讨论要点 研究的内容结构  行业先锋的选择标准 宝钢 海尔 联想 TCL 行业先锋的选择标准 成就“行业先锋”企业的四个导入因素 英雄领袖 : 行业英雄,企业领袖 英雄领袖 : 行业英雄,企业领袖 英雄领袖:行业英雄 英雄领袖:行业英雄 英雄领袖:行业英雄 英雄领袖:企业领袖 成就“行业先锋”企业的四个导入因素 中国理念,西方标准 中国理念,西方标准 中国理念,西方标准 成就“行业先锋”企业的四个导入因素 渠道驱动 渠道驱动 渠道驱动 成就“行业先锋”企业的四个导入因素 利益共同体 利益共同体 利益共同体 成就“行业先锋”企业的四个导出因素 企业文化：源自企业管理层和企业推崇和执行的管理方式 企业文化：源自企业管理层和企业推崇和执行的管理方式 成就“行业先锋”企业的四个导出因素 核心竞争力：源自企业推崇的管理方式与顾客所需价值 核心竞争力：源自企业推崇的管理方式与顾客所需价值 成就“行业先锋”企业的四个导出因素 快速反应：源自渠道驱动与利益共同体 快速反应：源自顾客所需价值与利益共同体 成就“行业先锋”企业的四个导出因素 远景使命：源自利益共同体和英雄领袖 远景使命：源自利益共同体和英雄领袖 创造，再创造：行业先锋的持续发展 创造，再创造：行业先锋的持续发展 中国企业成长目标：成为属于 21 世纪的企业。 中国因为先锋企业而充满激情和精彩！ 高成长企业遇到的困难： 组织的变革的能力 文化的自我更新能力 三个企业文化起源因素构成了企业外化表现的的“礼物包 ” 社会经济文化背景 企业的领导人， 以及他所推行和执行的管理方式； 企业高层 管理人员 自身 （定位） 管理层执行 的管理方式 （定量） 社会经济 文化发展 （定性） 企业文化 企业家 文化 团队文化 企业文化 竞争性 文化 低层次 目标导向 规则导向 绩效导向 创新导向 愿景导向 行业先锋 利益 共同体 中国理念 西方标准 英雄领袖 渠道驱动 快速反应 核心竞争力 企业文化 远景使命 导入因素之二：核心竞争力 企业的核心竞争力有三个基本特征，这三个特征组成了企业核心竞争能力： 核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能； 核心竞争力应当对最终产品中顾客重视的价值作出导入贡献； 核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。 实现顾客所需价值的产品/服务（核心竞争力的物化表现） 取自内部管理 来自市场战略 核心竞争力的构成 —— 整合的力量 进入多样化 市场的潜能 对最终产品中顾客 重视的价值作出 导入贡献 竞争对手 难以模仿的能力 企业还需要一种能力将这些功能能力组织在一起，沿着一个明确的方向运动。这种能力是企业的管理方式 对于企业的核心竞争力和核心产品，企业要考虑三个方面的问题： 是否存在着顾客可感知价值？ 是否存在着独特性并使竞争对手难以模仿？ 是否可以实现范围经济？ 行业先锋 利益 共同体 中国理念 西方标准 英雄领袖 渠道驱动 快速反应 核心竞争力 企业文化 远景使命 导出因素之三：快速反应 顾客需求基础上的竞争驱动 低 对什么快速反应:市场/顾客/最终用户的需求，渠道中的竞争者信息 高 中 低 快速反应实现的必要条件:企业利益共同体协作 突破性企业重组 形成战略联盟 经营改进 建立合作伙伴 初始方案和 快速制胜 获得并控制导入资产 快速顾客需求反应 企业内外的利益联盟 全区域的采购合并 针对政府措施,竞争对手 而导致的市场变化 建立获得市场及顾客需求的模式；建立与供应商和 经销商的合作 改变以产品为导向的模式，转为真正的以客户需求和客户服务为导向的模式 随着最终客户业务需求的不断变化和技术的不断进步，任何一家供应商都难以提供客户需要的所有产品，并将其做到最好的程度。 如何形成基于顾客价值的快速反应 电子商务的实施：有效的信息获取方式 精益制造满足个性化需求 供应链整合 提高对市场的快速反应能力，更直接的结果就是提升客户的满意度。 行业先锋 利益 共同体 中国理念 西方标准 英雄领袖 渠道驱动 快速反应 核心竞争力 企业文化 远景使命 导出因素之四：远景使命 远景使命 －－那些能够持续成功的公司，都在其远景使命中保证了稳定不变的“企业存在理由”，尽管他们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界。 －－它界定了一个组织的经久不衰的特征 —— 这种特征是组织的稳定标志，它超越了产品或市场的生命周期、技术突破、管理时尚和某个时期的企业领袖。 英雄领袖 : 价值观 利益共同体 : 提升未来前景 经营宗旨：我们是谁,为什么存在 选择实现的方式 远景 使命 企业经历的第一次循环即导入因素创造产出因素的循环，需要企业在很长一段时间内坚持不懈的积累迈向行业先锋的动力；而第二次循环，即产出因素对导入因素的提升与调整，是企业积累动力迈向另一个长期持续成长的过程 —— 这将带动先锋企业的下一个成长目标，即成为属于 21 世纪的企业。 企业文化与远景使命：帮助提升管理者领导力 核心竞争力与企业文化：及时调整企业运营管理的策略 快速反应与核心竞争力：进一步创造市场 远景使命与快速反应：令企业向前进目标加速 无论这些因素的特质有着怎样的变化与更新，企业得以持续成长的动力正是源于各因素之间的相互作用与促进。  				Chen Chun Hua 2005 陈春花 2005.4 		 ------- 中国本土企业的 领先模型 1 2 3 行业先锋在中国 从起飞到领航：成就行业先锋的四个导入因素 四个导出因素 创造，再创造：行业先锋的持续发展 4 中国企业的成长方向 研究的重点是什么？ 中 国 优 秀 企 业 成长性 价值链 环境匹配力 全球化能力 产品及技术 治理结构 创新性 领导层 行业先锋 行业先锋企业是在中国推行制度化管理和现代化管理的典范；他们对同行，对中国经济发展带来深远的影响。以这两点为基础，我们列出了一系列标准： 在同行业中受到推崇和认可的机构 注重组织完善和管理提升 对中国经济发展存在不可或缺的地位 企业存在非常明显的规模化的发展 存在自主经营的产品、品牌（或服务） 在中国社会经济中，具有活力，受到关注 企业持续成长 15 年以上，期间是作为独立的公司发展 年销售额超过 200 亿人民币 行业处于非国家垄断地位 波导 创维 canon IBM 华为 春兰 格兰仕 Intel Cisco TCL 夏新 光明乳业 TOYOTA NOKIA 联想 希望 美的 SONY DELL 海尔 格林柯尔 娃哈哈 HP GE 宝钢 候选公司 国外参照公司 行业先锋 行业先锋 利益 共同体 中国理念、 西方标准 英雄领袖 渠道驱动 导入因素之一：英雄领袖－－企业的内部动力 英雄领袖的特质： 引领行业的战略  创造新市场  慎重决策 海尔的张瑞敏 华为的任正非 宝钢的谢企华 TCL 的李东升 联想的柳传志 …… 缘由：没有行业的发展，不可能有企业的发展，领先的企业必须 首先为行业贡献，成为行业英雄，其次才是企业的领袖 发展自己 发展他人 将人与经营 联系起来 创造不断 改进的环境 商业领袖 品质 引领行业的 战略 慎重决策 创造新市场 民族/社会 使命感 行业英雄 企业领袖 设置具挑战性且维护行业利益的目标并为之努力，高度投入。 寻找方法超越先前标准，参与制定相关的技术、服务标准，成为标准的制定者。 大胆寻找及完善增加价值的方法，对所涉及的机会全面理解并设法处理风险。 引领行业的战略 创造新市场 理解客户 运用对企业的商务理解与知识，提出新想法和增加价值。 通过与公司内部及外部发展保持一致努力实现对顾客及消费需求的理解。 提出并影响产品及服务质量的改善从而更好的满足顾客及消费者需求。 理解当前市场 深入了解顾客(消费者)的需要和市场发展以开展有效经营活动 寻求、解释和传达顾客(消费者)和竞争者的信息指导经营 借助消费者的眼光来评价和完成技术创新和产品改进。 采用、调整和贯彻创新概念 	 使组织有效性最优化 不断调整业务和管理过程以提高灵活性、反应度，减少时间和费用 明确何处增加价值；决定何处应集中注意力，使市场成功最大化,并保持利润 开拓组织间的协同作用,说服他人贯彻新观念以有利经营 	  创造性思路 创造竞争者和其他人未想到过的新方式，为公司提供竞争优势 理解并有效利用市场、运作、收益利润之间的联系 处理好相冲突的策略之间的优先次序和各种机会，以寻求创造长期辉煌成就的途径 慎重决策 要求他人表现 创造、寻求、期待有竞争力的工作进度，不容忍低标准/差表现 通过给予他人更大的经营自主权和机会增加其责任感 处理妨碍较好表现的人事问题时干脆果断 创造不断改进的环境 创造团队自身不断提高标准及表现的高效、高成就的工作环境 洞察他人的能力并激励他们设立更高的目标 预见及正视有关人事的复杂决定，果断且公正地处理人际关系和经营效果 为将来培养技能和人才 创造一个不断学习的组织 将个体吸引至共同目标 鼓励积极参与及提出建议，帮助人们扩大视野及认识自身职位的重要性 在不同技能、态度、类型的人之间建立高度信任和有效的协作精神 使员工感受自身价值、帮助他们将他们的个人目标和成就与组织目标和成就相联系 将人与经营紧密相连 创造对未来远景的热情及兴奋感使人们渴望成为其中一员 视人们的文化差异为财富，充分利用这些差异使公司取得最优成果 激发个人及团队高度的自我尊重，提高其自豪感及对经营成功的认同 行业先锋 利益 共同体  中国理念、 西方标准 英雄领袖 渠道驱动 导入因素之二：中国理念，西方标准－－企业的管理方法 人治管理 法治管理  流程导向 职能导向 西 中 缘由： 先锋企业如何结合中西方的管理方式； 能否引导企业形成以流程为基础的管理方式 此时的企业管理特色就从“以人为本”转移到了“以执行为本”；这就是先锋企业在短短十多年的企业经营中形成的管理方式。 在强调“人和人之间的和谐”的中国文化氛围的背景下，我们关注到这些先锋企业的管理法则，这些“法”在企业的表述和执行过程中都突出应用“移情于法”的管理方式，《华为基本法》自然成为我们探究的焦点。 人 制度 等级 平等 以岗位为本 以执行为本 以人为本 以目标为本 中国理念 西方标准的管理方式： 必须以流程为基础 打碎以职能为基础的体系 必须以目标为导向，放弃以控制为导向的体系 必须以责任为核心，放弃以权力为核心的习惯 流程导向 职能导向 重视时间 的程度 管理控制 绩效目标 行业先锋 利益 共同体 中国理念、 西方标准 英雄领袖 渠道驱动 导入因素之三：渠道驱动－－企业的外部动力 行业先锋企业“渠道为先”，取得企业成长的强大外力。 先锋企业在此过程中首先建立渠道成熟度，通过渠道创造稳定的外力，进而融入建立品牌知名度的过程。 先锋企业以渠道为先 渠道必需动态持久 渠道营销与品牌营销相互配合形成合力 缘由：渠道重要还是品牌重要？ 渠道驱动的核心是让分配好的利益和市场保持源源不断的动力，而渠道的两个核心成员 —— 制造商和分销商之间是一种共生关系，成功的渠道建设令双方始终由于利益关系而相互依赖和支持。 对于中国市场，我们需要启用的是“渠道驱动”所代表的“渠道营销”。 渠道驱动 品牌重心 渠道体制 渠道运作 渠道建构 完善销售及 市场组织 确立针对各市场、 区域的渠道 驱动经销商： 利益及支持服务 持续融入 市场手段 沉淀形成稳定的渠道成员 渠道区分及管理 行业先锋 利益 共同体 中国理念、 西方标准 英雄领袖 渠道驱动 导入因素之四：利益共同体－－企业的发展战略 利益共同体 缘由： 今天的竞争已经不再是产品与产品 、企业与企业 而是价值链与价值链之间的竞争 缘由：今天的竞争已经不再是产品与产品 、企业与企业 而是价值链与价值链之间的竞争  客户 分销商  制造商 零件供应商  原材料供应商 信息流/资金流 物品流 中国先锋企业的成长，利益共同体的形成对于企业的战略发展起着尤其重要的作用，这其中包括两种利益的共享关系： 以企业自身价值链为基础的价值链上的利益共享。 这包括企业和内部员工、股东，与价值链上游的供应商，下游的客户等等 价值链之外的利益关系 包括与政府利益共享以及来自社会的支持等；也包括与竞争对手结盟或是其他利益的共享。  “ 利益共同体”的形成条件和各利益成员的立足点 利益越相近，合作就越可能成功 每个企业，在相同的环境下对待利益伙伴的方式越接近其它喜欢被对待的方式，利益共同体的实现可能就越大。 实现与政府的利益 政府与企业相互促进作用下共同消除障碍 政府行为和企业行为统一到市场选择的共同目标下 企业着眼长远发展 企业表现出重视政府决策的气质 企业与政府之间可以通过运用每一个可能的工具和方法来确保双方的努力是成功的。 实现链上的利益 如何带动成员合作共同完成最终用户的需求 关注顾客 先进信息技术的应用 与供应商和顾客共享详细的信息 减少供应商数量 绩效定量管理 跨职能团队 制订利益共享计划 行业先锋 利益 共同体 中国理念 西方标准 英雄领袖 渠道驱动 快速反应 核心竞争力 企业文化 远景使命 导出因素之一 ：企业文化  				Chen Chun Hua 2005