中国式管理团队 第一讲 日本人的团队管理（上）
现代化管理在美国即成为“美国式管理”，而到了日本，它又势必会打上深刻的日本烙印，由此可见，现代化管理一定要与一个民族的性格特征以及当地的文化紧密地联系起来才会产生功效。
 中华民族是一个有着五千年源远流长的历史文化的民族，古人留传下来的历史文化财富博大精深，因此，在现代社会里，中国的团队管理形成了自己的特殊性，可以称之为“中国式团队管理”。
 对于“中国式团队管理”的理解
 “团队”的要义
 要理解“中国式团队管理”，首先应该明确“团队”的内在含义。可以从“团”和“队”两个方面把握：
  “团”，就是指团体，与之相对应的概念是组织，即按照一定的配合关系所组成的集体或者系统。
 不论是团体还是组织，所强调的都是外在形式上的表现，因此，任何一家公司、一个家庭都可以称之为团队或组织。
  “队”则更突出组织内部所形成并表现出来的协同一致的力量，与之相对应的概念是组织力。
 现在很多组织之所以视团队管理为重点和难点，就是因为大多数组织只有形式，而没有巨大有效的统和力量，如同一盘散沙，每个人都有自己的想法，步调不一，内乱频繁。
 对“团队管理”进行比较研究的出发点
 基于中国式团队管理的特殊性，要把握 “中国式团队管理”的要义，就必须从对这种特殊性建立正确全面的认知入手。
 1．要传承民族文明
 中国人如今的思维和思考模式来源于中国的传统思想，进一步地溯本追源可以发现，“伏羲氏与八卦”以及《易经》这两个密切联系的方面是这些模式的本质及精髓所在。因此，对于中国人的一言一行，只要从易经的道理来看待和分析就可以很容易地破解其中的奥妙。换言之，中国传统思想和文化的观点和理论，对于指导现在的很多问题都是相当有帮助的。
 2．对西学要用“拿来主义”
 然而近几百年来，中国人开始盲目地用西方的观点和标准来看待和分析自身的一切，并且将自身的缺点与西方的优点进行对比，其结果是很糟糕的；而更加令人遗憾的是，很多中国人在这种思维模式下已经开始逐渐地丧失民族自信心。因此，对如何借鉴西方科学文化的问题要有清醒的认识。西方的科学技术是可以学，因为这个领域是不存在国界的，而在吸收与文化有关的思想以及处理与人有关的问题时，则必须谨慎小心，一定要避免机械和盲从，要有“拿来主义”的精神。否则，将对国人以及中国的实际情况产生越来越大的负面影响。
 基于此，在阐述中国式团队管理时，首要的一环就是对东西方团队管理的模式和特点进行深入的比较，以此加深对自身特点的把握。
 日本人的团队精神
 在世界范围内进行客观的评价，团队力量最强的是日本人。因为在日本的团队中，其成员绝大多数都是一个口令一个动作，服从的意识非常强烈。也就是说，所有人都精诚团结，具有高度的一致性，没有太多个人意见。
 然而，尽管日本人的民族认同感和归属感是世界民族之林中最强烈的，但随着全世界所有民族的长期互动，其价值观也是会发生改变的。
 日本人团队精神的产生
 日本人之所以能够如此团结，形成如此强大的凝聚力，并不是与生俱来的，其产生的原因经过研究可以总结归纳为以下三个方面：
 1．生存环境的压力
 日本人的团队精神首先是由于其所处的生存环境造成的。日本国土面积很小，而且地处板块的交界处，所以台风、地震、火山以及海啸等灾害性天气比较频繁。因此，为了能在不断发生的自然灾害的状况下生存下去，日本人就必须团结在一起。例如，日本的房子都是一家挨一家、彼此支撑地建造，就很直接地反映出了这一点。
 2．社会上充满了高度的约束力
 与此同时，生存环境的压力还迫使日本人形成了很多社会规约，以这样的约束来培养国民精诚团结的精神。这种社会规约是日本民众自发形成的，而不是来源于政府的法律规定。一旦有人与某种社会规约相违背，就会招致全社会的谴责和鄙视，甚至连自己的亲人也丝毫不例外。正是由于这种普遍存在的社会约束力，使得日本人能够形成并保持高度的一致性。
 【案例】
 日本机场的特色
 对比全世界各个国家的机场后可以发现，日本的机场有以下三个非常鲜明的特色：
 温度高
 与世界其他地方的机场不同，日本的机场并不为了适应所有的旅客而将温度调得比较低，而是遵循节约能源的要求和精神使机场的温度保持较高以节省电能。在日本，一个全国性的条例和要求颁发下来，全国都会奉行，很少有例外的。日本人所体现出来的这种民族性或国民性并不是靠法律的严格制裁所形成的，而是由社会规约的长期束缚所养成的习惯。
  视登机起飞为神圣的时刻
 在日本的机场，登机起飞的环节对于他们的国民而言是非常紧张的，届时每个人都如临大敌、全神贯注，绝不会有人嘻嘻哈哈。因为在日本人看来，这种想法和做法很自然，已经习以为常。
  全球首屈一指的服务态度
 在日本国内，服务人员的态度是非常谦虚恭敬的，鞠躬行礼已经成为了其生活习惯的一个组成部分。虽然这并不意味着他们特别有礼貌，或许仅仅是一种形式上的习惯表现。
 3．教育系统的严格培育
 日本人之所以会成为全世界最团结的民族，还与其教育系统长期的培育密切相关。正是由于日本人将其为了生存而形成的社会规约自始至终地从儿童的教育培养中就开始给予严格的灌输，所以才使得其国人在长大成人之后依然能够很自然地保持一致性的行为。
 【案例】
 日本学校的营养午餐
 很多国家的学校都会统一给学生提供营养午餐，日本也是一样，但它的做法又有很大的不同。其他国家的学校不会要求学生一定要吃完才行；而日本则不同，一班的同学要等到全班所有人都吃完便当才可以出去玩。这样在无形之中就从小给学生灌输了与集体保持一致的观念，否则造成的影响不会仅限于个人，而是整个团队和集体的。
中国式管理团队 第二讲 日本人的团队管理（下）
终身雇佣制对塑造日本团队精神所发挥的作用
 在就业工作的环节中，中国人和日本人有着非常大的区别。在中国人的观念中，通常认为自己可以在一家企业里长期服务，但决不会就此而签订合同，甚至有“员工要走，企业不能留，否则就是不讲道理；员工要继续在企业工作，企业不能赶，否则就是没有良心”的说法。
 而在日本的企业中，其管理则是建立在“终身雇佣制”的基础之上，并且这种制度从精神层面上对塑造日本人的团队精神产生了极大的促进作用。当然，随着社会的发展，这种制度由于存在限制人性的缺陷，所以日本的很多企业在用人制度方面也正在发生转变。但是尽管如此，这种制度对于塑造日本团队精神的作用还是毋庸置疑和不可忽视的。
 1．年轻人慎选就业的对象
 基于对企业终身雇佣制的考虑，日本的年轻人在大学三年级就开始很认真地寻找其一辈子所要投靠的公司。对于在公司中的实习环节，日本人内心的认知就是一旦开始在某家公司实习，将来毕业后就会到这家公司服务，而且将服务一辈子。
 因此，日本的年轻人会很谨慎地选择与自身条件相适合的企业，而在公司实习的阶段也是非常认真投入，进入公司后更不会考虑跳槽的问题。也正是基于这个特点，在世界范围内真正能够做到全员管理和全员经营的也只有日本人。
 2．公司十分重视形象及信用
 同样出于终身雇佣制的考虑，日本的企业和公司会非常重视自身的形象，因为只有在社会上树立起良好的形象和信用，才有可能吸引能够满足自身生存和发展所需要的人才。由此可见，在日本，人才对于公司的选择以及公司对于人才的吸引是紧密地联系在一起，相互强化的。
 3．团队主管和员工的双方投入
 在日本企业中，雇佣关系表现出如下特点：从员工的角度来说，一旦他选择了某一家公司，那么绝大多数人都会将精力放在如何通过自己的优异表现得到公司的重用，如何能够发挥自己的才能。
 从企业和公司的角度来说，从员工进入企业的那一刻开始，就努力对其进行全面、长久的照顾，为其解决尽可能多的需求。日本的企业和公司正是通过这种与员工形成命运共同体的方式，最大限度地保证了其内部团队运作的高度一致性。
 日本团队精神的负面效应
 日本人精诚团结的团队精神有其先进性和优势，但由于其走向了一个极端，所以也存在着诸多负面效应。
 1．过分忠诚
 日本人团队中所表现出来的“非常强烈的服从意识，没有太多的个人意见”的特点，势必导向了无论对错都盲目听从上级命令的极端性。不仅如此，在日本的企业中，同事之间，年龄和职位较高的人相对于较低者也有着很高的权威。
 如此过分的忠诚并不是好现象，因为，在这样的团队中，一旦领导者决策失误，将给这个团队造成不可挽回的损失。
 2．员工自我备受压抑
 日本企业界有一句话，即“任何突出来的钉子都要被打进去”，充分表明在日本的企业中，员工是完全不能有个人表现的。由此进一步导致日本企业的考核没有个人奖惩，并且内部的升迁也非常缓慢。在这样的环境中，员工的自我个性必然受到非常严重的压抑，在很大程度上并不符合尊重人性的要求。
 3．生活中充满了悲情无奈
 由于工作和生活环境的约束，使得日本人通常做人会比较痛苦，因为任何事都很紧张，时时刻刻都好像如临大敌。
中国式团队管理 第三讲 美国人的团队管理（上）
美国人的团队特点
 日本人的团队组织力是非常强大的，可以说牢不可破，但相应的，他们所付出的代价也是非常之高。而美国人在很多方面跟日本人几乎是相反的。
 美国人对“忠诚”和“跳槽”的态度
 与日本企业中基于终身雇佣制而形成的忠诚态度相比较，美国人对于“忠诚”和“跳槽”有着与日本人截然不同的认知。
 美国人的忠诚只对事不对人
 美国人面对“是否忠诚于公司”这种问题时，往往会觉得奇怪和不可思议，因为他们从来不对公司忠诚，同样，对于企业的老板也丝毫没有忠诚可言。
 ◆较早开始的独立生活使美国人没有形成“忠诚”的概念
 由于美国人一直接受的是“父辈养育子女到18岁，18岁之后就靠自己”的观念，因此，他们每一个人都是很早就脱离生长的家庭开始自己的人生道路。在这样的前提下，美国人所接受的做人、做事的道理很少，因为他们无从学起，因此也就使得天真、说话办事直率成为了他们生活的一部分。所以，美国人的头脑中并没有形成“忠诚”的概念。
 ◆忠于自己的工作，重视专业精神
 基于以上原因，美国人在成长过程中学到和掌握的实际上是一系列的专业知识，于是，他们表现出来的只是对其所做工作的忠诚，例如，“这个工作是我的专业，我不能在这里出差错”。同样的，美国人对企业老板也不存在忠诚的概念，他们只是出于严密的分工结果而关注个人的工作需要向什么人汇报。
 【案例】
 美日企业使用员工的区别
 由于美国人对自己的工作非常专业，因此，在不同的公司之间跳槽之后，仍然会做同样的工作。而日本人则不一样，由于其传统的终身雇佣制，日本员工一辈子只在一家公司工作，如果只做同样的工作势必会非常枯燥无味。因此，日本的企业通常倡导员工在不同岗位之间轮调，不仅提高员工的工作兴趣并且能够加深团队成员间的相互了解，从而形成人与人之间互相合作的关系。
 ◆严格的法律约束对应了明确的责权关系
 与日本人受社会规约的约束不同，美国人强调和接受的是极严格的法律约束。在美国企业的招聘环节中，这一点也表现得非常明显。应聘者特别注重合同中有关责任、权力、工作时间以及工作内容的条款，并且在再三协商的基础上，双方同意并签字才能生效。
 法律约束强化了其责权关系，因此，美国人只知道自己所做的事情，而并不了解也不关心周围其他人的工作内容。
 美国年轻人随个人意愿而跳槽(一)
 日本人进入到工作岗位之后，根本不会考虑跳槽问题。而美国人则不一样，在不同公司之间频繁地跳槽对他们而言已经成了家常便饭。
 ◆对自由观念的崇尚
 由于美国人从小就被培养成了独立的精神，所以他们通常都喜欢享受自由的感觉。美国的年轻人投身于一家公司，势必不可能长久地、全心全意地为公司服务。例如，一个美国人典型的想法是，“如果在一家公司里居然两年没有被升迁的话，那就说明我不适合这家公司，我需要另谋出路了”。
 ◆人员流动的高频率使得“以事为中心”的管理模式成为必然的选择
 由于美国的文化形成了快速人事流动的环境，美国的企业不得不改变“以人为中心”的思路，而选择了“以事为中心”的管理模式。
 这种管理模式将企业中所需要做的工作都分门别类地记录下来，然后进行非常细致的工作分析，最终将每一种工作中所包含的操作集合成明确的工作说明书，并根据工作说明书的要求来招聘所需要的人员。这种模式尽管很科学，并且能够降低人员的快速流动给整个组织所带来的不安定性，但是从组织人力资源的角度看，实际上并不能让一个人充分地发挥出其自身的潜力。
中国式团队管理 第四讲 美国人的团队管理（下）
视单纯的利害关系为选择判断的准绳
 由于美国人形成了“以事为中心”的管理模式，所以他们判断和处理事情完全依据所谓利害关系的变化，而根本不考虑人情的因素。
 美国团队特征的负面效应
 1．彼此之间很难沟通协调
 由于美国人重视专业能力以及严格的法律约束，使得团队内部的沟通非常困难，矛盾和冲突比较难以协调。每个人都局限于自身的工作范围，而无视他人的工作内容，即便在沟通的时候也往往采用自己的专业语言，完全体现了自身的本位主义和立场以及坚持自己的原则的特色。
 2．人与人之间缺乏关怀
 在美国人看来，上帝是高高在上的，所有的人都是上帝的子民，这就是所谓的“神本位”的观念。基于“神本位”的影响，美国人必然会形成“个人主义”的观念，即以个人作为单位，对上帝承担责任。而由于“神本位”以及“个人主义”的共同影响，美国人的人际关系是平等的——因为大家同为上帝的子民，所以每个人都是“生而平等”的。从这个角度来看，美国人能够接受“儿子直呼父亲的名字”的现象也就不足为奇了。
 美国人的以上观念在团队之中必然会导致人与人之间没有互动和感情的投入。在西方世界，整部的人类学就旨在证明“人没有什么稀奇，人就是动物”的观点，因此，美国人对人与对动物的态度是一样的，人与人之间存在的只是好奇而已。也正是因为这一点，使得美国人惯有的礼貌成为一种虚假的表象，其间并不含有任何情感因素。同时，自然而然地在人与人之间保持相当的距离，结果在不同年代的人之间会产生所谓的“代沟”。所以，如果说日本人的礼貌是形式化的，那么，美国人的礼貌就是制式化。
 3．归属感缺失
 由于人与人之间缺乏关怀，每个人又总是随个人意愿而跳槽，这样必然造成美国人普遍没有归属感。然而，尽管美国人没有归属感和组织感，但由于他们往往通过法律条文明确了相应的权利和义务，所以美国人会为了分内的事情而全力以赴，因此也还是能够形成非常强大的组织力的。
中国式团队管理 第五讲 中国以人为本 组织成员分主伴
把握中国式团队管理的核心内容
 西方的科学技术由于不存在国界性，因此是可以并且值得借鉴和运用的。但是团队管理涉及到的是最为复杂的人的因素，所以，必须依据团队管理的对象所具有的不同民族的文化特性来予以不同的处理。因此，要把握中国式团队管理的核心内容，首先就应该从分析中国的传统文化入手。
 中华文化“以人为本”的中心思想
 西方人一直以来推崇和坚持的都是“神本位”观念，即在西方人看来，上帝是高高在上的，所有的人都是上帝的子民。也正因为如此，西方人解释一切问题都离不开神。而与之相对应的是，中国人崇尚的是“人本位”，即“以人为本”的思想。
 1.对国人产生巨大影响的中国传统思想
 中国人如今的思维和思考模式来源于中国的传统思想，而“伏羲氏与八卦”以及《易经》这两个密切联系的方面则是这些模式的本质及精髓所在。
 ◆伏羲氏与八卦
 伏羲氏又称包羲氏，是传说中人类文明的始祖，被尊为“三皇”之首。根据传说和史籍记载，作为人类文明的始祖，伏羲的许多创造发明都是意义重大的，而其中最为重要的就是创立了“八卦”。
 《周易 系辞下传》中曾提到：“昔者包羲氏之王天下也，仰则观象于天，俯则观法于地，旁观鸟兽之文与地之宜，近取诸身，远取诸物，始画八卦，以通神明之德，以类万物之情。”意思是说伏羲氏观察自然界各种事物的运动变化，总结其规律，创造了八卦。
 所谓“八卦”，就是指“坤”、“艮”、“坎”、“震”、“巽”、“离”、“兑”以及“乾”等八种悬卦的符号，代表天地间的“天”、“地”、“雷”、“风”、“水”、“火”、“山”、“泽”等种种事物。时光荏苒，数千年来人们交口传颂着伏羲氏画八卦的故事，而八卦台（伏羲画八卦的地方）作为历史的见证，也依然屹立在黄河岸边。
 事实证明，八卦对后世的影响极为深远，中国人工作生活的各方面都受到八卦潜移默化的影响。
 ◆易经
 伏羲在依据河图和洛书画成八卦的基础上，随后又按“每卦有三支，因而重之，为卦六十有四”的原理进行了扩展，这就是《周易》一书的基本内容。《周易》与对其进行哲学体系性提升的《易传十翼》一起，共同构成了集中国传统文化之大成的《易经》。
 《易经》，在古代被列为群经之首；在民国革命时期，它被纳入黄埔军校的必修课；在现代西方，它则被视为破译东方文明的钥匙。由此可见，《易经》是祖先留给全人类的一笔宝贵的智慧遗产，也是“中国式团队管理”的理论基础之所在。
 ① 基本内容
 《易经》包含着朴素的辩证思想，是中国古代哲学思想的一个集中记录，主要是以八卦交相配合，说明各种事物的变化发展规律。
 《周易 系辞上传》中提出：“易有太极，是生两仪，两仪生四象，四象生八卦。”即太极是世界总过程的开始，由太极生出天地；而有天地就有四时，四时运行，就变出雷风水火山泽来；再进一步，雷风水火山泽就演化出万事万物。《易经》就是这样以八卦来解释宇宙万物的变化原理，说明世界生成的整个程序。
 ② 核心思想
 从《易经》的内容进行推演，可以发现它主要是阐明宇宙之间具有一定的合法则性（即“易简”），但一切事物却又在不停地变化发展（即“变易”），而同时又有一些固定不变的东西存在（即“不易”）。
 具体而言，就是认为宇宙的千变万化受一个简单的法则支配，有一定规律可循（易简），而社会上的一切制度、仪礼、文物、器用，都会因时而变（变易），但是君臣、父子、兄弟、夫妇、朋友间尊卑之序，长幼之伦，却永远不变（不易）。
 2.中国人“以人为本”永远不会改变
 所有的诺贝尔奖得主曾经发表过一个联合宣言，其中提到“如果失去了中华文化，那么对人类而言将是非常大的损失”，由此可见，中华传统文化不仅是中华民族的瑰宝，同时也是人类古文化里面一个非常了不起的组成部分。
 ◆中华文化“变化”的相对性
 中华文化是具有极其旺盛的生命力的，作为中华文化的外在表征，文字只要继续存在，那么中华文化就会源远流长。从古至今，中国的文字一直都在不断地进行变化，最直观的理解就是汉字从繁体到简体的转变。然而，尽管我们的文字正在经历着贯穿始终的变化过程，但是却并不能影响到中华文化“以人为本”的本质所在。
 中国的文字把形状、声音、字义结合在了一起，使得每个人可以观其形而知其音，观其形而明其意，这在世界上是独一无二的。与此同时，语言学家在比照了全世界的语言文字后得出结论，中国的文字是高度成熟的，所以不需要文法。基于如此的分析，可以发掘出中国字、中国话以及中国人所共同具有的特点，即快速的变动性。
 世界上的文化从变化的角度大致可以分为两种：一种是永远不变的，但历史已经表明这种文化很快就落后于时代继而消亡了；另一种是会发生变化的，但变到最后连其根本都失去了，彻底转变为完全不同的另一个类型。
 而依托于中国字、中国话以及中国人的中华文化则不同，尽管在历史的长河中其表现形式发生了很多次变化，但是其原则和根本却始终如一。中华文化的这种变化的相对性，实际上就是中国哲学的核心——持经达变。例如，伏羲氏一开始就把人们的观念树立为“人是宇宙之间最了不起的，而并非是神”。同时，中国实际上也是没有宗教的，所有宗教都是外来的，中国人崇拜的只有自己的祖先。现在很多人拜佛其实也只是 “理佛”而已。简言之，中国人认为“人自己就是自己的主宰”，而这正是中华文化“以人为本”的本质所在。
 ◆对“中庸之道”的正确理解
 朱子当年曾经说过：“无一事不合理，才是中庸”，后来反而被“不偏之谓中，不易之谓庸”的错误解释给淹没了，弄得很多人对中庸产生了误解。实际上，中庸主义应该被称为合理主义，也就是说，合理的因应便是中庸之道。变来变去，目的在求合理，就不是乱变。而对具体的事情“是否合理”的答案是很难确定的。中国人经常把“很难讲”挂在口头上，意思是合理与否，很不容易论断，必须格外谨慎小心才能够判明。
 标准的中国人是能够将任何事情都拿捏到合理这个程度的，在团队管理中也应该倡导这个原则，即在处理团队中的人际关系时，既不可以完全相信，也不可以高度怀疑。总而言之，“过”与“不及”都不合理，任何事情没有对错，只要合理就是中华文化。因此，中国式管理，实际上就是一切都追究合理化的管理，而中国式团队管理也就是合理化的团队管理。
 组织成员有主有伴才是中国式团队
 中国式团队管理在组织成员的相对地位的判定上也有自身独特的要求，用不合时宜的方式来进行操作只会落得与初衷相背离的效果。
 1.西方人的“生而平等”
 由于“神本位”以及“个人主义”的影响，美国人在个体之间的关系上是强调并遵循平等原则的——因为大家同为上帝的子民，因此每个人都是“生而平等”的。因此，美国人只是按照权利义务的要求，在团队内部不同的人做不同的事，没有职位的高低之分，与此同时，也不萌发相互尊重的情愫，只是就事情本身来论断是非。
 2.中国人追求“合理的不平等”
 中国人不相信以美国为代表的西方的这一套说法，而是认为“人没有生以前是平等的，人死了以后也是平等的，但只要活着就有不平等”。不仅如此，中国人还反对过分的不公平，由此形成了“合理的不平等”的观念。
 实际上，中国人在团队管理中强调的是一种“伦理”的观念。所谓“伦理”，就意味着人与人之间是处于相当不平等的状态，例如，父亲或上司的地位永远是不能被子女和下级颠覆的。
 基于此，在中国人的团队管理中对上和对下是不同的，例如，对同一件事情面对上司和下属则存在言论的区别，不仅如此，同级别的人或许又是另一种说法。与此同时，两个中国人的谈话只要有第三者介入，他们之间互动的关系马上就会做不同程度的调整。同理，在中国人的团队中通常会有“取长补短、拉来扯去”的观念，因此，相比较而言，中国人更加合群。
中国式团队管理 第六讲 团队的重点在心与心的结合
个人主义、集体主义与交互主义
 ◆西方重个人主义
 西方人喜欢各搞各的，人与人之间互不干涉也不会相互帮助，因此也缺少互动，这一点来自于其“神本位”的观念，即他们普遍认同以个人作为单位，对上帝承当责任。因此，西方人说话或者表态时经常讲“这是我个人的意见”，表示后果由个人来承担。西方人的个人主义还可以浓缩为两个单词：一个为“show”，即西方人有什么才能就一定要表现出来；另一个为“tell”，即西方人不仅不断地表现自己而且到处宣扬其表现的内容。
 而中国人则不同，中国人的工作是能者多劳，并且多劳者还觉得很高兴，因为这会被所有人所认同。在遇到机会的时候，中国人也有表现的欲望，不过我们的选择和做法要高明得多，即通过提名最不可能当选的人来从事这项工作，进而达到自己争取机会的目的。但是在这些举动中表现出来的并不是中国人的虚伪、狡诈，而是“可进则进，该退则退”的自我保护意识，简言之，明哲保身并没有错。
 ◆相比西方人的个人主义，日本人推崇集体主义，而中国人崇尚的是交互主义
 “交互主义”，就是彼此彼此的意思，实际上也就是一种“合理”的思想。中国历史上的孔子就一贯主张彼此彼此，从来没有片面要求。凡是把孔子的学说看成绝对的、片面的、非这样不可的，都是扭曲了孔子的意思。因为孔子从来没有规定什么叫做“可”，什么叫做“不可，而是主张做“无可无不可”。也就是说，世界上没有对的，也没有错的，没有好的，也没有坏的，没有这样，也没有那样，只要是合理就可；世界上没有绝对的可，也没有绝对的不可，因为道理是变动的。
 合理是变动的，合法是固定的，但中国人并不强调合情，所以中国人在团队管理过程中应注重合理地对人家好，不能过分，过分就是溺爱，就是纵容。同时也要合理地帮助别人，同样不能过分，过分就无异于施害于人。
 另外，中国人还认为凡事都要加上时间和空间的条件，才能够真正地断定是非黑白，因此，道理是变动的，是指随“时”在变，即随着时间的变迁而做不同的调整。
 总而言之，尽管中国式团队管理不一定要像以前一样看重“主从”关系，但按照伦理观念还是应该倡导“主伴”关系的。红花也要绿叶来陪伴，但任何一个团体都不能没有领导，否则只会变成有团没有队，有组织形式却缺乏组织力。
 中国式团队的管理重点
 中国式团队管理的重点，表现在团队中的领导与下属之间最重要的关系是两个字——关心，领导在团队中倡导与下属心与心的结合，应注重三个方面。
 1.以实际行动实践“以厂为家”
 正所谓先“齐家”而后才是“治国”，这说明只有是一家人，成员的心才是连在一起的。因此，在企业的团队中，无论是领导还是下属都应该把周围的人作为家人来看待，将企业中的人逐渐转变为自己的亲人。而这个过程光靠口头的承诺是不能实现的，而是应该通过实实在在的具体行动来让对方有所感觉。
 2.成功首先要获得人心
 广义来说，真正的成功等于笼络住身边的人加上他们的钱。只要有100个人把心交给自己，自己就可以领导100个人，只要100个人肯把他们的钱交给自己去运用，自己就有100个人的资金。而对于中国人而言，最难的就是获取他人的真心，“得人心者昌”就是这个道理。
 3.合作性团队贵在包容
 包容和大度是一个领导者必备的气质。一个领导者能够包容多少人，就意味着可以带出多少人的团队，而且彼此如同家人一样地进行合作。
中国式团队管理 第七讲 中美日的团队各有不同特性
树立起做好中国式团队管理的信心
 中国式团队管理尽管目前存在诸多的困难和阻碍，但树立起做好中国式团队管理的信心是必要的。
 中美日团队的不同特性
 1.美国人依契约将工作和个人的专业捆绑在一起
 美国人很重视契约、合同文字上的作业，即所谓的Paper Work，在此基础上，美国人一切以书面材料为凭据，通过契约把工作和个人的专业捆绑在一起，而后完全、严格地按照这个契约来执行。
 这种管理模式相对比较单纯，但首先存在的一个问题是容易使有能力的人受到限制，没有办法充分发挥潜能。此外，这种模式是建立在精密的计量基础上的，因此在环境因素相对固定的情况下是比较合适的，然而一旦环境发生快速变动，就会明显地表现出弹性小的弱点。
 2.日本人用组织把员工的持久忠诚和全部投入套牢
 一个人要忠诚不难，要长期的忠诚则很难。日本人的团队管理则很好地通过组织的形式将员工的持久忠诚和全部投入牢牢掌控。相比较而言，日本人的这种模式比美国人的模式弹性要大。
 3.中国人以无心的服务和照顾，彼此感言互相交心
 中国人是全世界范围内对于“无”理解最为深刻的一个民族，能够从无看出有来，即所谓的“无心之感”。团队的领导者在处理团队内部的关系时，不能总是期待自己的付出与回报成正比，否则就成为了某种形式的投资，将人作为资源来进行投资，这是中国人所不能接受的。
 早在《易经》中就有关于“闲卦”的论述，“闲卦”就是在强调无心之感才会有效。正所谓“有心栽花花不开，无心插柳柳成荫”，团队的领导者只有做到不计回报的、无心的服务与关怀，才能赢得下属自发的合作与团结。对于中国人而言，只要是个人自愿、自发的行为，往往是最好商量的，而一旦要谈条件、落成契约，中国人也是最为计较的。
 所以从某种程度上来讲，中国人超越西方的就是自身对义气和承诺的重视，凡事不一定样样都要拘泥于形式。
中国式团队管理 第八讲 中国团队看领导 观念调整才有效
 中国人的团结源于优秀的领导
 1.团队精神是果，合理领导是因
 在中国式团队管理中，如果领导者有做好这方面工作的愿望，但是却没有良好的效果，其原因一定是在领导者自己身上。换言之，中国人的团队能否团结一致，领导者的领导能力的高低以及领导工作的好坏是至关重要的。因此，合理领导是因，形成的团队精神是果，不能够因果倒置。
 2.历史证明中国人能够团结一致
 在中国的历史上，似有很多的事实表明中国人非常不团结，因此曾经被敌人打击得四分五裂。但更多的时候，中国人往往是能够表现出众志成城的气概以及精诚团结的精神面貌的。这就充分说明，中国人以及中国的团队是完全能够团结一致的，而决定性的因素在于领导者的影响力，领导者要对团队的团结氛围负70%的责任。
 不仅如此，历史还证明，全世界只有中华民族有大一统的情结。尽管中华民族从来没有真正百分之百地统一过，但中国人一贯重合不重分，很擅长把事情合在一起来进行思考。
 管理中国的团队从观念调整开始
 “人是观念的动物”，这个特征对于中国人而言尤为明显，中国人一旦形成了某种观念，自然而然会在这种观念的指导下表现出相应的行为。因此，管理中国的团队需要从观念的调整开始。
 1.合理的行为源自正确的观念
 在管理中国的团队时，面对目前的困境一味地急于求成是没有用的，因为对于团队中的中国人而言，如果只是通过外在的压力来进行宣导和沟通通常是无济于事的。相反地，只要一旦能够使得团队成员从内心深处产生出对所倡导的行为的认同和愿望，那么凡事就会顺畅自如。因为，凡是中国人心甘情愿做的事情，他们都不会计较其中的艰辛和困难，反而会视其为某种挑战，进而充满着无穷的动力。
 换言之，成功的团队领导者不是规定团队成员去做什么，而是促使其自发地表现自己。从这个层面上来看，一个中国人在自动自发的时候，可以成为世界上最优秀的人，而当他在被动领导的时候，又可能成为天底下最糟糕的人。因此，团队的领导者要激发出团队成员合理的行为、打造出协同一致的团队，其首要的工作在于培养出团队成员自主自发的观念。
 2.中国式团队管理的根本在于建立共识
 在对中国的团队进行管理的时候，一定要密切注意中国人“快速变化”的特性。中国人的一切经常变来变去，通常表现为“变动性”最强，同时“持续性”也最高，也就是说“变动中有持续，持续中有变动”，可以说是中国人中庸之道的最好体现。
 中国人的这种特性使得每一个团队成员都难于被掌握，因此，中国式团队的管理应该从根本处着手，否则通过组织形式的外在压力只能治标，其效果是不能持久的。
 最有效的办法是在团队内部建立起共识，使成员的观念保持一致。否则，团队成员各有各的心思，各有各的盘算，是根本不可能形成精诚团结的局面的。例如，在华人世界之所以把新加坡视为团结的典范，其原因就在于新加坡能够在团队内部实现观念的统一，达成明确的共识。
 【案例一】
 “真理越辩越明”在中国社会不成立
 在西方人的观念中，“对”与“错”是截然相反的两个方面，凡事不是对的就是错的，反之亦然。然而中国传统文化传承下来的理念则不同，它认为每个人都是生活在相对的世界之中，只要活着就不应该形成绝对的观念，当把一件事情做到绝对的时候，就意味着会有错误开始出现。而且在科学的领域也是一样，如果缺乏“相对”的哲学素养，要了解科学是非常困难的。因此，说话应该是“随便说说”，不能认真，一旦认真就会犯“绝对”的错误；相应的，听话只能听到差不多的地步，研究问题只能研究到差不多的程度，再继续下去就全错了。
 外国人是强调言论自由的，因为在他们的思维方式中，“真理越辩越明”，然而，这个结论在中国的社会环境中却并不适用。中华民族是很周到的一个民族，通常说话都只说到事情的一部分，而且中国人只要立场不同，那么表达出来的言论也就会不一样。因此，对于同一件事情，某个人表达这样一种观点，就必然会有其他人从另外一个角度来表达完全不同的意见，并且同样能够自圆其说。所以，中国人不发表意见则相安无事，一旦言论自由了反而越讲越糊涂，因此，中国人不可能实现完全的言论自由。
 实际上，在中国社会中，某一个人会赞成另一个人的观点意见，并不意味着是对其观点的完全认同和肯定，而是因为后者平常能够感觉到前者对其的友善而予以的支持，这是一种道义。归根结底，中国社会很少有绝对的对错，凡事都是相对的对错。
 【案例二】
 “少数服从多数”的谬误
 西方崇尚民主，因而它是少数服从多数的。实际上，这是一个极大的谬误。世界上睿智聪明的人永远是少数，而多数人都是平凡之辈。这种前提下，“让少数的聪明人去听从大多数平凡之辈的意见”的论断自然是站不住脚的。易经中提到“贤大于多数”的观点，就在于说明“少数贤达的观点胜过多数愚昧的想法”的客观实际。因为曲高必然和寡，这就意味着真正高明的策略由于一般人看不懂所以都是饱受攻击的。由此可见，忍耐是对有才能的人而言的，聪明才智越高的人越需要忍耐，否则只会被活活气死。
 在中国，“法是由少数人订立，由一个人修改的”，这是中国社会自古迄今的一贯现象。少数人可以控制多数人，稍微有不同意见就加以恐吓、威胁，再不听从命令便杀一儆百，给予惩罚。当然如此的强奸民意在现如今是行不通的，但我们必须明白“公司是少数人在维持，没有什么全员经营”的道理。因此，在中国的团队中人们只可以商量，却没有办法讨论，因为通常都是不懂的人声音更大，懂的人声音较小。在这种时候，领导讲一句话比员工讲一百句都要来得直接和有效。
 【案例三】
 王永庆管理团队的心得
 要在团队中建立起共识难度是很大的，中国团队的领导如果动辄全员统一思想，只会受制于有限的时间和精力而落得事倍功半的下场。从这个角度来分析，成功的企业或者团队领导应该注重与团队内部第一级的干部频繁地交换意见，一旦使得第一级的干部都能够站在自己的立场上来考虑问题，就意味着成功地形成了团结一致的良好局面。
 被称为“经营之神”的台湾“塑胶大王”王永庆就经常利用吃午餐的时间，与其企业团队的一级干部交换意见，并不断地考验其干部，审视他们是否发自内心地形成了共同的看法；对于存在的分歧，就及时想办法来进行相应的整合。而且，王永庆的团队从来不强调“业绩”这两个字，因为他一贯认为业绩不是讲出来的，也不是开会就可以得到的，而是在领导得当的团队中自然产生的。
 在王永庆的管理理念中，他首先希望与企业团队的成员形成相当程度的共识，如此才能保持步调一致，不会出现容易产生内耗的分歧；其次，他要求团队成员不断地在工作领域寻求改善，并没有具体的要求但始终都不要停下来；最后，他对事情的要求是高度严格的，绝对不会有一丝一毫的马虎。正是在如此的管理理念中，台塑集团的团队精神得到了充分的培育和塑造。
中国式团队管理 第九讲 认识人的本性是良好的基础
认识到中国人道理的正确性
 无数的经验教训表明，一个人最大的敌人往往是自己，因为自己常常否定自己。实际上人应该不断地自我反省，但是不可以陷入自我否定的泥潭而不能自拔。自我反省意味着面对错误的主动调整，但自我否定则会使得自己变成完全不同的另外一个人。
 一个民族亦应该如此。世界上有众多不同的民族，各有不同的民族特性，这就是所谓的“多元化”。种族必须要多元，这样人类才不会毁灭，因此，对于每个民族的不同特性，不应该勉强地对其进行改变。
 然而，现阶段很多中国人陷入了用西方的观点和标准来看待和分析自身一切的误区，总是桎梏于“中国的现代化就应该走美国的路”的错误观念。实际上，每一个种族都有它的生存之道，要彼此尊重，彼此包容，如此一来，这个世界才会多彩多姿，也才会持续地发展下去，才能“生生不息”。因此，中国更应该走自己的路，具体到团队管理中就是应该充分认识到中国人自己的道理的正确性。
 中国人的道理之所以能够历久弥新地传承那么久的时间，正是其正确性的最好证明。而很多人对其持批判的态度，而且因为长期以来错误地运用，进而形成了扭曲错乱的表象。
 【案例】
 中华文化“孝”的真谛
 “孝”一直以来都代表着中华文化一个方面的精髓，然而从古至今，传统文化都只提出过“孝道”、“孝敬”，却不知何时有了“孝顺”的说法。这个“顺”字完全颠覆了中华文化中有关“孝”的真正内涵，使得对长辈领导的盲从愚忠有了文化层面的依据。
 实际上，中国的团队领导并不欣赏完全听命于自己的下属，同样的，中国团队中的下属也不会完全按照领导的意愿去从事违法乱纪的事情。
 由此可见，中华文化传承下来的道理绝大多数都是正确的，现在很多对它的误解实际上是后人对其错误的发展和运用的结果。
 管理中国的团队以认识人的本性为基础（上）
 中国式团队管理面向的是中国人的团队，因此在调整观念的基础上也应该了解中国人的本性。
 1．中国人的本性特征
 根据分析问题要注意提纲挈领地把握住其中的重点，不要过于追究细枝末节的原则来分析中国人的本性，可以总结为以下方面：
  害怕吃亏上当
  喜欢占小便宜
  自私且爱面子
 2．只有把握住中国人的本性才能领导出精诚团结的团队
 中国人上述的本性特征或许会令人大失所望，然而有这样的情愫完全是由于对中华文化缺乏了解而产生的。中华文化讲求“合理”，因此，对于中国人的本性也应该从合理的角度来予以审视，这样才能充分地把握中国人的本性，进而领导出精诚团结的中国团队。
 ◆合理地怕吃亏
 人的生命以及在这个过程中所能涉及到的资源都是有限的，实际上合理地怕吃亏其实是每一个人都具备的特性。中国人怕吃亏是具有合理性的，一个人不可能不怕吃亏，但是过分怕吃亏就会变成精打细算，而事情的结果又往往不是个人精打细算所能够控制的。
 【案例】
 中国人明哲保身的根本理念
 中国历史上的历代君王，没有一个不知道“任用贤者”的道理，但是“贤者变成小人”却往往成为历代君王的最大遗憾。与此同时，古往今来就有“良禽择木而栖”的道理，但是“诸葛亮很多而刘备太少”也是无可奈何的人间憾事。所以中国人合理地怕吃亏的本性特征，经过长期的历史积淀就逐步形成了如今“明哲保身”的习惯，时时以“防人之心不可无”为信念，不敢稍有大意。
 中国人主张凡事“先小人后君子”，一切从“保护自己”的角度着手，然后由小信而大信，逐渐拉近彼此的距离，合乎“由疏而亲”的原则，避免“因不了解而结合，却由于互相了解而分离”的不愉快结局。
 在深刻认识到中国人这种“明哲保身”的根本理念之后，要在团队内部形成团结一致的良好氛围，团队中的领导和成员都应该有以下三种态度：
 忌锋芒毕露
 年轻人往往容易犯这种毛病，到哪里都要成为焦点，什么事情都有意见。而实际上，在团队的协作中锋芒毕露不是出头的好路子。相反地，大多数情况下别人都会抓机会来折其锋芒，再进行打压。
 忌自负
 人本来不应该有等级，但是现代社会经常为每一个人都画上相应的记号，然后给予不同的定位，实际上，这是人类的一种无奈和悲哀。
 在这种情况下，很多名校毕业生、名师的高徒往往容易目空一切，往往难以融入某一个团队之中。社会实践经验告诉我们，过于自负的人通常很难与别人合作，并且要领导这样的人也非常困难，因此，在中国的团队中处理人际关系时切忌自负，这不仅是对别人的不尊重，也是对老天爷的不尊敬。
 忌轻率
 “轻率”就是做什么事情不经过大脑，一下就反应出来了。每一次所发生的事情都是很特别的，都是没有重复过的东西，因此，不要立即反应，谁都没有把握做这种事情。历史是会重演的，但是每一次都不一样，正是由于每次的些许差异，代表了其不断的演进的过程。鉴于如此的客观规律，在团队的日常工作中每个人在面对任何刺激的时候，首先应该把嘴巴闭起来，否则容易犯“祸从口出”的错误，而后进行谨慎全面的思考，这叫做谋定而后动。因此，要时刻铭记：“我很有能力，但是我不应该随便表现。”
中国式团队管理 第十讲 团队必须发挥高度协同一致
合理地贪小便宜
 中国人占小便宜充分表明他并不贪心，很守本分，出于生存的需要，贪图一些小便宜实际上并不过分。中国人在与别人合作之前，往往要先了解这个人是否舍得，并不会为一个人而盲目地拼命，这也就是人们通常都愿意跟随宽宏大量、气度不凡的领导者的原因所在。
 合理地自私爱面子
 正所谓“人不为己，天诛地灭”，由此可见，自私是人的天性。但中国人的自私又并不过分，因为“人完全自私自利也同样会天诛地灭”。因此，正确的认知应该是，中国人是多面体，人合理地自私才是真正的自爱。
 世界范围内任何一个民族都爱面子，只是表现方式不一样而已。例如日本人，他们的面子观念极端到可以切腹自杀的地步，而中国人丢了面子并不完全放弃，可以忍辱负重，将来东山再起。
 因此，我们在处理中国人的事务过程中，应该从事实的角度来了解和体会，不能片面地否定自己。如果对中国人的本性羞于启齿，那就根本无法面对中国人，更加无法领导和管理中国人的团队。
 中国人的“不一定”
 正所谓“人心隔肚皮”，中国人是非常捉摸不定的，要领导和管理好中国人的团队，就必须接受中国人凡事都讲“不一定”的事实。中国人的捉摸不定实际上就是贯彻始终的改变，团队的领导者只有首先适应这种特性，然后才能够逐步地摸索和探寻对其进行改善的方法，这样才能收到实际的效果。
 【案例】
 企业对采购人员的衡量和选择
 某企业的采购部门有一个采购员，在工作中眼光锐利、思维清晰、凡事主动并且判断力很强，购入的原材料也都能够满足企业生产经营的实际需要。但美中不足的是，该采购员喜欢在采购环节牟取私利，抽取一定的佣金。采购部门还有另外一个采购员，在平时工作中清正廉洁，凡事一丝不苟，但就是购入的原材料往往不能符合企业的要求。那么，对于这样的两个采购员应该如何衡量和选择呢？
 实际上，在这个选择问题上，主要应该把握以下原则：
 采购价格市场最低，确保企业在采购环节的最低成本；
 购入的原材料符合用料单位的实际需要和要求；
 购入的原材料能够如期交货，不会对企业自身的生产工序以及进度安排造成负面影响。
 如果第一位采购员能够达到以上三条要求，他势必要在采购环节投入巨大的时间和精力，在这种前提下，在一定额度范围内抽取佣金完全可以视为加班费，并没有必要给予腐败的定性。
 总而言之，处理中国团队的管理问题，一定要把握“合理就好”的原则，也就是说，对中国的团队进行管理，不能因为反腐败的缘故就将必要的人情世故统统抹杀掉，否则就是矫枉过正。
 管理中国的团队以认识人的本性为基础（下）
 “合理就好”应该从自己做起。中国人所遵循的“合理就好”倡导的就是“安”的观念，而要“安人”必先“修己”，不修己则难以安人，“修己”与“安人”应该贯穿于中国式团队管理的始终。
 换言之，处理中国的团队管理问题，应秉持“伦理道德”的精神，以“彼此彼此”为原则，拿“圆满、圆融、圆通”作为标准，使领导者立于不败之地，发挥推己及人的力量，分中有合，合中有分，从而谋求安居乐业以及人与人之间的互敬互惠，最终各得其安。
 而所谓“修己”，是指修造自己，从自己做起。这个精神主要包括了以下三个要旨：
 ◆自觉
 在中国的团队管理中，当别人客气的时候，必须提高警觉，自动讲理，不管对方怎么说，自己要赶快衡情论理，表现出合理的态度和行为，以求合情合理。
 中国人讲求“由情入理”，喜欢采取“给足面子，让他自动讲理”的途径，借由客气的口吻来点醒对方：“最好赶快清醒过来，自觉地讲理，以免闹得彼此都下不了台。”有了面子，则应该赶紧自动按照道理去做，这就是所谓的“自觉”。而有了面子之后，还误认为对方一点都不介意，不懂得赶快调整自己，甚至得寸进尺就是“不自觉”的表现了。
 ◆自律
 当不满意团队成员的表现时，不可以直接加以指责，也不能立刻与其讲道理。最好先给其面子，用情来点醒他，使其自动讲理，合理地调整其言行。中国人都希望别人由情入理，先给自己面子再来诱导自己自动讲理，因此，需要将心比心，必须了解到别人也有同样的期待，以满足顾全面子的需求。
 由此可见，作为团队的领导者应该处处克制自己，时时提醒自己。任何人都可能有糊涂的时候，不可以一下子就将其逼到死胡同之中，使其没有自动改善的机会。而这种态度就是所谓的“自律”，即自己管制得恰到好处，可以减少很多无谓的麻烦，节省许多时间和精力。
 ◆自主
 在团队中的个人也应该随时提醒自己，必须以自动自发的精神来维护自己的自主权，因为，一旦被动，处处依赖别人的指示后，势必会丧失自主的权力，成为一个不够资格自立的人。
 人有自主性，可以自行决定自己是要主动还是被动。有心主动的人，仍然可以保有其自主性；若是选择被动，则要接受别人的支配和指使，会逐渐丧失自主性。而中国人的自主性特别强，喜欢自作主张，则更应该自动自发，以维护自己所重视的高度自主性。
 团队的力量体现于高度的协同一致
 高度的协同一致对于团队的必要性
 对中国的团队进行管理，领导者务必要保持团队高度的协同一致性，如果不能达到高度的协同一致，就意味着团队内部并没有形成团结的精神。
 1．分工导致团队成员对关怀的需要
 现代的科学管理所强调的分工，实际上对于团队高度的协同一致是有负面影响的。在现代化的生产作业中，分工越细，工作团队中成员所能够享受到的工作乐趣也就越少，工作变得日渐枯燥乏味。在这种情况下，团队的成员工作没有乐趣，没有技术，更谈不上发展，所以更需要有领导者来予以关怀。在团队管理中应该让所有的成员都意识到如果不能合作，分工是完全没有价值的。
 2．高度的协同一致重在自发
 要实现中国团队管理的顺畅、形成团队内部高度的协同一致，其成员必须有自发的意愿，即愿意配合。从这个角度来看，团队管理的核心在于配合，配合得越好团队的工作成果和绩效就越高，反之，配合得不好则意味着在全过程中资源的浪费。
 3．目标应该光明正大，领导需要大公无私
 美国人强调的是法律约束，日本人突出的是社会约束，而对于中国人起作用的是道德和良心的约束。所谓“良心”，实际上就是每个中国人衡量事物标准的一把看不见的尺子，只有在道德和良心的约束下中国人认为值得做的事情，自己才会投身其中。
 正因为道德和良心这把尺子在起作用，所以团队组织的目标一定要光明正大，而团队的领导在管理过程中需要表现得大公无私，才能够顺应团队成员的人心，建立起相互的信任，进而构筑起团队高度协同一致的团结精神。
 协同一致的条件
 在管理中国团队的过程中，要做到内部成员的协同一致性，需要具备以下条件：
 1．安和乐利
  利益是最要紧的，它是基础和根本，没有共同利益作为支撑，企业团队无法存续发展，更毋论形成团队的组织力了。
  “乐”所代表的愉悦是团队内部能够协同一致的第二个要素。只有获取的利益使得团队成员能够长期地保持愉悦，团队精神才有可能形成。
  “利”所触及的层面上升到“合”的高度，满足部分团队成员利益要求而产生的“乐”，迟早会造成团队内部不合的局面，只有能和谐的利才能照顾和辐射到团队内部的每个层面。
  “安”的状态是团队管理追求的最高目标，不安的和谐只是在和稀泥，并不能对团队内部的稳定产生长久的效果。
 2．兼容并蓄
 八卦是中国传统文化的精髓所在，它就是从八个不同的方位来看同一件事情，以实现面面俱到。中国人考虑事情是全方位的，做任何事情在想到自己的同时，也要考虑到其他人的因素。
 从企业管理的角度来看，所谓的“兼容并蓄”包含了企业团队的以下四大目标：
 ◆客户
 客户是企业团队的利润来源，因此，对中国团队的管理，首先应该考虑到是否能够在客户方面实现“安”的状态。
 ◆员工
 在客户可以接受的前提下，企业团队的管理还应该考虑到内部员工是否能够接受相应的决策和要求。
 ◆股东
 作为投资者，股东是希望通过领导者对于企业团队的管理实现其利益的最大化，因此在考虑了客户和员工的感受之后，股东方面也应该关注。
 ◆社会大众
 在现代社会中，作为社会的一个组成部分，企业团队与周围社会大众的关系是越来越紧密了。在这种情况下，企业团队不仅有自己的利益要求，同时也要承担相应的社会责任。
 3．以让代争
 中国人的谦让实际上是蕴涵了竞争的内容的，在对中国的团队进行管理的过程中，“以让代争”的策略对于形成内部成员的协同一致性也是至关重要的。
中国式团队管理 第十一讲 先由依附感逐渐产生归属感
中国式团队的对内管理（上）
 无论是企业还是其他形式的组织，要形成协同一致的团队力量，就必须面向内外部的环境分别开展相应的管理工作。对于中国人的团队而言，其内部管理应该注意以下三个方面的内容：
 在团队内部由“依附感”培养“归属感”
 无论是我们国人自己还是外国人，在领导中国人的团队时，往往会抱怨中国人不团结，喜欢内斗。对于这样的实际情况，合理的方式是以平常心来予以对待。
 1．中国人不容易产生归属感
 一般而言，如果一个国家的国土面积较小，那么基于生存的需要，其国民比较容易形成并保持团结，如日本。然而，中国的版图如此之大，人口如此之多，再加上丰富的资源和悠久的历史，这些因素使得中国人不太可能像小国家的国民那么团结。对于中国人而言，省籍的观念要超过国家的观念，在这种客观的情况下，中国人并没有也不容易产生很强烈的归属感。但由于在全国范围内都倡导普通话，在语言的沟通上会便于并促进中国人的感情交流，所以，中国人的归属感最终还是会慢慢地建立起来的。
 对这种状况有所了解之后，在对中国人的团队进行管理的过程中，领导者应该注意在短时间内对团队成员提出建立高度归属感的要求是没有必要的，实现起来难度很大。
 2．“依附感”与“归属感”的异同
 在中国的团队中试图凝聚出归属感，最好的办法应该是让团队的成员从形成依附感开始，再逐渐地实现向归属感的转变。“依附感”与“归属感”都能够在团队内部形成某种程度的向心力，在团队成员与团队本身之间建立起一种连接关系。而区别则在于前者所代表的关系没有后者那么持久和稳固。
 由于中国人不容易产生归属感，因此，在对中国的团队进行管理的时候，团队领导应该首先设定团队成员与团队本身的连接关系在初始阶段是不够持久和稳固的，这样才能在中国的客观实际中将团队成员聚集起来。
 3．用经营理念聚集整合志同道合的团队成员
 经营一家企业与管理一个国家是有很大区别的：国家对于其国民缺乏选择的权利，而构成企业团队的成员都是经过筛选而聚集起来的志同道合的人。企业团队的成员所共同秉持的“志”和“道”，实际上对于企业而言就是其经营理念。
 对于企业经营理念更为简单直观的理解就是一句话，即“企业存在的理由是什么”。对于初创的企业而言，创立者需要围绕这个问题形成自己明确的答案和思路，以此来作为组合企业团队、吸引团队成员的依据，这样企业才能够走上正常发展的轨道。而对于已经成立的企业来说，企业团队的领导者则只能通过基层调研的方式，依据对经营理念调研的结果来判断组织力所处的水平和状态。
 此外，一个企业核心的经营理念不能够来自于道听途说，否则只会陷入混乱的境地。尽管目前中国处于高速的发展阶段，但国内的很多企业并不重视对于自身经营理念的提炼。如果长此以往的话，企业家根本就无法领导出具有中国特色的团队来。
 4．秉持以心交心的态度满足同仁的需求
 中国人一旦能够从内心深处感受到他人真心的关怀，则凡事非常好商量，并且愿意接受他人的领导以作为一种回报。中国人的这个特点就决定了在团队的管理过程中，要形成协同一致的组织力，团队的领导者一定要满足同仁的需求，不能总是强硬地要求团队的成员服从和听命于自己的意见。例如，中国历史上秦朝的秦始皇虽然首创了大一统的概念，但是其霸道、违反人性的作风决定了其快速的灭亡。
 【案例】
 中国社会“人治大于法治”
 在中国的社会中，一切求合理，因此有法无法实际上都是一样的，这种“人治大于法治”的做法，迄今仍然是“合理追求圆满”的主要依据。
 中国人比较重视“情性”的表现，即既不完全理性，也不诉诸于感性。“情”是中华文化的瑰宝，意思是“心安的话，就表示合理”。人们习惯于“依据心里好过不好过来判断”，早已摆脱了“对就是对，不对便是不对”的二分法陷阱，进入到了“对，有什么用”的层次，强调的是必须达到“圆满”的境界才能够心安理得。
 孔子早已提出“情治”的概念，他所说的“情治”其实就是“用情感来感化”，如果人与人之间都能够“心有灵犀一点通”，那自然任何事情都好沟通。
 法、理、情兼顾并重，而以情为指导纲领，一切在合理中求圆满，才合乎中国人高水准的要求。这样，合理追求圆满自然应该成为中国人行为的特征，法律、规定都当作参考用，一切事物都在“参考法令，合理解决”中来进行。
中国式团队管理 第十二讲 组织用蛛网形态力求改善
构建蜘蛛网状的组织形态（上）
 中国人强调“亲疏有别”的伦理精神，将这一点运用到对中国团队的管理方面，就要求团队的领导者在团队建设过程中应该有意识地在整个团队体系当中构建出由核心团队、外围团队以及外围之外的团队所构成的蜘蛛网状的复式结构，并充分发挥它们各自的功能和作用，这样才能将团队紧密有序地组织起来。
 中国人所强调的“亲疏有别”的伦理精神，使得复式团队组织形态中的核心团队与由外围团队以及外围之外的团队所构成的一般团队必然是有所区隔的。简单地说，就是对于团队中有特别突出贡献的成员，团队的领导者一定得给予特殊的照顾，否则必然会使其心灰意冷，最终离开团队造成不可挽回的巨大损失。而造成核心团队成员流失的原因，归根结底还是在于团队的领导者自身上。无数的经验教训表明，这给团队带来的损失是非常沉重的。
 【案例一】
 中国人运用“一视同仁”和“差别对待”的智慧
 领导者管理中国人的团队必须掌握“一视同仁”和“差别对待”的智慧。所谓的“一视同仁”，就是指在团队内部以领导者为核心，对待每一位干部和成员都是一样等距离的；而所谓的“差别对待”则意味着按照蜘蛛网状的复式结构对核心团队的成员比较信任，越往外围，信任程度越低。
 中国团队的管理实践表明，团队的领导者应该注意在公开场合、口头上倡导团队内部的一视同仁，但在自己心里还是非常明确地认识到差别对待的重要性。从表述上来看，这似乎是一种口是心非，但中国人有“合理原则”，在这里同样是合理的口是心非。只有这样才能让团队的核心成员深切地感受到领导者对其的重视与关心，以维护住团队的安定团结。
 【案例二】
 对团队人事流动的正确理解
 在企业团队中人事流动是很正常的，所需要担心和避免的情况实际上是优秀的人才外流严重而平庸的人都留了下来。而优秀人才的外流实际上都是团队领导者的过失，对于每一个人而言，类似于离职这样的变动都无异于冒险，之所以在清楚这个道理的前提下，优秀人才还是选择离开团队，就充分说明其是迫于无奈，不得已而为之。
 在团队内部发生有人事流动的时候，团队的领导者一定要将其离开的真实原因查清楚，以作为今后改善自己的最好的经验教训。但在离职调查时需要注意，中国人不太会把心里话表达出来，因此需要通过找平常与其有来往、关系比较密切的人进行侧面的了解才能获得有价值的信息。
 构建蜘蛛网状的组织形态（下）
 1．不同层次团队的功能
 在复式团队组织形态中，核心团队与由外围团队以及外围之外的团队所构成的一般团队所能够发挥的功能和作用是不尽相同的，具体表现为：
 ◆核心团队快速反应，解决问题
 整个团队中的核心团队就如同蜘蛛网的中心，一般情况下看似平静，但一有状态便立即能够协调解决，表现出快速反应和果断决策的能力。
 ◆外围团队收集情报，如实迅速汇报
 而外围团队则如同中心所发散弥漫出去的网络一样，深深地植根于市场终端，它们往往能够在第一时间获悉客户端所发生的变化以及相关的市场信息，如果能够做到将这些信息如实地向上级反映，那么它们对团队的最终决策将起到极其重要的支持作用。
 但在现实的团队管理过程中，由于地域的跨度，团队领导和核心团队难以摸清楚这些外围的团队情况，外围团队的成员依据自己的判断对信息进行了修正和调整，那么很容易就会造成信息的失真。由于外围团队实际上是缺乏对信息的判断和筛选能力的，因此应该要求他们迅速而正确地向上级报告而毫不保留。
 【案例】
 中国团队领导“既无所不知，又凡事不管”的艺术
 要很好地领导中国人的团队，团队的领导者应该要做到“既无所不知，又凡事不管”。作为团队的领导者如果凡事都亲历亲为，管理到位，实际上只会使得自己本来就有限的时间和精力显得更加不足。而如果对团队的管理完全授权于其他的同仁，最后对于团队的情况什么都不了解，又势必会陷入权力被架空的境地。中国人一旦授权就必然会分权，最终导致信息的缺失而影响决策的质量。
 另外，作为团队的领导者，还应该要愿意并善于将功劳让给团队中其他的干部，以此来促进他们的进一步提升。
 以增强组织团队实力为出发点实现持续的改善
 对中国的团队进行管理的目的在于增强组织团队自身的实力，而要达到这样的目的，在团队内部进行持续的改善是必不可少的环节。
 1．求新的目标在于趋于合理
 以增强实力为出发点，团队内部必须精益求精、力求改善。在这个过程中，对于“日日新又日新”这句话的正确理解是非常重要的。
 所谓的“日日新”并不是指现在所倡导的创新，因为创新意味着追求根本的改变，而每天都彻底地、盲目地改变，到最后只能是丧失自己原有的根本，使得苦心经营起来的经营理念不复存在。
 因此，相对于问题的新旧而言，善恶更加重要。这里的“新”是好的意思，而只有通过不断的改善，实现越来越合理，这样才是真正的好。从这个角度来看，团队的领导者真正应该推崇的是对自己产品价格合理、功能合理、质量合理的不断创新。
 2．团队成员应从提高专业水平入手，强调把工作做好
 在对改善形成了正确的认识之后，接下来要关注的是改善的方式和方法。
  团队的成员应该从提高个人的专业水平入手，强调把平时的工作做好，才能切实地达到改善的目的。
  在提高专业水平的同时，团队成员还需要注意扩大自己的视野。一个人只有专业没有视野，其实在工作中是会受到极大的局限的。
  要想把工作做好，则应该脚踏实地，只要能够做到“眼前的人就是最重要的人，手上的工作就是最重要的工作”，那么就可以说工作团队已经达到了一个相当高的水平。
 3．公司业务忌贪大求全，不可大小通吃
 将以上的要求从团队中个人提升到企业团队的层面上，则企业或者公司应该要关注于自己擅长的几项产品上，切记不能大小通吃，否则，只会增加自己团队运营的成本和风险。例如，韩国始终在发展大企业，但表现出来的状态时好时坏，因为一旦遇到了环境的剧烈变化就很难实现快速的调整和转换；而台湾则98%都是中小型企业，快速适应市场变化的能力很自然地成为了其成功立足于市场的有力保证。
中国式团队管理 第十三讲 合纵连横密切合作以大带小分中有合
中国式团队的外部管理
 中国式团队在做好了自身的内部管理之后，要进一步地做大做强，就应该善于利用外部的资源和伙伴，采用“合纵连横”的策略来有效地分担和降低参与市场竞争的风险。在将外部的团队纳入到自身的团队建设体系之后，对之进行高效的管理就成为了重点。
 与外部的其他团队密切合作从建立共识开始
 最近几年非常红火的供应链管理，实际上就体现了对外部附属团队实施管理的思想。与中国式团队的内部管理一样，要使得外部附属团队与自身产生密切的关系，也必须从建立起相互之间的共识开始。
 1．密切的合作要把握一定的程度
 如同中国式团队的内部管理一样，与外部附属团队建立密切的合作关系对“度”的把握非常重要。在这种密切的合作中要在强调“众生平等”的同时，合理地融入“亲疏有别”。对外部附属团队不能随便地建立起高度的信任，因为这是具有高度风险的，而应该通过不断的考验以确定其可以信任和合作的层次，根据实际情况来区别对待。如果能够构建出大同小异的氛围，即可以视之为成功的团队。
 【案例】
 中国人的矛盾性
 中国人讲求“人心不同，各如其命；人同此心，心同此理”，这足以体现出中国人的矛盾性。中国人还认同在“事无不可对人言”的同时，要“逢人只说三分话”。如此随时随地、因人不同而做出的、看似矛盾的一种表达方式，不仅蕴涵了深刻的质量管理的内容（前者为上限，后者为下限），同时又彰显出极高的艺术内涵。
 由于中国人的这种矛盾性，加之“情理法”中“情”为最先，所以，中国人可以说是世界上最讲道理的人，也可以成为最蛮不讲理的人。因此，作为一个团队的领导者，首要的一个要点就是要能够保持自己情绪的平稳，这样才能围绕自己的理想和目标合理地领导自己的团队，从而有效地避免蛮干、冲动和失去控制。
 2．与外部团队建立共识的途径
 要与外部附属团队有效地建立起共识，使得它们类似卫星工程一般围绕着自身形成一个整体的系统，就必须保证在日常的工作中不断地与之保持着联系。这种联系通常可以通过以下两个途径来实现：
 ◆召开正式的沟通会议
 每年都需要与这些供应链中上下游合作厂商最少要有一到两次的正式会议，沟通相互之间的配合在哪些方面存在缺失，并且就可行的改善策略进行讨论。
 ◆开展共同的培训课程
 团队自身与外部附属团队之间可能会存在管理水平上的差异，在这种情况下，应该注意在平时不定期地共同举办大大小小的培训课程，以建立共同的水平为目标对它们予以支持和帮助。
 与外部的其他团队密切合作应形成“分中有合”的观念
 在一个行业内，如果只是依靠一个团队自身的力量将行业链条中上游、中游、下游的事情全部做完，是不太现实的，这样的做法不仅对资源和管理能力提出非常高的要求，同时也会造成顾此失彼的状况。实际上，作为团队的领导者应该客观地认识到上游有上游的强项，下游也会有下游的优势。所以中国的团队在处理与自己合作的上下游附属团队的关系时，应该形成有钱大家赚的新理念，与附属团队一起分工合作、整体配合、密切合作、分摊风险，在各自将自己的业务做好的前提下，多赢的局面必然会形成。
 在一个社会中形成“大、中、小都有，老、中、青兼备”的状态，才会实现真正的和谐。只有少数的大企业就会形成对市场的垄断，不利于社会的发展，而过多的企业共存又必然导致竞争的过度激烈，最终只能是同归于尽。因此，只有促成“大型企业带中型，中型企业带小型”的局面，整个市场才会均衡发展。
 其中，“分中有合”的观念是必须的。西方人一直以来都桎梏于“二分法”，而中国人则对“分”与“合”有着独到的理解和认识。作为中国团队的领导者，不应该把自己公司里面的人才视为内人，把公司以外都叫外部，这始终是“分”的观念。实际上，应该通过内部里面的外人以及外部里的一些内人来实现内外的沟通，形式上虽然是不同的公司，实际上是同一个团队，随时可分，随时可合，这样分中有合，合中有分，既保持灵活性又便于调整。具备了这种观念，要在具体的实践中予以实现，需要领导者具有高尚的品德。对于中国团队的领导者而言，品德始终是别人是否相信自己的标准。
中国式团队管理 第十四讲 重义气的中国式的人际网络
 通过“重义气”构建中国式的人际网络
 要实现大带中、中带小，分中有合，就必须在团队自身与附属团队之间形成互信、互爱和互助的三个基础。合纵连横的关系卫星使得公司的领导之所以要常常聚会，就是为了能够建立起彼此的信任。若要将这种信任进一步地提升，就要求团队领导者构建重义气的中国式人际网络。
 1．建立起不重形式的互相信任
 例如，在三国时代众多的历史人物中，中国人之所以对“关公”关云长最为敬仰，正是因为其义字当头的优秀品质。相反地，西方人却不太相信“义气”，由于他们有完善的法律体系可以作为保障，所以他们更加信任合约、协议的约束力量。
 然而，如果用中国字来定契约是高度危险的，因为它的弹性太大了，所以，中国的企业团队在双方没有明文规定的时候往往能够很好地合作，也不太有意见，而一旦要落实为文字形式的合约时，双方就会开始强调各自的利益要求，反而会产生冲突。
 因此，中国团队的领导者应该强调建立起不重形式的相互信任，平时多投入时间进行相互的沟通和了解，关键时刻能够舍生取义，提供及时的帮助和支持。在如今这个瞬息万变的时代，这种领导者之间的关系才是参与市场竞争的优势所在。
 2．将世道人心结合起来
 总而言之，中国式管理实际上是将世道人心都归结于管理的范畴之内，在团队管理的方面也是一样。
 注意团队管理中对待员工和部属的方式方法
 对任何一个团队而言，构成基石的员工都是非常重要的。团队所表现出来的组织力的高低，主要取决于领导者领导团队的能力和方式方法，但与此同时，团队中员工的支持与配合也发挥着不可估量的作用。
中国式团队管理 第十五讲 重视基层尊重部属
认识到基层员工才是可靠的好基石
 坚强、实在、可靠的基层员工是构成一个具有高度组织力的团队的根本基础，要使得团队中的员工表现出良好的品质，端正对他们的基本认识是首要的一环。
 中国团队中的基层员工具备强烈的责任感和敬业精神
 由于本性使然，中国的员工在可塑性很高的同时，弹性也非常大。中国人从小生长在重视和强调认真、勤劳、节俭以及实在等品质的家庭当中，由此而形成的敬业精神和责任感是非常强烈的。而美国的员工没有这种良好的品质，因为他们始终认为尽职只是权利和义务的要求而已。中国的员工则不然，只要团队的领导者能够在其内心深处诱发自发自动的意愿，他们就会无怨无悔地将一生当中最宝贵的青春奉献给所在的企业团队。从这一点出发，团队的领导者和干部应该认识到员工做得不好实际上是自己的责任，由于自己疏于对他们的教导，才没有能够让其走上正轨。
 善于利用有效的方法让员工将经验累积起来
 团队领导者教导员工的责任体现在善于利用有效的方法让员工能够将宝贵的工作经验累积起来。在这个方面，美国人是通过要求老员工自己总结并形成工作说明书来实现的，但在中国这是行不通的。中国的员工普遍比较敏感，警觉性很高，不会轻易地将自己安身立命的技术要领落成文字，这就要求团队中的管理干部能够通过旁敲侧击的方法，将其进行整理并不断反复地在实践中进行验证，这样才能使经验得到很好地传承。
 尊重员工的同时鼓励自己争气
 只有尊重员工，看得起员工，才能获得员工对于团队以及对于领导者的信任。在团队管理的过程中，在全力以赴地做到这一点的同时，还应该通过培训或者宣讲等多种形式鼓励自己为自己争气。员工受到这样的鼓励之后，才会认识到自己在外面就是企业团队的形象代表，从而在遇到破坏团队形象的情况时据理力争，使得员工和团队是一个休戚与共的整体。
第十六讲 找方法而不要找理由
 采取尊重部属的领导风格
 在团队领导者的领导艺术中，尊重员工和部属是一个永恒的原则。在这个原则的指导下，团队的领导者应该充分发扬“树状的领导精神”，在让员工和部属能够获得展示自己的舞台并收获相应的荣誉的同时，像树根一样默默无闻、全力以赴地支持领导者放手把工作做好，这样才能使得组织团队生生不息。
 与此同时，作为企业团队的一分子，团队的领导者应该以身作则，在勇于承担责任的同时，严格要求自己不做破坏团队和谐气氛的害群之马，在任何时候、任何地点都为员工和部属做出良好的表率。此外，团队的领导者不仅要在日常生活中与员工和部属尽可能多地接触，通过多种多样的方式表达对他们的关心，从而赢得他们的热心，而且也应该注意在衣、食、住、行等各个方面与员工和部属不要有太大的差距，以避免他们产生不公平的感觉。
 总之，中国式团队管理的关键在于团队的领导者和管理干部平时对于这个问题的经常性思考，是将精力和时间花在“找寻方法把工作做好”上，而不是千方百计地找理由推卸责任。这样，有了做好中国式团队管理的强烈愿望，遵循中国人的本性特征，就必然能够心想事成，实现团队的团结一致。