员工培训与职业生涯设计 主讲人：熊 星 中国企业联合会高级管理咨询顾问 深圳咨询专业委员会特约管理顾问 广西人才学会专家顾问中心特约专家 圣比特管理顾问团首席咨询师 培训篇：课程思路 我们重点回答几个问题： 1、谁最需要培训？ 2、培训有什么价值？ 3、我们应该如何开展培训？ 核心问题研讨 培训有什么价值？ 对个人？ 对企业组织？ 对社会？ 应该如何开展培训？ 需求分析 设定目标 组织实施 评估效果 职业生涯设计篇 ： 假设？ 职业生涯规划：员工对组织和组织对员工双方面共同的承诺。 员工方面：改变心态、关注自我、正确评估、实现价值。 组织方面：提供机会、开发潜能、人际资源、提供回报。 课程内容 职业计划与发展的定义 影响职业计划的因素 如何开展职业计划 职业成长道路与计划类型 停滞现象 职业计划与发展的方法  一、职业计划与发展的定义 职业（ CAREER）： 是一个人在他的整个工作生涯中选择从事工作总的行为。 CARERE=JOB+JOB+JOB+…...  问题：你选择的是自己的“工作”还是“职业”？ 我们优先考量什么 职业计划考量要素： 适配性：个人目标与现实可得机会是否配合？ 晋升机会：在组织中得到晋升？ 问题：你的选择是什么？ 事实：从来都没有足够的高层职位使每个人的升迁成为现实。 职业计划的价值 如果一个人的职业计划不能在组织内实行，那么这个人迟早会离开这家企业——是否离职率高的原因？ 一个人在别处没有可获得的机会，尽管生产率下降，他也可能留在企业——是否绩效低下的原因？ 问题：组织应如何看待“离职”？组织应如何使用“评估”和“分配”的尺度来留住高绩效而充满热情的员工？ 二、影响职业计划的因素 人生阶段 职业动机 环境  职业动机与岗位匹配 管理能力 技术业务能力 安全 创造力 自主和独立 （美国心理学家埃德加. 斯肯）  职业类型的相关性  现实型 研究型  社交型  艺术型 创新型  传统型 （心理学家霍尔曼） 三、如何开展职业计划 新职业道路基本步骤： 1． 接受工作场所的新价值观，这靠你展示如何帮助公司满足他的最低需要。（获得认同） 2． 不断寻找对你的雇主更有价值、更新、更好的方法。（创新与增值） 续 3． 不要使你自家陷入“信息真空”的困境。（分享信息，保持敏感） 4． 不要被动。（除了自己，没有人让你处于被动） 5． 不断获得新知识。（永保竞争优势地位） 6． 制定重要的职业和财务目标及实现目标的详细计划。否则，你是脆弱的。 。。。 影响职业计划的因素 内因： 1、性格：“江山易改，本性难移” 2、兴趣：“强扭的瓜不甜” 3、专长：“三百六十行，行行出状元” 外因： 环境 1、教育背景 2、家庭影响 3、工作环境 四、职业成长道路与计划类型 纵向职业途径：部门内直线上升，但空间有限； 横向职业途径：跨部门调配或内部竞聘； 双重职业途径：管理和其他（技术、市场、工程、财务等）； 多重职业途径：管理系列、研究系列、技术支持系列、工艺工程系列等多条途径发展； 网状职业途径：纵向直线晋升和横向调配相结合。 道.科宁的多重阶梯表 企业人才结构三大支柱 管理人才； 技术人才； 市场人才。 五、停滞现象 当工作职能和工作内容因组织内缺乏晋升机会而保持不变时发生的一种职业状况。 调查结果：99%的人发生过职业停滞； 原因分析：空间问题和个人舒适区效应； 我们的选择：横向调动、充实工作内容。 六、职业计划与发展的方法 组织内职业发展的原则： 工作本身对职业发展有最大影响（挑战性原则） 需要的发展类型由特定的工作需求来确定（特定性原则） 只有当一个人还没有掌握一项工作所要求的技能时，发展才会发生（发展性原则） 组织帮助个人在职业计划和发展方面常用方法： 上、下级讨论 公司资料 绩效评价制度 集体讨论会 * * D1 型员工 S1 型领导 D2 型员工 S2 型领导 D3 型员工 S3 型领导 D4 型员工 S4 型领导 低能高承诺 有能低承诺 高能低承诺 高能高承诺 指导 教练 支持 授权 讲师 学员 教材 环境 培训的四要素 培训需求调查 -培训需求的产生 需求来自理想与现状的差距 现状 理想 需求 需求调查 就是 找出差距 -培训需求调查的意义 成功的需求调查，是有效培训的重要的基础 是培训的客观性和正确性的保障。 -培训需求调查的用途 把握培训方向/修订培训体系/制定培训计划 /改善培训实施过程。。。 -课程设置与 K、S、A 要素分析 业务知识（ Knowledge） 制度/规则 政策法规 进口出口 人事制度 安全知识 规章纪律 俗成惯例 作业标准 培训制度 质量规格 组织结构 专业技能 市场营销  革新方法 质量保证  采购库存  人事管理 售后服务 财务会计  后勤管理 商谈技巧 资产管理  产品技术 宣传广告 成本核算  生产计划 电脑外语 管理能力 （ Skill） 业务能力 管理基础 发现问题  目标管理 解决问题 议事决定  信息收集 时间管理 效率提升  业绩评价 调整改善 计划制定  业务分配 投诉处理 业务策划  危机管理 经费管理 投资决策  成本控制 人际管理 沟通技巧 团队协作 激励赏罚 部下管理 组织领导 级别关系 精神姿态 （ Attitude） 经营理念 企业文化 经营方针 主人意识 责任意识 职业道德 服务意识 礼貌礼节 廉洁意识 积极进取 团结协作 遵守规章 -课程开发的模式 STEP1： 有效性考察（目的/必要性/阻碍因素） STEP2： 需求调查（调查计划/差距调查） STEP3： 分析（对象、业务、内容分析） STEP4： 课程设计（科目明细/教学大纲/日程） STEP5： 开发实施（教材、教案、教辅材开发及评价） STEP6： 试验（审批/结果报告） STEP7： 实施（专家评价） 课程开发的七个步骤 - 柯氏（ Donald.L.Kirkpatrick) 四级培训评估模式 反应评估:评估被培训者的满意程度 责任目标 知识评估:测定被培训者的学习获得程度  学习目标 行为评估:考察被培训者的知识运用程度  变化目标 绩效评估:计算培训创出的经济效益. 组织目标  
层次	管理	研究	技术服务与开发	工艺工程		Ⅷ	副总裁，RD董事						经理
	高级研究科学家	高级开发科学家	高级工艺工程科学家		Ⅶ	经理	研究科学家	开发科学家	工艺工程科学家		Ⅵ	部门经理	副研究科学家	副开发科学家	副工艺工程科学家		Ⅴ	基层领导	高级研究专家	高级TSD专家	高级工程专家		Ⅳ		研究专家	TSD专家	高级项目工程师		Ⅲ		项目化学家	TSD代理人	项目工程师		Ⅱ		副项目化学家	TSD工程师	开发工程师		Ⅰ		化学家	工程师	工程师		资料来源： Charles W..Lentz, “Dual Ladders Become Multiple Ladders at Dow Corning,” Research Technology Management