目标的驱动—目标体系 与目标的差距 —— 把创业、创新精神变为动力 路线的驱动—日清体系 缩减差距的路线 —— 日清的驱动 自我经营的驱动—激励体系 目标考核 —— 自我价值实现的驱动 SBU 经营模式 ，结合目标体系进行考核 —— 报酬与市场效果挂钩的经营导向机制 问题清零、现金买单的机制 —— 过程导向的激励 建立有效的经营驱动机制 —— 两创精神 变易 用户的需求变化 竞争环境的变化 每个人的素质、人员构成变化 不易 企业发展目标不变 销售收入2位数增长 利润增长2位数增长 简易 个人收入与市场效果挂钩 费用支出与发展目标挂钩 SBU 经营 —— 海尔业务流程再造的深化 6/7 组织创新就是要让员工在市场中体现价值 剪刀论：在员工手中消灭三座大山 S B U ●要剪断一切阻碍市场链推进的阻力。这把剪刀有两个刃，它们分别是：所有的问题都应该是零；所有的有价值定单增长都至少是两位数。拿剪刀的人就是 SBU （策略事业单位）。 ● 消灭三座大山（库存、应收帐款、不良品）要靠每一个 SBU 手中的剪刀。 要剪断一切阻碍市场链推进的阻力 问题 =0 02 牌 剪刀 有价值定单增长 =2 位数 零基目标 发展目标 SBU 经营三原则 主体 把原来的客体变成经营者，变成主体，员工以前都是被管理者，是管理的客体，现在要改为每个人都是经营的主体，从职能管理的客体即被管理者，变为市场链经营的主体。就是每个创造市场的 SBU ，所有员工都是 SBU ，都是主体。 主线 闭环的定单信息流程，从职能管理的层级传递到市场链的一票到底，这里面一定是市场买卖的交易关系。 主旨 SBU 能够自主创新、自我增值。从职能管理的发工资到市场链的从自己创造的有价值的定单中索酬 流程再造是革命性的变革，主线是基础，主旨是目的，也是我们工作的动力。 战略目标 SBU 增值 支持平台 市场定单 分供方资源源源 目标考核 月度兑现 增值考核 年度兑现 SBU 经营 TOPS 模式循环图 1、首先要明确 SBU 经营体的定位、其上一级的 SBU 是谁、其支持平台是什么、谁是他的分供方、他的市场在哪里？ 2 、每一个 SBU 经营体贯通其上下的为目标流程： 其上方为决定 SBU 经营体目标值的战略目标 —— 确定考核目标值 其下方为保证 SBU 经营目标值完成的支持平台 3 、每一个 SBU 经营体贯穿其左右的为定单流程： 其右方为要创造的市场定单，依据是确定的目标值 —— 确定挑战自我目标值 其左方为支持这个定单的分供方资源 其绩效是根据目标（全年）和定单（信息化日清）挂钩。 4 、战略目标：为实现第一竞争力目标值的观念创新与路径创新 SBU 经营管理绩效：买进 卖出 费用 损失 增值 达到第一竞争力战略目标的要求 资源支持，包括分供方资源、客/用户资源、支持平台 T: 目标（ Target ） —— Strategical Target O: 定单（ Order ） —— Marketing Order P: 增值（ Performance ） ——SBU Performance S: 支持（ Supply & Support ） —— Supply Resource & Support Platform 平台支持经理 B级 SBU 战略目标 产品经理 客户 事业部长 型号经理 顾客 买入资源与市场定位 买入 卖出 现金流 产品经理 SBU 经营 TOPS 循环图 TOPS 循环图特点 1 、没有上级没有下级，只有市场目标、市场预算、市场关系 2 、没有起点、没有终点，只有根据市场变化不断地创新 3 、建设充满活力的，有速度、有竞争力的市场终端 由市场参考价作为竞标底价，允许竞争，但 A/B/C 各类都有封顶价； 包含三部分： 库存＝应卖－实卖 应收帐款＝应回－实回 不良品损失＝质量损失 【 1 元/台，5天内可以弥补，5天后全额扣除，但不同岗位不同扣法，每日按？元，？天扣完】 【 1 元/台，5天内可以弥补，5天后全额扣除，但不同岗位不同扣法，每日按？元，？天扣完】 【 全额即时买回】 买单是为了买断,只有盈亏没有奖罚 SBU 收入＝劳动力价格－损失＋增值提成 依靠创新创造的价值提成，含：提速、提值、提效、降低费用、社会化服务的提成，创新创造的价值一定是有市场竞争力的，同时要和先进母本比和竞争对手比而存在 当收入低于基本生活费时只发基本生活费，只有三次机会(警示、培训、整改），机会失去就下岗 增值提成 让 SBU 创造有价值定单挣钱 从 SBU 模式中定义，从计算机系统中及时动态取数 损 失 劳动力价格 SBU 自主经营模型图 发货经理三主流程图 买进=生产线下线扫描信息 卖出=发货装车扫描信息 库存=应卖未卖差异信息 信息 应收帐款=应回未回差异信息 信息 用户需求信息 生产线下线成品扫描 发货经理 SBU 运货经理 SBU 工贸定单下达 SBU 回款=到达工贸定单下达 SBU （客户经理 SBU ）信息 1、损失的定义 A 库存5天（警告期5天）：应发货未发货信息 B 应收帐款5天（警告期5天）：客户经理应收未收的成品信息 C 不良品：（无警告期） 2 、损失的计算 警告期内一台一天1元，期内损失可弥补 警告期外全额买单 3 、增值提成 增值方向：提效增值、提速增值、提值增值、降费增值 社会化服务增值等 提效增值=目标用人－实际用人＞ 0 提速增值=装车速度比目标提高 ＝实际节拍－目标节拍(台/小时 ) ＞ 0 社会化服务=社会化定单（兼并集团内外 其他单位的发货工作） 提速提效降费以及社会化服务的增值都需要在市场试套 成熟一项计算一项，提成比例也需要具体试套 4、取数办法： A 买进：来自于下线扫描系统（ SAP ） B 应卖=买进，来自于下线扫描系统（ SAP ） C 实卖=装车扫描信息，来自于装车扫描系统（ SAP ） D 应回：来自于 SAP 系统 E 实回：来自于 SAP 系统 F 劳动力价格：市场竞争定 5 、收入的计算：收入=劳动力价格-损失+增值提成 当收入低于基本生活费时，只发基本生活费，但只有3次机会，失去机会就失去岗位 经营 SBU 的前提是要有真数真成果及真分配 企业 现金流量表 SBU 经营效果兑现表 每个员工都成为一个公司即 SBU 资产 负债 权益 营业收入 营业成本 费用 利润 经营活动 投资活动 筹资活动 经营收入 经营成本及费用 经营效果 个人的兑现 以现金收付实现为准 而非物权的转移 将企业的资产分解为每个人应承担的负债 SBU SBU SBU SBU SBU SBU SBU 资产负债表 损益表 将企业的一张财务报表转化为三万张财务报表，让每一个员工成为一个公司，成为一个 SBU, 有了每个员工的创新，才能满足用户的个性化需求。 创业初期，海尔提倡“人人都管事，事事有人管”，在网络经济时代，为了发挥员工的自主创新能力，海尔把这个理念改为“人人都经营，事事都创新。 ” 物流钢板经理张永劭不但主动创新规避钢板涨价风险让事业部满意，还提出把采购钢板经营成小公司（ MMC ），经营集团以外的钢板。 MMC—— 钢板采购经理张永劭 SBU 经营是帮助员工自我经营，自我成功 钢板涨价，我要研究新材料，代替钢板 新材料 我是为了让用户高兴！ 桌子为什么这么漂亮？ 我是按工作标准干的！ 桌子为什么干净？ 过去 现在 工资激励体系 计点到位、计效联酬 初期：档案工资+奖金 改革：取消档案工资 计点工资、计件工资 岗位工资 项目承包工资 提成工资 市场链工资 …… 员工每个人均有“三 E” 卡,每天自 己可以计算自己的酬劳 建立子母卡控制机 子卡为各员工三E卡考核汇总 母卡为部门按效益计算总工资 Σ 子卡 < Σ 母卡 内部考核太严 Σ 子卡 > Σ 母卡 内部考核太松 或考核办法有问题 现金流 用户满意 增值资源 创新的资源 资源 报酬 资金渠道 客户渠道 创新 SBU 两创精神 —— 创业就是创世界名牌之业，创新就是创造有差异化的产品。 —— 经营 SBU ，本质是让创业精神、创新精神做为基因植入员工身上，使两创精神做为基因。 普通员工 SBU ：自 97 年以来，共收到合理化建议 13.6 万条，采用 7.8 万条，创造效益 4.1 亿元。 96 年 以来用员工名字命名的小改小革共 746 个。 驻外人员 SBU ：海尔华东销售部长解居志在上海市推出分时电价政策的一周内，就提出分时 家电的概念并推出产品，体现了驻外人员根据市场的变化主动创新的意识。 海外员工 SBU ：中国总部派驻员工 --- 意大利海尔总经理蒋延勋上任第一天就带领意大利海尔人创 造产量的历史最高记录。 本土化海外海尔员工 --- 美国海尔总裁迈克手提电脑的故事； 欧洲海尔总裁亚默瑞不滑雪的故事。 海尔人力开发使每个员工都能成为创新的 SBU 三种职业生涯设计： 一、针对管理人员 二、针对专业人员 三、针对工人 —— 后备人才库机制 —— 变“管人”为“开发人 ” －－辅专家机制 管理职务 技术职称 技能等级 三种类型 生涯设计是核心 M 管理职务升迁 海尔职称升迁 专业技术升迁 管理 SBU 工人 SBU 见习经理 一星 员级 定单经理 二星 三星 四星明星 高级 中级 助级 模块经理 型号经理 大型号经理 项目经理 中心经理 中心总经理 来自外部环境的客观阻力：Ｆ阻２ 来自个人自身努力的自动力：Ｆ动１ 来自个人自身的主观阻力：Ｆ阻１ 来自企业竞争环境和机遇的促动力：Ｆ动２ 争做先进的激励力：Ｆ动３ 优秀员工 Ａ：个人成才的加速度 ∑ Ｆ动：个人成才的动力之和（Ｆ动1＋Ｆ动2＋Ｆ动3） ∑ Ｆ阻：影响个人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2） Ｍ：个人的惰性 ∑Ｆ动－ ∑ Ｆ阻 Ａ＝ Ｍ 出人才的机制：赛马不相马 集团内每月的考评，使干部不是上来后一劳永逸，而是不断参加竞赛，就象运动会中本届的冠军仍要参加下届的竞赛。 2002 年有 27 名中高级管理人员被升迁、轮岗9人，整改4人，警示2人、降职3人、免职1人。 每一个阶梯不再是职能的等级上级，而是服务与被服务关系，上级是用户 “练为战不为看”、人才的潜能开发 。 一个企业唯一不能被模仿和复制的竞争力是由员工创造的。 思考： 培训是什么？ 培训为什么？ 培训要什么？ 培训的实质是什么？ 培 标尺等级与资源 告诉为什么是什么 标准及规范 训 告诉准则及如何做 练/赛/课题跟踪/与校准 炼 与 赛 战略也是培训，教你如何做正确的事 培训是教你如何正确地去做事（规则、流程、标准） 教育是教你具有什么样的基本素质（修身养性） 培训不能得到员工认可就不是培训 以训代培 以赛促炼 以测推赛 以校提效 校准 企业目标 训练的形式 变老师/领导为教练 将索赔单变为培训单 利用各种培训形式（研讨会/成果发布会/头脑风暴/小组式） 以工作中随时出现的案例、到现场即时培训 将管理考核单变为培训单 将专业会变成培训会 工作现场变为培训现场 现场 案例 即时 互动 现场培训， 培养员工务实精神 案例培训，塑造实战型人才 “即时”培训，培养员工解决问题的紧迫感及实效性 互动培训，碰撞出闪亮的火花 提高创新和发展能力的案例培训 回去后如何去做、做什么 ? 如何能完成预定的发展目标 离先进母本的差距缩减了多少 下一个目标是什么?完成的方案及措施是什么？有何发展能力？ 以提高市场效果为目标实施创新能力的培训即是以实际工作中出现的问题或成功的模式为案例进行互动剖析讨论，培训其具有正确的市场观念、参与国际竞争的创新能力及发展能力，提高其岗位履行能力 损失有多大或效益是多少/责任人是否清楚/是否还能做错或做对/系统中还存在什么问题 是否有上岗资格/是否经过培训、是谁培训的、培训人是否有资格？/是谁指导的、指导人是否有资格？/指导中有什么问题或经验 原来的流程是否就是错的或一定能成功/哪些资源没有利用或整合了哪些资源(卖点/质量/产能/分配/培训 ) 观念存在什么问题或有什么转变/应引以为戒或学习点是什么/是否有廉政问题 是谁做的/为什么能做错或成功/市场目标是什么/分配存在什么问题或经验 案例的本质及知识 价值观培训 创新能力培训 履行岗位技能 发展能力培训 知 识（自学） 原标准是什么?应具有什么知识 原处理流程是什么 ? 企业的竞争力目标 竞争环境越来越激烈 , 生存的压力越来越大 , 取得胜利关键靠速度 ! 素质不够 __ 教育 技能不够 __ 培训 个人学习,企业提供教育机会 资格认定 , 确定岗位履行能力能力,制定平台,能者上劣者下 选准母本 找准差距 需什么学什么 缺什么 补什么 急用先学 立竿见影 变“要我学”为“我要学 ” 培训原则 校准 培训可以培养其具有技能、分配激励可让其想干，激励是提高员工素质最有效的手段，培训与激励结合才能发挥作用 培训 对组织的需求进行分析 其他需求 能力方面的需求 改善的需求 其他需求 培训需求 ISO10015 培训需求确定流程 根据战略确定培训预算,有效推进 ISO10015 实施的预算有效性 过去往往是领导决定或员工自己随意报 以资格考试、业绩评星为载体的资格评定确定星级等级,变“要我学”为“我要学 ” 平日业绩是实施战略在每日的体现,依据平日业绩考核结果确定其培训需求 , 并建立动态培训 BOM 企业战略目标 岗位市场目标预算 母本分析 岗位阶段市场目标预算 业绩评星 资格认定 星级评定 能力培训课题 预算 BOM 找出差距 确定培训课题 会干不干或不想干 不会干 培训 分配/激励 项目目标 整合人财 上平台 形成防错手册 解决想干 解决会干 解决创新干 胡弄 （1）有标准，不按标准去干 （2）有标准，但不对照逐项确认，想当然 认为符合标准了 （3）以种种借口掩饰自己的错误或问题真相 胡干 （1）没有标准的干 （2）明知道标准有问题仍按照执行而不提出 胡说 （1）未经过调查研究，想当然认为应当这样 （2）没有经过试套，想当然地认为一定能够可行 培训的目的是杜绝“三胡 ” * 张 萧 剑桥注册培训师导师 海尔大学首席培训师 海尔创业 21 年持续创新实现持续发展 2005 年海尔集团实现全球营业额突破 1309 亿元，是 84 年创业的 29800 倍。 2005 年同比增长约 40 亿元，平均增长速度 63% 。 03 年与世界 500 强的差距 2005 年发展 0 20 40 60 80 100 120 1995 1996 1997 1998 1999 2000 01 亿美元 1/2 1/3 1/4 1/6 1/19 3/4 83.9 103 4/ 5 02 1/12 03 12/13 2003 年，海尔全球营业额是世界 500 强入围线的 12/13 。 348 万元 25.6 43 62 108 162 268 406 602 711 0 84 87 90 93 96 99 01 05 100 200 300 400 500 600 700 800 900 平均增长速度： 63% 1309 亿元（约 128 亿美元） 海尔在国际市场上的地位（一） 海尔入选全世界最具影响力的 100 个品牌，是唯一入选的中国本土品牌。 品牌竞争力 海尔在国际市场上的地位（二） 据 Euromonitor （欧洲透视）统计公布：按白色家电品牌销量统计，海尔从世界第三上升到第二。 品牌竞争力 海尔在国际市场上的地位（三） 据 Euromonitor （欧洲透视）统计公布：按白色家电企业销售额统计，海尔在世界排名第四。 销售能力竞争力 海尔在国际市场上的地位（四） ＡＣ尼尔森市场调查公司根据：1、“服务和产品的高品质”、2、“在响应客户需求方面的创新性”、3、“是否值得其它企业学习”等指标排名结果 领导力竞争力 （新华社发布） 海尔在国内市场上的地位 中国自 1995 年进行品牌评估以来，海尔品牌价值增长 15 倍。 2005 年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。 品牌竞争力 600 450 350 250 150 亿元 最有价值品牌走势 红塔山 320 长虹 87.61 一汽 65.40 海尔 42.61 460 266 185. 26 50 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2005 612 460 489 267.06 267.63 海尔集团全体职工年龄、学历层次图 中专及高职 34.9% 博士 0.9% 硕士 2.2% 35% 大本 27% 大专 30 岁以下 31-40 岁 41-50 岁 51 岁以上 全员 50271 人 全员平均年龄 24 岁 管理人员平均年龄 26 岁 1、首先是一个人力资源规划的问题。 2 、还反映了人力资源管理中工作分析和岗位说明的问题。 3 、又是一个激励与报酬制度的问题。 4 、还是一个职业生涯规划的问题。 5 、还是一个绩效考核的问题。 6 、还是一个企业文化的问题。 7 、故事里没有方丈出现，反映了一个问题 —— 领导缺位。 —— 以人为本、能本管理 创造的动能＝ 致力于提高业绩的成果的员工人数 速度 能够实现成果和形成新倡议的速度 企业的动能是由员工群众和速度两个因素相乘得到的，缺少或缺少哪一个都不行，新的开发要坚持以人为本，再好的办法主意也必须员工接受才能推进。 员工群众 X 海尔人力资源开发的基本理论 两大动力结构 和企业一样，员工在企业中的位置也如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球有个止动力，没有止动力肯定下滑，止动力即是机制，仅有止动力，也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自个人的创新。 优秀员工 Ａ：个人成才的加速度 ∑ Ｆ动：个人成才的动力之和（Ｆ动1＋Ｆ动2＋Ｆ动3） ∑ Ｆ阻：影响个人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2） Ｍ：个人的惰性 ∑Ｆ动－ ∑ Ｆ阻 Ａ＝ Ｍ 斜坡球体论 日事日毕解决基础管理的问题，使 ∑F 止动 ≥∑F 阻 日清日高解决加速发展问题 来自外部环境的客观阻力：Ｆ阻２ 来自个人自身努力的自动力：Ｆ动 1 争做先进的激励力：Ｆ动３ 来自个人自身的主观阻力：Ｆ阻１ ∑F 阻 ∑F 止动 ∑F 提升 来自企业竞争 环境和机遇的促 动力：Ｆ动２ 争做先进的 激励力：Ｆ动３ ------ 斜坡球体论 止动力是基础管理 上升力是创新 海尔人力资源开发指导思想 人力资源开发的新四象限图 人材 人财 人才 能为社会、企业带来财富的人员 可能他或她不具有高的学历，可是无论你把他放置到什么地方，他就是能够发光，就是在任何的工作岗位上干出成绩的人 不仅是企业的资源更是企业的资本，是企业、社会真正的活的资源，也是最有价值的资源。 冗材 其实就是企业的门面，以是否具有高学历为标志 这些只能是公司的资源，资源不能变为资本等于负债； 人材就是有卖象而无实际价值的产品。 需要雕刻培训才能为企业带来价值 具有真才实学的人。这类人员具备良好的综合素质。有文化、有能力、有专业的技能 只要你给他一束光他就可以灿烂，但是你不给他发挥的舞台，也许他就什么都不是。 企业拥有这种人员就需要为他们创造一个发挥才智的平台，使他具备的资源尽量的转化成活的资源。没有伯乐，这样的人才其实也是冗材，他的才华永远没有发挥的时间。 既没有高的学历，也没有高的技能 不能给企业带来价值 关键是人财能够自主创新经营 人力资源开发新趋向 企业缺的不是人才，更不是人材，缺的是人财 ; 培训不再是培训部门的唯一工作,仅是其手段之一 人 CAI 的6种分类 人财、人才、人材、人在、人裁和人灾 保 护 积 极 主 动 的 人 财 原则 表现 特征 互动 自动自发 善于利用外部力量 懂得自我激励 敢于面对现实勇于创新 善于学习 高度配合 表现良好 不可溺爱 以礼相待 保持距离 动态管理 切忌自负 善 用 人 才 中 的 刺 头 特征 对策 表象 头脑清效率高 学历高关系广 有专精立奇功 背景硬职位高 能力强年资高 自命清高 习惯摆谱 特权倾向 经常检查监督 给以吃力专业 能安即可宽容 激 励 一 味 顺 从 的 人 在 特征 来源 对策 重视差异 合理辅导 善用激励 自己养成 环境造就 惟命是从 与世无争 没有主见 渴望认同 不敢创新 是非不分 人 在 日 常 行 为 举 要 手持文件四处跑 时时刻刻敲电脑 办公桌上堆如山 唉声叹气装烦恼 早来晚走挣苦劳 满口挂满新辞藻 干 掉 害 群 之 马 - 人 灾 定义 特征 往昔 如今 身体健全如常人 制造事端惹是非 兴风作浪质权威 既不能令却又坚不受命 壮士断腕才能心甘情愿 留下来有害无利夜不眠 学习诸葛挥泪斩马谡 积累开除人灾好案例 绩效管理定规则 动用评议去后患 战略： 就是定位与差异化 就是找出别人不能满足只有你能满足的东西 做企业就是做人，找到别人无法找到的要靠人财来完成 定位 目标 市场 差异化 预算与行动 世界管理大师德鲁克对企业目标论述时说过，企业目标必须源自： 是什么样的企业—描述企业现状 海尔是一个以创新为海尔企业文化核心的企业 海尔是一个不断改变现状不断进步的企业 海尔是一个有梦想的企业 海尔是创世界名牌的企业 将来会成为什么样的企业—描述企业发展目标 海尔将是一个世界级企业与世界级名牌 应该成为什么样的企业—对企业的定位 从内部，应该是每个人通过市场连流程再造成为自主经营创新的 SBU 从外部，应该是比对手更快的速度满足用户需求，创造用户创造需求 在社会上，融入环境回报社会 企业生存的目标是什么 海尔 21 年的高速发展靠的是创新 而创新的主体是人 创新的三原则 人力资源开发创新的体系 创新的目标： 创造有价值的定单 创新的本质： 创造性的破坏 创新的途径： 创造性的借鉴和模仿 以集团创新的三原则建立起创新的人力资源开发体系，该体系又表现为六个方面的创新 名牌 战略阶段 企业战略是方向 观念创新是先导 创新氛围是基本 机制创新是重点 生涯设计是核心 市场效果是目标 多元化 战略阶段 国际化 战略阶段 公平 公正 公开 变是常态 人人是人才，赛马不相马 全员 SBU 用人－人材 开发人－人才 自我价值实现 －人财 在位要受控 升迁靠竞争 届满要轮流，末尾要淘汰 提高积极性 提高效率 市场终极目标 好的公司满足需求，伟大的公司创造市场（德鲁克） 热心 诚心 知心 组织创新是保障 直线职能式 矩阵式 市场链 全员 SBU 海尔人力资源开发创新的体系 从海尔的国际化到国际化的海尔 东方亮了再亮西方 从冰箱延伸到其它家电 只做冰箱 有了坚实的质量管理的基础 多元化发展战略阶段 1991.12-1998.12(7 年 ) 名牌战略阶段 1984.12-1991.12(7 年 ) 把名牌扩展到国际市场 把名牌扩展到国内的相关产品领域（白电、黑电、米电 …… ） 先把一个产品在国内做成名牌 多干多赚 数量第一 单一发展独生子 只限于国内市场 人力资源开发要随时适应企业战略创新需要 国际化发展战略阶段 1998.12—— 全员 SBU 自主创新增值 人材 人才 人财 SBU 产品：只做冰箱 目标：国内冰箱名牌 现状：只要数量不要质量、粗放型管理 差距： 技能差距大、观念差距差 人力开发只是人事工作 计点到位、计效联酬 “ 三工”并存、动态转换 “ 档案工资”到“计效工资 ” 培训解决技能问题 从冰箱延伸到其它家电，形成家电群 东方亮了再亮西方 目标：国内家电名牌 现状：整合的企业多 差距：整合的企业基础差、人员的素质也不高 在位要受控、升迁靠竞争 届满要轮流、末尾要淘汰 多种形式的考核激励分配机制 由家电到家居集成 从海尔的国际化到国际化的海尔 目标：进军世界 500 强、成为国际名牌 现状：人员素质跟不上企业国际化发展需要 差距：素质低、缺少国际竞争意识 整合人财 负债经营 SST 市场链 1. 战略创新是方向 上升力是创新 止动力是基础管理 斜坡球体论 做企业实质是做人 企业去掉人就是止 以变制变 不求唯我所有，但求唯我所用：不求拥有多少博士、硕士，但求有多少博士、硕士为海尔工作 借力 人不是管出来的而是被开发和被经营出来的 服务是人力的产品 砸冰箱 先造人才再造名牌 海尔人才开发创新观念 赢了一次，只能代表过去，要赢了一次再赢一次，获得永远的冠军！ 源头论 大河(企业 ) 小河(用户 ) 源头(员工 ) 人人是人才，赛马不相马 源头论：小河 —— 源头 伯乐相马 —— 海尔赛马 拥有人才 —— 拥有多少人才在为海尔工作 —— 即借力，能整合多少外部资源就等于你拥有多少资源 多劳多得、按劳分配—按效分配 领导首先要确信部下中大有人才，每个人都是可以造就的，出不来人才是管理者的责任。 “ 兵随将转，无不可用之兵”，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。 观念创新是先导 “工人错了，管理人员首先要看自己的标准是否错了 ”——4 月 21 日海尔报《洗衣机接头漏水的案例》 管理原则一： 80/20 原则 管理者=培训者=指导者 整合作用和示范作用 管理原则二： 10/10 原则 部下素质不高不是你的责任，但提高不了部下的素质就是你的责任 服务是支持流程的“产品”，提供不出好的产品则要被索赔 帕列托 80/20 法则：关键的少数制约着次要的多数 去研究机制而不是研究具体的人 你有多大的能耐，我就给你搭多大的舞台 搭舞台发挥每个人的潜能 激励是提高员工素质最有效的手段 1 2 3 海尔人才开发创新观念 拆掉企业内部的墙，变直线职能式的管理为市场链的流程，将企业的一张财务报表转化为三万张财务报表，让每一个员工成为一个公司，成为一个 SBU, 有了每个员工的创新，才能满足用户的个性化需求。 市场链流程 直线职能式结构 企业 现金流量表 SBU 经营效果兑现表 每个员工都成为一个公司即 SBU 资产 负债 权益 营业收入 营业成本 费用 利润 经营活动 投资活动 筹资活动 经营收入 经营成本及费用 经营效果 个人的兑现 以现金收付实现为准 而非物权的转移 将企业的资产分解为每个人应承担的负债 SBU SBU SBU SBU SBU SBU SBU 资产负债表 损益表 1、将企业按会计期的分段报表变成每人每天的经营报表； 2 、员工的子卡与企业的母卡从预算到结果保持一致； 3 、每个人的收入与自己的业绩挂钩，在为用户创造价值的同时体现自身的价值。 组织创新是保障 —— 三种结构 项目(产品)管理 总裁 研发 A项目 B项目 C项目 D项目 职能经理 营销 财务 开发 采购 矩阵结构 在企业的组织结构上，不断打破束缚企业发展的原有的平衡，形成有序的非平衡结构。 从波特价值链到人人经营自己公司的市场链 从追求长期利润最大化转变到追求用户满意度最大化。 创新氛围是前提 ——“ 三公 ”“ 三心 ” 三公 — 公平、公正、公开 创造透明的人际关系 公平 —— 在机制下人人平等、一视同仁，不搞特殊 公正 —— 搭建一个机制平台，按制度严格实施 公开 —— 将解决问题的结果公开公示，置于群众监督之下 “三心 ” — “ 热心、诚心、知心 ” 换员工的铁心 建立创新的氛围 : 海尔奖/海尔希望奖 合理化建议奖及明星 以员工的名字命名的小发明、小创造 建立连接的桥梁 石琳—焊枪 3.5 元芯子 =1000 元 仅 2003 年，集团共收到合理化建议 3.66 万条，采用 2.3 万条，采纳率 63 ％，创造效益 4600 万元，以员工名字命名的小改小革达到 907 项。 机制创新是重点 —— 变打工为 SBU 自主经营 开放式管理 根据战略发展要求，根据用户的需求，一切以定单为中心，整合、利用全球最优秀的人力资源。 视人力为资本 整合、利用的人力资源是有价值的资产，通过海尔文化的整合，使他们认同并志同道合，产出的是有高附加价值、有竞争力的产品，得到广大用户的认可，视为增值。反之则为负债。 三工并存动态转换 优秀员工 合格员工 试用员工 升迁靠竞争 全员竞聘上岗机制 升迁竞争机制 海豚式升迁机制 在位要受控 日清考核激励机制 业绩排序机制 表彰警示导向激励机制，扣满3分降职或撤职 动态考核计分机制 届满要轮流 轮岗要轮出业绩来 培养多技能人才 末尾要淘汰 能者上、 劣者下 机制创新是重点 —— 人人是人才 赛马不相马 用亦疑 等距离 * * Sheet3 附7 附6 附5 附4 附3 附2 附1 目录NEW 因素 角度 标准 计分 学历 5分 全日制第一学历 专科 本科 硕士/双学士 博士 年功10分 本岗位或相关技术岗位 ≥5 技能水平15分 每半年一次岗位资格认定的考试成绩 <60分 >60分 >70分 >80分 >90分 历史业绩20分 评价周期为半年业绩累计或星级评价 资源存折中产品利润每1万元计1分 自主开发能力30分 牵头或参与项目的开发 自主解决问题能力20分 完成设计原因质量改善项目 基本标准：半年内牵头一个项目的完成或参与2个项目的开发完成。 具体：每多/少参加完成1个项目，增加/减少5分 每多/少牵头完成一个项目，增加/减少10分 半年内无牵头完成的项目或参与2个项目的开发完成，只得10分 能牵头开发国内领先产品，+10分/个 能牵头开发国际领先产品，+20分/个 基本标准：半年内完成设计原因质量改善项目2个。 具体：每多/少解决一个设计原因质量问题，增加/减少5分 3、 资质分级工资： 分级 每月资质基薪标准 备注 级别 分数 Ⅰ级 95~100 Ⅱ级 90~95 型号副经理 85~90 80~85 型号经理助理 75~80 70~75 型号主管 65~70 60~65 型号专员 55~60 50~55 不参与具体的项目利润提成 技术员 40~50 注：资质工资按月发放，每半年评定一次（特殊情况可申请满3个月评定一次），评定原则上不动，在轮岗时变动. 4、利润提成（详见“资源存折管理办法”）： 级别系数 暂定 注：利润提成每月计算，计入资源管理存折，顺延两个月兑现。 型号经理分级工资方案（试行） 累计星级评价 型号经理 星级达标 排序 单位 SBU姓名 星级个数 具有第一竞争力的市场发展指标 具有第一竞争力的利润发展指标 型号竞争力 1－1 创新订单 1－2 定单执行 1－3 市场利润 2－1 质量损失 2－2 成本竞争力 2－3 月度预算① 月度实际② 星级 月度预算③ 月度实际④ 月度预算⑤ 月度实际⑥ 月度预算⑦ 月度实际⑧ 月度目标⑨ 月度实际 ⑩ 月度预算 ⑾ 月度实际 ⑿ 年度本部规划产品销量400万台，达标标准=本部月度目标销量26.4/9=2.9万台，当月获取订单数量大于达标标准得星 1、月度已获取新品定单100％按期执行到位 2、新品开发按照计划100％执行无拖期 年度本部规划产品利润16796万元，达标标准＝月度利润目标1107/9=123万元，超预算得星 经营产品年内不良率均<1.5%，即不良率>1.5%产品个数为0，且当月无批量问题发生 产品成本具有国际竞争力，达到最优设计的成本（ 经营产品不达标个数为0） 分月确定的目标值 商流、海外推销售系统 PDM 财务 售后BO系统 备注 本项目为市场发展指标项的重点项，本项得实星才有其它项目得实星 本项目为利润发展指标项的重点项，本项得实星才有其它项目得实星 1、市场发展指标中1-1和利润发展指标中2-1均考核为★，其余四项指标中2项（包括2项）以上合格，本项考核即为优，可得☆ 考核为合格得△ 2、除1和3以外的情况，本项考核即为合格，得△。 考核不合格得× 3、市场发展指标中1-1和利润发展指标中2-1考核均不合格，本项考核即为不合格，得×。 取数办法及取数点 历史业绩 考核为优得☆ 1、中怡康 2、Euromonitor …… 每型号经理至少有一个型号单型号在全球同类（同价格段、同容量段、同类型）产品市场份额达到第一 诠释及考核标准 信息本部开发部人员分级明细（含分数） 序号 姓名 级别 测评分数 民主评议分级结果 分级 入厂时间 合计 学历 年功 技能水平 历史业绩 自主开发能力 自主解决问题能力 ★杨其国 型号副经理Ⅱ ★肖维春 颜东溟 型号经理助理Ⅰ ▲陈宜龙 ★王少敏 ★李建中 型号经理助理Ⅱ ★王丹海 ▲侯国勇 ▲孔凡军 ▲焦清海 ★刘 超 型号主管Ⅰ ▲韩忠诚 ▲刘昌波 ▲徐延校 王敏刚 ▲陈世开 ▲孙卫忠 ▲崔旭宁 型号主管Ⅱ 时均虎 凌学喜 莫文言 ▲于鲁东 由 君 白 冰 ▲王中振 邹 博 郑 君 刘玉娜 型号专员Ⅰ 王天功 沈永燮 易 杰 范鹏正 马传荣 ▲黄李宁 型号专员Ⅱ 王海彦 张京方 魏述磊 于明业 邱彦强 黄俊杰 杨立房 陈 湛 王 伟 技术员 赵玉林 王凯歌 吴 同 张广峰 咸龙新 王恩华 实习 李现宝 焦国栋 注：★标注为各部门目前负责人，▲标注为各项目组负责人。 编制： 审核： 会签： 批准： 1、信息产品本部职业生涯岗位序列升迁及淘汰BOM 信息产品本部系统资质推进目录 2、信息产品本部职业生涯规划发展升迁图例 3、SBU分类岗位框架和岗位描述 4、SBU资质评价标准 5、资质评价参考项目分类标准 6、SBU岗位分级考核及评价标准 7、SBU岗位资质试套 产品本部系统职业生涯规划发展升迁途径 1.人员资质评价的内容：1.1.周期：每半年进行一次人员资质的评价；1.2.项目：业绩（60%）——以评价周期内的累计目标完成效果作为考核依据；技能（30%）——以每半年一次的资格测试成绩为考核依据；360度评议（5%）——以360度评价的结果作为加减项目参考；基本条件（5%）——学历、专业以及工作的经历作为考核的基本条件； 2、产品本部系统员工职业发展路线： S 级经营层 产品本部长 型号经理 产品副本部长 产品本部长助理 型号副经理 B 级经营层Ⅰ 市场部长 售后部长 开发部长 型号经理助理 市场副部长 售后副部长 开发副部长 市场部长助理 售后部长助理 开发部长助理 工会主席 B 级经营层Ⅱ 业务部长 资深秘书A 业务副部长 资深秘书B 业务部长助理 资深秘书C U 级经营层 产品经理 售后经理 型号主管 模块主管 质改主管 成本主管 秘书A 干事A 副产品经理 售后副经理 型号专员 模块专员 质改专员 成本专员 秘书B 干事B 产品经理助理 售后经理助理 技术员 秘书C 干事C U 级操作层 A类操作工 产品代表 试制工A 实验员A 维修工A 业务管理员 培训部长 售后管理员 售后主管 B类操作工 资深直销员 试制工B 实验员B 维修工B 费用管理员 培训管理员 结算员 培训生 辅助工 C类操作工 直销员 试制工C 实验员C 维修工C 产品本部系统职业生涯规划发展升迁途径 副型号经理 型号经理助理 型号经理助理 型号经理 型号经理 基本条件： ◆学历：大学本科及以上 ◆专业：机械、电子类相关理工类专业 ◆生产一线实习合格 ◆型号经理助理岗位工作满6个月 工作训练内容： ◆产品开发决策安排 ◆产品经营过程损失控制 ◆信息化推进及产品全面预算体系推进 培训课程内容： ◆成本价值分析 ◆项目质量管理 ◆全面质量管理 ◆团队建设及组织行为学 ◆生产成本分析与管理 ◆研发项目整体管理 ◆英语口语能力（简单交流） ◆项目网络图的管理（关键路径分析） ◆物流采购基本知识 ◆国际贸易基本知识 ◆项目风险管理及分析 ◆沟通技巧 ◆项目管理软件 ◆员工抱怨处理. 工作训练内容： ◆人际关系的技巧 ◆对型号经理助理的指导和训练 培训课程内容： ◆管制图的应用和分析 ◆PDCA循环的应用 ◆持续改善过程 ◆开发成本的控制 ◆团队管理 ◆时间管理 ◆品质成本分析与管理 ◆高效率的会议 ◆财务管理和人力资源管理 ◆全面质量管理 基本条件： ◆学历：大学本科及以上 ◆专业：机械、电子类相关理工类专业 ◆生产一线实习合格 ◆型号主管岗位工作满6个月 工作训练内容： ◆成本、利润等指标的控制分析 ◆产品卖点的提炼 ◆SAP系统的使用 ◆整机构成分析 应具备的能力： ◆计算机及英语能力 ◆零部件问题分析与解决对策 ◆沟通领导的能力 ◆对机器成本进行分析的能力 ◆生产ERP系统的使用能力 ◆提炼卖点的能力 培训课程内容： ◆电视原理、电路分析基础单片机基本知识 ◆Protel\AutoCAD相关软件知识 ◆简单图表分析 ◆全面成本管理 ◆产品总体设计 应具备的能力： ◆独立决策和处理问题的能力 ◆指导能力 ◆对竞争对手样机分析，并能够提出降成本及开发方案 ◆支持会议的能力 ◆根据社会反馈问题进行设计改进的能力 应具备的能力： ◆各流程咬合调谐能力 ◆改善、搭建平台能力 ◆处理各种棘手问题的能力 ◆目标规划的能力 ◆市场信息转化的能力 ◆一票到底经营产品的能力 AS1000 AS2000 AS3000 ◆通过上半年度的经营情况，市场终端反馈结果、质量信息改进等途径获取市场信息，并对信息进行分析，确定开发方向，进行立、顶、开发，通过对卖点进行提练，确定有冲击力卖点，协助市场部研讨市场推介方案，一票到底，实现本部大客户、大定单的需求； ◆质量改进：对生产过程中质量改进，通过对问题进行分析，改进因设计原因造成的质量问题；对社会反馈质量改进，通过与质量改善室分析社会反馈的信息，通过对问题的模拟、改进设计，使产品质量达到零投诉； ◆零亏损型号推进：通过对D类、E类产品设计降成本的持续推进，使D类、E类产品扭亏为盈 海外商务经理 广告促销经理 网络支持经理 顾客信息服务经理 SBU 级别 编码 创造定单 人数 资质 岗位 Ⅰ Ⅱ Ⅲ 岗位描述 主要职责 主要目标 S级 产品本部长 正职 副职 助理 海外推本部长 商流本部长 小计 B级 AB1100 开发部长 AB1200 海外型号经理 AB1300 国内型号经理 AB1400 产品模块经理 AB2100 海外产品经理 AB3100 国内产品经理 AB2200 海外客户经理 AB3200 国内客户中心经理 AB3300 产品售后经理 AB3400 顾服售后经理 AB3500 广告中心总经理 U级 AU1100 开发资源整合团队 AU1200 型号经理 AU2100 AU2200 AU3100 国内客户经理 工程产品经理 AU1300 产品促销支持经理 AU1400 工程项目经理 AU1500 工程设计师 AU3500 AU2300 AU3200 AU3300 电子商务经理 AU2400 质改经理 AU1600 直销员 产品代表 资深 一般 操作工人 合计 大定单型号的开发，利润的获取 信息产品本部SBU分类岗位框架和岗位描述 信息产品本部职业生涯岗位序列升迁及淘汰BOM 岗位 序列 层次 通用职位 产品销售线 产品开发线 售后线 党群行政 升迁 S级经营层（总经理） 副总裁 本部长 产品本部长 本部党群正职 副本部长 产品副本部长 本部长助理 产品本部长助理 事业部长 市场部长 （国内、国外） 开发部长 售后部长 B级经营层Ⅰ （总监） 副事业部长 市场副部长 （国内、国外） 开发副部长 售后副部长 事业部长助理 市场部长助理 （国内、国外） 开发部长助理 售后部长助理 部长 工会主席 副部长 部长助理 B级经营层Ⅱ （经理） 经理 业务部长 （业务、渠道、定单、广告部长） 型号经理 模块经理 业务部长 (业务、技术、平板部长） 资深秘书A 副经理 业务副部长 （业务、渠道、定单、广告副部长） 型号副经理 模块副经理 业务副部长 （业务、技术、平板副部长） 资深秘书B 经理助理 业务部长助理 （业务、渠道、定单、广告部长助理） 型号经理助理 模块经理助理 业务部长助理 （业务、技术、平板部长助理） 资深秘书C U级经营层（一般管理） 主管 产品经理 （国内、国外） 型号主管 模块主管 质改主管 成本主管 售后经理 秘书A 干事A 专员 副产品经理 （国内、国外） 型号专员 模块专员 质改专员 成本专员 售后副经理 秘书B 干事B 助理 产品经理助理 （国内、国外） 技术员 售后经理助理 秘书C 干事C U级操作层 操作工A 产品代表 定单执行经理（国外） 业务管理员（国内） 渠道管理员（国内） 工程管理员（国内） 定单管理员（国内） 活动策划员 培训部长 操作工B 资深直销员 培训管理员 费用审核员 费用出帐员 目标管理员 试制工B 实验员B 维修工B 结算员 审核员 淘汰 操作工C 直销员 试制工C 实验员C 维修工C 备注： 1.红色的箭头代表升迁的方向，升迁必须逐级升迁，特殊情况除外。 2.兰色的箭头代表淘汰的方向，淘汰可以根据实际的情况越级淘汰。 3.在同一序列中的不同业务线之间可以进行等序列轮换（专业化很强的资金流、法律、监理等除外），但是必须在轮换前接受即将轮换到的专业线的必须的培训且考核合格。 平台推进员 （专利、项目管理） 试制工A 实验员A 售后主管 不良品管理员 培训管理员 业务管理员 备件管理员 平板业务管理员 维修工A 编号： 一、 型号经理薪酬构成： 薪资收入＝月度分级工资＋利润提成,薪资收入最高限额以集团岗位序列标准执行。 二、型号经理分级： 1、 资质工资构成因素： 自主开发能力 自主解决问题能力 2、 型号经理个人资质评价标准： S 级经营层 产品副本部长 产品本部长助理 B 级经营层Ⅰ 市场部长 售后部长 市场副部长 售后副部长 开发副部长 市场部长助理 售后部长助理 开发部长助理 工会主席 B 级经营层Ⅱ 业务部长 资深秘书A 业务副部长 型号副经理 资深秘书B 业务部长助理 型号经理助理 资深秘书C U 级经营层 产品经理 售后经理 型号主管 模块主管 质改主管 成本主管 秘书A 干事A 副产品经理 售后副经理 型号专员 模块专员 质改专员 成本专员 秘书B 干事B 产品经理助理 售后经理助理 技术员 秘书C 干事C U 级操作层 A类操作工 产品代表 试制工A 实验员A 维修工A 业务管理员 培训部长 售后管理员 售后主管 B类操作工 资深直销员 试制工B 实验员B 维修工B 费用管理员 培训管理员 结算员 培训生 辅助工 C类操作工 直销员 试制工C 实验员C 维修工C 产品本部系统员工职业发展路线： 产品本部系统员工职业发展路线： 信息本部开发部人员分级明细（含分数） 序号 姓名 级别 测评分数 民主评议分级结果 分级 级别 入厂时间 合计 学历 年功 技能水平 历史业绩 自主开发能力 自主解决问题能力 .00 ★杨其国 型号副经理Ⅱ 0.00 .00 0.00 .00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 1998-8-1 .00 ★肖维春 0.00 .00 0.00 .00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 1998-8-1 .00 颜东溟 型号经理助理Ⅰ 0.00 .00 0.00 0.00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 1997-8-1 .00 ▲陈宜龙 0.00 .00 0.00 0.00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 1998-8-1 .00 ★王少敏 0.00 .00 .00 0.00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 2000-8-1 .00 ★李建中 型号经理助理Ⅱ 0.00 .00 0.00 .00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 1998-8-1 .00 ★王丹海 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 1998-8-1 .00 ▲侯国勇 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 2000-8-1 .00 ▲孔凡军 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 1998-8-1 0.00 ▲焦清海 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 1999-8-1 0.00 ★刘 超 型号主管Ⅰ 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 2001-8-1 0.00 ▲韩忠诚 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 2001-8-1 0.00 ▲刘昌波 0.00 .00 0.00 .00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 1998-8-1 0.00 ▲徐延校 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 2001-8-1 0.00 王敏刚 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 2001-8-1 0.00 ▲陈世开 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 1998-8-1 0.00 ▲孙卫忠 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 2001-8-1 0.00 ▲崔旭宁 型号主管Ⅱ 0.00 .00 .00 0.00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 2001-8-1 0.00 时均虎 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 1998-8-1 0.00 凌学喜 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 2001-8-1 0.00 莫文言 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 2001-8-1 0.00 ▲于鲁东 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 2001-8-1 0.00 由 君 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 2001-8-1 0.00 白 冰 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 2002-8-1 0.00 ▲王中振 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 2002-8-1 0.00 邹 博 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 2002-8-1 0.00 郑 君 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 2001-8-1 0.00 刘玉娜 型号专员Ⅰ 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 2002-8-1 0.00 王天功 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 2002-8-1 0.00 沈永燮 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 2002-8-1 0.00 易 杰 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 2002-8-1 0.00 范鹏正 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 1998-8-1 0.00 马传荣 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 1998-8-1 0.00 ▲黄李宁 型号专员Ⅱ 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 0.00 .00 0.00 2003-8-1 0.00 王海彦 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 0.00 .00 0.00 2003-8-1 0.00 张京方 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 0.00 .00 0.00 2003-8-1 0.00 魏述磊 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 0.00 .00 0.00 2003-8-1 0.00 于明业 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 0.00 .00 0.00 2003-8-1 0.00 邱彦强 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 0.00 .00 0.00 2003-8-1 0.00 黄俊杰 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 0.00 .00 0.00 2003-8-1 0.00 杨立房 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 0.00 .00 0.00 2003-8-1 0.00 陈 湛 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 0.00 .00 0.00 2003-8-1 0.00 王 伟 技术员 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 0.00 .00 0.00 2003-8-1 0.00 赵玉林 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 0.00 .00 0.00 2003-8-1 0.00 王凯歌 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 0.00 .00 0.00 2003-8-1 0.00 吴 同 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 0.00 张广峰 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 2004-5-1 0.00 咸龙新 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 0.00 .00 0.00 2004-3-1 0.00 王恩华 实习 .00 2004-5-1 0.00 李现宝 .00 0.00 焦国栋 .00 注：★标注为各部门目前负责人，▲标注为各项目组负责人。 编制： 审核： 会签： 批准： 型号经理 星级达标 排序 单位 SBU姓名 星级个数 具有第一竞争力的市场发展指标 具有第一竞争力的利润发展指标 型号竞争力 1－1 创新订单 1－2 定单执行 1－3 市场利润 2－1 质量损失 2－2 成本竞争力 2－3 月度预算① 月度实际② 星级 月度预算③ 月度实际④ 星级 月度预算⑤ 月度实际⑥ 星级 月度预算⑦ 月度实际⑧ 星级 月度目标⑨ 月度实际 ⑩ 星级 月度预算 ⑾ 月度实际 ⑿ 星级 .00 诠释及考核标准 每型号经理至少有一个型号单型号在全球同类（同价格段、同容量段、同类型）产品市场份额达到第一 年度本部规划产品销量400万台，达标标准=本部月度目标销量26.4/9=2.9万台，当月获取订单数量大于达标标准得星 1、月度已获取新品定单100％按期执行到位 2、新品开发按照计划100％执行无拖期 年度本部规划产品利润16796万元，达标标准＝月度利润目标1107/9=123万元，超预算得星 经营产品年内不良率均<1.5%，即不良率>1.5%产品个数为0，且当月无批量问题发生 产品成本具有国际竞争力，达到最优设计的成本（ 经营产品不达标个数为0） 分月确定的目标值 取数办法及取数点 1、中怡康 2、Euromonitor …… 商流、海外推销售系统 财务 售后BO系统 财务 备注 本项目为市场发展指标项的重点项，本项得实星才有其它项目得实星 本项目为利润发展指标项的重点项，本项得实星才有其它项目得实星 历史业绩 累计星级评价 考核为优得☆ 1、市场发展指标中1-1和利润发展指标中2-1均考核为★，其余四项指标中2项（包括2项）以上合格，本项考核即为优，可得☆ 考核为合格得△ 2、除1和3以外的情况，本项考核即为合格，得△。 考核不合格得× 3、市场发展指标中1-1和利润发展指标中2-1考核均不合格，本项考核即为不合格，得×。 编号： 型号经理分级工资方案（试行） 一、 型号经理薪酬构成： 薪资收入＝月度分级工资＋利润提成,薪资收入最高限额以集团岗位序列标准执行。 二、型号经理分级： 1、 资质工资构成因素： 自主开发能力 自主解决问题能力 2、 型号经理个人资质评价标准： 因素 角度 标准 计分 学历 5分 全日制第一学历 专科 本科 硕士/双学士 博士 年功10分 本岗位或相关技术岗位 .00 .00 .00 .00 ≥5 技能水平15分 每半年一次岗位资格认定的考试成绩 <60分 >60分 >70分 >80分 >90分 历史业绩20分 评价周期为半年业绩累计或星级评价 资源存折中产品利润每1万元计1分 自主开发能力30分 牵头或参与项目的开发 基本标准：半年内牵头一个项目的完成或参与2个项目的开发完成。 具体：每多/少参加完成1个项目，增加/减少5分 每多/少牵头完成一个项目，增加/减少10分 半年内无牵头完成的项目或参与2个项目的开发完成，只得10分 能牵头开发国内领先产品，+10分/个 能牵头开发国际领先产品，+20分/个 自主解决问题能力20分 完成设计原因质量改善项目 基本标准：半年内完成设计原因质量改善项目2个。 具体：每多/少解决一个设计原因质量问题，增加/减少5分 3、 资质分级工资： 分级 每月资质基薪标准 备注 级别 分数 型号经理 Ⅰ级 不参与具体的项目利润提成 Ⅱ级 型号副经理 Ⅰ级 Ⅱ级 型号经理助理 Ⅰ级 Ⅱ级 型号主管 Ⅰ级 Ⅱ级 型号专员 Ⅰ级 Ⅱ级 技术员 注：资质工资按月发放，每半年评定一次（特殊情况可申请满3个月评定一次），评定原则上不动，在轮岗时变动. 4、利润提成（详见“资源存折管理办法”）： 级别 型号经理 型号副经理 型号经理助理 Ⅰ级 Ⅱ级 Ⅰ级 Ⅱ级 Ⅰ级 Ⅱ级 级别系数 .00 .00 .00 .00 .00 .00 级别 型号主管 型号专员 技术员 备注 Ⅰ级 Ⅱ级 Ⅰ级 Ⅱ级 级别系数 .00 .00 .00 .00 .00 暂定 注：利润提成每月计算，计入资源管理存折，顺延两个月兑现。 学历 年功 技能水平 历史业绩 信息产品本部职业生涯岗位序列升迁及淘汰BOM 编号： 岗位 序列 层次 通用职位 产品销售线 产品开发线 售后线 党群行政 0.00 升迁 S级经营层（总经理） 副总裁 0.00 本部长 产品本部长 本部党群正职 0.00 副本部长 产品副本部长 0.00 本部长助理 产品本部长助理 0.00 事业部长 市场部长 （国内、国外） 开发部长 售后部长 0.00 B级经营层Ⅰ （总监） 副事业部长 市场副部长 （国内、国外） 开发副部长 售后副部长 0.00 事业部长助理 市场部长助理 （国内、国外） 开发部长助理 售后部长助理 0.00 部长 工会主席 0.00 副部长 0.00 部长助理 .00 B级经营层Ⅱ （经理） 经理 业务部长 （业务、渠道、定单、广告部长） 型号经理 模块经理 业务部长 (业务、技术、平板部长） 资深秘书A .00 副经理 业务副部长 （业务、渠道、定单、广告副部长） 型号副经理 模块副经理 业务副部长 （业务、技术、平板副部长） 资深秘书B .00 经理助理 业务部长助理 （业务、渠道、定单、广告部长助理） 型号经理助理 模块经理助理 业务部长助理 （业务、技术、平板部长助理） 资深秘书C .00 U级经营层（一般管理） 主管 产品经理 （国内、国外） 型号主管 模块主管 质改主管 成本主管 售后经理 秘书A 干事A .00 专员 副产品经理 （国内、国外） 型号专员 模块专员 质改专员 成本专员 售后副经理 秘书B 干事B .00 助理 产品经理助理 （国内、国外） 技术员 售后经理助理 秘书C 干事C .00 U级操作层 操作工A 产品代表 定单执行经理（国外） 业务管理员（国内） 渠道管理员（国内） 工程管理员（国内） 定单管理员（国内） 活动策划员 培训部长 平台推进员 （专利、项目管理） 试制工A 实验员A 售后主管 不良品管理员 培训管理员 业务管理员 备件管理员 平板业务管理员 维修工A .00 操作工B 资深直销员 培训管理员 费用审核员 费用出帐员 目标管理员 试制工B 实验员B 维修工B 结算员 审核员 .00 淘汰 操作工C 直销员 试制工C 实验员C 维修工C 备注： 1.红色的箭头代表升迁的方向，升迁必须逐级升迁，特殊情况除外。 2.兰色的箭头代表淘汰的方向，淘汰可以根据实际的情况越级淘汰。 3.在同一序列中的不同业务线之间可以进行等序列轮换（专业化很强的资金流、法律、监理等除外），但是必须在轮换前接受即将轮换到的专业线的必须的培训且考核合格。 必备条件： a.对海尔文化的认知为不可替代 b.本科以上学历 c.具备在B级经营层5年以上经验 必备条件： a.专科以上学历 b.具备在U级执行层至少6个月以上经验 必备条件： a..本科以上学历 b.具备在U级经营层至少2年以上经验 信息产品本部SBU分类岗位框架和岗位描述 SBU 级别 编码 创造定单 人数 资质 岗位 Ⅰ Ⅱ Ⅲ 岗位描述 主要职责 主要目标 S级 产品本部长 .00 正职 副职 助理 海外推本部长 .00 正职 副职 助理 商流本部长 .00 正职 副职 助理 .00 小计 .00 B级 开发部长 .00 正职 副职 助理 海外型号经理 0.00 正职 ◆通过上半年度的经营情况，市场终端反馈结果、质量信息改进等途径获取市场信息，并对信息进行分析，确定开发方向，进行立、顶、开发，通过对卖点进行提练，确定有冲击力卖点，协助市场部研讨市场推介方案，一票到底，实现本部大客户、大定单的需求； ◆质量改进：对生产过程中质量改进，通过对问题进行分析，改进因设计原因造成的质量问题；对社会反馈质量改进，通过与质量改善室分析社会反馈的信息，通过对问题的模拟、改进设计，使产品质量达到零投诉； ◆零亏损型号推进：通过对D类、E类产品设计降成本的持续推进，使D类、E类产品扭亏为盈 大定单型号的开发，利润的获取 副职 助理 国内型号经理 正职 副职 助理 产品模块经理 0.00 正职 副职 助理 海外产品经理 .00 正职 副职 助理 国内产品经理 0.00 正职 副职 助理 海外客户经理 .00 正职 副职 助理 国内客户中心经理 .00 正职 副职 助理 产品售后经理 0.00 正职 副职 助理 顾服售后经理 .00 正职 副职 助理 广告中心总经理 .00 正职 副职 助理 00.00 小计 00.00 U级 开发资源整合团队 .00 正职 副职 助理 型号经理 0.00 正职 副职 助理 海外客户经理 .00 正职 副职 助理 海外商务经理 .00 正职 副职 助理 国内客户经理 .00 正职 副职 助理 工程产品经理 .00 正职 副职 助理 产品促销支持经理 00.00 正职 副职 助理 工程项目经理 .00 正职 副职 助理 工程设计师 .00 正职 副职 助理 广告促销经理 .00 正职 副职 助理 网络支持经理 .00 正职 副职 助理 顾客信息服务经理 0.00 正职 副职 助理 电子商务经理 .00 正职 副职 助理 质改经理 .00 正职 副职 助理 直销员 000.00 产品代表 资深 一般 操作工人 0.00 000.00 小计 000.00 合计 000.00 000.00 产品本部系统职业生涯规划发展升迁途径 1.人员资质评价的内容：1.1.周期：每半年进行一次人员资质的评价；1.2.项目：业绩（60%）——以评价周期内的累计目标完成效果作为考核依据；技能（30%）——以每半年一次的资格测试成绩为考核依据；360度评议（5%）——以360度评价的结果作为加减项目参考；基本条件（5%）——学历、专业以及工作的经历作为考核的基本条件； 2、产品本部系统员工职业发展路线： 型号经理 副型号经理 基本条件： ◆学历：大学本科及以上 ◆专业：机械、电子类相关理工类专业 ◆生产一线实习合格 ◆型号经理助理岗位工作满6个月 型号经理助理 基本条件： ◆学历：大学本科及以上 ◆专业：机械、电子类相关理工类专业 ◆生产一线实习合格 ◆型号经理助理岗位工作满6个月 工作训练内容： ◆产品开发决策安排 ◆产品经营过程损失控制 ◆信息化推进及产品全面预算体系推进 基本条件： ◆学历：大学本科及以上 ◆专业：机械、电子类相关理工类专业 ◆生产一线实习合格 ◆型号主管岗位工作满6个月 工作训练内容： ◆人际关系的技巧 ◆对型号经理助理的指导和训练 应具备的能力： ◆各流程咬合调谐能力 ◆改善、搭建平台能力 ◆处理各种棘手问题的能力 ◆目标规划的能力 ◆市场信息转化的能力 ◆一票到底经营产品的能力 工作训练内容： ◆成本、利润等指标的控制分析 ◆产品卖点的提炼 ◆SAP系统的使用 ◆整机构成分析 应具备的能力： ◆独立决策和处理问题的能力 ◆指导能力 ◆对竞争对手样机分析，并能够提出降成本及开发方案 ◆支持会议的能力 ◆根据社会反馈问题进行设计改进的能力 培训课程内容： ◆成本价值分析 ◆项目质量管理 ◆全面质量管理 ◆团队建设及组织行为学 ◆生产成本分析与管理 ◆研发项目整体管理 ◆英语口语能力（简单交流） ◆项目网络图的管理（关键路径分析） ◆物流采购基本知识 ◆国际贸易基本知识 ◆项目风险管理及分析 ◆沟通技巧 ◆项目管理软件 ◆员工抱怨处理. 应具备的能力： ◆计算机及英语能力 ◆零部件问题分析与解决对策 ◆沟通领导的能力 ◆对机器成本进行分析的能力 ◆生产ERP系统的使用能力 ◆提炼卖点的能力 培训课程内容： ◆管制图的应用和分析 ◆PDCA循环的应用 ◆持续改善过程 ◆开发成本的控制 ◆团队管理 ◆时间管理 ◆品质成本分析与管理 ◆高效率的会议 ◆财务管理和人力资源管理 ◆全面质量管理 培训课程内容： ◆电视原理、电路分析基础单片机基本知识 ◆Protel\AutoCAD相关软件知识 ◆简单图表分析 ◆全面成本管理 ◆产品总体设计 国内、国外 销售 售后 经营方向： 1.开发公司经理 2.研发推经理 跨系统发展方向： 1.产品销售方向 2.售后服务方面 3.质量经理 4.生产经理 产品本部系统职业生涯规划发展升迁途径 1.人员资质评价的内容：1.1.周期：每半年进行一次人员资质的评价；1.2.项目：业绩（60%）——以评价周期内的累计目标完成效果作为考核依据；技能（30%）——以每半年一次的资格测试成绩为考核依据；360度评议（5%）——以360度评价的结果作为加减项目参考；基本条件（5%）——学历、专业以及工作的经历作为考核的基本条件； 产品本部系统员工职业发展路线： S 级经营层 产品本部长 产品副本部长 产品本部长助理 B 级经营层Ⅰ 市场部长 售后部长 开发部长 市场副部长 售后副部长 开发副部长 市场部长助理 售后部长助理 开发部长助理 工会主席 B 级经营层Ⅱ 业务部长 业务部长 型号经理 资深秘书A 业务副部长 业务副部长 型号副经理 资深秘书B 业务部长助理 业务部长助理 型号经理助理 资深秘书C U 级经营层 产品经理 售后经理 型号主管 模块主管 质改主管 成本主管 秘书A 干事A 副产品经理 售后副经理 型号专员 模块专员 质改专员 成本专员 秘书B 干事B 产品经理助理 售后经理助理 技术员 秘书C 干事C U 级操作层 A类操作工 产品代表 试制工A 实验员A 维修工A 业务管理员 培训部长 售后管理员 售后主管 B类操作工 资深直销员 试制工B 实验员B 维修工B 费用管理员 培训管理员 结算员 培训生 辅助工 C类操作工 直销员 试制工C 实验员C 维修工C 国内、国外 销售 售后 信息产品本部系统资质推进目录 1、信息产品本部职业生涯岗位序列升迁及淘汰BOM 2、信息产品本部职业生涯规划发展升迁图例 3、SBU分类岗位框架和岗位描述 4、SBU资质评价标准 5、资质评价参考项目分类标准 6、SBU岗位分级考核及评价标准 7、SBU岗位资质试套 Sheet3 附7 附6 附5 附4 附3 附2 附1 目录NEW 因素 角度 标准 计分 学历 5分 全日制第一学历 专科 本科 硕士/双学士 博士 年功10分 本岗位或相关技术岗位 ≥5 技能水平15分 每半年一次岗位资格认定的考试成绩 <60分 >60分 >70分 >80分 >90分 历史业绩20分 评价周期为半年业绩累计或星级评价 资源存折中产品利润每1万元计1分 自主开发能力30分 牵头或参与项目的开发 自主解决问题能力20分 完成设计原因质量改善项目 基本标准：半年内牵头一个项目的完成或参与2个项目的开发完成。 具体：每多/少参加完成1个项目，增加/减少5分 每多/少牵头完成一个项目，增加/减少10分 半年内无牵头完成的项目或参与2个项目的开发完成，只得10分 能牵头开发国内领先产品，+10分/个 能牵头开发国际领先产品，+20分/个 基本标准：半年内完成设计原因质量改善项目2个。 具体：每多/少解决一个设计原因质量问题，增加/减少5分 3、 资质分级工资： 分级 每月资质基薪标准 备注 级别 分数 Ⅰ级 95~100 Ⅱ级 90~95 型号副经理 85~90 80~85 型号经理助理 75~80 70~75 型号主管 65~70 60~65 型号专员 55~60 50~55 不参与具体的项目利润提成 技术员 40~50 注：资质工资按月发放，每半年评定一次（特殊情况可申请满3个月评定一次），评定原则上不动，在轮岗时变动. 4、利润提成（详见“资源存折管理办法”）： 级别系数 暂定 注：利润提成每月计算，计入资源管理存折，顺延两个月兑现。 型号经理分级工资方案（试行） 累计星级评价 型号经理 星级达标 排序 单位 SBU姓名 星级个数 具有第一竞争力的市场发展指标 具有第一竞争力的利润发展指标 型号竞争力 1－1 创新订单 1－2 定单执行 1－3 市场利润 2－1 质量损失 2－2 成本竞争力 2－3 月度预算① 月度实际② 星级 月度预算③ 月度实际④ 月度预算⑤ 月度实际⑥ 月度预算⑦ 月度实际⑧ 月度目标⑨ 月度实际 ⑩ 月度预算 ⑾ 月度实际 ⑿ 年度本部规划产品销量400万台，达标标准=本部月度目标销量26.4/9=2.9万台，当月获取订单数量大于达标标准得星 1、月度已获取新品定单100％按期执行到位 2、新品开发按照计划100％执行无拖期 年度本部规划产品利润16796万元，达标标准＝月度利润目标1107/9=123万元，超预算得星 经营产品年内不良率均<1.5%，即不良率>1.5%产品个数为0，且当月无批量问题发生 产品成本具有国际竞争力，达到最优设计的成本（ 经营产品不达标个数为0） 分月确定的目标值 商流、海外推销售系统 PDM 财务 售后BO系统 备注 本项目为市场发展指标项的重点项，本项得实星才有其它项目得实星 本项目为利润发展指标项的重点项，本项得实星才有其它项目得实星 1、市场发展指标中1-1和利润发展指标中2-1均考核为★，其余四项指标中2项（包括2项）以上合格，本项考核即为优，可得☆ 考核为合格得△ 2、除1和3以外的情况，本项考核即为合格，得△。 考核不合格得× 3、市场发展指标中1-1和利润发展指标中2-1考核均不合格，本项考核即为不合格，得×。 取数办法及取数点 历史业绩 考核为优得☆ 1、中怡康 2、Euromonitor …… 每型号经理至少有一个型号单型号在全球同类（同价格段、同容量段、同类型）产品市场份额达到第一 诠释及考核标准 信息本部开发部人员分级明细（含分数） 序号 姓名 级别 测评分数 民主评议分级结果 分级 入厂时间 合计 学历 年功 技能水平 历史业绩 自主开发能力 自主解决问题能力 ★杨其国 型号副经理Ⅱ ★肖维春 颜东溟 型号经理助理Ⅰ ▲陈宜龙 ★王少敏 ★李建中 型号经理助理Ⅱ ★王丹海 ▲侯国勇 ▲孔凡军 ▲焦清海 ★刘 超 型号主管Ⅰ ▲韩忠诚 ▲刘昌波 ▲徐延校 王敏刚 ▲陈世开 ▲孙卫忠 ▲崔旭宁 型号主管Ⅱ 时均虎 凌学喜 莫文言 ▲于鲁东 由 君 白 冰 ▲王中振 邹 博 郑 君 刘玉娜 型号专员Ⅰ 王天功 沈永燮 易 杰 范鹏正 马传荣 ▲黄李宁 型号专员Ⅱ 王海彦 张京方 魏述磊 于明业 邱彦强 黄俊杰 杨立房 陈 湛 王 伟 技术员 赵玉林 王凯歌 吴 同 张广峰 咸龙新 王恩华 实习 李现宝 焦国栋 注：★标注为各部门目前负责人，▲标注为各项目组负责人。 编制： 审核： 会签： 批准： 1、信息产品本部职业生涯岗位序列升迁及淘汰BOM 信息产品本部系统资质推进目录 2、信息产品本部职业生涯规划发展升迁图例 3、SBU分类岗位框架和岗位描述 4、SBU资质评价标准 5、资质评价参考项目分类标准 6、SBU岗位分级考核及评价标准 7、SBU岗位资质试套 产品本部系统职业生涯规划发展升迁途径 1.人员资质评价的内容：1.1.周期：每半年进行一次人员资质的评价；1.2.项目：业绩（60%）——以评价周期内的累计目标完成效果作为考核依据；技能（30%）——以每半年一次的资格测试成绩为考核依据；360度评议（5%）——以360度评价的结果作为加减项目参考；基本条件（5%）——学历、专业以及工作的经历作为考核的基本条件； 2、产品本部系统员工职业发展路线： S 级经营层 产品本部长 型号经理 产品副本部长 产品本部长助理 型号副经理 B 级经营层Ⅰ 市场部长 售后部长 开发部长 型号经理助理 市场副部长 售后副部长 开发副部长 市场部长助理 售后部长助理 开发部长助理 工会主席 B 级经营层Ⅱ 业务部长 资深秘书A 业务副部长 资深秘书B 业务部长助理 资深秘书C U 级经营层 产品经理 售后经理 型号主管 模块主管 质改主管 成本主管 秘书A 干事A 副产品经理 售后副经理 型号专员 模块专员 质改专员 成本专员 秘书B 干事B 产品经理助理 售后经理助理 技术员 秘书C 干事C U 级操作层 A类操作工 产品代表 试制工A 实验员A 维修工A 业务管理员 培训部长 售后管理员 售后主管 B类操作工 资深直销员 试制工B 实验员B 维修工B 费用管理员 培训管理员 结算员 培训生 辅助工 C类操作工 直销员 试制工C 实验员C 维修工C 产品本部系统职业生涯规划发展升迁途径 型号经理助理 型号经理 AS1000 AS2000 AS3000 ◆通过上半年度的经营情况，市场终端反馈结果、质量信息改进等途径获取市场信息，并对信息进行分析，确定开发方向，进行立、顶、开发，通过对卖点进行提练，确定有冲击力卖点，协助市场部研讨市场推介方案，一票到底，实现本部大客户、大定单的需求； ◆质量改进：对生产过程中质量改进，通过对问题进行分析，改进因设计原因造成的质量问题；对社会反馈质量改进，通过与质量改善室分析社会反馈的信息，通过对问题的模拟、改进设计，使产品质量达到零投诉； ◆零亏损型号推进：通过对D类、E类产品设计降成本的持续推进，使D类、E类产品扭亏为盈 海外商务经理 广告促销经理 网络支持经理 顾客信息服务经理 SBU 级别 编码 创造定单 人数 资质 岗位 Ⅰ Ⅱ Ⅲ 岗位描述 主要职责 主要目标 S级 产品本部长 正职 副职 助理 海外推本部长 商流本部长 小计 B级 AB1100 开发部长 AB1200 海外型号经理 AB1300 国内型号经理 AB1400 产品模块经理 AB2100 海外产品经理 AB3100 国内产品经理 AB2200 海外客户经理 AB3200 国内客户中心经理 AB3300 产品售后经理 AB3400 顾服售后经理 AB3500 广告中心总经理 U级 AU1100 开发资源整合团队 AU1200 型号经理 AU2100 AU2200 AU3100 国内客户经理 工程产品经理 AU1300 产品促销支持经理 AU1400 工程项目经理 AU1500 工程设计师 AU3500 AU2300 AU3200 AU3300 电子商务经理 AU2400 质改经理 AU1600 直销员 产品代表 资深 一般 操作工人 合计 大定单型号的开发，利润的获取 信息产品本部SBU分类岗位框架和岗位描述 信息产品本部职业生涯岗位序列升迁及淘汰BOM 岗位 序列 层次 通用职位 产品销售线 产品开发线 售后线 党群行政 升迁 S级经营层（总经理） 副总裁 本部长 产品本部长 本部党群正职 副本部长 产品副本部长 本部长助理 产品本部长助理 事业部长 市场部长 （国内、国外） 开发部长 售后部长 B级经营层Ⅰ （总监） 副事业部长 市场副部长 （国内、国外） 开发副部长 售后副部长 事业部长助理 市场部长助理 （国内、国外） 开发部长助理 售后部长助理 部长 工会主席 副部长 部长助理 B级经营层Ⅱ （经理） 经理 业务部长 （业务、渠道、定单、广告部长） 型号经理 模块经理 业务部长 (业务、技术、平板部长） 资深秘书A 副经理 业务副部长 （业务、渠道、定单、广告副部长） 型号副经理 模块副经理 业务副部长 （业务、技术、平板副部长） 资深秘书B 经理助理 业务部长助理 （业务、渠道、定单、广告部长助理） 型号经理助理 模块经理助理 业务部长助理 （业务、技术、平板部长助理） 资深秘书C U级经营层（一般管理） 主管 产品经理 （国内、国外） 型号主管 模块主管 质改主管 成本主管 售后经理 秘书A 干事A 专员 副产品经理 （国内、国外） 型号专员 模块专员 质改专员 成本专员 售后副经理 秘书B 干事B 助理 产品经理助理 （国内、国外） 技术员 售后经理助理 秘书C 干事C U级操作层 操作工A 产品代表 定单执行经理（国外） 业务管理员（国内） 渠道管理员（国内） 工程管理员（国内） 定单管理员（国内） 活动策划员 培训部长 操作工B 资深直销员 培训管理员 费用审核员 费用出帐员 目标管理员 试制工B 实验员B 维修工B 结算员 审核员 淘汰 操作工C 直销员 试制工C 实验员C 维修工C 备注： 1.红色的箭头代表升迁的方向，升迁必须逐级升迁，特殊情况除外。 2.兰色的箭头代表淘汰的方向，淘汰可以根据实际的情况越级淘汰。 3.在同一序列中的不同业务线之间可以进行等序列轮换（专业化很强的资金流、法律、监理等除外），但是必须在轮换前接受即将轮换到的专业线的必须的培训且考核合格。 平台推进员 （专利、项目管理） 试制工A 实验员A 售后主管 不良品管理员 培训管理员 业务管理员 备件管理员 平板业务管理员 维修工A 编号： 一、 型号经理薪酬构成： 薪资收入＝月度分级工资＋利润提成,薪资收入最高限额以集团岗位序列标准执行。 二、型号经理分级： 1、 资质工资构成因素： 自主开发能力 自主解决问题能力 2、 型号经理个人资质评价标准： 型号经理 副型号经理 基本条件： ◆学历：大学本科及以上 ◆专业：机械、电子类相关理工类专业 ◆生产一线实习合格 ◆型号经理助理岗位工作满6个月 型号经理助理 基本条件： ◆学历：大学本科及以上 ◆专业：机械、电子类相关理工类专业 ◆生产一线实习合格 ◆型号经理助理岗位工作满6个月 工作训练内容： ◆产品开发决策安排 ◆产品经营过程损失控制 ◆信息化推进及产品全面预算体系推进 基本条件： ◆学历：大学本科及以上 ◆专业：机械、电子类相关理工类专业 ◆生产一线实习合格 ◆型号主管岗位工作满6个月 工作训练内容： ◆人际关系的技巧 ◆对型号经理助理的指导和训练 应具备的能力： ◆各流程咬合调谐能力 ◆改善、搭建平台能力 ◆处理各种棘手问题的能力 ◆目标规划的能力 ◆市场信息转化的能力 ◆一票到底经营产品的能力 工作训练内容： ◆成本、利润等指标的控制分析 ◆产品卖点的提炼 ◆SAP系统的使用 ◆整机构成分析 应具备的能力： ◆独立决策和处理问题的能力 ◆指导能力 ◆对竞争对手样机分析，并能够提出降成本及开发方案 ◆支持会议的能力 ◆根据社会反馈问题进行设计改进的能力 培训课程内容： ◆成本价值分析 ◆项目质量管理 ◆全面质量管理 ◆团队建设及组织行为学 ◆生产成本分析与管理 ◆研发项目整体管理 ◆英语口语能力（简单交流） ◆项目网络图的管理（关键路径分析） ◆物流采购基本知识 ◆国际贸易基本知识 ◆项目风险管理及分析 ◆沟通技巧 ◆项目管理软件 ◆员工抱怨处理. 应具备的能力： ◆计算机及英语能力 ◆零部件问题分析与解决对策 ◆沟通领导的能力 ◆对机器成本进行分析的能力 ◆生产ERP系统的使用能力 ◆提炼卖点的能力 培训课程内容： ◆管制图的应用和分析 ◆PDCA循环的应用 ◆持续改善过程 ◆开发成本的控制 ◆团队管理 ◆时间管理 ◆品质成本分析与管理 ◆高效率的会议 ◆财务管理和人力资源管理 ◆全面质量管理 培训课程内容： ◆电视原理、电路分析基础单片机基本知识 ◆Protel\AutoCAD相关软件知识 ◆简单图表分析 ◆全面成本管理 ◆产品总体设计 科研开发人员 职业生涯的发展 .00 0.00 .00 0.00 .00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 1998-8-1 .00 0.00 .00 0.00 .00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 1998-8-1 .00 0.00 .00 0.00 0.00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 1997-8-1 .00 0.00 .00 0.00 0.00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 1998-8-1 .00 0.00 .00 .00 0.00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 2000-8-1 .00 0.00 .00 0.00 .00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 1998-8-1 .00 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 1998-8-1 .00 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 2000-8-1 .00 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 1998-8-1 0.00 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 1999-8-1 0.00 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 2001-8-1 0.00 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 2001-8-1 0.00 0.00 .00 0.00 .00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 1998-8-1 0.00 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 2001-8-1 0.00 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 2001-8-1 0.00 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 1998-8-1 0.00 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 2001-8-1 0.00 0.00 .00 .00 0.00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 2001-8-1 0.00 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 1998-8-1 0.00 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 2001-8-1 0.00 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 2001-8-1 0.00 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 2001-8-1 0.00 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 2001-8-1 0.00 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 2002-8-1 0.00 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 2002-8-1 0.00 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 2002-8-1 0.00 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 2001-8-1 0.00 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 2002-8-1 0.00 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 2002-8-1 0.00 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 2002-8-1 0.00 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 2002-8-1 0.00 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 1998-8-1 0.00 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 1998-8-1 0.00 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 0.00 .00 0.00 2003-8-1 0.00 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 0.00 .00 0.00 2003-8-1 0.00 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 0.00 .00 0.00 2003-8-1 0.00 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 0.00 .00 0.00 2003-8-1 0.00 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 0.00 .00 0.00 2003-8-1 0.00 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 0.00 .00 0.00 2003-8-1 0.00 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 0.00 .00 0.00 2003-8-1 0.00 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 0.00 .00 0.00 2003-8-1 0.00 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 0.00 .00 0.00 2003-8-1 0.00 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 0.00 .00 0.00 2003-8-1 0.00 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 0.00 .00 0.00 2003-8-1 0.00 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 0.00 .00 0.00 2003-8-1 0.00 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 0.00 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 2004-5-1 0.00 0.00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 0.00 .00 0.00 2004-3-1 0.00 .00 2004-5-1 0.00 .00 0.00 .00 .00 编号： .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 学历 年功 技能水平 历史业绩 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 必备条件： a.对海尔文化的认知为不可替代 b.本科以上学历 c.具备在B级经营层5年以上经验 必备条件： a.专科以上学历 b.具备在U级执行层至少6个月以上经验 必备条件： a..本科以上学历 b.具备在U级经营层至少2年以上经验 .00 .00 .00 .00 .00 .00 0.00 0.00 .00 0.00 .00 .00 0.00 .00 .00 00.00 00.00 .00 0.00 .00 .00 .00 .00 00.00 .00 .00 .00 .00 0.00 .00 .00 000.00 0.00 000.00 000.00 000.00 000.00 国内、国外 销售 售后 经营方向： 1.开发公司经理 2.研发推经理 跨系统发展方向： 1.产品销售方向 2.售后服务方面 3.质量经理 4.生产经理 国内、国外 销售 售后
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