产品创新战略： 产品创新战略是在成熟的市场中推广 全新的产品的一种战略。 产品创新战略体现了高风险、高收益的特征。 产品创新战略对企业的技术创新能力要求很高。 在绝大多数产业中产品创新战略的成功运用常 常可以使企业迅速成长以及占据有利的竞争位置。 全方位创新战略： 全方位创新战略是企业在新市场 上推出新产品的一种战略。 技术发展引发的产业革命与企业的竞争 环境空前复杂促使企业常常需要使用全 方位创新战略来达成自己的经营目标。 军事理论在产品 ------ 市场战略中的应用： 以 竞争者与我方为主的竞争： 竞争者与我方势均力敌则集中优势资源与能力 抢占最重要的市场 。 竞争者优势大于我方则对其重要市场包围进攻。 竞争者优势小于我方则集中优势进攻其最重要的市 场消灭其基本生存能力。 混战型竞争： 首先消灭优势小于我方的竞争者，以壮大我方势力。 主要市场较为混乱则对其周围市场进行包围进攻。 主要市场竞争较为激烈则对其周围市场进行包围进攻。 我方为优势最大者则首先消灭优势较小者，培育我方 的垄断优势。 以竞争者集团为主的竞争： 我方势力弱小只能在有潜力的地区采用市场渗透策略。 我方势力弱小只能在主要的竞争对抗之后坐收渔利。 我方势力弱小可以采取联合战略。 我方势力弱小可以采取补缺战略。 进攻与防御： 正面进攻与防御 侧翼进攻与防御 包围进攻与防御 迂回进攻与防御 以攻为守 防守反击 运动防御 收缩防御 一体化战略：  垂直一体化 战略 后向一体化战略 前向一体化战略 横向一体化战略 垂直一体化战略之 后向一体化战略： 指生产企业同时控制生产资源供应企业， 其形式可以是多样的。 当供应商具有一定规模的边际收益时对于 生产企业而言进行后向一体化 是 非常有吸 引力的！后向一体化可以使企业供应的 稳定 性增加、成本降低。后向一体化还常常使企业 的负担加重。 垂直一体化之前向一体化： 指生产企业同时控制营销中介与最终用户。 在今天前向一体化是企业非常重要的一种战略手段、具 有前向一体化优势的企业不仅可以经营自己的产品还可以 通过自己具有营销中介与最终用户的优势来进行多角化经营。 垂直一体化： 优点： 对于原料差异小的 企业较为有益。 有利于降低成本。 有利于生产过程控制。 缺点： 效率较低。 灵活性差 生产能力不均衡。 成本较高 管理复杂。 横向一体化战略： 指企业以多种形式与其他企业进行各种类型的合作。 技术发展 竞争加剧 产业垄断性的增高 顾客需求的复杂 联合战略： 战略联盟：两个或两个以上的企业为了 追求共同的利益而形成的战略性联合。 企业追求战略联盟是为了在横向一体化的情况下 或在其他的情况下保持企业的灵活性与对顾客需 求的快速反应并实现联盟企业的利益最大化 。 并购战略： 企业并购 按行业划分 按交易方 式划分 按并购运 作方式 横向并购 纵向并购 混合并购 合作并购 强制并购 承债并购 托管并购 破产并购 合并 广义 吸收合并 新设合并 承债 购买 吸股 控股 并购目的： 扩大企业规模 提高市场占有率 提高规模经济 提高效益 提高资本经营水平 实现多角化 获取特殊资产 获取协同效应 收购方式： 公开收购 善意收购 敌意收购 普遍协议收购 * *  如何创造有效的企业增长  中国培训师大联盟  www.china-trainers.com A 影响企业成长的因素  B 企业成长的重要资源  C 企业成长的方法  D 组织内部因素对企业成长的支持  E 组织外部因素对企业成长的支持  F 管理对于企业成长的影响  影响企业成长的因素 A影响企业成长的因素： 环境因素 公司资源、能力因素 机会因素 速度因素 环境因素： 微观环境： 顾客、供应者、竞争者、同盟者 中观环境： 产业环境、时空环境 宏观环境：政治环境、法律环境、经济环境、技术环境  社会环境、文化环境 环境分析： 第一步：确定环境的性质。 第二步：分析环境的影响。 第三步：对单一环境要素进行分析。 第四步：确定组织的战略地位。 第五步：分析关键的环境影响因素。 公司的资源与能力因素  资源 价值链分析 资源利用、资源控制 比较研究 历史分析、 产业标准、 最佳业绩 评价结果 产品组合分析 能力、个体分析 柔性分析 确认关键事件 优、劣势分析 核心能力 战略能力 核心能力： 核心能力的拥有 核心能力的持久性 核心能力的转移性 核心能力的仿造性 核心能力的平衡  SWOT 分析(机会因素）： SWOT 分析是处理组织应付环境变化能力的方法。 在此主要应得出环境中的关键因素 和组织战略与优、劣势的关联程度。 有效的经营机会是企业成长之源 ！！！ 速度因素： 企业数量型增长与质量型增长的统一。 企业外向成长与企业内部管理技术成长的统一。 企业经济增长与结构合理性增长的统一。 企业各个管理职能与管理要素增长速度的统一。 企业分析、计划、执行、协调与控制等管理流程的统一。  企业成长的重 要资源 B 企业成长的重要资源： 信息资源 材料资源 技术资源 资本资源 人力资源 软性资源 资源利用 资源控制  资源平衡 信息资源： 企业成长需要大量的有效信息资源。 信息输入 企业处理 环境中的 重要信息 SWOT 分析 决策 制定战略 输出 核心能力 材料资源： 材料资源是企业进行技术创新的根本资源之一。 材料资源 技术资源 技术创新 技术资源： 技术资源是技术创新的基础根本资源之一。 技术创新是企业成长的重要手段。 （高科技行业的技术创新较之于传统行业的技术创新 更易于确立企业的竞争优势）。 顾客期望 产品 服务 价格 企业、 价值链 的技术 创新努力 匹配程度 创新速度 资本资源： 资本资源是企业成长的最重要资源之一， 企业欲成长资本资源必须有效的成长。 小规模资本难于抵御市场风险。 小规模资本会使市场成长受限制。 大规模资本的企业，需要筹资优化资本结构。 企业筹资原因 企业 产品市场 资本市场 物化资本 产品利润 强调研、产、销效率 证券化资本 产权交易、资本增值 强调资本增值能力 资本资源 ------------ 资本经营： 企业成长模型： 企业 资本资源与能力优势 其他资源 战略能力 企业成长 企业 市场资源与能力优势 其他资源 战略能力 企业成长 人力资源： 人力资源优势是其他企业资源与能力优势的基础。 可以采用内、外获取与学习的方式建立企业的人力资源优势。 学习型组织 ------- 人格化行动组织 软性资源： 管理技术  企业文化 公司与产品品牌 客服政策 有利的组织生命周期态势 宏观环境中的有利因素 价值链中的有力因素 企业成长的方法 C企业成长的方法：  产品 ------- 市场战略 一体化战略 联合战略 兼并战略 产品 ------- 市场战略： 市场渗透战略 市场发展战略 市场转移战略  产品发展战略 多角化战略  市场创造战略 产品革新战略 产品创新战略 全方位创新战略 市场渗透战略： 市场渗透战略是在现有市场中推广现有产品的一种战略。 扩大使用者数量 扩大使用者使用频率 产品改进 市场渗 透战略 市场发展战略： 市场发展战略是以现有产品开发相关市场的一种战略。 开发新市场 开发新顾客 增加新渠道 市场发 展战略 市场转移战略： 市场转移战略是将现有产品推向初始期市场的一种战略。 这种战略的风险大于市场发展战略。 典型案例：德国大众汽车公司的  帕萨特 B2 （即桑塔那）  于 1985 年进入中国。 产品发展战略： 产品发展战略是在现有市场中推出本企业相关新产品的战略。 增加宽度 增加深度 增加附加值 增加新组合 技术创新 价值创新 品牌发展 客服发展 成本领先 产品发 展战略 多角化战略： 多角化战略是企业同时生产及提供两种或 两种以上不同类型的营销提供物的一种战略。 多角化 战略 单一 品目类多角化 优势品目类多角化 技术相关类品目多角化 市场相关类品目多角化 市场、技术相关类品目多角化 非相关类品目多角化 市场创造战略： 市场创造战略是本企业将他企业成熟的产品 转移到初始期市场上经营的一种做法。 这种战略较之于市场转移战略风险更大。 产品革新战略： 产品革新战略是在原市场上推出本企业相关的革新型 产品的一种战略。 产品 革新战略需要较强的技术创新能力作为支撑。 当产业处于衰退期，或细分市场内竞争较为激烈，或替 代型竞争大面积争夺原目标市场时可以采用产品革新战略。