耕作 平原 丘陵 适用客户 -? % -? % -? % -? % 保持现有功能 产品与市场需求的脱节 示意 预计市场成长率(1) 适用区域 运输 耕作 平原 丘陵/山区(2) 适用客户 如何改进产品以减少该区间向农用车的流失？ 如何改进产品寻找新的增长点？ 如何生产出价格有竞争力的产品以捕捉市场机会? 如何将产品与其它厂商差异化？ 中国消费者，尤其是农民，在计划经济时代曾长期生活在“短缺经济”之中，对他们来说，能完成基本功能的产品就已足够，根本不敢奢望有能力照顾其特殊利益的产品存在 随着中国经济的发展和产品的丰富，消费者的需求也趋向多样化，迫切需要能满足他们“个性化”的需求--科学的“市场细分”是满足这一要求的基本条件 在未来的几年中，在一拖几个传统产品中，新的细分市场(或“变型产品”)将成为一个主要的增长点之一 注：(1)根据用户谈及专家的初步意见；(2) 主要指西北地区用户 资料来源：科尔尼估计 产品与市场需求的脱节 5% -3% 3% 7% 细分市场区间 一拖产品市场 总量分布 价格变化 可能引起的销量变化 平原耕作 10% -20% +30% 总销售额 变化 +4% 平原运输 60% +2% +0% +2% 丘陵耕作 15% -10% +15% +3.5% 丘陵运输 15% +5% -2% +3% 有可能实现额外3%的净利润！(1) 注：(1) 按2000年小拖业务量计算，每年单从战略定价方面可获得额外利润可达近1500万元 示例 产品与市场需求的脱节 中小型国企 及民营企业 高 低 低 高 技术水平 成本结构 农业机械 由于农民较低的收入水平，价格将是农机行业总体的主要选购因素 国外竞争对手及合资企业的技术水平远远高于一拖 一拖的技术和生产能力在相对新定义的竞争对手处于领先地位 一拖应将改善成本结构列为农机业务的主要重点 工程建筑机械 动力机械 大型汽车集团基本都已有了足够的内部发动机生产厂商 除卡车及轿车外，其它汽车和非路面机械行业整保度较低，客户及需求较为分散 定义了新的竞争对手后，一拖应加强向中小客户销售的能力 对工机用户而言，质量和性能比之价格更为重要 一拖在某些细分行业如压实机械和摊铺机械上研发技术能力较强，而目前这些能力没有充分发挥 在定义新的竞争对手后，一拖应进一步加强其在工机上的技术及生产水平 大型 国企 锡柴 大柴 朝柴 湖南动力 南昌柴油机 一拖 针对竞争对手 高 低 低 高 技术水平 成本结构 大 小 小 多 客户规模 客户数量 国外 厂商 大型 国企 合资 企业 重新定义竞争对手后一拖的能力改善方向 重新定义竞争对手后一拖的能力改善方向 国外 厂商 合资 企业 中小型国企 及民营企业 玉柴 上柴 中小型国企 及民营企业 原先目标竞争对手群 新的目标竞争对手群  * A.T. Kearney 8/1829/lc 细分市场区间 一拖产品市场 总量分布 价格变化 可能引起的销量变化 总销售额 变化 平原运输 60% +2% +0% +2% 丘陵耕作 15% -10% +15% +3.5% 丘陵运输 75% +5% -2% +3% 有可能实现额外 3% 的净利润！ (1) 示例 可能的小拖价格调整 注： (1) 按 2000 年小拖业务量计算，每年单从战略定价方面可获得额外利润可达近 1500 万元 * A.T. Kearney 8/1829/lc  * A.T. Kearney 8/1829/lc 设备使用率 价格 盈亏平衡点 (35.8%) 目前 (37.0%) 50% 70% 90% 60% 80% 100% * A.T. Kearney 8/1829/lc  * A.T. Kearney 8/1829/lc -1,5 -1,0 -0,5 1,0 1,5 2,0 -35 -30 -25 -20 -15 -10 -5 5 10 15 20 25 30 35 Competitive product A Competitive product B Difference ofnet operatingmargin towardsclient Difference of product profitability towards clients * A.T. Kearney 8/1829/lc