★  企业变革的基础 问 题  ①  变革的最终目的是为了什么？ Ans ：提高竞争力。 ②  核心竞争力的“核心”又是什么？ Ans ：更贴近客户。 说 明  1.  文化应与产业或产品特性有关 [ 例 ] 医疗 / 医药 健康与关爱 便利店  快速与便捷 人寿保险 信赖与可靠 2.  文化形成的“积累过程 ”  许多许多的历史   一些传统  一点点文化  3.  融入思想与行为的“原理 ”  寻找切入点或引爆点 （ tipping point ） 扩及各个部门（程序） 与功能 案例 A 提 示 决策迅速 / 反馈迅速 / 作业迅速 培养竞争与取胜的心态 / 不断要求自我调适与自我发展 简化流程 / 简化组织（层次） / 简化行文与信息 凡事都尽可能简单与灵活 案例 B （i） 富安娜的文化应在哪些地方补强？  《 参考答案 》 舒适 / 高雅 / 精致 … （ ii ）塑造或补强富安娜的文化，公司应从哪里开始切入？ 《 参考答案 》 公司内部的装潢设计 / 全体员工的 穿着、言行 / 对一切事物都力求完美 …  ★ 共识 —— 就是从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任 ”  问 题 ①  本公司有哪些潜在的主要危机？ （列举 2~3 项）  ② 本公司的目标有没有量化在每一个年、 季、月、周或每一个过程里？ 共同责任就是“变革从 开始； 自动自发从 开始”。 （ Ans ：老板 / 自己） ★ “ 流程管理”（ re-engineering ）是“企业变革”的一部分，企业变革又是 “3C” （ competition / customer / change ）的一环。 说 明 ① 变革的背景 —— 竞争环境有了变化 / 游戏规则有了变化 / 公司发展有了变化 ② 变革的型态 —— 被迫变革（向谁学习） / 预见变革（注意社会动向） / 创造变革（领导产业，制订规格） 案 例 ① 可口可乐 ② 柯达 ③ 西门子 ④ 摩托罗拉的变革应以哪些事项为首要？从哪里开始？  ★ 领导班子的价值观或想法对企业文化起着决定性的影响。 说 明 1. 领导人重视什么，部属就会注意什么。领导人喜欢用什么样的人，企业就会展现出什么样的做事风格。 2.  “ 主文化”之下有“次文化”。次文化可能随波逐流，可能冲突对抗，也可能取代主文化。 问 题 本公司的高阶 / 中阶 / 低阶主管群里面，有哪些不太好或与理想相悖的工作氛围？ 《 参考答案 》  粗俗 / 随便 / 无所谓 / 不能坚持 SOP 的原则 ……  补 充 ★ 变革有一定的条件，一定的痛苦，还有一定的关键。 说 明 ① 变革的条件 —— 领导人的眼光与决心。 改革团队（班子）的组建与权力。 执行的步骤、方法与监督。  ②  变革的痛苦（代价） —— 肯定有人反对或不支持。 肯定将发生内部冲突与摩擦。 肯定要放弃一些短期利益。 肯定会让所有的人难受一阵子。 肯定得重新分配资源。  ③ 变革的关键 —— 领导班子的强势作风与紧盯不懈。 一切配套措施，即使是制度，都 要迎合变革。 变革内容的事前沟通、事中观察与事后修正。 遇到障碍或阻力，立刻解决或调整。如果是错误，就立马叫停。  追踪变革要注意“薄弱领域”与“关键主题”（单一考核的概念）。  注意“打靶原理”与“海豚哲学”。  如何测度变革效果？ a.  留住并增加客户。  b.  员工仍然支持变革方案与  变革目标 。 ★ 企业文化的功能 问 题 本公司有哪些事情或表现看得出来是本公司的企业文化在发挥作用？ ★ 企业文化的特征如何观察一个公司的企业文化 个人拥有独立自主权的程度 鼓励员工冒险的容忍程度 设定目标与绩效的期望程度 各部门彼此协调运作的程度 问 题 根据以上 10 项特征，试为本公司的“企业文化”各项指标打一个分数。 ★ 变革为什么失败 沦于空洞的口号 / 公司全体缺乏共识，也没有危机感 / 没有奖励也没有惩罚 / 忘了改造员工的思想 / 对变革的重点没有凸出也不加强力度贯彻 / 缺少反馈机制，追究脱钩 / 未能坚持，很快就恢复原状 / 没有将变革深植于文化。 补 充 解 冻  =  破坏原有的价值观，  唤起危机意识。 变 化  =  教育新的想法和行动。 再冻结 = 用赏罚手段等，固定  新的行为模式。 第三步：针对以上的问题，有那些┌部门 ┘  涉及变革？  Ans  高层管理班子 / 人力资源部  / 销售部 / 市场部 / 财务部  / 生产部 / 物料部 / 质量控制部  / 物流部 …… 。 第四步：各个部门列出可以操作的┌变革方法┘与 ┌ 时间进度 ┘ 。  Ans  以人力资源部门为例： ① 计算各部  门的有效人力与最低人力 ② 重新  规划最有效率的组织系统 ③ 指出  部门协调的链接瓶颈 ④ 检讨与更  新内部流程作业 ⑤ 核算可能节约  的时间与成本，包括应支出的费用 ⑥ 排列工作进度表与负责人员 …… 。 第五步：这些变革方法的┌切入点┘在哪里？  Ans  以上述①为例： （a）人员离职不补 （b）裁撤不适合人员 （c）人员转任或外调 （d）简化多余的主管职位 …… 。  2004 年全球品牌价值下降最快的前五名品牌 排名 公司 品牌价值 （ 2004 年 / 亿） 品牌价值 （ 2003 年 / 亿） 降幅 53 柯达 52.3 78.3 33% 46 任天堂 61.8 81.9 21% 8 诺基亚 240.4 294.4 18% 82 美国在线 32.5 39.6 18% 19 福特 114.7 170.7 15% 2004 年全球品牌价值上升最快的前五名品牌 排名 公司 品牌价值 （ 2004 年 / 亿） 品牌价值 （ 2003 年 / 亿） 增幅 43 苹果 68.7 55.5 24% 66 亚马逊 41.6 34 22% 61 雅虎 45.5 38.9 17% 21 三星电子 125.5 108.5 16% 33 汇丰银行 86.7 75.6 15% 2004 年美国五百强最大企业前 10 名 排名 公司名称 中文名称 主要业务 营业收入 （亿美元） 1 Wal-Mart Stores 沃尔玛商店 零售 2590 2 Exxon Mobil 埃克森美孚 炼油 2130 3 General Motors 通用汽车 汽车 1960 4 Ford Motor 福特汽车 汽车 1640 5 General Electric 通用电气 电子电气 1340 6 Chevron Texaco 雪佛龙德士古 炼油 1129 7 Conoco Phillips 大陆菲利普斯 炼油 994 8 Citigroup 花旗集团 金融 947 9 Intl. Business Machines 国际商用机器 计算机 891 10 American Intl. Group 美国国际集团 保险 813 （不适应者退出） 创始人的哲学 用人政策 组织文化 社会化作用 高阶主管 dominant culture 或 core values （主文化） （核心价值） subculture （次文化）  国家文化与族群文化  组织文化与部门文化  强势文化与弱势文化 文化 A 不同民族之间的文化冲突  不同（联盟）公司之间的文化冲突  主次之间的文化冲突 不同文化之间的冲突 文化 B 界定了组织与其它组织有别的角色。 传递给组织成员一种身份的感觉。 促进成员对某一事物的认同，大于对个人利益的追求。  4.  提高社会系统的稳定度与言行标准。 5.  发挥引导与塑造员工态度与行为的机制。 2004 年世界最受尊敬企业前7名 排名 公司名称 1  通用电气 2  索尼 3  西门子 4  三星 5  松下 6  日立 7  飞利浦 5.  经理人支持部属的程度 6.  规定与管制办法多寡的程度 7.  成员认同整个组织的程度 8.  薪酬给予根据员工绩效的程度 9.  允许员工公开争执与批评的程度 10.  内部沟通受到职权层级限制的程度 2004 年中国 500 强企业前 10 名 排名 公司名称 营业收入 （人民币万元） 1 国家电网公司 48,295,173 2 中国石油天然气集团公司 47,528,703 3 中国石油化工集团公司 46,667,311 4 中国工商银行 17,433,500 5 中国移动通信集团公司 17,187,091 6 中国人寿保险公司 16,170,825 7 中国电信集团公司 15,599,085 8 中国中化集团公司 15,452,561 9 中国建设银行 15,452,561  10 中国银行 12,719,100 ★  大企业病造成变革的困难 只见制度，不见人性与弹性。 人事成长，而非业务成长。 事情做好，而非做该做的事。 4.  危机信号来自外部，而非内部。 5.  勤于内耗，而非攘外。 * 变革管理与文化 余世维 上海慧泉管理咨询公司 董事、总经理 公司老化 = 老人痴呆 人数 越来越多 组织（层次）越来越密 分工 越来越细 动作（反应）越来越慢 企业文化 与 群体共识 企业变革（ = 机会） —— 变化速度超过我们想象的环境。  ★  谁是我们的敌人？ 网状组织 金字塔组织 引导导向 管理导向 创造市场 市场份额 是非 品质 制度 数量 工作意义 地位 变化 安定 个人 组织 资讯社会 工业社会 RG KAM CAT Customer Satisfaction Management 不断地强化、坚持 Instant & Speedy 即时 与 快速 Aggressive & Initiative 主动 与 进取 Flexible & Simple 变通 与 简化 上海贝尔  阿尔卡特应该补强的文化  ★  二个必须绝对遵守的观念 变革工程 = 丢掉原有的规则， 改变自己的思维模式。 ① 品质第一 ② 一切事情是为顾客而做 “我们必须造好船，能赚钱就赚；假如不能，损失在所不计，但是一定要把船造好。 ” —— Newport News Shipbuilding and Drydock 总裁 Collis P. Huntington （韩廷顿） 共同目标 共同意识与共同责任 共同危机感 参 考 美、日大企业如何看待他们的未来？ 100 % 100 %  75 % 5 % 不断改变 24 %  35 % 阶段性改变  1 %  60 % 不必改变 90 年代 70 年代 ★  从老板开始进行变革 和品质一样，变革工程的工作绝对不能由下而上（ Bottom Up ），一定要由上而下（ Top Down ）。 公司内的每一个人，都不能只站在他所处的位置或情况看事情，而是把自己提升到整个公司的经营层面，考虑事情的全面性。 案 例 GE ：线上测试（ On Line Testing ）。  2. Ford ：品质机能发展（ QFD ），也就是“倾听顾客的声音”。  3. Chrysler ：价格革命不是降低成本（ Cost Down ），而是避免成本（ Cost Avoidance ）。 说 明 部门自身流程检讨（耗时 / 程序 / 成本 / 效益） 各相关链接部门整体作业检讨 作成系统解决方案（操作方法 / 实施步骤 / 全员教育训练 / 监督机制） 第二次变革工程再检讨、再修订 ★  打破习惯领域（ Habitual Domains ）的一些参考做法 流程改造不仅是缩短时间，还要考虑重新设计系统与制度。 在不需要改变的时间，逐步改变，反弹会小，代价也会少。 3.  尽量减少束缚我们想法、做法、判断能力的限制因素。 4.  组织层级可以上下压缩，品类部门可以左右压缩，规模量产可以集中压缩。 5.  改变游戏规则，除非领导人愿意，它的希望一定不大。 6.  要找出和满足顾客的需要，就请顾客参与设计、参与讨论、参与试验。能超越他们的期望，当然更好。 顾客 接受 顾客 满意 顾客 感动 7.  养成“顾客优先”的习惯。 面对顾客时，业务员具有董事长的权力。  —— 摩托罗拉前总裁 Robert Galvin 9.  注意“品德管理”（ Ethical Management ） —— 专业能力与专业素养有什么差别？ 三星集团的标竿学习：  “ 每一项事业都具有独特的本质与特性，经营的核心就是把力量集中在这个特性上持续发展 … ”  事业部门 学习对象 电子  Sony  重工  Toshiba  库存  FedEx / Apple  客户服务  Nordstom  生产作业  HP / Philip  行销  Microsoft / P&G  产品开发  3M  物流  Mary Kay ③ 变革的启动 ——  首先检讨企业本身文化的问题与不足。 然后寻找改革的方向、重点与切入点。 再按照优先顺序列出时间表。  1.  先检查企业文化的关键特征（差异化） [例 ] 便利店：自主性与机动性  2. 接着检讨公司产品或运营的核心价值（顾客的真实需求） [例 ] 便利店：速度 （陈列  拣选  结帐  补货）  3. 然后再开始思索我们的切入点（针对性与聚焦性的内化） [例 ] 便利店：流程再造、全线监控、明亮洁净  国企怎么变革？ 第一步：国企有那些┌文化┘阻碍我们走向现代化？  Ans  官僚 / 乡愿 / 吃大锅饭（不积极）  / 推诿 …… 。 案  例  第二步：公司目前最大的┌危机┘有哪三个？  Ans  市场份额萎缩 / 利润太少 / 品质  不好 / 冗员众多 …… 。 * * * * *