泰勒（ Frederick W. Taylor, 1856- 1915 ） 美国人，工程师，科学管理之父。 生日  1856/20/3  双鱼座 主宰行星：海王星 属性：水相星座  1856 年出生在美国费城一个富裕的家庭里 19 岁时因故停学进入一家小机械厂当徒工 22 岁时进入费城米德维尔钢铁公司，开始当技工，后来迅速提升为工长、总技师 28 岁时任钢铁公司的总工程师 1890 年泰勒离开这家公司，从事顾问工作 1898 年进入伯利恒钢铁公司继续从事管理方面的研究，后来他取得发明高速工具钢的利。 1901 年以后，他用大部分时间从事写作、讲演，宣传他的一套企业管理理论。 突破性思想：科学管理（ Scientific Management ） 科学管理的核心：  管理要科学化、标准化，  要倡导精神革命，劳资双方利益一致。 主要著作： 《科学管理原理》（ 1911 ） （ The Principles of Scientific Management ） 《科学管理》（ 1912 ） （ Scientific Management ） Sample Gantt Chart 法约尔 (Henri Fayol, 1841-1925) 法国人，现代经营管理之父 生日 1841/29/7 狮子座 主宰星：太阳　　属性：火相星座 突破性思想： 职能原则（ The functional principle ） 管理原则（ Principles of management ） 主要著作：  《工业管理与一般管理》 （ General and Industrial Management ） 倡导管理教育 管理是一种单独的适用于所有类型的事业的 活动。 随着在管理层的地位的上升，管理能力是极 其需要的。 管理是能够传授的，只是前提。 马克斯.韦伯（ Max Weber, 1864-1920 ） 德国人,组织理论之父 生日 1864/21/4 金牛座 主宰行星：金星　　属性：地相星座 突破性思想：  组织的科层模式（ Bureaucratic model of  organization ）  主要著作： 《社会与经济组织理论》 （ The Throry of Social and Economic Organization ） 《新教伦理与资本主义精神》 《新教伦理与资本主义精神》介绍 近代资本主义是一种理性的资本主义形式，其区别于以前各种资本主义的主要特点就在于理性的自由劳动组织形式和理性的资本运作方式 资本主义精神决定着近代资本主义形式 资本主义精神又直接哺育于新教伦理，是新教伦理造就了资本主义精神 《新教伦理与资本主义精神》介绍 纵贯《新教伦理与资本主义精神》一书，有如下一个清晰的因果链：新教伦理→资本主义精神→近代资本主义 在韦伯的因果模式中，新教伦理与资本主义精神的关系显得极为重要。在韦伯的该书中，韦伯所极力辩白的正是这么一种关系，新教伦理先于资本主义精神而存在，进而哺育着资本主义精神。 在韦伯的理论体系中，并存着两个核心概念，即“合理性”和“合法性”。正是通过这两个概念，韦伯从行为的主观意义这一出发点去把握社会现象。  —— 文国锋 组织依据合法程序产生，有明确的目标和完整的规章制度。 组织的结构是层控体系，组织中的人依据其职位的高低和正式的工作职责行使职权。 人与人的关系是人对工作的关系，而不是人对人的关系。 按职位需求，公开甄选适岗人才。 对人员进行合理分工，并进行专业培训，以提高生产效率。 按职位和贡献付酬，并建立升迁奖惩制度，以提高工人事业心和成就感。 梅奥（ George Elton Myao ， 1880 － 1949 ） 美国哈佛大学心理学家，原籍澳大利亚的美国行为科学家 生日 1880/26/12 魔羯座 主宰行星：土星　　属性：地相星座 突破性思想： 动机和团队工作 （ Motivation and teamworking ） 主要著作： 《工业文明中的人类问题》 （ The Human Problems of an Industrial Civilization ） 霍桑实验 霍桑试验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径，从 1924 年到 1932 年，先后进行了四个阶段的实验：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线板接线工作室的研究。 霍桑实验的发现 工人是社会人，不是单纯意义上的经济人 企业中存在着非正式组织，必须注意与正式组织保持平衡 提高工人满意度是提高劳动生产率的首要条件，高满意度来源于物质和精神两种需求。  亚伯拉罕·马斯洛 （ Abraham H. Maslow1908-1970 ）  美国心理学家 生日 1908/1 /4  白羊座 主宰行星：火星　　属性：火相星座 马斯洛，美国社会心理学家、人格理论家和比较心理学家。 人本主义心理学的主要发起者和理论家。 1933 年在威斯康馨大学获博士学位。 第二次世界大战后转到布兰代斯大学任心理学系教授兼主任，开始对健康人格获自我实现者的心理特征进行研究。 曾任美国人格与社会心理学会主席和美国心理学会主席（ 1967 ）。 突破性思想： 需求层次 （ Hierarchy of needs ） 主要著作： 《激励与个性》 （ Motivation and Personality ） 《良好精神管理》 （ Eupsychian Management ） 道格拉斯.麦格雷戈 (Douglas M. Mc Gregor, 1906-  1964) 美国著名行为科学家 道格拉斯·麦格雷戈是美国著名的行为科学家 他在 1924 年还是一个服务站的服务员 后在韦恩大学取得文学学士学位 1935 年，他取得哈佛大学哲学博上学位，随后留校任教 I937 － 1964 年期间在麻省理工学院任教，但其中有六年（ 1948 － 1954 年）在安第奥克学院任院长。任院长期间，他对当时流行的传统的管理观点和对人的特性的看法提出了疑问 其后，他在 1957 年 11 月号的美国《管理评论》杂志上发表了《企业的人性方面》一文，提出了有名的 “X 理论一Y理论”，该文 1960 年以书的形式出版。 突破性思想： X——Y 理论 （ Motivational theories X and Y ） 主要著作： 《企业的人事方面》 （ The Human Side of Enterprise ） 麦格雷戈称传统的管理观点为X理论，他对人性的假设条件是：  1 、 人天生是懒惰的。  2 、 人不愿意负责任。  3 、 人缺乏理智，易受他人影响。  4 、 人是经济人，将选择在经济上获利最大的事情来做。  5 、 个人与组织目标总是相矛盾的，因此，组织对员工必须严加管制。 麦格雷戈提出的Y理论认为：  1 、 工作于人而言可能是种享受，也可能是种惩罚，因此，人并非天生一定就不喜欢工作，而是要看环境而定。  2 、 没有人喜欢外来控制和惩罚，人们希望实行自我管理和自我控制。  3 、 人在解决组织难题的时候，大都充满活力、想象力和创造性。  4 、 人不仅是经济人，还是社会人，人在追求不断满足的同时，不仅不逃避责任，反而会谋求重任。  5 、 人和组织的目标在适当的机会，会融合为一。 福雷德里克.赫兹伯格 (Fredrick Herzberg ， 1923-2000) 美国行为科学家 生日  1923/18/4 白羊座 主宰行星：火星　　属性：火相星座 突破性思想： 保健和激励因素 （ Hygiene and motivation factors ） KITA 激励理论 （ KITA motivational theory ） 主要著作： 《激励因素》 （ The Motivation to Work ） 双因素理论是他最主要的成就。 双因素理论对管理者的启示是：  要重视员工工作内容方面因素的重要性，特别是要使工作丰富化，多方面满足员工多方面的需求。 激励因素 : 能对工作带来积极态度，较多满意感和激励作用的因素多为工作内容/工作本身方面的因素，叫做激励因素， 比如：成就感、同事认可，上司赏识，更多职责，更大成长空间等。 保健因素 : 能使员工感到不满意的，属于工作环境或工作关系方面的，叫做保健因素， 如公司政策，管理措施，监督，人际关系，工作条件，工资福利等。  (1) 、决策理论学派  在决策理论学派中，作出突出贡献的是美国卡内基 —— 梅隆大学赫伯持·西蒙 (Hebert Simon ） 。他长期讲授计算机和心理学等课程，还曾从事过经济计量学的研究。由于他在决策理论研究中的重要贡献，于 1978 年获得了诺贝尔经济学奖金 . 赫伯特·西蒙 (Hebert Simon ） 卡内基·梅隆大学心理学和计算机科学教授 《管理行为》（ 1945 ） 《公共管理》（ 1950 ，与史密斯伯格等合写） 《人的模型》（ 1957 ） 《组织》（ 1958 ，与马奇合写） 《经济学和行为科学中的决策理论》（ 1959 ） 《管理决策的新科学》（ 1960 ） 《自动化的形成》（ 1960 ） 《人工的科学》 （ 1969 ） 《人们的解决问题》（ 1972 ，与纳斯维尔合写） 《发现的模型》（ 1977 ） 《思维的模型》 （ 1979 ） 赫伯特·西蒙是美国管理学家和社会科学家 在管理学、经济学、组织行为学、心理学、政治学、社会学、计算机科学等方面都有较深厚的造诣。 他早年就读于芝加哥大学，于 1943 年获得博士学位。 自 1949 年担任美国卡内基一梅隆大学计算机与心理学教授，他由于“对经济组织内的决策程序所进行的开创性研究”而获得 1978 年诺贝尔经济学奖。 亨利·明茨伯格（ Henry MintZberg ） 加拿大管理学家 生日  1939/2 /9 处女座  主宰行星：水星　　属性：地相星座 他于 1961 年在加拿大麦吉尔大学获机械工程学士 1962 年获乔治．威廉土大学文学学士 1965 年获得美国麻省理工学院管理学硕士 1968 年获得该院斯隆管理学院博士学位 他长期在麦吉尔大学任教，现为该校管理学教授，并担任《战略管理》、《管理研究》、《一股管理、经济和工业民主》、《行政管理》、《企业战略》等杂志的编委，又是加拿大皇家学会会员。 突破性思想： 战略如诡计 （ Strategy as craft ） 管理者的角色 （ Roles of managers ） 管理教育 （ Management education ） 主要著作： 《管理工作的实质》 （ The Nature of Managerial-Work ） 《战略计划的兴衰》 （ The Rise and Fall of Strategic Planning ） 学派的主要观点有：  1 、关于什么是“管理”：管理是管理人员的技巧，是一个持殊的、独立的活动和知识领域。  2 、关于管理的任务： （1）管理必须造就一个大于各个部分生产力累加之和的总体生产力； （2）管理的决策应把企业的长远利益与眼前利益结合起来加以考虑。 3 、组织系统包括共同目标．协作意愿和联系三个基本要素。 （4）权变理论 学派　 权变管理理论 (Contingency theory of management) 是本世纪 70 年代在美国形成的一种管理理论。该学派的主要代表人物是美国管理学家卢桑斯。这一理论的核心就是力图研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。  可划归权变学派的管理学家及其理论观点很多，其中影响比较大的有：莫尔斯和洛什的“超Y理论”，大内的 “Z 理论”以及卡曼的“领导生命周期理论”等。 卢桑斯  (F. Luthans) ，美国尼布拉加斯大学教授  在 1973 年出版的《管理的权变理论：走出丛林之路》一书中系统地阐述了权变管理理论的主要观点： 把环境对管理的影响作用具体化，把管理理论与管理实践紧密地联系起来。 描述环境变化与管理对策之间的关系。权变管理理论认为，环境(包括组织的内部因素和外部因案)变化是自变量，管理对策(包括管理模式、方案、原则、方法、措施等)是因变量。在一定的环境条件下，只要采用相应的管理对策即可实现管理目标。 为说明环境变量与管理变量之间存在的函数关系，即权变关系，权变理论提出了“权变矩阵固”。 韦廉大内（ William Ouchi ），美国日裔学者。 主要著作：《Z理论》（ 1981 ） 贡献： Z 理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。 大内把由领导者个人决策、员工处于被动服从地位的企业称为A型组织，他认为当时研究的大部分美国机构都是A型组织。 在Z理论的研究过程中，大内选择了日、美两国的一些典型企业进行研究。这些企业都在本国及对方国家中设有子公司或工厂，采取不同类型的管理方式。 研究表明，日本的经营管理方式一般较美国的效率更高，这与 2O 世纪 7O 年代后期起日本经济咄咄逼人的气势是吻合的。 因此提出，美国的企业应该结合本国的特点，向日本企业管理方式学习，形成自己的管理方式。他把这种管理方式归结为Z型管理方式，并对这种方式进行了理论上的概括，称为 “Z 理论”。 建立Z型组织的过程： 1 、 培养每个人的正直、善良的品行。 2 、 领导者和管理者共同制定新的管理战略，明确共同的经营宗旨。 3 、 通过高效协作、弹性激励措施来贯彻执行公司目标。 4 、 培养管理人员的沟通技巧。 5 、 稳定的雇佣制度。 6 、 合理、长期的考核和晋升制度。 7 、 岗位轮换，培养、扩大员工的职业发展之路。 8 、 鼓励雇员、工会扩大参与领域，参与公司管理。 9 、 建立员工个人和组织的全面整体关系。  (5) 社会合作系统学派  该学派的创始人是美国的切斯特·巴纳德。由于他在研究组织的性质和理论方面作出了杰出贡献，被授予七个博士学位。代表作《经理人员的职能》一书被人维祟为美国管理文献中的经典。其主要观点有：  1 、什么是组织，组织就是一个协作系统．组织系统是协作系统的核心。  2 、只有把组织的要求与组织内成员的要求结合起来，组织的发展才具有生命力。 切斯特·巴纳德（ Chester I. Barnard,1886-1961 ），  美国的高级经理人员和管理学家 个人简历： 1906-1909 年在哈佛大学读完了全部经济学课程，因缺少实验学科课程学分而未获得学位； 但由于他在研究企业组织的性质和理论方面作出了重大贡献，得到过7个荣誉博士学位。 1909 年进入美国电报电话公司工作； 1927 年起曾担任新泽西贝尔电话公司总经理，一直到退休。 担任过美军服务协会会长、洛克菲德基金会会长、美国国家科学基金会会长、美国财政部长助理、联合国原子能委员会的美国代表顾问等； 曾任美国科学促进会委员和美国艺术和科学院院士。 突破性思想： 管理角色的特性和权利范围 （ The nature and scope of executive roles ） 公司与管理者的关系 （ Company /executive relationship ） 主要著作： 《经理人员的职能》（ 1938 ）、 《组织与管理》（ 1948 ） （ The Function of the Executive ） 巴纳德理论 : 总的特征是:组织论的管理理论，即以组织为基础分析和说明管理的职能和过程。 其理论结构为：  个体假设 --- 协作行为和协作系统理论 --- 组织理论 --- 管理理论。 巴纳德开创的组织管理理论研究，揭示了管理过程的基本原理。 经西蒙、马奇等人的进一步发展，形成管理学领域的组织管理流派。 巴纳德认为，组织是一个由人们有意识地加以协调的各种活动的系统，其中最关键的因素是经理人员。 每个人在克服其生理、心理、物质和社会的限制时，必须自觉地进行协作。 组织就是这种自觉协作活动的一个系统，这种系统能否长期存在、发展，则决定于系统的效率和效果。 他把组织分为正式组织和非正式组织。 指出正式组织作为一个协作系统，无论级别的高低和规模的大小，都包含三个基本要素，即协作的意愿、共同的目标、信息的联系。 同时巴纳德还指出，在正式组织中还存在着一种产生于同工作有关的联系并从而形成一定的看法、习惯和准则的无形的组织，即非正式组织。 它的活动对正式组织有双重作用，既有不利的影响，但又可能促使组织的效率得到提高。  巴纳德的这一理论为后来称之为社会系统学派的理论奠定了基础。  1、质量管理  戴明（W． Edwards ． Deming ）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。 威廉·爱德华·戴明 (Dr. W. Edwards Deming ， 1900—1993)  世界著名的质量管理专家 生日  1900/14/10 天秤座 主宰行星：金星　　属性：风相星座 1921 年他从怀俄明大学毕业，得到物理学的学士学位，然后进入科罗拉多大学攻读，于 1924 年得到数学与物理学硕士学位。  1928 年他从耶鲁毕业，得到了数学物理博士学位。 戴明在 1930 年到 1946 年之间担任国家标准局附设研究所数学与统计学的特聘讲师，在这期间戴明与其它人合力进行了许多关于抽样以及现代统计学有关的基础研究。  30 年代末期，联邦统计局需要最好的专家，因而邀请戴明加入，于是 1939 年戴明成了统计局的首席数学家兼抽样顾问。  1939 年戴明加入美国联邦统计局时，在抽样上他已经是世界公认的专家。  1946 年他离开统计局，成立顾问公司，同时也加入纽约大学工商管理研究所兼任教职。  1955 年，戴明得到由美国品质管制协会一年一度颁发的舒哈特奖章，他一生共写过七本教科书，以及 171 篇论文。  1980 年时， NBC 电视台播放了一个称为「日本能，为什么我们不能？」的节目，戴明在这节目中以显著的地位出现，该节目也陈述了戴明在日本所扮演的角色。 (P7) 1993 年 12 月 20 日，品管大师戴明博士于安祥中辞世，将典范长留人间。 创造产品与服务改善的恒久目的 采纳新的哲学 停止依靠大批量的检验来达到质量标准 废除“价低者得”的做法 不断地及永不间断地改进生产及服务系统 建立现代的岗位培训方法 建立现代的督导方法 驱走恐惧心理 打破部门之间的围墙 取消对员工发出计量化的目标 取消工作标准及数量化的定额 消除妨碍墓层员工工作畅顺的因素 建立严谨的教育及培训计划 创造一个每天都推动以上 13 项的高层管理结构 ① P （ Plan ） —— 计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定。 ② D （ DO ） —— 执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容。 ③ C （ Check ） —— 检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。 ④A （ Action ） —— 行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个 PDCA 循环中去解决。 全面质量管理模型 戴明管理方法精要： 戴明的“七大致命绝症及障碍”论： 缺乏恒久目标 重视短期利润 实施绩效考核 管理层流动频繁 依赖数字经营公司 产生巨额医疗开支 法务费用过高 2、战略管理  波特（ Michael E ． Porter ）的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域，对全球企业发展和管理理论研究的进步，都做出了重要的贡献。 迈克尔 波特 （ Michael E ． Porter ）  哈佛商学院教授， 1979 年麦肯西基金会“哈佛商业评论最佳文章”奖获得者，《华尔街日报》客座专栏作家。 （ 1947 年 ---- ） 简历： 1947 年出生在密执安州 Ann Arbor ，父亲是军队里的一名官员； 毕业于普林斯顿大学并获得航天和机械工程学位； 在大学期间，参加了校际高尔夫球队， 1968 年该对被命名为 NCAA 高尔夫全美队； 1971 年，取得哈佛的 MBA 学位； 1973 年，获得商业经济的博士学位； 26 岁成为哈佛大学历史上最年轻的享有终身职位的教授之一。 突破性思想：战略 (Strategy) 竞争 (Competitiveness) 5F(the Five Forces Framework)  主要著作： 《竞争优势》 (Competitive Advantage)  《竞争战略》 (Competitive Strategy)  《国家的竞争优势》 (The Competitive Advantage of Nations) 波特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献，“五种竞争力量 ”—— 分析产业环境的结构化方法就是他的杰出思想 他更具影响的贡献是在《竞争战略》一书中明确地提出了三种通用战略。  战略分析的基本工具： 资产组合计划、经验曲线、战略绩效分析即 PIMS(profit im pact of market strategy) 分析等5种竞争力模型等 波特的3种基本竞争战略   成本领先 (overall cost leadership) 标歧立异 (differentiation) 目标集聚 (focus) 3、学习型组织  “ 学习型组织”（ Learning Organization ）是美国学者彼得 圣吉（ Peter M. Senge ）在《第五项修练》（ The Fifth Discipline ）一书中所提出的管理观念。 彼得 圣吉（ Peter M ． Senge ） （ 1947 年 —— ） 美国著名的商业周刊推崇圣吉为 当代最杰出的新管理大师之一。 彼得·圣吉 1947 年出生于芝加哥 197O 年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院斯隆管理学院攻读博士学位，师从佛睿恩特（ Jay Forrester ）教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念 1978 年获得博士学位后，圣吉留在斯隆，继续致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，从发展出“学习型组织”理论。 作为他们研究成果的结晶，圣吉的代表作《第五项修炼 —— 学习型组织的艺术与实务》于 1990 年在美国出版，该书于 1992 年荣获世界企业学会（ World Business Academy ）最高荣誉的开拓者奖（ Pathfinder Award ），圣吉本人也于同年被美国《商业周刊》推崇为当代最杰出的新管理大师之一。 突破性思想： 学习型组织 (The learning organization)  主要著作： 《第五项修炼》 （ The Fifth Discipline ） 学习型组织应包括五项要素： 一、建立共同愿景 二、团队学习  三、改变心智模式  四、自我超越  五、系统思考 学习型组织理论创始人。 学习型组织理论认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质；也就是说，企业的发展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织 —— 学习型组织。 学习型组织的特点： 全体成员有共同的愿景和理想。 善于不断学习。 扁平式的组织结构。 员工的自主、自觉性管理。 员工家庭与事业平衡。 领导者的新角色改变为设计师、仆人和教师。 “ 我否定这样一种组织构想，它由一个相当确定的人群构成，他们共同具有某个或某些明确目标。在一次社交活动中，所有个人和组织的行为都直接或间接的相互关联并相互依存。 ” —— 切斯特·巴纳德 第四阶段：后现代管理理论阶段 “ 质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。 ” 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　  ——— 戴明 简 历 : 戴明的“十四要点（ Deming’s 14 Points ） ” PDCA 循环 “ 戴明环 ”  团队 制度 方法 过程 企业 供应商 尽职努力 文化 沟通 制度：集合以国际通用标准为基础结合具体情况制定 方法：分析、校正和预测为继续改进所需采取的措施 团队：各种顾问班子、质量改进小组、质量协作队等等 把握变异 慎防干预 强调合作 诚意正心 强化领导 正本清源 客户至上 乐在工作 重在培训 系统认知 “战略思想很少自发的产生 .” 　　　　　　　　　　　　 ——— 迈克尔 波特 贡献： 潜在进入者 产业竞争对手 买方 供方 替代品 进入威胁 买方侃价能力 替代威胁 供方侃价能力 现有对手的竞争 波特提出的五种竞争作用力 “ 当今组织中很少有真正的投入.我们的经验表明,通常被认为是’投入’中的 90% 其实是屈从 .” —— 彼得 圣吉 简 历 : “ 我的理论试图强调保持明知的战略 .” —— 福雷德里克.赫兹伯格 赫兹伯格的双因素理论的主要内容 赫兹伯格双因素理论的主要内容 4. 强化理论 强化理论的代表人物是美国行为学家斯金纳（ B.F.Skinner ）。 美国心理学家斯金纳指出，凡须经过学习而发生的操作性行为，均可通过控制“强化物”来加以控制和改造。强化方式有正强化和负强化。   正强化即用奖金、赞赏、提升等吸引职工在类似条件下重复产生某一行为；负强化即预先告之某种不符合要求的行为可能引起的后果，来避免该行为；自然消退，即对某种行为不予理睬，使之逐渐消失；惩罚，即用批评、降薪、开除等手段来消除某种不符合要求的行为。 5. 期望理论 期望理论是美国心理学家弗鲁姆（ Victor H.Vroom ）于 1964 年提出的。 维克托·弗鲁姆，著名心理学家和行为科学家。早年毕业于加拿大麦吉尔大学先后获学士和硕士学位，后就读于美国密歇根（即密执安）大学，获得博士学位。 1964 年在《工作和激励》一书中提出期望理论，认为人的行为是对目标的追求。行为的激发力决定于目标价值的高低和期望概率的大小。管理者必须善于提高目标价值以及实现目标的可能性，才能有效地激发人的行为积极性。即： 激励力=价值指数*预期概率  6. 公平理论 “ 报酬公平理论”是美国心理学家亚当斯（ J.S.Adams ）于 1956 年提出。 他认为，只有公平的报酬，才能使职工感到满意和起到激励作用。而报酬是否公平，职工们不是只看绝对值，而是进行社会比较，和他人比较，或进行历史比较、和自己的过去比较。报酬过高或过低、都会使职工心理上紧张不安。报酬过高时，实行计时工资制的职工会以提高产量，改进质量来消除自身的不公平感，实行计件工资制的职工则将产量降低而把质量搞得好一些；报酬过低时，计时制职工便同时用降低产量和质量的办法来消除不公平感，计件制职工则以降低产量，增加产量的办法来维持收入。 （三）领导效能理论 领导效能理论中比较著名的是管理方格理论。 管理方格理论是美国行为科学家罗伯特·布莱克 (Robn R ． B1ake) 和简·莫顿 (Jane S Morton) 美国德克萨斯大学教授)倡导的用方格图表示和研究领导方式的一种理论 。 罗伯特·布莱克的管理方格 1.1 定向表示贫乏德管理，对生产和人的关心程度都很小； 9.1 定向表示任务管理，重点抓生产任务，不大注意人的因素； 1.9 定向表示所谓俱乐部式管理，重点在于关心人，企业充满轻松友好气氛，不大关心生产任务； 5.5 定向表示中间式或不上不下式管理，既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，完成任务不突出； 9.9 定向表示理想型管理，对生产和对人都很关心，能使组织的目标和个人的需求最理想最有效地结合起来。 第三阶段：现代管理理论阶段 理性人一具有“有限理性”的人一即基于“令人满意”而不是“最优”方案决策模型 .  —— 赫伯特 西蒙 主要著作： 简 历 : 主要的理论要点 : 1 、决策贯彻于管理酌全过程，管理就是决策。  2 、决策的标准井非是“最优”．  3 、决策分为程序性决策和非程序性决策。  4 、决策过程中要充分考虑人的经验及智能。 (2) 经理角色学派 也称管理工作者学派，是 70 年代后出现的。主要代表人物是加拿大管理学家亨利·明茨伯格（ Henry MintZberg ）。这一理论学派主要是以对经理所担任的角色进行分析为中心，来考察经理的职务和工作，以求提高管理效率，故此得名。该学派认为，过去的管理理论未能全面地系统地结合实际对经理的工作进行深入研究，未能反映出经理工作的真实面貌和实质，因而对提高经理工作效率的帮助甚少，所以有必要采取新的角度对经理的工作进行研究。 “ 管理是一种奇特的现象.它投入巨大,极有影响力并明显的缺乏共同的意义 .” —— 亨利·明茨伯格 简 历 : 主要观点有： 1 、经理工作具有的特点有： （1）工作量大、步调紧张； （2）活动短暂．多样而锁碎； （3）不喜欢书面报告而推崇接触性的联系方式； （4）审视与外部和下属的联系； （5）义务和权利相混合。 2 、经理担任十种角色，它们渊源于经理的正式权力和地位，组成一个相互联系的整体。 3 、提高经理工作效率的若干要点。 (3) 经验学派  又称案例学派。该学派的观点认为，有关企业管理的科学应从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象。然后加以概括和理论化，而后向企业管理人员提供实际的建议。其代表人物有美国的彼德·德鲁克（ Peter F.Drucker ） ，纽约大学的高级教授和欧内斯持·戴尔哲学博士。 “ 只要西方文明本身还能生存下去,那么管理人员就始终是基本的和支配性的力量 .” —— 彼得 德鲁克 彼得 德鲁克（ Peter F.Drucker ）  《商业周刊》称其为 “ 当代不朽的管理思想大石 ” 《经济学人周刊》更称其为 “ 大师中的大师 ”  美国当代著名经济学家和管理学专家 （ 1909 年 --- ） 彼得·德鲁克，美国当代著名经济学家和管理学专家。 德鲁克 1909 年生于维也纳。 1929 年去伦敦任新闻记者 1937 年后定居美国，曾在美国几家国际性大公司担任管理顾问，并在纽约大学、贝宁顿学院等高等学府执教、教授管理学、政治学、经济学。 撰写出版了数十部经济学、管理学著作。 简 历 : 突破性思想： 管理学一起走过从目标管理到管理知识工人的过程（ Management en masse from management by objectives to managing knowledge workers ） 主要著作： 《管理的实践》 （ The Practice of Management ） 《不连贯的年代》 (The Age of Discontinuity) 《管理：任务、责任和实践》 (Management: Tasks, Responsibilities, Practices) 《旁观者》 (Adventures of a Bystander) 贡献： “目标管理”和“事业理论”是德鲁克管理思想的精髓。 “ 目标管理”的最大优点是它使得经理人能够自我控制，使得管理由“别人统治”被替代为“自我控制”，它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界，这是管理真正的自由。 德鲁克还把“目标管理”升华为一种哲学思想，而不仅是一种单纯的管理方法和技巧。 关于“事业理论”，德鲁克经常问企业家和管理者的问题是“我们的业务是什么？”、“我们的客户是谁？”、“客户的认知价值是什么？”领导者和管理者对这些问题的理解准确与否，在很大程度上影响甚至决定着企业的兴衰成败。德鲁克早在 1954 年就提出的这些问题，就是至今仍被管理学家和企业家所津津乐道的客户导向和企业战略管理问题。 “组织的效用是结合寻常的人，做不寻常的事 ” “ 管理者是用来帮助人发挥长处的 ” “ 卓有成效的管理者善于用人之长 ”  —— 彼得·德鲁克 韦伯构建的理想的科层组织模式： 韦伯的理想行政组织机构管理体系的特征有如下几个特征：①把全部活动分解为各种具体的任务，将这些任务分配给组织中的各个成员或职位；②按照一定的权利等级将组织中的各种职务和职位形成责权分明，层层控制的指挥体系；③通过正式考试或教育训练，公正地选拔组织成员，使之与相应的职务相称；④除了按规定必须通过选举产生的公职外，官员是上级委任而不是选举的；⑤组织内部的管理人员不是他所管理单位的所有者，而只是其中的工作人员；⑥组织中成员之间的关系是一种不受个人情感影响的关系，完全以理性准则为指导；⑦实行管理人员专职化；⑧管理人员必须严格遵守组织中规定的规则和纪律。 韦伯构建的理想的科层组织模式： (三）综合古典管理阶段 对于古典管理理论来说，完成对理论的综合整理并使之发展的是英国德林德尔·厄威克和美国的卢瑟·古利克两人。 林德尔·厄威克（ Lyndall F.Uruick)(1891-), 英国著名的管理史家、教育家、管理学家。 主要著述： 《管理的要素》、《组织的科学原则》（ 1938 年） 《组织中的委员会》、《行政管理原理》（ 1944 年），与古利克合著的《管理科学论文集》（ 1937 年）、《科学管理》 他在《组织的科学原则》一书中提出了组织的八条原则： 目标原则 相符原则 职责原则 等级系列原则 控制幅度原则 专业化原则 协调原则 明确性原则 卢瑟·古利克（ Luther H.Gulick,)(1892-), 美国著名的管理学家。 他对法约尔关于管理者在管理过程中所履行的职能加以扩展，提出了著名的 POSDCORB 的管理七职能论，即 计划（ Planning ） 组织（ Organizing ） 人事（ Staffing ） 指挥（ Directing ） 协调（ Co-ordination ） 报告（ Reporting ） 预算（ Budgeting ） 第二阶段：行为科学理论阶段 （一）人际关系理论 人际关系理论的代表人物是美国的行为学家梅奥。 “ 在经营方法中,只要专业化的商业不考虑人性和社会动机,我们也许可以认为罢工和怠工是伴随工业出现的正常产物 .” —— 艾尔顿·梅奥 1. 需求层次理论 需求层次理论的代表人物是美国的心理学家亚伯拉罕·马斯洛。此外，还有美国行为学教授阿尔德佛。 （二）激励理论 “ 在我看来很明显的是,在一个企业中,如果每个人所关心的事是绝对清楚的有关目标和组织的长远目的,从实践上说所有其他问题就会随之成为对其余事情的适当含义的简单技术问题.但下述问题也是事实,即对于程度来说,这些长远目标在相互抵触、相互矛盾或被部分理解时是混乱的,从而对世界中的技术\方法和含义的所有争论都将变成几乎没用的东西 .” —— 亚伯拉罕·马斯洛 简 历 : 一、需求层次理论 生理需要 （人类生存的最基本的需要，如对衣、食、住等方面的需要） 安全需要 （保障人身安全等需要） 社交需要 （友谊、结社等需要） 尊重需要 （自尊和被人尊重的需要） 自我实现 需要 （充分发挥自己 的才能，在事业上 有所建树的需要） 人的需要以层次形式出现，在较低的需要满足后，人们才能上升到较高层的需要追求。 低 高 马斯洛的人性管理理论的主要内容 对需求层次理论的评价： 主要贡献： 马斯洛的需求层次分析为研究人的行为，提供了一个比较科学的理论框架，成为激励理论的基础。 马斯洛将自我实现作为人的需要的最高层次，对我们具有积极的意义： 人有自我实现的需要，这是一种客观的事实。因此，我们应该重视、开发和充分利用人的这种需要。 我们不能将自我实现和组织目标简单地对立起来，要将自我实现理解为充分发挥潜力、实现理想、多做贡献的愿望，充分利用其积极的一面。 缺陷： 对于需要层次的划分过于简单、机械。 没有提出衡量各层次需要满足程度的具体标准。 马斯洛层次需要论的理论前提 —— 人都是自私的，不是一种科学的假设。 二、自我实现理论 他把自己研究的杰出人物称为自我实现的人。通过研究他发现，普通人的动机来自于缺乏，即他们力图满足自己的基本需要；而自我实现的人的动机主要来自于他对发展、实现的潜力的要求，即自我实现的欲望。这类人不但普遍具有创造力，而且具有很强的洞察生活的能力。 但是，大多数人都不属于自我实现的人，他们尚未达到这个境地，但他们正走向成熟，实现的过程意味着发展或发现真实的自我，发展现有的或潜在的能力。 他认为，自我实现是人类所要努力的方向，他的这一理论构成了他的价值理论的基础。 三、高峰体验 高峰体验（ Peak-Experiences) 是马斯洛很独特的一个理论范畴。 马斯洛发现，当一个人处于高峰体验的状态时，他便正处在生命中最健康、最辉煌的时刻，这时候也是他达到自我实现的短暂时刻。 他认为，高峰体验都是自然产生的，是可以进行科学研究的，而且它的产生比人们通常所预料的要普遍得多。 通过研究，马斯洛得出如下结论：尽管产生高峰体验的刺激因素各有不同，但彼此主观体验十分相似。 四、价值观理论 马斯洛认为，在高峰体验的时刻，研究对象们对世界的描述极其相似，他们关于世界看来如何的陈述也同时是一个价值陈述。 人类的终极价值趋向便是高峰体验时的世界，也就是使人的潜能现实化，使人成为他所能够成为的一切。 马斯洛需求层次理论认为，人具有五种由低到高的基本需求，那么在每一个需求层次阶段，这种需求的满足就是这个人此时的最高价值。因此，马斯洛认为，人类有一个层次的、发展着的、综合的相互联系的价值体系，而自我实现就是人最终追求的最高价值。 阿尔德佛（ Alderfer) , 美国耶鲁大学行为学家教授、 心理学家。 阿尔德佛对发展马斯洛需要层次理论德贡献，是提出了 “ERG 需要理论”。所谓 ERG 就是生存（ Exsistence ）、关系（ Relatedness ）、成长（ Growth ）需要的简称。 ERG 理论认为，生存、关系、成长这三个层次需要中任何一个的缺少，不仅会促使人们去追求该层次的需求，也会促使人们转而追求高一层次的需要，还会使人进而更多的追求低一层次的需要。任何时候，人们追求需要的层次顺序并不那么严格，优势需要也不一定那么突出，因而激励措施可以多样化。  2. 人性假设理论  人性假设理论的代表人物是行为学家道格拉斯.麦格雷戈。 “ 动机、发展潜力、承担责任的能力 …… 都是人所表现出来的,而不是由管理所给予的 .”  —— 道格拉斯.麦格雷戈 简 历 : 麦格雷戈的X理论的主要内容 麦格雷戈的Y理论的主要内容 3. 双因素理论  双因素理论的代表人物是美国行为学家福雷德里克.赫兹伯格。 * * 管理学发展史概览 经济与管理学院 牛春媛 第一阶段：古典管理理论阶段 第二阶段：行为科学理论阶段 第三阶段：现代管理理论阶段 第四阶段：后现代管理理论阶段 第一阶段：古典管理理论阶段 （一）科学管理理论 科学管理理论的核心代表人物是美国的弗雷德里克·泰罗。  此外，为科学管理理论作出贡献的还有亨利·甘特（ Henry L. Gantt ）费兰克·吉尔布雷斯 (Frank B. Giberth) 哈林顿·埃默森 (Harrington Emerson) “ 很难找到这样能干的工人,他不用话花很多时间去琢磨他能够以多慢的速度工作,同时使老板相信他干得不错 .” —— 弗里德克 ·W · 泰罗 简 历 : 泰罗的科学管理理论主要内容： 科学管理的中心问题是提高劳动生产率 必须为每项工作选择“第一流的工人 ”  实施标准化管理 实行“差别计件工资制 ”  强调雇主与工人合作的“精神革命 ”  主张计划职能与执行职能相分离 实行职能工长制 强调例外管理 卡尔·乔治·巴思（ Carl George Barth)(1860-1939) ，美国人 他出生于挪威，是美国的数学家兼工程师，泰罗最早、最亲密的合作者，为科学管理工作出了很大贡献。他主要是配合泰罗从事金属切削实验，发明了一种计算尺和一套公式表。他是个很有造诣的数学家，其研究的许多数学方法和公式，为泰罗的工时研究、动作研究、金属切削实验等研究工作提供了理论依据。 泰罗科学管理忠实的追随者 亨利·劳伦斯·甘特（ Henry L.Gantt) （ 1861-1919 ），美国人 主要著述： 《劳动工资和利润》（ 1910 年） 《工业领导》（ 1916 年） 《工作的组织》（ 1919 年） 他是在泰勒指导下开始从管理研究的，并为帮助泰勒创立科学管理原理作出过重大贡献，但他后来离开了泰勒的研究行列。并提出甘特图表为改进管理工作，提高效率，而且，他要比泰勒更关心工人的利益。 1887 年在德维尔钢铁公司工程部任助理工程师  1880 年以优异成绩毕业于霍普金斯大学  1884 年获得机械工程师的称号  26 岁时遇到了泰罗，成为泰罗在米德维尔和伯利恒钢铁公司的长期合作者  1901 年开始独立从事工业工程咨询工作，并先后在哥伦比亚大学、哈佛大学和耶鲁大学任教  1861 年出生于美国马里兰州一个富有的农民家庭。 简 历 : 主要贡献： 发明了以他的名字命名的“甘特图”（ Gantt Chart) ，是当时计划和控制生产的有效工具，并为当今现代化方法计划评审法（ PERT) 奠定了基石 发展了泰罗的刺激性付酬制度，提出了“计件奖励工资制”，补充了泰罗的差别计件工资制的不足 强调“工业民主”和更重视人的领导方式，这对后来的人际关系理论产生了很大的影响 利用微软的 Excel 软件制作的 Gantt charts 示例 利用项目管理软件制作的 Gantt charts 示例 弗兰克·吉尔布雷斯夫妇 （ Frank B.Gilbreth 1868-1924 and Lillian Gilbreth 1878-1972) ，美国人，“动作专家 ” 弗兰克·吉尔布雷斯生于缅因州费尔菲尔德一个农场，在安德福学院和波士顿学院学习时，成绩优秀，并得到了麻省理工学院的入学批准，但他放弃了继续学习的机会。年仅 17 岁的他开始在一家建筑承包公司做学徒，在以后的 10 年里，他设计出一种新的脚手架，发明了建造防水地窖的新方法，成绩出众而被任命为公司总监。 1895 年后，他自己注册成立了一家建筑承包公司，后来又扩展到建筑咨询业，在美国纽约和英国伦敦都设有办事处。 1910 年，吉尔布雷对东方铁路运费率案极感兴趣。 1911 年，吉尔布雷斯成为美国军队中的少校工程师。 1912 年，他改行搞“管理科学”的研究，特别是在体力劳动操作方法上很有造诣。 1924 年6月 14 日，由于心脏病，正准备参加布拉格大会的吉尔布雷斯突然死去。 莉莲·吉尔布雷斯是美国第一个获得心理学博士学位的妇人，被称为“管理学第一夫人”。 她是美国著名的心理学家和管理学家，毕业于加里福尼亚大学英语系，后为了与丈夫合作，改学心理学博士。 1915 年布朗大学授予其博士学位。 1924 年，她代吉尔布雷斯赴布拉格参加国际管理会议，宣读她丈夫准备好的论文，以后她又继续从事研究和咨询工作 1935-1948 年期间在普尔杜大学任管理学教授。  1943 年，吉尔布雷斯夫妇被授予甘特奖章。 吉尔布雷斯夫妇的主要著作有： 《现场制度》、《混凝土制度》、《动作研究》、《对残疾人的动作研究》、《疲劳研究》、《时间研究》 美国工程师弗兰克·吉尔布雷斯与夫人（心理学博士莉莲·吉尔布雷斯）在动作研究和工作简化方面作出了特殊贡献。他们采用两种手段进行时间与手段研究： 工人的操作动作分解为 17 种基本动作，吉尔布雷斯称之 “therbligs”( 这个字即为吉尔布雷斯英文名字母的倒写） 用拍影片的方法、记录和分析工人操作时某些不必要的多余动作，形成了快速准确的工作方法。 与泰罗不同的是，吉尔布雷斯夫妇在工作中开始注意到人的因素，在一定程度上试图把效率和人的关系结合起来。 吉尔布雷斯毕生致力于提高效率，即通过减少劳动中的动作浪费来提高效率，被人们称为“动作专家 ” 哈林顿·埃默森（ Harrington Emerson) （ 1853-1931 ），美国人，“效率的大祭祀 ”  将研究的重点放在公司的组织和目标的管理问题上 极力主张管理的思想和原则是提高管理效率的关键因素 在《十二项效率原则》中提出了颇具影响管理的十二条原则 思想核心： 哈林顿·埃默森是美国早期管理科学理论的研究工作者，他从 1903 年起就与泰勒有个人交往，并独立地发展了泰勒科学管理的部分原理。 组织成员要有理想，要明确组织目标，并协调个人目标与组织目标的矛盾 管理人员要不断吸收新知识，广泛征求各方面的意见 要通过充分的协商进行决策 组织要纪律严明 公平原则 要有可靠、及时、精确、经常的记录 实行调度，对生产进行统一安排和控制，使部门工作服从整体的要求 要规定标准工作时间，工作方法和工作程序 工作环境标准化，以减少人力与金钱的浪费 作业标准化，以提高工作效率 用书面进行正确指导，以迅速有效地实现企业目标 对提高效率进行奖励 提高效率的 12 条原则： 对科学管理理论的评价 贡献： 开辟了管理从经验转向科学的局面 对于提高美国生产率，以至于使之超过西欧国家具有显著的促进作用 为美国和其他西方国家管理理论和管理方法的发展奠定了基础。 局限性： 科学管理理论是建立在“经济人”假说基础上的，认为人们的工作的唯一动机就是经济利益，没能注意到社会因素对管理的影响。 由于泰罗特殊的经历，使他只能局限于作业管理的范围，而不可能涉及到组织全面发展和组织目标的管理问题。尽管泰罗的追随者们在后来的研究中，在某种程度上注意到了人的因素（库克）和组织原则问题（埃默森），但由于当时所处的时代背景和他们自己视野的局限性，使这些研究只是零星系统，难成系统。 （二）  古典组织理论 古典组织理论的核心代表人物是法国的亨利·法约尔和德国的马克斯·韦伯 “ 管理的过程是预测、计划、组织、指挥、协调和控制的过程 .”  —— 亨利 · 法约尔 简 历 : 1841 年，法约尔出生于法国一个资产阶级家庭里  1860 年，被康门塔里—福尔香包矿冶公司聘任为采矿工程师  1888 年，晋升为矿井公司的总经理  1892 年起，担任康曼包矿业公司的总经理，直至 77 岁退休后，继续担任该公司董事  1918 年，退休后的法约尔积极创办了法国管理研究中心并兼任高级商业学院教授。 先后荣获法国科学院德雷塞奖章、法国工业促进会金质奖和矿业学会金质奖与荣誉奖 法约尔理论的主要内容 管理的五大职能： 计划、组织、指挥、协调和控制 14 项管理原则： 劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、个人利益服从整体利益、人员报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员稳定、创新和团队精神 法约尔桥 倡导管理教育 法约尔桥 （ Fayol bridge ） A 代表这个组织的最高领导，按照组织系统，F与P之间发生了必须两者协议才能解决的问题，F必须将问题向E报告，E在报告D，如此层层由下而上，由上而下到达P，然后P将研讨意见向O报告，层层上报到A，再经过B、 C…… 最后回到F。这样往返一趟，既费时又误事，所以法约尔提出作一“跳板”，使F与P之间可以直接商议解决问题，再分头上报 “ 所有以办公室形式出现的组织遵循着这样一个等级原则,那就是:每一个低级别的办公室都受控并受监督于高一级的办公室 .” —— 马克斯.韦伯  * *