主要内容 中国企业面临的挑战 风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其重要性 风险管理的概念与思路 内部控制与业务流程重组 内部控制实务 授课目标 世界经济的发展趋势－表面现象 世界经济的发展趋势－转变动力 目前在中国企业里观察到一些现象 上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。 成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。 企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重。 尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议结束问题照旧。 老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。 中国企业转型面临的挑战 员工观念落后，难以接受新的管理理念 大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与国际接轨的管理运作方式 企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触 员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑 企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运作体系有疑虑 管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈 企业管理的整体框架 企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。 组织架构及业绩评估中最主要的就是人的因素。 企业管理－以经营战略为先导 企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经营战略，以适应市场的变迁。 整体解决方案以经营战略为先导 寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向。 确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性及可行性的行动计划。 企业价值动态模型 价值动态模型启示 资产可以是有形的也可以是无形的 资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源 资产可以同时为所拥有的和不为所拥有的，可控制的和非可控制的 各类资产都具备产出的能力 资产都具有生命周期 资产管理应体现在价值的创造，而不是价值摧毁 资产来自于内部以及外部的价值 未来企业关注点调查 国有企业的战略目标的基本要求 国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值 缺乏有效的风险管理及企业内部控制机制，是影响国有企业战略贯彻到位的主要因素 战略一 强化高效运营机制 明确集团/控股公司与子公司/下属公司的责任与权力关系 建立能够实时提供管理和财务信息的 ERP 系统 降低企业运营成本 战略二 建立客户关系管理系统 建立客户关系管理系统： 建立企业客户档案、客户服务中心 建立客户信息的反馈体系 制定客户服务的标准模式 战略三 策略性采购 运用计算机网络，与供应商建立虚拟化企业，强化与供应商的合作关系 战略四 定义核心业务 优化企业的核心业务 企业的核心业务不一定局限于某一单纯的行业 企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的余地 战略五 选择目标市场 在选择目标市场时，首先要着眼于国内市场，侧重于国内市场的需求与发展；同时兼顾国际市场 目标市场的开发应着重考虑中等收入水平消费者的需求 战略六 发展集成化的产品 集成化产品着眼于满足客户的需求，而不是企业的生产能力和技术 针对不同的客户的需求持续开发与扩展集成化的产品 企业战略经营架构图 企业战略经营的意义 了解企业内部优劣 剖析企业外部环境 帮助企业迎接未来的挑战 提供企业未来明确的目标及方向 使企业每个成员明白企业的目标 拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率 企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而有所调整。 企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落实到人，并有监控机制。 战略方向设定框架 我们将用以下框架确定战略方向 战略目标样本 环境风险 1. 竞争者 	－	竞争者令企业失去原有的市场竞争优势 2. 敏感性 	－	企业无法对变化的环境作出有效及时的反应 3. 股东关系	－	直接关系到企业在资本市场上的筹资能力 4. 资本的可获得性	－	公司可能无法筹措到足够的资金来支持自					身发展 环境风险（续） 5. 灾难性损失 －	自然灾害给企业造成巨大的损失 6. 政策.法规风险 －	由政策.法规的不可测性及变化给企业带来损失 7. 行业风险 －	由于行业有关要素变化，使企业丧失在行业中		的优势地位 8. 金融市场风险 －	由于金融市场的价格波动给企业的金融性资产		造成损失 流程风险－营运风险 1. 客户满意 	－	由于对客户服务不够重视造成营业额下降 2. 人力资源 	－	岗位人员资格和能力不够 3. 产品开发 	－	新产品无法被市场接受 4. 效率 	－	企业效率低 下令成本高居 5. 能力 	－	企业生产能力过剩或者不足 流程风险－营运风险（续） 6. 表现差异 －	企业的运作水平与国际先进水准之间还存在巨大的差距 7. 时间拖延 －	业务流程耗时过多 8. 存货遗失 －	由于管理不当，存货的遗失给企业业绩造成巨大的损		失 9. 符合	 －	由于员工的失误，造成产品不能符合市场的需要，无		法完成企业的预期目标 流程风险－营运风险（续） 10. 业务中断 －	企业可能由于主要原材料供应的突然中断.有经验人员	的流失等原因造成业务的中断，给公司的发展造成不利	影响 11. 采 购 －	企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地造成采购成本	偏高，影响企业产品竞争力 12. 商品定价 －	定价的不合理，比如企业使用现行市价与客户签订远期	合同，由于市场价格的波动给企业带来可能的损失 流程风险－营运风险（续） 流程风险－财务风险 流程风险－财务风险（续） 流程风险－授权风险 流程风险－信息处理 /技术风险 流程风险－廉正风险 决策信息风险－营运风险 决策信息风险－营运风险（续） 决策信息风险－财务 预算和计划 － 	预算和计划不切实际，无法执行 完整性和准确性－	企业财务数据不够完整和准确，无法全面真实地反			映企业经营状况 会计信息 － 	过渡依赖于会计信息对企业经营状况作出判断，忽			视其他的因素如客户满意度等 决策信息风险－财务（续） 税 收 －	由于企业没能按时按期依法纳税，遭到税务机关的罚款 福利基金 －	福利基金的不足造成员工缺乏工作积极性 投资评估 －	管理层在缺乏财务数据和相关信息的基础上作出投资评估，		往往造成投资的失败 决策信息风险－战略 环境监视 －	无法及时发现竞争环境所发生的变化，及时调整战略 业务组合 －	企业没有良好的业务组合来实现其业绩的最大化 价值评估 －	管理层没能从战略角度评估某项业务 衡量标准 －	组织衡量标准只关注短期业绩或与业务战略不一致 决策信息风险－战略（续） 组织结构 －组织架构与变化了的企业战略不相适应 资源分配 －资源分配无法维持企业在市场中的有利地位 生命周期 －企业没能依照产品的生命周期及时调整自身的战略  警钟长鸣 泰国的经济危机出乎意料地波及整个东南亚地区，主要问题便是东南亚国家的企业平时对业务风险认识不够，没有采取及时有效的措施。 警钟长鸣（续） 广东国际信托投资公司及三家全资子公司破产还债。主要原因： 长期以来经营管理极其混乱 存在大量高息揽存.帐外经营.乱拆借.乱投资等违规经营活动 我们认为 企业所面临的风险是无法完全避免，但风险是一定能被控制在最小范围中的。 企业的风险控制是企业各位员工的共同责任，而并非管理层单方面的责任。 设立企业管理控制制度并非是在企业内对权力进行分配 我们的最佳实务－企业管理控制系统 设计有效的组织架构，使管理层能方便地随时监控业务发展，并促进公司内部信息的交流和共享。 在组织中贯彻高层领导对于企业管理控制的正确观念和风格。 组织控制架构和企业管理控制系统的运作需要不断地加以监督和改善。 内部控制的种类 内部控制的种类 内部控制的设计原则 相互牵制原则 协调配合原则 岗位匹配原则 成本效益原则 整体结构原则 内部控制的属性 一般控制点－应建立在尽可能接近行动发生之处 1. 授 权 2. 完 整 3. 准 确 4. 定期复核 5. 评 估 6. 资产接触 一般控制技巧 1. 批 准 2. 配比和比较 3. 序号审核和记录 4. 复核计算 5. 合计控制 6. 验 证 一般控制技巧（续） 7. 分析性程序 8. 实际存在性验证 9. 函证 10.控制科目与明细帐的对帐 11.阶段性备抵科目的确定 12.接触限制 内部控制的局限 企业管理－通过流程运作实现经营战略 经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然在考虑流程优化时，也需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守 业务流程的设计直接影响企业竞争力 业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致: 达到更高的效率(时间上) 提供更好的质量(质量上) 增强成本竞争力(成本上) 防范企业风险 业务流程的最佳实践 1.了解市场和客户 市场营销管理 	从：单纯的销售支持 		发展至：具备全面的市场营销功能 			注重：市场统一规划和导向 1.了解市场和客户 市场营销规划及调整 根据公司战略规划和发展方向进行市场营销规划的制定 针对客户的需求设计不同的销售渠道是市场战略制定中的重要的部分 建立能满足产品需求及其最终用户需求的渠道 市场调研 进行市场调研查明客户的期望 将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合 由来自相关部门的人员共同进行市场调研 及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中 与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的结果 信息收集与共享 收集内部和外部的数据,并为信息的收集和分享建立综合性的决策支持系统 要求销售人员报告顾客满意度和期望 利用公告牌来传递信息 2.制定愿景和战略 战略规划管理 	从：理论化的战略规划管理 		发展至：与公司整体运营密切结合、实时跟踪			注重：战略规划管理的可操作性 2.制定愿景和战略 内外部信息收集和分析 任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作 使用综合有序的研究方法了解客户 掌握竞争者行为，使公司保持领先地位 参与经
企业风险管理及内部控制制度框架.ppt