建立于价值创造基础上的企业竞争力 内容 中国国内企业的现状及挑战  关于建立企业竞争能力的讨论 总结 中国国内企业的现状及挑战  经过十多年的蓬勃发展，中国市场日趋成熟 – 具体反映在四个方面 消费者日趋成熟，从简单的注重质量发展到对个性化、便利化以及对自身价值的追求 不同档次产品的供需状况发生较大改变，生产低档产品和以加工为主的企业面临较大冲击 在企业具体经营层面，围绕着供应链的企业综合能力尚有待整合 以价格为主的国际竞争优势正日益不断受到挑战 中国企业要通过针对市场特点的战略部署和优化能力来赢得最终的竞争优势 关于企业竞争能力的讨论 开篇 对于每个企业及其高层领导人来讲，评价和提升企业的竞争力是最根本的战略管理问题之一 企业竞争力作为首要考虑的战略管理问题，应建立在核心业务的基础上 “大” - 市场份额领先，发展迅速 “精” - 低成本，有效的资产盈利能力 “快” - 对市场的快速反应，短的新产品开发周期 “稳” - 具有较强的抗竞争，抗风险能力，自我学习和恢复能力 作为第一步，企业可以考虑通过全球化的针对性的竞争水准分析来建立合理的指标体系 对中国企业而言，应当通过三个转变来实现竞争力的全面提升 从“资产主导”向“价值主导”转变 从“粗放型”向“精准型”转变 从“本地化”向“全球化”转变  企业竞争 力 是全世界企业首脑 共同 所关注的问题 “创造价值的增长” 是＃＃＃公司在一项全球性的研究中得出的重要结论 ＃＃＃用新的成长矩阵揭示了企业的四种分类 关于企业增长规律的五项基本结论 ＃＃＃调查显示，在任何行业优秀企业也能获得成功的价值增长 “价值增长型”企业通过平衡营收和利润增长，达到可持续成长带来丰厚回报 价值成长型企业在成长上可能是主螺旋型，但即使在“休整”阶段也始终保持着增长的势头 企业有多种增长策略可供选择，而如何选择是关键 企业首先需要制定增长策略，这个策略必须成功回答两个关键问题  ＃＃＃公司曾协助许多企业确定增长途径和设计发展策略 通过运用一系列模块方法可帮助企业评估、制定策略，并确定增长途径  竞争水准分析( Benchmarking) 是国际通行的衡量竞争力方法，是使用一系列指标，将企业的能力和资源的准备情况与行业内领先的厂商进行比较和评估  为实现可持续增长，企业还应着眼于全方位的角度，力求整体战略与组织和运营的协调一致 关键是要找到加速增长提升竞争力的启动点 要全面提升企业竞争力，中国企业最终应当实现三个转变 总结 对于每个企业及其高层领导人来讲，评价和提升企业的竞争力是最根本的战略管理问题之一 企业竞争力作为首要考虑的战略管理问题，应建立在核心业务的基础上 “大” - 市场份额领先，发展迅速 “精” - 低成本，有效的资产盈利能力 “快” - 对市场的快速反应，短的新产品开发周期 “稳” - 具有较强的抗竞争，抗风险能力，自我学习和恢复能力 作为第一步，企业可以考虑通过全球化的针对性的竞争水准分析来建立合理的指标体系 对中国企业而言，应当通过三个转变来实现竞争力的全面提升 从“资产主导”向“价值主导”转变 从“粗放型”向“精准型”转变 从“本地化”向“全球化”转变  中国培训师大联盟 www.china-trainers.com  逐步走向成熟竞争的中国市场 低档生产过剩 企业向规模化发展 粗放式的供应链管理 极待改善 出口面临挑战 传统优势削弱 总体需求放缓 消费者渐趋成熟 舒适 自我价值 实现 个性化 质量 购买便利 消费 渐趋成熟 品种、款式的多样化 对非功能性产品特征的追求 品牌意识的增强 对销售服务的要求 销售渠道/方式的多元化 各档次市场竞争呈现多极化发展，低档产品的生产能力过剩严重 仍然以生产为导向的生产加工型和生产销售型企业，由于缺乏对市场的直接把握和控制，最易受市场需求波动的影响 示意 市场营销和 产品开发能力 品牌经营型 销售经营型 生产销售型 生产加工型 将面临较大的市场风险 时间 中高档产品 生产能力 中高档产 品需求 低档产品生产能力 低档产品需求 未被利用的生产能力 产/销量 不同档次产品的供销状况 不同类型企业的营销/开发能力 现有企业各功能模块分散，缺乏整体考虑和综合效应 公司整体战略 组织结构 业务流程 人事管理 信息管理 财务管理 物流管理 产品设计 采购 生产 品牌管理 销售 服务 信息管理 财务管理 企业战略 人事管理 生产 物流管理 采购 销售 设计 品牌 业务流程 服务 现有企业各功能模块状况 理想的企业能力整合模式  十大主要轻手工产品出口国劳动力成本比较 (单位: 美元/小时.每人) 来源： Werner International 入世后逐步走向成熟竞争的市场 低档生产过剩 企业向规模化发展 粗放式的供应链管理 极待改善 出口面临挑战 传统优势削弱 总体需求放缓 消费者渐趋成熟 供应链整合和优化 优化全球市场定位 细分市场战略 精益化资产管理 什么是竞争力的驱动因素？ 在哪里竞争和如何竞争？ 如何衡量企业竞争力？ 应该把重点放在哪些竞争力改进的机会？ 怎样使企业 竞争力保 持 下 去？ 市场成熟度 全球竞争 产业合并 资源竞争 新的技术 激烈的竞争 / 变化的市场要求 简单地 侧重 于收入  侧重 于 效率 价值增长 收入增长 “创造价值的增长” ? 一个公司如何能获得并保持“创造价值的增长” Q1 Q2 Q3 Q4 如何将收入增长与价值增长相结合，从而获得“创造价值”的增长是所有公司面临的挑战 ＃＃＃对全球53个国家24个主要行业的25000家企业过去12年的发展进行了深入研究以探索企业发展的规律 ＃＃＃的 “成长25.000 数据库" 全球2 5 ,000 家公司： 欧洲 > 6,400 美洲 > 9,000 亚太 > 5,600 数据库代表 98% 的全球市值 问卷调查了20个国家的670 位首席执行官 深度访谈了80家公司和70位行业专家 准备了80个案例分析最佳和最差的公司 访谈和案例分析 1) 	 measured as Adjusted Market Capitalization Growth = market capitalization growth adjusted for change in equity  价值 增长1) 行业 平均  > 行业 平均 营 收增长 行业 平均  ＃＃＃成长矩阵 ( CAGR 1988-1999) “单纯” 成长企业 业绩落后企业 追求利润企业 Q3 Q2 Q4 创造价值企业  Q1 ? + > 行业 平均 < 行业 平均 < 行业 平均  增长是螺旋式的而不是直线式的 强劲和持久的增长是驱动股价的决定性因素 创新，地理性扩张和勇于承担风险促成创造价值型的企业增长 在任何行业，任何地区和任何商业周期都可以实现成功的(创造价值的)企业增长 创造价值型的企业增长遵循一定的模式因而是可以被仿效的 4 2 3 1 5 全世界各行业价值增长速度 （1988 ~ 1998 年1,600家企业的年均增长率） -40% -20% 0% 20% 40% 60% 120% 价值增长速度 	 最高/最低增长速度  	2/3 主体增长速度  	 平均增长速度  资料来源：＃＃＃公司对全球1,600家企业的价值增长研究 金属加工业 运输业 建筑业 汽车业 机器设备制造业 化工业 造纸业 电气业 食品业 多样化经营行业 石油天然气及相关服务业 零食业 饮料业 公用事业 印刷 出版业 娱乐业 电子行业 药品化妆品和保健业 金融业 注：以市值增长为准 13.8% – 2.7% ＃＃＃增长矩阵 (1989-1999) Q3 Q4 Q1 Q2 价值增长 营收增长 营收 价值 18.0% 21.5% 3.6% – 3.6% 4.1% 12.8% 单纯成长型 创造价值型 业绩落后型 追求利润型  象限里的公司比例 x% 19% 47% 14% 20% 9.9 % 7.0 %  营收 价值 营收 价值 营收 价值 增长的阶段 “休整” 阶段 价值增长 营收增长 价值增长型企业的成长和“休整”期 Q1 Q3 Q4 Q2  3 年 1.5 年 9% 38% 53% 有机发展 战略联盟 自我创业 合并收购 增长模式 增长方法 增长现有业务 增加市场份额 随市场而增长 发展新业务 垂直一体化 多元化 企业增长 地域性扩张 与自身能力相关的扩张 市场增长 市场份额 高 低 低 高 继续扩张 威慑新的潜在竞争者 投资建立防止新竞争者进入市场的障碍 保持成本优势 发现和投资新的增长机会 改变行业结构 撤出 发现新的成长机会 加盟市场领先企业 提高质量和服务 寻找合作伙伴 发现市场特殊需求 增长策略分析 企业位置在哪里? 市场和增长策略 在哪里增长？ 如何增长? 总的策略方向 近期经营举措 实施 确定和评估实现增长的各种途径  评估准备情况  阶段： 主要任务： 评估核心竞争力  建立详尽的战略事实信息库 制定公司价值增长的远景目标 行业状况及发展趋势 分析能力差距 评估管理/组织结构 确定外部局限条件 将实现增长的途径排序，制定竞争性战略  竞争领域  如何竞争 设计具体实施方案 实施计划 资源 管理改革 项目管理 反馈系统 实施 成果: 决定“进入哪项业务？”和“退出哪项业务？”  就“如何竞争”“如何建立竞争能力”提出建议方案  实现价值 策略设计 确定增长方式 评估增长的 准备情况 设计、计划和实施明确的增长战略  核心竞争力 详尽的战略事实信息库 远景目标和可选择的方法的制定 能力差距分析 管理/组织结构评估  公司业务组合 / 建立母公司的优势分析 增长前景 战略业务范围 市场定位 资源状况 竞争力状况 领导模式 组织结构形态 信息技术 企业文化/环境 客户基础 1 2 3 4 5 评分 高 低 客户公司 行业领导者 示意 架构  系统  流程 整体战略  远景目标 战略  供应链管理 人事与财务管理  信息、资源管理配置 组织  运营  增长行动对业务的影响 价值创造型增长的战术和战略行动的平衡 影响的时间 增长行动的例子 发挥核心竞争能力 解决结构性障碍 利用核心竞争能力 战术平台 战略平台 突破职能性瓶颈 产品质量和服务质量的明显改进 销售的突击 挖掘成本改进的潜力 实施新的销售概念 新的定位 电子商务 重新设计业务流程 调整评价和激励体系 确定新的市场 革新产品和市场 在新的空间创新 部分地重新定义核心业务 产品组合的重新确定 延伸核心业务和市场 强化价值取向 有目标的兼并 结束语：中国企业向国际竞争水平进军的路还很长，需要企业上下团结一心，坚持不懈的努力才能实现目标 设计业务组合战略 营销改进 增收举措 经营成本  控制和降低 企业竞争能力全面提高 组织优化和资产重组 中国企业 国际竞争水平 业务流程的  优化和再造 企业发展的愿景 产品的优化组合 细分市场的战略 组织结构的调整 资产和所有权结构 国际合作的框架 业务流程的整合 最佳业务流程 公司治理结构 采购成本的降低 管理成本的降低 生产效率的提高 营销网络的设计 销售队伍的效率 营销战略的设计 从“资产主导型”向“价值主导型”管理体系转变 从“粗放型”向“精准型”管理方式转变 从“本地化”向“全球化”管理能力转变