企業變革與管理案例 中國生產力中心 張國棟 王永慶經營哲學 賣米的經營 雜物撿除，改進米的品質 改變遊戲規則，主動送米 優質服務  -- 先進先出 -- 隨叫隨到 收帳於發薪日 瘦鵝沒東西吃，培養耐餓的生命力；企業經過艱困，會有強韌的競爭力 經營不善，問題在經營者 台塑集團紡織事業狀況 台化：過去 40 多萬錠 (4700 人 )→ 現在 20 多萬錠 (1400 人 )→ 最近未來8萬錠 (800 人 )  南亞膠布機：最多 82 部 →  現在 45 部 →  最近 28 部 東陽的改變 組織瘦身： 推動優退計畫，員工從 1800 人 →1200 人 委外比重增加： 千噸以下設備便宜賣給退休員工。外包從 5%→15% 提高危機意識： EPS 3 元以下，總經理不再打高爾夫球 優勢： 1. 與日方合作成立研發中心 2. 模具多可應付補修市場 3. 於大陸有9座廠 三星五金的改變 放棄普通螺帽→汽車螺帽研發、但接單期很長  90 年營業額 50 億 →37 億元，毛利多出五千萬元，員工 卻沒信心。 「重賞之下必有勇夫，利潤應該要共享」三節依績效 配股給員工，一年內打三次考績！  利益績效掛鉤後，員工向心力提升，帶動轉型 讓員工瞭解轉型的必要，組成「出差團」。 華碩的改變 衰退的真相： 1. 過去成功模式，如工程師的企業文化，引以為傲的高定價、毛利的產品定位。 2. 擅長電子領域、追求彈性、創意，欠缺專業代工最需要的「機電整合」人才，及強調紀律、制度的文化。 對策：宣布「巨獅策略」 1. 沒有洞的市場策略 2. 以 3C 為核心發展多角化產品「巨獅」與「銀豹」策略並用。 3. 從自有品牌、 ODM 、 OEM ，跨入專業代工。 4. 深耕自有品牌，強化「獅」的定位 統一 7-11 菲律賓兩年 轉虧為盈  在開店 100 家後成長停滯，因缺乏系統的管理，只是單一店面思考。 統一進入後大舉進攻未開發的新市。敢去嚐試新機會點，成功的經驗才可以複製到其他地方 給員工清楚的目標要求嚴格，也不吝於鼓勵。 利用週未巡視店面，週一就下許多條子 表現好的店隔天發獎金1千披索鼓勵，不好的店部份則訂目標改善 溝通觀念的問題： ─ 菲律賓人樂天個性，台灣主管嚴謹急燥。 ─ 改變員工觀念很難。  Canon 的變革 1995 ，負債9千億日圓，弊病叢生如 1. 各事業部間人力分派不均 2. 統一商品碼未建立，庫存管理費時費力 3. 母公司業績雖佳，但合併報表卻不斷惡化 立刻訂下 1.10 年內打消借款，實施『零借款經營』目標 2. 策略： (1) 設置跨部門的經營改革委員會  (2) 開發新產品增加營業額/壓低成本/提高獲  利/壓縮庫存保留現金 3.8 ： 00 開朝會溝通，每年親赴各廠聆聽員工意見『用自己聲音直接傳達，員工才會當真』 晶華酒店 徹底執行先『節流』後『開源』 快狠準文化：行動快/注重成本控制/追求效益 人員分派係以『淡旺日』分派 收集摩登家具造型圖，經 R/D 修改找國內廠代工 宴會廳裝潢只要 20 天 SARS 期間與遠航合作，發想→企劃→執行5天 聚陽實業 創業： 1990 年成衣廠外移面臨失業，成立貿易商。 機會： 1996Wal-mart 66 萬件緊急訂單，4個月內交貨 體會：大而美(破除小訂單安全舒適圈 ) 佈局：9國 30 個廠(降低成本、分散風險、彈性快速 ) -- 台灣營運總部：新生產模式的研發中心 -- 紐約辦公室：蒐集流行情報提供台灣參考 -- 上海接單中心／大陸產區：原物料優勢 -- 越南／柬埔寨產區：低成本優勢可支援生產 -- 菲律賓產區：自有配額多 -- 印尼產區：襯衫專精 -- 斯里蘭卡／孟加拉產區：次級產能補給長期訂單 -- 薩爾瓦多：彌補亞洲配額產品不足時，快速補貨 運作體系：例菲律賓廠生產 30 萬打印花上衣 花面台灣/車線菲律賓/釦子泰國/衣架和商標中國 ERP 導入 9 國 30 廠無法靠人傳遞資訊、腦安排產能。 即時調配產能，追蹤訂單。預估未來三季的獲利 資訊化將專業知識顯性。 工廠管理：多元化接單 (1) 採購對每家供應商的掌握度。 (2) 生產線的能耐 多能工：要有能力依產品隨時變動。 作業標準：台灣試作，並寫成作業手冊。 生產運作：訂定標準時間，作業員須在時間內完畢。 生管：控管線上速度，落後調整人力，掌控效率。 利豐集團 生存利基：一次購足加值服務，靠管理力擠出利潤。 商業模式：更低成本、保證品質、靈活供貨，讓客戶 願多付5％、 10 ％的價差去買這些彈性。 供應鏈管理： 1. 深入供應商進行管理，確保品質、及時交付。 2. 成衣訂單決定買紗國→台灣紡織、染色→中國 YKK 拉鍊→考量配額、人工泰國生產，五週後就在客戶貨架上。快速週轉使客人減少庫存成本。 3. 下單量占每家供應商產能的 30 ％到 70 ％ 。 目標管理： 1. 業績和報酬掛鉤，且一切報酬都用現金來體現。 2. 先確定三年內想達到什麼目標，找出現在未來目標之間的差距，然後再看必須做些什麼。  整理自：商業周刊 台化→台石化 不斷建立各種標準作業 日常管理、 5S 是重點 工務部負責提高設備效率、安全、並降低成本 重新招進新血(檢查進度品質、設備結構及內裝構造、了解整個流程 ) 嚴格執行作業標準程序 降低成本度過寒冬 競泰製鎖 每年研發 100 多種新產品 皮箱鎖、具指南針的鎖、雷射筆鎖、警報功能鎖、 Notebook 號碼鎖、 PDA 充電器號碼鎖 毛率最高的 3C 資訊產品佔營收 30% 皮箱鎖以前佔 100% 營收，現只剩 10% 跳脫鎖的功能 創造需求開發新市場、新客戶 打垮國際大廠 危機前先改造-裕隆 1995 裕隆的危機：一堆失敗的東西/溝通過程冗長，內部互相指責。 對策： 1. 先確定裕隆的定位。 2. 強調重點，即品質、人事、經銷商。 3.1995.7 月全部搬到三義。 4. 不能因虧錢就對顧客節流。 1995 裕隆的危機：獲利 91 年 30.4 億 →92 年 54.6 億 / 三義廠產能，只用一半/台灣市場萎縮，中國市場擴大 對策：裕隆分家 1. 裕隆，要協助日產及其他汽車品牌的代工生產。  2. 裕隆日產，合作大陸市場開拓，新產品開發。 未雨綢繆的危機意識-巨大 92 年 168 億，世界自行車龍頭。成績突出，卻有危機。 每十年遇到轉型挑戰，成功模式也隨之調整。 前十年以 OEM 為主，次十年則轉型品牌與 ODM ，再十年建立全球供應鏈與品牌行銷。 過去追求製造最快、最輕的自行車消費者需要嗎？ 對策： 1. 將各自為政的經營模式，改為一套有系統能發揮整體戰力的組織運作流程。 2. 讓財務透明，防止為衝業績，呆帳暴增。 3. 成為全方位自行車解決方案的公司。 企業如球隊 企業如球隊：目標明確/行動一致 打造勝利的球隊(阪神虎 ) 1. 定下明確目標： 2002 訂下『奪聯盟冠軍』 2. 思考達成目標的策略：戰鬥力改造 3. 用自己語言灌輸給每位成員：不放過任何機會對球員灌輸『我想打贏』 散亂的更衣室要打掃乾淨 信賞必罰(不拿出全部實力參加練習的選手，不能視為戰力 ) 紀律只要亂一點，選手就會精神鬆懈 整理自：天下雜誌 競爭力提升策略 創新 核心競爭優勢 企圖心 落實 經營環境急速的變化，企業除要有能力應付轉變， 還要預備轉變，再造企業，才能不斷成長。 無法因應經營環境變化，是阻礙企業生存與發展的絆腳石 許勝雄 * * 何謂優良企業 優良企業之定義： 瞬息萬變的經營環境之下，仍能長久且 持續地創造優良業績的企業 優良企業之條件： １ 對企業本身所處環境之變化趨勢有明確的認識 知 覺 (Perception) ２ 企業面對環境變化的基本因應構想 策  略 (Strategy) ３ 實現策略之高度行動力(資源)締造優良 實績 (ability resource) 實　 踐 (Implementation) 源自： JMAC 經濟成長率 工業生產指數成長率(％ )  中國  9.9(Q4) 23.2(2 月 ) HK 4(Q3) -9.2(Q3)  印度  8.4(Q3) 6.2(12 月 )  印尼  4.3(Q4) 4.7(7 月 )  馬來  6.4(Q4) 16.7(1 月 )  菲律賓  4.5(Q4) -3.1(12 月 )  新加坡  4.9(Q4) 5.8(1 月 )  南韓  2.3(Q3) 4.8(1 月 )  台灣  5.2(Q4) -1.1(1 月 )