不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情难以做到。 ——张瑞敏 第五部分 6S 推进组织及步骤 一、推进的组织结构 最高责任者：李董事长 委员长：雷部长 文员/秘书 委 员 刘 某 部长 委 员 张 某 科长 委 员 武 某 科长 委 员 曾 某 科长 委 员 蓝 某 部长 委 员 阳 某 部长 委 员 郑 某 部长 二、制度章程 1 . 有“章”可依 2 . 有“章”必依 3 . 执“章”必严 4 . 违“章”必究 三、推进小组工作职责 1 . 开展宣传造势 2 . 起草并制定有关 6S 文件 3 . 设定 6S 推进目标 4 . 制定推进计划及推进活动方法 5 . 建立 6S 检查及奖惩办法 6 .6S 教育训练 7 .6S 活动的展开 8 . 组织 6S 稽核，问题预防与跟踪 9 . 组织 6S 知识竞赛活动 四、推进小组人员素质要求 1 . 有主见并充满工作激情 2 . 责任心强且办事原则性强 3 . 有影响力和号召力 4 . 以企业利益为第一心态 五、 6S 推进的基本步骤 1 . 获得最高层承诺和做好准备 2 . 成立 6S 推进委员会，选定活动场所 3 .6S 推进策划 4 . 宣传造势，教育培训 5. 局部推行 6S 6. 全面推行 6S 7. 评审 8. 问题改善和跟踪 六、 6S 推进组织的八大要决 1 . 领导挂帅 2 . 培养 6S 大气候 3 . 全员参与其乐无穷 4 . 彻底理解 6S 5. 立竿见影的方法 6 . 领导巡视现场 7 . 上下一心，彻底推进 8 . 以 6S 为改善桥梁  七、 6S 推进计划的策划 6S 推进计划必须依照公司的实际情况出发，遵循客观公正的原则。 第六部分 6S 巡查与检讨 员工不是因为你的期望而工作，而是因你的检查而工作。 — 前 HP 总裁 卡莉 一、 6S 巡查标准的制定 1.6S 巡查标准制定的依据 2.6S 巡查标准内容 推荐巡查100条的标准，各单位可参考 这100条制定已的巡查标准。 二、 6S 巡查小组的建立及要求 1 . 小组的建立 由主导各 6S 区域负责人抽出一名参加而组成 2 .6S 巡查小组成员的要 1 ）巡查人员要认真负责，有责任心； 　 2 ）巡查要仔细、严格、公平、公正、公开； 　 3 ）巡查完毕要做书面报告，此报告必须呈 6S 最高责任 者批阅,最后公布于众。 三、 6S 巡查的展开 1 . 首次会议 2 . 巡查进行 3 . 末次会议 四、巡查结果公开透明化 巡查结果公布 1）实景拍照 2）数字图表 3）现场评比法 4）巡查打分赋值法 五、问题改善与追踪 1 . 问题改善 1 ） 5W1H 法 2 ） PDCA 法 2 . 问题追踪 1 ）以书面文件形式提供给跟进工作负责人，作为自己 进行纠正和预防措施的依据； 2 ）跟进工作负责人员必须按期进行现场验证。 六、 6S 与绩效管理的联系 1 . 将 6S 列入绩效考核项目 2 .6S 巡查结果记入部门和个人绩效考核中去 3 . 将 6S 的结果与责任部门或个人的奖金发放挂勾 4 . 将 6S 的巡查结果作为个人晋升的依据之一 七、如何提升团队的执行力 1 . 强化员工的问题意识； 2 . 培养员工的改善意识； 3 . 认真培植员工的服从意识； 4. 要求干部要以身作则； 5. 加强对员工责任意识及敬业精神的培训； 6. 抓住典型事例开展广泛教育； 7. 在流程控制中着重推进团队核心价值观的建设。 第七部分 中国式 6S 管理问与答 一、中国式 6S 管理与日式 5S 管理的不同点 不同点： 1 ）文化的不同； 2 ）管理水平的不同； 6S 管理问与答！ * * * 三、目视管理 1. 定义 是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，亦可称 为“看得见的管理”和“一目了然的管理”。 2. 作用 1）导向作用 2）异常化及时显示 3）特别提醒和警示 4）优秀成果、事迹的及时展示 5）各种重要的信息及时公开以指引 3. 目视管理的分类 · 颜色管理 · 形迹管理 · 看板管理 · 标示管理 1) 颜色管理 ① 定义 利用不同颜色对人的视觉和心理的差异，对管理对象加以 识别和区分，以达到有效管理之目的。 ② 颜色管理的应用 ⅰ 、利用不同的颜色区分不同的区域和时段 ⅱ 、利用不同的颜色区分不同的状态 ⅲ 、运用特殊颜色提醒和警示 2) 形迹管理 ① 定义 将生产现场的工治具、仪器、夹具等物品，在其放置的场所采用 形状绘图或嵌入凹模等方式进行管理，达到易于取用和归位之目的。 ② 形迹管理的作用 ⅰ 、减少寻找工具的时间 ⅱ 、易于取用和归位 ⅲ 、工具丢失，马上知道 3) 看板管理 ① 定义 将生产运营过程中的重要数据和关键信息采取看板的形式及时公 布和快速披露，以减少因信息不对称所造成行动迟缓或决策失误。 ② 看板管理的作用 ⅰ 、利于相关人员快速响应 ⅱ 、利于信息交流，减少沟通障碍 ⅲ 、鞭策激励作用 ⅳ 、提升企业形象 4) 标示管理 ① 定义 标示管理是工厂管理中的重要和基础环节，是细节管理的重要组 成部分，标示管理做得好可减少误用并提升效率。 ② 标示管理的分类 ⅰ 、区域及位置标示 ⅱ 、产品标示 ⅲ 、状态标示 ⅳ 、职务标示 四、红牌作战及流动红旗 红牌作战 1. 什么是红牌作战 指用红色的纸做成的 6S 管理问题揭示单，其中红色代表 警告、危险、不合格或不良。 2. 红牌作战的目的 寻找目标 引起重视 消除问题 3. 红牌作战的实施 1 ）制定挂红牌的标准； 2 ）红牌的设计； 3 ）确定挂红牌的对象； 4 ）确定挂红牌的时机； 5 ）正式挂红牌； 6 ）挂红牌后改善效果的追踪及确认； 7 ）水平展开及标准化。 流动红旗 1. 流动红旗的目的 表彰先进 引起重视 形成内部良性竞争 2. 流动红旗的实施 1 ）流动红旗的设计； 2 ）红旗流动频率的确定； 3 ）区域 5S 的评比； 4 ）评比得分最高者授予红旗； 5 ）循环评比； 5 S 流动红旗应用得当, 效果好 五、定点拍摄法 1. 什么是定点摄影 定点摄影是在现场发现问题后，将现状拍摄下来备案，以用来跟进 和解决问题的一种方法。 2. 定点拍摄的目的 1 ）横向比较，给予后进单位压力； 2 ）纵向比较，有利于问题的及时改善及效果的评估。 3 、定点拍摄遵循的原则 1 ）同一位置； 2 ）同一高度； 3 ）同一角度。 仓库主管：王五 仓管员：李四 200 7/01/24 拍 仓库主管：王五 仓管员：李四 200 7/04/24 拍 查找一份资料, 需费一番工夫 轻松查阅资料, 工作效率高 六、3 U MEMO 法 1. 什么是 3U MEMO 法 利用表单将现场的问题点按照不合理（ Unreasonableness) 、不均匀 （ Unevenness ）、浪费和无效（ Uselessness ）这三种类别详细记录备案 的一种方法。 2. 填写 3U MEMO 的目的 1 ）使改善问题的方向性更明确； 2 ）备忘有利于追踪改善。 3.3U MEMO 参考表单（见下页） 3U - MEMO 记录表 部门 　 姓名 　 日期 　 观察 对象 　 着眼点 : □ 不合理 □不均匀 □浪费 问题描述 : 改善前图片 : 改善对策 : 改善后图片 : 改善成果显示 : 6S 推行委员会评审结果 : 七、日本工厂常用的“六不改善法” 1 、不让等 2 、不让碰 3、 不让动 4 、不让想 5、 不让找 6 、不让写 现场模拟案例： 如何开展白手套检查法？ 5. 清洁的延伸 1 ）员工精神清洁； 2 ）员工服饰清洁； 3 ）无形物的清除（如：噪音、有害气体等） 员工不是因你期望而工作，而是 因为你检查而工作。 —— HP 卡莉 操作指导书的修改须按正式的 ISO 流程来操办 案例讨论： 公司的规章制度为何执行不彰? 十年树木，百年树人！ 五、素养 (5S) 的推进重点 1. 推进素养的目的 1 ）促使人人有礼貌、重礼节，进而行成优良的风气， 创造和谐的团队精神 2 ）让每一个员工，从上到下，都能够严格遵守规章 制度，培养有良好素质的人才 3 ）创造一个充满良好风气的工作场所 2. 素养活动的内容 1 ）遵守公司的规章制度 2 ）对待工作认真负责，态度诚恳 3 ）在语言和行动上从不伤害他人 4 ）体谅他人的难处 5 ）注意日常礼貌、问候 6 ）多用感谢赞赏的语言 7 ）坦诚倾听他人意见 3. 素养推进的步骤 1）学习公司的规章制度 2）理解规章制度 3）努力遵守规章制度 4）成为他人榜样 5 ）具备了良好的素养 4 、素养的实施方法 1 ）营造团队精神 2 ）持续地推进前 4S （固化 — 标准化 — 秩序化 -- 习惯化 — 活力化） 3 ）教育训练 4 ）制定礼仪守则 5 ）开展精神文明建设 6 ） 6S 竞赛活动 师傅带徒弟，言传身教，一丝不苟 员工素养高低, 厕所可见一斑 安全责任重于泰山！ 六、安全 (6S) 的推进重点 1. 安全管理的目的 1 ）保障员工安全 2 ）保证生产系统的正常运行 3 ）建立系统的安全管理体制 4 ）减少经济损失 2. 安全实施要领 1）建立系统的安全管理体制 2）重视员工的培训教育 3）实行现场巡视，排除隐患 4 ）创造明快、有序、安全的作业环境 3. 安全管理的步骤 1）制定现场安全作业基准 2）规定员工的着装要求 3）不定期检查频率的 4 ）应急措施 5 ）日常作业管理 4. 如何做好生产车间安全管理工作 1 ）生产现场不安全因素不安全现状、不安全行为 2 ）安全工作的特点 无处不有、无时不在，涉及到每一个人、每一个岗位、 每一项生产活动 3 ）抓好车间安全工作 A ）建立车间安全工作责任制，将安全工作落实到每一个人身上； B ）定期和不定期地组织安全检查，使事故苗头和隐患得到及时 发现、纠正和及时排除。（将安全隐患控制在萌芽状态） C ）完善安全组织制度，班组设立安全员，班长主管全班的安全 工作，达到组织健全、任务明确、职责清楚、领导有力； D ）抓好经常性的安全教育，增强一线员工的安全意识； E ）要利用安全事故违纪等反面事例对员工进行教育； F ）定时举行消防演习和逃生演习活动。 5. 安全突发事件的处理 6. 抓安全工作还需做好“六到” 1 ）心要想到 2 ）口要讲到 3 ）耳要听到 4 ）眼要看到 5 ）脚要走到 6 ）身要做到 破窗理论在 6S 管理中的应用 ! 第四部分 6S 推进的实务手法 工欲善其事，必先利其器！ 一、日本企业“五现”中心主义 1 .“ 五现”中心主义 2 . 本田和丰田的现场案例 3 . 官僚主义 普通管理者 现场管理者 二、定置管理 1 . 定义 主要研究生产过程中的人、物、场所之间的相互关系，通过 科学地规划物品的摆放，从而处理好人与物、物与场所、人与场 所的关系，以实现生产现场的有序化、科学化和效率化。 2 . 人与物的三种状态（三定基本原则） A 状态 B 状态 C 状态 管理的要领：消除 C 状态，将 B 状态改进为 A 状态。 3 . 物与场所关系 固定定置 自由定置 4 . 人与场所关系 利用 IE 当中的动作分析 、 人体工程和时间分析法 确定最佳的状态。 5 . 定置管理方式 1 ）物品固定、位置固定、标识固定 2 ）固定定置和自由定置 6. 定置管理推进步骤 调查 分析 设
培训教材-工厂6S现场管理实务.ppt