跨 文 化 管 理 中国企业走出国门之绝对挑战   国际化路径： 路径一：低成本扩张 路径二：收购与兼并 路径三：自创品牌、自建渠道 路径四： OEM ( 贴牌生产 / 外加工） 其他： ……  国际化阶段 : 贸易合同 项目承包 / 驻外办事机构 / 合资企业 合作企业 独资企业 SBU 等 客观现象 : 企业外部：国际化人才高流动性 企业内部：国际化人才稀缺性 跨国公司给我们的启迪与借鉴 跨国公司的跨文化三阶段 (Perlmutter)  第一阶段：跨国企业起步时属于“种族优越主义”阶段。企业赴海外活动，主要目的在于谋求母公司的利益，由公司所在的某国发号施令，指挥在外国文化下的分支机构如何行事。 第二阶段：跨国企业进入愈来愈多的国家后，不能再以母国的利益为重，转向“多轴心主义”阶段。国外的营运重任愈来愈由当地管理阶层主导，他们比单纯的外国人更受到当地政府及文化的左右，但也能掌握母国公司的文化精髓。 第三个阶段：公司开始“以地球为中心 (geocentric)” 的阶段。只要和企业成长及生存相关，都是从公司利益出发，任何人可以凭功绩在全球化企业中步步高升，不会因国籍而有不同待遇。新的企业文化诞生，经理人不再担负任何包袱，其中包括国家文化方面的包袱。  	跨国公司选拔 / 派遣国际化人才的主要方式有： 1 ）母公司派遣  2) 第三国 / 地区招聘  3) 雇佣当地优秀人才 “ 同 工 同 酬 ” 之 争 ! 中国企业海外发展： 屡战屡败  屡败屡战   联想国际化掌舵人杨元庆的感慨  在美国经营，中方经理为什么稀里糊涂成了被告？ ＩＢＭ与复旦大学的一项调查发现： 	由于缺乏足够的资金，精干的管理团队和强大的品牌策略，许多中国企业在进行海外扩张时往往准备不足。落后的管理水平和缺乏创新的产品可能成为中国企业进军海外市场的绊脚石。 名片风波：细节影响成败 张先生 ? 鸿先生 ？  Zhang Hong – Hong Zhang – Hong ZHANG 递名片的学问 ？  名片上的“一国两制” ？ 严复的中西比较 : 中国重三纲，而西人首重平等 中国亲亲，而西人尚贤 中国以孝治天下，而西人以公治天下 中国尊王，而西人隆民 ( 以人为本 ?) …… 明基是如何避免引爆因文化差异埋下的‘地雷’的？全球副总裁洪宜幸建言： 1 ）避免偏见。领导者应该学会用中性词来描述与文化相关的事物，尽力避免或消除文化偏见。文化没有好与坏之分，只有适合与不适合之分。  2 ）包容其他文化。一个现代跨国经营管理者必须学会包容相互不同甚至截然相反的各种文化。  3 ）己所不欲、勿施于人。换位意识是文化管理者的必备素质，相互尊重是跨文化管理最重要的基础，也是解决一切文化冲突的前提。  4 ）是注意细节。对于管理者来说，他还需要进一步了解其他文化的具体细节，因为对细节的处理能体现一个跨文化管理者的专业素养。 　 5 ）在企业核心价值观的基础上建立一种双赢的文化，达成一种平衡。这种价值观必须具有开放性、兼容性、持久性等特点，把不同地区的不同文化加以融合，以适应本地化管理的需求。 《21 种领导人：创新型领导者如何管	理企业 》- - 特纳教授 跨文化管理的三条建议： 同化 -- 是指通过沟通使外籍员工认同公司的愿景，增强其主人翁意识和归属感以及对公司品牌的自豪感，增进其对公司基本架构和营运情况的了解，帮助他们最大程度地融入公司的日常运作。 规范 -- 是要求企业制定清晰、完整、稳定的公司政策和各种规范，并要求所有中外员工共同遵守，进行规范化管理。 融合 -- 是要发挥中国企业人性化管理的独特优势，在晓之以理的基础上，再动之以情，对外籍员工在工作、学习和生活等各方面加强人性化的关怀。 跨文化商业谈判 《 全球谈判：跨文化交易谈判、争端解决和决策制定 》 美国西北大学珍妮 .M. 布莱特 Jeanne Brett (Negotiating Globally ： How to Negotiate Deals ,Resolve Disputes ,and Make Decisions Across Cultural Boundaries) 跨文化谈判困惑的渊源： 	存有三大受到广泛研究的文化特征与策略在不同文化间的变异有关： 1 ）个人主义与集体主义的文化价值观 2 ）平等主义与等级主义的文化价值观 3 ）沟通的低背景规范与高背景规范等 有效的跨文化谈判不仅能够化解矛盾 , 而且还能走向协同。   三对文化范畴对谈判的影响：  1 ）利益 /Interests （文化影响了自身利益对 	于集体利益的相对重要性）  2 ）权利 /Rights （是公正、合约、法律或 	先例的标准。由于有许多不同的权利	标准 , 也因为文化中不同的方面支持	不同的标准 , ） 3 ）影响力 /Power （影响他人接受自己愿	望的能力。 ） 案例：直接沟通 消除误解 ： 在某集团收购的研发中心里，由一名美国员工 Dannis 负责 CDMA 核心技术的研发，中方汪经理为了表示对其工作的重视，按中国人的习惯，每隔两天就给他发一封电子邮件，询问工作进展。然而没过 10 天，该员工就向汪力成提交了辞职报告。  汪经理对此大惑不解：“我如此关心你，你为什么还提出辞职？”该员工说：“你每隔两天就发邮件给我，这说明你对我不信任；如果信任我，我会按时完成任务；如有问题，我自然会向你报告。” 经过再三解释，汪经理终于与这位员工消除了误解。此后，双方调整了沟通方式，汪经理不再发邮件，这位员工定期向汪经理做汇报。 　经过这件事，汪经理明白了，购并海外公司后，最大的挑战在于如何整合双方的文化冲突。关键的问题是我们中国企业有没有能力来管理好这样一种跨地区、跨国、不同文化、不同民族员工的团队和企业，这是我们必须面对的一种挑战。 迎接跨文化绝对挑战之策略 政府的支持与引导：  -  政府搭台，企业唱戏  -  针对中小企业国际化的财政支持  -  信息支持等 行业协会 / 中小企业联盟  - 整合 / 合力  - 针对性培训  - 国际人脉资源  - 信息服务  - 国际化人才资源等 迎接跨文化绝对挑战之策略： 跨文化管理 :  提升企业 “ 软实力 ” 硬实力 :  	主要体现在对利益相关群体推动能力 软实力 :  	体现对利益相关群体的吸引和影响 迎接跨文化绝对挑战之策略： 	打造企业卓越雇主品牌  与国际化商学院建立战略知识伙伴  构建国际化人才的胜任力模型  领导力的国际化  其他 《 中 国 雇 主 品 牌 管 理 》  张 鸿 等著（年底发表） 新锐型最佳雇主： 忠诚度  			参与度 					 敬业度 	模块一： 竞争环境分析 1 、 不确定竞争环境的分析方法 2 、 国际商业环境 3 、 企业战略定位模块二：战略资源分析 4 、 跨国组织战略及运营 5 、 企业运营成败与转型 6 、 战略风险管理 7 、 企业成长管理 8 、 企业家创业与创新管理 认识和承担国际化背景下的 企业社会责任  成为合格的 企业公民  思考： 传统的“关系学” / “厚黑学” +  现代“ HR 管理技术”  = ？ 你的企业人才国际化了吗 ? 你的企业人才国际化成长之路径 ? 你的企业对国际化人才有吸引力吗 ? 你的企业是如何吸引 / 招聘国际化人才的 ? 你的企业文化能够留住国际化人才吗 ? 你的企业应对跨文化之绝对挑战的执行策略 ? 	-- ? -- ! -- ?? --  谢 谢 ！ 提高认知度  ﹑敏感度﹑宽容度 提供海外商务旅行和工作经历 / 体验 提供培训，启用导师 / 顾问制 严格外派人员选拔（内部 / 外部） 采用直接沟通方式 程序化 / 标准化流程 逐步构建企业多元文化政策，扩大企业管际化视野，提高国际化素质 	阿里巴巴 ﹑ 百度和甲骨文是新经济的突出代表，都保持高速的成长，扩张速度很快。从员工角度讲成长的空间很大。企业能够让员工有机会超速实现自己的很多人生梦想。人员构成年轻，素质与学历也相对较高。企业都有“硅谷基因”，崇尚自由宽松的工作氛围，不对员工共进行过多约束。阿里巴巴每个员工的花名，百度员工上班时间穿拖鞋打游戏，甲骨文办公用品自由拿取的做法都有着硅谷的印记。 			 CCTV 年度雇主：以雇员为主体 的“快乐感” 指标 Step 2 快乐感 成就感：拥有展示自己能力的舞台。获得相对公平和 	 满意的薪酬回报，身处较好的工作环境，企	 业管理体系顺畅，责权分明，同时还有良好	 的社会形象； 成长感：明显感受到企业的发展前景，经常性的培训，	 有效地发现和选拔人才机制，足够的上升空	 间，使雇员感觉自己在不断进步，不断学到 新的本领，不断能够承担新的责任； 归属感：感受到被关怀和尊重，上下级之间拥有良好的	 沟通渠道，企业管理人性化，雇佣关系相对稳	 定，员工普遍认同企业文化，对企业有情感寄	 托。 国际化经理人才的胜任里模型（要求之一）：  处理跨文化的知识﹑技能﹑道德。  提升国际化领导力培训 …… 我们针对中国高管 / 高官而设计的课件：  模块三：国际化的品牌管理与营销 9 、 国际战略营销 10 、 全球化背景下的品牌管理与营销 11 、 未来市场营销 12 、 跨国市场开拓与反倾销应对战略模块四：国际战略人力资源 13 、 国际人力资源管理与文化融合 14 、 企业荣誉管理 15 、 跨文化管理与沟通 16 、 雇主品牌管理 — 人力资源管理的最佳实践与超越 模块五：国际化的法律与金融 17 、 货币风险与管理方法 18 、 风险投资管理与海外上市 19 、 中欧、中美贸易政策法规解读 疑问 :  	用中国人特有的思维方式与价值理念去学习研究西方现代管理理论与技术,会不会搞成‘南腔北调’了呢 ? ! 	 	 *  *  张 鸿 博士 英国格拉斯哥大学商学院资深研究员 dbrhz2000@yahoo.co.uk 广州卓域  2007.9.22 “ 国 际 一 体 化 ” 的 机 遇 与 挑 战 ！ 亚当·斯密的 “ 无形手 ” VS  政府的 “ 有形手 ” 企业国际化驱动力 …… 争 论 焦 点 Glocalization Globalization 全球化 Localization 本土化 	在全球范围内的权威调查研究表明 , 文化冲突是国际合作失败的重要因素之一。而外派经理的高失败率直接影响企业的国际化拓展。 （一项失败的外派任职的直接损失，朗讯： 25 万 -50 万美元；摩托罗拉： 60 万 -125 万美金） ？！ TCL 集团总裁李东生感言： 做完跨国收购的 TCL 还不完全懂跨国管理 全球性的整合对双方企业及员工的影响是很大的。必须用开放的心态来管理合资公司 整合的成功，主要取决于文化整合的成功 解析“文化密码”  迎接绝对挑战 - 看不见，说不完的“文化” - 东西方文化差异 - 文化休克 / 文化震撼 - 跨文化管理  我们的文化核心与表征： - High Power-Distance - Group Harmony (Collectivism) - Risk Avoidance (e.g. High Saving) - Relationship (Face, Honour) - Long-term Orientated 忠 / 孝 / 礼 / 仁 / 义 关系 面子 级别 ‘集体主义’ … 国家文化差异 地区文化差异 企业文化差异 东方的智慧 + 西方管理模式与技术 阿里巴巴之 “ 道” *