实现企业增长的业务组合战略新进或撤出业务的选择和衡量  科尔尼公司 目录 科尔尼公司简介 实现增长的业务组合战略 - 理论框架 案例 I:  中国高科技电子公司 — 为增长奠定坚实基础 案例 II: 中国白色家电制造商 — 利用和扩展核心能力实现增长 结论 科尔尼公司简介 科尔尼公司是世界上历史最久、规模最大的管理顾问公司之一 自84年以来，我们的年均增长率将近30%，成为世界上发展最快的战略管理顾问公司 我们的领先地位主要反映在业务上 我们提供高价值的管理顾问业务 自成立以来，科尔尼公司积极协助工商和政府机构解决由于国际化和日趋激烈的市场竞争引发的在产品、服务和资本市场上的一系列策略和经营性挑战 我们为遍布全球的公司机构的高层主管提供高质量、客观、先进的服务 我们在策略、经营和技术上与客户保持着长期的合作关系 我们的服务尤其重视可行性 我们的项目成果遍及全球，并被运用于各种不同的经济体制 科尔尼公司每年大约完成数千个项目，我们的客户的百分之八十是老客户 由于我们加入了电子资讯系统公司( EDS)， 我们在技术和实施方面具有充分的资源和能力 我们的客户关系反映了我们的成功历史 我们在策略、经营和实施上的顾问咨询能力得到了母公司即美国电子资讯系统公司( EDS) 的支持， EDS 是世界上最大和领先的信息技术集团 八十年代，科尔尼公司进入中国市场开始发展其业务 科尔尼公司1985年进入中国，帮助外经贸部进行一项外国投资研究项目 科尔尼公司在大中国区的运作正式开始于1992年 业务发展迅速 已在香港、北京、上海与台湾建立了公司办事处，并得到全球各个办事处的支持，特别是新加坡、德国和美国 有超过40名的精通英语与汉语的咨询顾问。客户涉及：跨国公司、投资基金经理、中国政府及企业、世界银行/国际金融公司 项目涉及从业务开发到运营管理的各个范畴，覆盖各种行业 我们在中国曾为各行业的客户提供各种管理顾问 开篇语 对于每个公司及其高层领导人来讲，选择进入、保持和退出某项业务是一个最根本的问题之一 企业增长作为首要考虑的问题，应建立在核心业务基础上 市场份额领先 盈利能力较强 具有较强的抗竞争能力 能提高企业综合能力，稳固财务基础 在中短期内向非核心业务的增长最好可以通过利用核心能力及发挥协同效益来完成 进行非相关产业多元化扩张的企业必须认识到其业务性质与风险投资公司非常相似 企业需要有业务组合的选择-而不仅仅在一两个业务下赌注 大多数项目将达不到所期望的回报 由于失败的业务经营造成资本和人力资源的浪费和闲置，尽早认清和退出失败业务将是至关重要的 最重要的是，不要将决定建立在偶然性冒险或直觉判断的基础上。必须严格衡量分析现有业务组合和新业务机会，并且对它们实施积极主动的管理和控制 实现增长的业务组合战略 —理论框架 企业增长是全世界企业首脑所关注的问题 为什么增长对公司来讲十分重要? 企业首先需要制定增长策略，这个策略要能够回答两个关键问题 可以运用一套系统的方法来回答这两个问题 评估过程 :  科尔尼公司的模块方法  评估过程细节 理解公司的核心竞争力是评估的一个起点  核心竞争力是超越其他竞争对手的一个重要优势所在  核心竞争力确认过程  在完全理解公司自身的核心竞争力以后，公司应该集中发展其远景目标，也就是说，它将来想成为什么样的公司  详尽的战略事实信息库为制定可供选择的发展方式奠定了坚实的基础  利用信息库进行分析和评估：示意 使用一系列指标，将公司的能力和资源的准备情况与行业内领先厂商进行比较和评估  业务组合战略可用母公司的各类优势以及它们对业务部门适用度加以验证  如果母公司缺乏或没有竞争优势，可通过将业务出售以创造更高价值  案例 I  中国高科技电子公司 — 为增长奠定坚实基础 概述: 为中国的一家高科技企业(客户 X) 发展企业增长战略 客户 X 是中国一家经营多元化的高科技企业 客户 X 是中国最大的信息技术企业之一，曾在中国电子百强名列前茅 客户 X 经营多元化，拥有54家全资公司和合资公司，4家国外分公司 该企业原有的核心业务逐年下降，被其他业务所取代 盈利能力也停滞不前，收入甚至在98年有明显滑坡 业务组合范围内，一些非核心业务对利润造成了负面影响 客户 X 的管理层为企业增长制定了远景目标 我们通过制定一套系统的方案来协助客户 X 实现其远景战略目标 我们对关键问题进行了研究  对客户所在业务行业的吸引力及客户自身的竞争能力进行了深入的分析和调查 我们确认了各业务存在的问题，提出了改进的方案来帮助企业的增长 我们制定了改进后的业务组合计划 然而即使将现有的业务改进之后，我们的客户仍无法达到预期的目标  某些业务在适当的时机可考虑撤资或股权出让 管理这样的一个多元化企业难度很大，特别是某些市场已趋饱和，产品生命周期已趋衰退阶段，并无法与客户 X 的长期方向相吻合的情况下 在我们评估的基础上，三项业务可以考虑撤资 撤资决定需要建立在各业务向集团贡献资金的能力以及其可能的市场出售价值的基础上 对不良资产的撤资将使资金更加灵活地被利用到协助其它战略性业务的成长上 我们还衡量评估了其他的一些增长方案来缩小现有业务和远景目标之间的差距 业务战略重组的实施增强了该客户对投资者的吸引力 案例 II  中国白色家电制造商 — 利用和扩展核心能力实现增长 客户 Y 业务成绩突出，是中国白色家电的市场先锋之一 以每年53%的增长率在十年内成长了70倍 名列全国“最畅销白色家电品牌”之一  客户 Y 在新世纪的目标是在2005年业务收入增长四倍 这就意味着所有业务组合都要达到一个雄心勃勃的目标 但是，该公司所面临的挑战也将是前所未有的 当前最根本的问题在于客户 Y 是否能通过现有的市场定位来实现其目标 客户 Y 的业务组合 — 各业务所面临的挑战不尽相同 市场逐步走向寡头垄断，迫使一些厂家退出市场  我们对客户 Y 组织结构的评估也反映了将来企业增长所面临的内部挑战  过于讲求“以人为本”造成组织缺乏系统和结构  过于保守而错失对某些企业成长的机会  过于专注单一产品使客户 Y 在行业整合的浪潮中处于劣势  更倾向于“自力更生”或“合资”的方式，而未采用主动的兼并来扩张  更注重对内部因素(技术、生产等)的改进，相对忽略了外向因素(市场营销、品牌推广等) 客户 Y 需要首先根据市场吸引力和客户 Y 的竞争力来鉴别关键业务 我们评估了不同业务利用现有的优势和能力而改进的潜力 根据对核心业务能力的分析设计了最佳企业业务的组合 对于非核心业务，需要根据它们对公司整体增长的影响及相关程度而进行分析评估 建议剥离低相关性及低影响力的业务 为实施战略，我们为客户制定了关键改进措施，并按重点排出主次 结论 选择进入或退出业务仅仅是一个起点 - 制定竞争战略和组织结构，设立高效的营运机制将是一个长远的过程... 在此过程中还需要作出许多艰难的选择... 企业领导人应从全方位的角度来制定并实施企业战略 结束语 原有核心业务收入 (1995-1998) 收入 年均增长= -27% 示意 集团收入和利润(1995-1998) 利润 收入 指数 (1995 = 100) 利润 占总收入的百分比 100% 50% 0% 电工、电子及信息技术 制药和食品 其他业务 示意 金融房地产 客户 X  2003年  客户 X 今日 分销公司 收入 = 10 亿人民币 领先的 IT 公司  收入 = 100 亿人民币 “ 重返 IT”  战略远景及定位 取舍哪些业务？ 评估机会和能力 战略业务模型的制定 制定业务模型 评估核心业务 财务分析 现有业务目前的表现如何，改进后结果怎样? 客户应通过什么新的机会来减少差距?  该业务机会是否能实现目标 ? 客户的目标是什么？  现有业务经过显著改进(改进) 现有业务表现(底线) 差距 参考目标 哪些业务需要撤资以更好地利用现有资源? 客户业务组合原始状况 行业细分市场吸引力 高 低 低 高 客户的竞争能力 核心业务 圆的大小代表客户各业务收入占总收入的相对比重 注: 在高端照明灯具和配线市场最低的市场份额  减缓的高端市场增长 低盈利性(比市场平均毛利低3%，还不到市场领导者毛利率的一半)  在整个照明灯具和配线市场低市场份额  关键问题 当前表现 改进行动 高销售架构 品牌同菲利浦和奇胜相比不具优势 新产品推出周期长 经济不景气影响房地产投资和建筑更新，尤其是在高端市场  过去只关注高端市场 高端市场在整个市场上只占很小份额且增长速度慢于低端市场  从合资伙伴获得的原材料成本过高 同松下合作加速新产品推出获减少产品开发周期  更新沪光厂设备抓住中低端市场机会  同松下合作加速新产品推出获减少产品开发周期 同松下协商增加本地采购 进入高利润率产品市场如外部照明和节能灯具  示例 行业细分市场吸引力 高 低 低 高 客户的竞争能力 考虑撤资 客户业务 组合 改进示 意 图 圆的大小代表客户各业务收入占总收入的相对比重 注: 现状 “改进后” 目标 收入 差距 信息技术 专业分销 市场指数级增长 高投资回报 曾经是很成功的信息技术公司 当前核心业务 行业管制放松出现的威胁和机遇 考虑原因 提出目标 部门改进措施 集团改进措施 差距 分销 信息技术 其他 收入 时间 实施了业务战略重组 保留核心业务 退出不良业务 股价 客户 X 的股价在实施业务战略重组之后连续上涨 重组项目开始启 动 全国盈利最佳的白色家电厂商之一 ~ 40 亿人民币 200 亿人民币 98 年 集团 销售 额  2005 年目标 该公司的五年计划 55% 60% 65% 70% 75% 业务 A 业务 G 业务 D 业务 E 业务 F 业务 B 业务 C 市场份额 收入 2005年 1999年 预计市场份额和收入  未来 “翱翔”- (可持续的成长) 90年代初期 - 90年代末期 “起飞” 1989- 90年代初期 “生存” 经营目标 面临挑战 扭亏为盈 业务增长和市场扩展 成为全球白色家电的领先企业？ 科技水平的障碍 在服务和质量方面观念的转变 市场营销，扩大生产能力和开发新产品需要大量资金投入 融资和资本管理的创新 管理人才的招募和培养 一个更明确的蓝图？ 一个清晰的，始终如一的品牌定位? 技术在公司发展中应扮演的角色? 组织扩大后的复杂性？ 业务和投资提案的优先次序？ 管理人才的紧缺? 优化生产经营? 客户 Y 的发展阶段 130 160 190 190 250 280 在不同的市场发育及客户 Y 竞争力的情形下，客户 Y2005 年销售收入预测 客户 Y 占中国白色家电市场的份额 白色家电市场年增长率 1998-2005 15% 10% 5% 9% 13%1 15% 60 80 90 ( 人民币 亿元) 目前所占分额 注释：(1) 1998年中国家电市场增长率 资料来源：中国轻工业协会，中国世界经济咨询服务公司，科尔尼公司分析 要达到200亿的目标，客户 Y 需要至少在市场份额上有成倍增长 高于此线情形能实现200亿元以上销售收入 目前情况 初步估算 到2005年的 市场份额增长 (百分点) 主要挑战: 面对激烈的国内外竞争及市场的缓慢增长，为什么独有客户 Y 能增加市场份额？ 主要挑战： 需要在这一规模较小的市场投入多大资源 - 相对于其他产品面临的挑战？ 主要挑战： 如何扩大市场，从而利用好现有能力？ 主要挑战： 在规模较大的市场中的份额怎样能大幅度增大？ +10 -10 业务 G 业务 E 业务 F 业务 C 业务 B 业务A 到 2005的市场规模增长(年均增长率) 业务 D +10 +15 +5 最大的五家生产商所占市场份额分析 洗衣机 1993 1998 其他 小天鹅 金松 荣事达 海尔 威力 威力 金松 荣事达 海尔 小天鹅 其他 空调 其他 春兰  美的 格力  海尔  华宝 其他 格力 海尔 春兰 美的 科龙/华宝 相对竞争力 高 高 低 主要考虑因素： 市场份额 产品范围 相对成本优势 与竞争对手差异化程度 公司形象 管理人员的素质 主要考虑因素： 市场容量 成长速度 生命周期中的位置 竞争程度 要求投资力度 利润情况 市场进入难度及障碍 低 市场吸引力  圆的大小代表各业务市场的规模 利用现有能力的潜在改进  业务 A  业务 B  业务 C  业务 D  业务 E  业务 F  业务 G 优势 / 能力 总体  3 3 4 5 4 3 3 品牌  3 3 4 3 2 4 3 分销网络  4 2 5 5 1 3 3 消费者关系 4 4 5 4 1 4 3 研发(洗衣机) 2 2 3 4 3 2 2 资源(现金) 3 3 5 5 2 2 5 1 低  5 高 示意 改进潜力较大 相对竞争力 高 高 低 市场吸引力 低 业务 D  业务 E  业务 C  业务 B 业务 A 业务 F 业务 高层次战略 业务 A/B  业务 C 业务 D/E  通过规模经济和经营改进保持核心优势 投资品牌 确定价值增值机会，“创造”新市场 投资改进产品质量，提高品牌 积极投入产品质量、技术和服务，提高竞争能力 为未来扩张寻找兼并、收购对象和合作伙伴 要点 战略性、关键性和瓶颈产品只包括：电脑板，电机和模具 从事非战略意义产品生产将导致： 价格同市场相比并非最有效 在产品质量和供应关系上的管理保护 分散资源和管理人员精力 高 高 低 对集团业务影响  供应市场复杂性  关键产品  非关键产品 瓶颈产品  战略性产品  配件 X 配件 Y 配件 Z 配件 U 配件 V  理由  不难找到供应商 技术成熟 标准化，一般性产品 与客户 Y 总体战略无关 对客户 Y 业务无影响  撤资 非关键产品 配件 U 配件 V 高 低 高 低 紧迫性 对客户 Y 增长的 影响 合资企业/原制造商管理 市场营销/品牌 供应链整合 销售组织整合 战略采购 购并  出口 组织结构重组 技术更新及新产品开发 (1)	组织机构重组 (2)	市场营销和销售整合 (3)	营运效率提高 战略实施要点 实施 确定和评估实现增长的各种途径  评估准备情况  主要任务： 评估核心竞争力  建立详尽的战略事实信息库 制定公司远景目标 行业状况及发展趋势 分析能力差距 评估管理/组织结构 确定外部局限条件 将实现增长的途径排序，制定竞争性战略  竞争领域  如何竞争 设计具体实施方案 实施计划 资源 管理改革 项目管理 反馈系统 实施 成果: 决定“进入哪项业务？”和“退出哪项业务？”  就“如何竞争”“如何建立竞争能力”提出建议方案  实现价值 战略设计 有机发展 战略联盟 自我创业 合并收购 增长模式 增长方法 增长现有业务 增加市场份额 随市场而增长 发展新业务 垂直一体化 多元化 企业增长 地域性扩张 与自身能力相关的扩张 * A.T. Kearney 37/1903/wt 中国培训师大联盟 www.china-trainers.com 英国 波兰 比利时 意大利 俄罗斯  西班牙 捷克 创立于1926年 超过2500名管理顾问 全球65家分支机构 平均咨询人员经验：10年  菲律宾 澳大利亚 香港 印度 新加坡 日本 韩国 中国 马来西亚 新西兰 阿根廷 巴西 委内瑞拉 瑞典 土尔其 丹麦 芬兰 荷兰 法国 德国 挪威 美国 加拿大 墨西哥 南美 北美 欧洲 亚太 非洲 南非 	1984 1994 1995 1996 1997 1998  1999 	 3,200万美元 12亿美元 10亿美元 	 8.7亿美元 6.5亿美元 1926 - 1964 - 1974 - 1994 - 1998 - 公司在北美成立 进入欧洲 进入亚太 进入南美 进入非洲 15亿美元 3.5亿美元 ABB 亚太经合组织 阿科石油 美国电报电话 美洲银行 博士伦 波音 施贵宝 英国电讯 加拿大国家铁路 花旗银行 可口可乐 戴姆勒-克莱斯勒 欧共体 联邦快递 法国电讯 罗尔斯 罗伊斯 索尼 美国联合航空 杜邦 天津市人民政府 施乐 沃尔沃 新加坡发展银行 通用汽车 本田 香港电讯 IBM 韩国金星 九广铁路 美国航天总署 西门子 客户选列 四通集团 小天鹅集团 戴姆勒-克莱斯勒(中国) 飞利浦(中国) 家乐福 浦东发展银行 日产汽车(中国) 科尔尼 公司 策略和经营能力  EDS 档案 99年营业额达185亿美元；13万名雇员遍布45多个国家；拥有领先的计算机电子技术、广泛的程序管理能力，是信息技术行业的领先企业 技术能力 科尔尼公司是最早进入中国市场的国际性管理顾问公司之一 市场进入战略 合资伙伴的评估 投资战略 电子商务 营销和销售方法 分销渠道制定 后勤保障 业务过程的重组 行业重组 作业评估 组织的有效性 客户服务 主要服务类型 汽车 化工 消费品 食品和饮料 重工业 机械设备 电子 电气 医药 电讯 运输 涉及行业 什么是增长的驱动因素？ 哪里竞争和如何竞争？ 退出哪一项业务？ 应该把重点放在哪个发展机会？ 怎样使增长持续下去？ 市场成熟度 全球竞争 产业合并 资源竞争 新的技术 激烈的竞争 / 变化的市场要求 成为行业合并的牺牲品 脑力枯竭 雇用人员时缺乏吸引力 衰退的公司文化 接触不到外部资本 ... 不增长的风险  为何增长?  增加的股东价值 创造就业机会 接触到高质量的人才 接触到强大的联盟伙伴 建立品牌知名度 接触到外部资本 ... 市场增长 市场份额 高 低 低 高 继续扩张 威慑新的潜在竞争者 投资建立防止新竞争者进入市场的障碍 保持成本优势 发现和投资新的增长机会 改变行业结构 撤出 发现新的成长机会 加盟市场领先企业 提高质量和服务 寻找合作伙伴 发现市场特殊需求 策略分析 总的策略方向 近期经营举措 企业位置在哪里? 进入哪一项新业务? 退出哪一项现有业务? 市场和增长策略 实施 确定和评估实现增长的各种途径  评估准备情况  阶段： 主要任务： 评估核心竞争力  建立详尽的战略事实信息库 制定公司远景目标 行业状况及发展趋势 分析能力差距 评估管理/组织结构 确定外部局限条件 将实现增长的途径排序，制定竞争性战略  竞争领域  如何竞争 设计具体实施方案 实施计划 资源 管理改革 项目管理 反馈系统 实施 成果: 决定“进入哪项业务？”和“退出哪项业务？”  就“如何竞争”“如何建立竞争能力”提出建议方案  实现价值 战略设计 评估选择方案: 今天的重点 确定增长方式 评估增长的 准备情况 设计、计划和实施明确的增长战略  核心竞争力 详尽的战略事实信息库 远景目标和可选择的方法的制定 能力差距分析 管理/组织结构评估  公司业务组合 / 建立母公司的优势分析 模块 描述 核心竞争力回顾  评估已建立的核心竞争力 确定正在开发的竞争力 竞争力的动态发展 详尽的战略事实信息库 理解增长要求  文化 / 资源  时间 扩张的必要条件  能力差距分析 确定有较大发展潜力的驱动力 确定能力差距 建立母公司优势评估 从公司角度确定增长的方式 领域 确定可选择的增长方式 评估增长机会成熟度 远景目标确定 检验 / 回顾现有增长目标 制定增长的可能方式 管理评估 评估公司文化/准备情况/发展所需技巧  一种组织能力，这种能力是通过对下述技巧、价值、流程和技术的综合学习及运用获得的 决定组织结构是否成功的关键性因素  能够显著地为客户带来收益或节约成本  与竞争对手相比，公司具有独特性，而且难以模仿 核心竞争力的定义 几种竞争优势来源 资产 战略性资产 能力 核心竞争力 举例: 竞争价值 : 石油供应商的高产油田  技术专利 易于取代 – 例如：竞争对手对相应技术申请专利或通过资源外包获得规模效应  持续期较短 – 客户、技术以及分销渠道的变化使即得优势很快过时  本田公司具有开发并不断将高效发动机技术与摩托车、汽车、电锯、割草机、雪地车等产品整合起来的能力  因为是一种无形的根植于员工和组织之中的能力，所以难以模仿 能够超越现有产品或业务的定义的范围，对变化作出回应  公司各专家小组与公司各部门各级人员进行多次讨论会  明确未来成功的基础  评估各项基础的特征  列出竞争力  竞争力排序 确认 导出结论 核心小组列出核心因素并对各竞争力排序  核心小组  从关键性、获益显著性、独特性等方面进行严格的外部确认 进行最后一轮内部讨论会，以修正最后发现  价值创造 我们设计和能够创造的未来  可接受的未来  现在 过去 反向考虑 时间 对战略增长途径的深刻理解  战略要点 1.0	 了解市场动态 需求变化 / 驱动力  顾客需求  技术 2.0	 了解经济形式 产品利润率  顾客获益性 3.0	 评估竞争对手的定位  经济成本定位  差异性因素  战略定位 “ 在哪里竞争” 参与战略 - 现在 - 未来 “ 如何竞争” 内部行动  外部行动  未来技术的发展如何影响市场？ 什么产品在创造或减少价值？具体数量有多大？ 哪些顾客在创造或减少价值？具体数量有多大？  增长率如何？各细分市场需求的关键驱动力是什么？  顾客需求是什么？需求模式如何变化 ？ 公司的单位成本与竞争对手相比是否有竞争力 ? 产生差异性的驱动力是什么， 公司与其竞争对手有什么差异 ？ 评估问题  战略事实信息库能够提供: 为发展战略的设计和评估提供方向和内容  决策带来的即时影响  范围 3. 竞 争 定位 技术 产品利润率 顾客获益率 需求变化/驱动力  顾客需求  成本定位 差异性因素 2.0 经济动态 1.0 市场动态 顾客需求 PUD	  Sort Air Road 评估结果 EE % of Customers 100 0 A 1 2 3 4 3 5 1 3 1 1 5 1 3 1 2 1 1 3 2 4 2 1 3 5 3 3 1 3 2 2 5 1 3 2 Wt Avg Costs 影响 细分市场增长 技术 影响 技术 技术  技术 示意 增长前景 战略业务范围 市场定位 资源状况 竞争力状况 领导模式 组织结构形态 信息技术 企业文化/环境 客户基础 1 2 3 4 5 评分 高 低 客户公司 行业领导 示意 母公司协同效应 母公司风格 成本 营业额 竞争力 战略控制 战略计划 财务控制 业务组合 母公司优势来源 是否相称? 供讨论 业务剥离会带来附加价值吗? 价值 该业务独立存在时对 X 的价值  该业务对 Y， 一家能给该业务带来更大协同效益的母体公司的价值 考虑到业务组合的协同效益时该业务对 X 的价值 由 X 的其他业务带来的协同效益 由 Y 的其他业务带来的协同效益 示意 客户 高科技电子公司  白色家电制造商  国家 中国  中国  解决的关键问题 充分利用核心竞争力 选择进入和退出的业务 建立增长的基础 远景目标驱动增长 拓展核心竞争力 选择增长的模式和方式 (哪里增长和怎样增长 )  我们将通过两个客户的案例来具体阐述这些方法 客户 X 曾经是国内最成功的高科技公司之一 随着技术发展周期变得越来越短，该客户的主要产品变得过时陈旧，并在竞争中逐步被挤出市场  在丧失技术领先优势的情况下，客户 X 被迫减少信息技术( IT) 开发设计的方面的投入，成为了一家主要从事分销的公司  公司的最高管理层认识到公司的长远发展必须首先开发一项新的发展战略 科尔尼公司受客户 X 和其潜在投资者(国际金融公司)的委托，协助制定企业战略，进行业务组合，确定发展方向 客户情况 项目组需要解决的主要问题 对于 X 公司而言，应制定什么样的目标/比较标准？ X 当前业务的最大潜力是什么？为改进 X 的当前经营应采取那些行动 ? 那项业务应剥离? 如果仍存在差距还存在哪些潜在的机会？应选择进入哪个领域？ X 需要那些资源和能力，如何建立这些能力和实施战略？  电工、电子及信息技术 制药及食品 其他 金融及房地产 客户 X 公司数量 21 4 21 8