第八章 管理价值观 企业文化与价值观管理是即有联系又不完全等同的两个概念，企业文化是人们长期以来形成的行为习惯，它是企业哲学指导下人们的工作方式，它包括了精神文化、制度文化、行为文化和物质文化。而价值观是精神文化的核心，它是企业文化的精髓，它决定了企业文化的倾向性及性格。从理论上说，在企业中只有对员工的价值观进行高度的统一，才能够形成行之有效的核心价值观，所以对价值观的管理是企业文化塑造的重点，但它又不是所有的企业都能够进行运作的一项工作，它是随着企业文化工程开展到一定的程度才能实行的，在企业文化刚刚形成，即是说企业文化还停留在表层的时候，价值观管理是不适合提出来并进行推广的，操之过急反而会造成价值观混乱而影响了全局的效果。从实践出发，对企业员工的价值观统一管理是一项长期并且不可能最终完全达成目的的工作，因为人的价值观从出生时已经就受到各种因素影响，企业的价值引导只能是构成人价值观的一个因素，从这个角度说，企业的管理价值观指的是管理“共同”价值观，即在企业的范围内形成一种绝大部分员工认同并愿意接受的共同价值理念。  正如保罗格里斯利所说的：管理意味着管理价值观，管理价值观意味着认识和理解价值观，认识和理解价值观意味着了解自己的认识和理解的局限性。一个人只有了解到自己认识和理解的局限性，才有可能去接受与容纳别人的观念，才有可能在众多的价值观差异中取得平衡，形成共同价值的管理。 价值观的定义  价值观是一个人对周围事物的是非、善恶和重要性的评价，就是人们对各种事物的评价，如对幸福、自尊、平等、制度、诚信等的评价，或者说这些事物在人们心目中的轻重主次之分。这种主次的排列，构成了个人的“价值体系”。  人的价值决定于世界观，是从出生起，在家庭和社会中积累所形成的。虽然个人价值观和价值体系是随着生活的变迁而发生变化的，但是有些基本的观念，却是相对稳定的，它们对行为长期起着指导作用。 价值观的分类 人们由于生活和教育经历不同，价值观也就不同。行为科学家格雷夫斯将它分为七个等级。  第一级 反应型：这种类型的人并不意识自己和周围的人是作为人类而存在的。他们总是照着自己基本的生理需要做出反应，而不顾其他任何条件。这种人非常少见，实际等于婴儿。  第二级 部落型：这种类型的人依赖成性，服从于传统习惯和权势。  第三级 自我中心型：这类型的人信仰冷酷的个人主义。他们爱挑衅和自私，主要服从于权利。  第四级 坚持己见型：这种类型的人对模棱两可的意见不能容忍，难于接受不同的价值观，希望别人接受他们的价值观。  第五级 玩弄权术型：这种类型的人通过摆弄别人，篡改事实，以达到个人目的，积极争取地位和社会影响。  第六级 社交中心型：这种类型的人把被人喜爱和与人善处看作于自己的发展，受现实主义、权利主义和坚持己见者的排斥。  第七级 存在主义型：这种类型的人能高度容忍模糊不清的意见和不同观点的人，对制度和方针的僵化、空挂的职位、权利的强制使用，敢于直言。 价值观的层次 价值观可以分为三个层次： 1、认知层。这是价值观的核心部分，它是人的自我信念，一般表现为人的世界观和人生观等。 2 、情感层。是由于人的价值观的不同而产生的对各种行为或者感知的体现，例如，一个有团队价值观的人对于团队合作的精神会感到欢乐，而不赞成团队合作的人则会对团队合作感到讨厌甚至是有敌意。 3 、行为层。价值观的认知层和情感层影响并决定了人的行为，有什么样的价值观就会产生什么样的行为。一个坚持已见价值观的人肯定不会随便同意其它人的观点，更加不会主动去承认自己的错误。 价值观的作用 在企业管理过程中，不同的员工对相同的管理行为与制度会采取不同的态度，如对按时上班的制度，有的员工会认为理所当然，上班就要准时，这是所有的企业或者员工要共同遵守的游戏规则，因为在他的价值体系中，上班守时已经成为一种潜在的判断标准，遵守是对的，违反则是错的，所以不能允许员工迟到；相反在一些员工心目中，上班准时与否并不是重要的，偶尔迟到也理解。对于同一个问题，在不同的价值引导下产生的行为就不同，因此在企业管理中，共同的价值观牵引是很重要的一件事情，没有共同价值观的牵引，在同一客观条件下，由于价值观不同，对于同一事物人们会产生不同的行为。  在同一企业中，有的人会注重工作成绩，有的人注重实际报酬，有的人注重职务，这就是因为他们价值观的不同。所以在企业文化的范畴里，价值观的作用是整个企业文化体系的核心，没有确立共同价值观，就不会形成一种让所有员工认同的企业文化。 价值观的倾向 并不比其他集团更重要 主要的额，但其他集团也要考虑 头等重要 股东的作用 民主、高度的参与式 开明专制、专制和民主混合 专权方式 领导方式 本身就是目的 既是手段也是目的 只是一种手段，只有经济的需要 对职工的看法 企业的合作者 虽然不好，但不可避免，有时是必要的 越少越好 政府的作用 合作 混合的、既有个人主义，又有合作 个人主义、竞争、野心勃勃 指导思想 利润只是一种手段，只有第二位的重要性 令人满意的利润水平加上其他集团的满意 最大利润 一般目标 企业价值-社会效益最优 企业价值最大化 最大利润 比较方面 价值观的遵守  创新型 判逆型 忠诚型 对抗型 遵守非核心价值观 遵守核心价值观 价值观的遵守程度图 第九章 品牌文化与企业价值观 品牌价值观是企业文化的一部分。理解了企业文化，就能更好地理解企业的价值观，这样对品牌价值观的看法就可以与对企业的看法联系起来。特别是对于公司品牌(利用公司名称)，企业文化是那些描述品牌价值观的一种强烈暗示。 企业文化是独一无二的，它激励着该企业员工独一无二的行为。企业文化能够作为一种“粘合剂”将各地区的员工凝聚起来，行动一致。它激励员工，并通过一致的职员行动帮助产生一种品牌的稳定感。最终，强大的组文化能够提高股东对品牌的信任水平，因而提高表现水平，如图 9-2 所示。 强大的企业文化 激励员工 保证一致的员工行为 提高品牌稳定性 树立信任 品牌表现改善 图 9-2 强大的公司文化是如何为品牌作出贡献的 第十章 企业文化与管理心理学 企业文化是研究企业中人的精神文化，也就是在长期的经营活动中形成的共同的理想、信念、价值观、行为准则和道德规范的总合。而要研究人的精神，就必需运用好心理学。人类有着多样和丰富的感情，有着独特的个性，管理心理学就是对组织和管理活动中人们的心理与行为进行系统研究的学科，其主要目的是研究人的行为激励问题，探索人的心理活动，提高激励人心和行为的各种途径和技巧，以达到最大限度地提高工作绩效。 北京 XXXX 国际有限公司企业文化培训课程讲义 中国培训师大联盟 www.china-trainers.com  前 言 中国企业能够胜出，并不是仅仅去模仿国外所谓的“先进”的管理模式，而在于能否创新出属于“中国”式的管理模式。  人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣 !  企业文化就是企业哲学指导下的企业共同价值观体系！  制度是让想犯罪的人犯不了罪，文化是让有机会犯罪的人不 愿意犯罪 !  企业的首席企业文化设计师是企业家 !  管理无定势，管理最佳境界在于无招胜有招！  唯有文化不能国际化 第一章 解剖企业文化—认识企业 DNA  企业文化是什么 -“ 企业文化如水”论 经盛对企业文化的定义，可以用“企业文化如水”论来阐述  第一，企业文化是“柔情似水 ” 第二，企业文化是“水滴石穿 ” 第三，企业文化是“如鱼得水 ” 第四，企业文化是“滴水之恩，涌泉相报 ” 第五，企业文化是“水到渠成 ” 第六，企业文化是“水能载舟亦能覆舟 ”  企业文化是什么 -“ 企业文化哲学”论 哲学的涵义 所谓“春有百花秋有月，夏有凉风冬有雪，若无闲事挂心头，便是人间好时节。”罗素（英国哲学家）说过：“要了解一个时代或一个民族，我们必须了解它的哲学；要了解它的哲学，我们必须在某种程度上自己就是哲学家。 ” 兼容并蓄的企业哲学  企业文化就是在企业哲学指导下的企业共同价值观体系；企业哲学是一种人本哲学，是企业解决如何在外部生存以及企业内部如何共同生活的哲学。 企业文化的延伸 -“ 企业文化宗教”论 宗教 绝对忠诚 潜在意识 深层认同 表层认同 口号 共同 价值观 共同 为模式 企业信仰 图 1-5 企业文化与宗教关系图 企业文化作为文化的一种，它与宗教之间存在着一定程度上的联系。如日本的企业文化就与日本的宗教信仰有着千丝万缕的关系。企业家往往也会想如何通过企业文化的作用，在企业中构筑一种精神上的信仰，使员工对企业形成一种高忠诚、高凝聚力的精神境界，而宗教的力量正是这种希望的典型代表。 第二章 企业文化在中国 “企业文化真假”论 相信大多数人对这个问题会迷惑不解，既然企业文化是一个企业成员的共同行为模式，就应该是每一个企业都有企业文化，中国企业也应该是这样。这句话说对了一半，凡是企业都有企业文化是对的，但不能说凡是企业都有真正的企业文化。所以，这其实也是对中国企业的文化提出质疑。  企业文化还有真假之分，为什么呢？这是中国过渡经济时期的特色。企业文化的真假之分有两个基本的判别标准。一是企业的核心价值观是否是发自企业核心团队的肺腑之言；二是企业是否为信守这些价值观而放弃与之相违背的一切。如果符合这两个标准的文化就是真正的企业文化，否则只能说是企业的一种文化现象而已。  用这两个基本原则去检验西方的优秀企业，都能够有满意的答案。正如惠普公司共同创始人威廉·休利特所说的：“回顾一生的辛劳，我最自豪的，很可能是协助创设一家以价值观、做事方法和成就，对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司；我特别自豪的是留下一个可以永续经营，可以在我百年之后恒久继续作为典范的组织。”可见，惠普之道对于休利特而言是多么的重要。反观中国企业，有多少家企业的企业文化宣言中是 “ 以人为本”为核心的，又有多少家企业的核心价值观能够符合以上两条标准呢？ 企业家素质决定企业文化的优劣 企业领导人在企业文化建设中的作用包括淘汰过时的企业文化，创建和内化新的企业文化。  第一，企业领导人要努力淘汰过时的企业文化。  第二，在淘汰旧有文化的过程中，企业领导人要重视并积极创建新的企业文化。  第三，在新的企业文化创建之后，企业领导人要积极内化新的企业文化，使新的企业文化真正成为企业的血液和基因。 第三章 企业文化模型 企业文化解剖图 企业文化的基础―管理  企业文化的灵魂―企业哲学  企业文化的支柱―企业家精神  企业文化的基本特征―人本 企业文化战略模型 企业文化战略 产品形象战略 企业家形象战略 员工形象战略 企业形象战略 英雄模范战略 共同价值观战略 生产环境战略 凝聚力战略 品牌战略 图 3-3 企业文化战略模型 第四章 企业文化塑造实操方法与流程 企业文化的塑造一般可分5个步骤进行： 战略定位阶段，根据企业发展战略制定出符合公司战略的企业文化定位； 调研阶段，对现有组织文化进行全面审视； 诊断分析阶段，根据调研报告编写企业文化综合情况报告书； 规划阶段，运用工具或方法重塑文化； 跟踪修改阶段，就是不断追踪执行进度及状况。 战略定位阶段 根据企业文化三环模型，企业文化塑造必须在公司战略的指引下进行，从战略的角度对企业文化进行定位。明确企业文化塑造的目标，具有复杂性和系统性，一定要拟定切实可行的计划方案。要有准确的定位和清晰的目标，只有在可操作的行动方案指导下，企业文化塑造才能成功。  企业战略明确企业文化的方向 企业领导人是企业文化建设的第一推动者 设立企业文化建设决策委员会和执行委员会 召开企业文化启动大会 没有调查就没有发言权，企业文化建设的调研同样如此。本阶段主要了解企业的现状和竞争环境及公司的历史、文化和个性等。实施公司文化调研，就是要对该公司文化的目标、决策、利益结构、激励方向等主要素和次文化要素的市场导向、视野、工作气氛、冒险心理等进行调研，使该公司文化现状清晰地呈现出来。调研工作要深入、仔细、全面，从调研方案的制订、实施到总结，大概需要 60 天的时间。 编制调研方案  确定调研任务 编制调研可行性计划  确立调研类型和方法  主要的调研分析技术  设计调查问卷  调查访谈 调研阶段 诊断分析阶段 本阶段主要揭示公司的现状、竞争环境和公司的历史、文化和个性。企业文化调查分析，将在对公司文化调查数据统计、研究的基础上，准确地揭示出企业文化的特征，参照世界多国文化评价系统对公司文化中的目标驱动、决策方式、成就感、利益结构、激励方式与方向、思维的主导方式，公司职工的伦理观、市场导向、竞争风格、集团工作气氛等近 20 项文化指标作出准确的描绘。  分析框架 相关因素选择 环境诊断分析 诊断的内容 编制综合诊断报告书 规划阶段  企业文化定位  确定可量化指标  工具和方法  原则和策略 案例：某地铁公司企业文化推广方案之理念视觉化工程方案 跟踪修改阶段 	可供选择的企业文化模式分析 	 企业文化的实施和效果测评 	 全面评价企业文化 企业文化的评价指标体系 案例： TCL 国际电工的企业文化建设框架和成果 第五章 理念的提炼及创新 经营理念提炼要遵守的原则 时代感 企业精神是时代精神的体现，是企业个性和时代精神的相结合的具体化。实际上很多企业的经营理念和企业精神的提炼都反映出了企业时代气息。 个性和创新 企业在提炼企业精神时千万不要排列空洞、政治化的词语。许多企业提到企业的精神、理念时都是团结、勤奋、求实、创新或者是创一流、争一流之类雷同词语，毫无个性和创新性。 要体现动态感和稳定性的统一  企业的经营理念一旦确定下来就不能随意改变，要有相当的稳定性；但是在工作中的体现时，必须是动态性的。员工可以通过不同的方式来和理念所表达的思想保持一致。 提炼的方法  脑力激荡法 名义群体法 德尔菲法 电脑会议法 研讨营 设计步骤 企业文化理念是关系到企业生存和发展的根本性的文件，它指明了企业发展基本方向、企业存在的价值、企业基本的价值倾向等等，所以企业提炼理念的工作也必须要认真、慎重对待。为了使经营理念的制订更为规范，必须遵照一定的程序进行。理念的提炼有科学的方法和步骤，一般遵循以下几个步骤： 第一步：成立企业文化创新小组 第二步：企业理念研讨会 第三步：整理提炼 第四步：经营理念的加工 第五步：理念达成共识 第六章 企业文化基石 企业文化基石模型  世界文化 民族文化 行业文化 区域文化 职业文化 企业文化 图 6-1 企业文化基石模型 越是民族的就越是世界的 无论是哪种管理职能，它都是根植于文化之中，我们可以借鉴其它优秀的管理经验，但却不能够模仿或者抄袭，因为管理无定势，只有将卓越的管理融入到民族文化的精髓之中，发挥传统民族文化的精华，选择与借鉴和民族文化深层结构有互补或一致的内容，才能创造出适合中国国情的管理模式。 越是民族的就越是世界的 企业文化变革 企业文化是企业成员长时间形成的共同行为方式，它具有持久性和惯性，一般而言，企业文化都不会轻易地改变，只有在企业文化使企业不能适应外部和环境的需要时，企业文化必需进行变革。  企业文化变革的时机 企业文化变革的策略 企业文化变革过程 案例：某集团企业文化创新方案 XX 集团有限公司二零零二年企业文化工作计划 第七章 企业文化的对外传播 在我们的理论体系中，企业文化对内主要体现在精神层面的传播上，它更加关注企业理念的宣贯和执行；企业文化对外的传播途径主要是通过 CIS （企业形象战略）来实现传播企业理念和品牌的目标。因此，企业文化的对外传播我们主要是介绍企业形象战略的知识以及具体的运作方式。  CIS 企业形象战略 CIS 的定义 CIS 的特点 CIS 的历史 企业文化和 CIS 的区别和联系 案例： IBM 公司文化兴衰和形象变化  CIS 的组成部分 理念识别系统（ MI ） 行为识别系统 (BI) 视觉识别系统 (VI) 听觉识别系统（ AI ） 数字化企业形象及互联网识别系统 (DCI)  MI 、 BI 、 VI 之间的关系  CIS 导入原则与内容 CIS 导入的原则 CIS 导入计划 CI 实施计划作业项目及程序 CI 设计手册的编辑形式  CIS 导入原则与内容  VI 设计的基本内容  1. 基本要素  2. 基本要素的变体设计  3. 基本要素的制图法与标示法  4. 专用字体  5. 基本要素的组合  11. 标志、标准字样本及标准色色标  12. 店铺设计  13. 运输工具  14. 制服  15. 办公用品  6. 禁忌组合范例  7. 应用要素  8. 业务用品  9. 标帜招牌  10. 交通工具的外观设计 案例：奔驰的企业形象战略