企业核心竞争力理论研究 第三讲 一、核心竞争力的认识论 一、核心竞争力的认识论 整合协调观 普拉哈拉德和哈默（ Prehalad ＆ Hamel ， 1990 ）：核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是如何协调各种不同的生产技能和整合不同的技术流的学识。 一、核心竞争力的认识论 知识载体观 伦纳德-巴顿（ Leonard-Barlon ， 2000 ）：核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识集合。它包括四个维度：知识系统、技术系统、管理系统、价值规范系统。 一、核心竞争力的认识论 创新平台观 Meger ＆ Utterbark （ 1997 ）：核心竞争力是指企业研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，核心竞争力在更大的程度上就是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。基于产品族与产品平台，核心竞争力可分部为四个维度：产品技术能力、对用户需求理解能力、分销渠道能力、制造能力。 一、核心竞争力的认识论 技术能力观 Patel ＆ Pavitt （ 1997 ）：核心竞争力就是企业分配资源较多。相对优势明显的技术。企业专有技术能力有助于解释以下问题：企业异质性存在的原因、企业随时间的变化以及是否能够保持竞争优势等。 一、核心竞争力的认识论 系统观 Henderson ＆ Cockbum （ 1994 ）：企业核心竞争力由元件能力和构架能力构成。元件能力是局部能力与知识，是日常解决问题的基础；而构架能力是运用这些元件能力的能力，即以新的灵活方式把它们整合起来。 一、核心竞争力的认识论 主要观点的评述 企业核心竞争力主要理论观点比较评价表 Comparison ＆ Evaluation of main enterprise core capability theory 一、核心竞争力的认识论 核心竞争力的综合定义及内涵 核心竞争力是在统一的核心价值观的指导下，企业能有效地调动和协调员工的主观能动性的积累性学识。其内涵有： 强调核心价值观的统一性； 强调“人”的重要性； 强调人的主观能动性是需要“调动和协调”的； 体现了企业竞争力和竞争优势的动态性 二、核心竞争力的特点 二、核心竞争力的构成与特点 竞争力与核心竞争力 竞争力 二、核心竞争力的构成与特点 核心竞争力 企业的资源是企业竞争优势的重要来源，但并非所有的资源都可以成为企业核心竞争力的源泉。核心竞争力是企业关键资源（ Key resouces ）和（或）核心能力（ core capbilities ）中那些最为关键的、最能使企业获取和保持竞争优势的因素（组合）。 二、核心竞争力的构成与特点 核心竞争力与核心产品 核心产品是核心竞争力的载体；它是一种或几种核心竞争力的物质体现，同时也是核心竞争力的市场体现。核心产品是最终产品的重要组织部分，是联系核心竞争力与最终产品的纽带。 二、核心竞争力的构成与特点 核心竞争力的特点 核心竞争力使企业拥有进入各种市场的潜力，具有价值优越性。 核心竞争力应能给最终产品用户带来效益。 核心竞争力不易被竞争对手所模仿，也不能通过市场交易获得。 核心竞争力可以迭加。 异质性。 三、核心竞争力理论的演变及其影响 三、核心竞争力理论的演变及其影响 核心竞争力理论的兴起 传统的新古典经济学理论的不足 现代企业理论的局限性 主流企业战略理论的缺憾 三、核心竞争力理论的演变及其影响 核心竞争力理论分析问题的视野 是什么给企业带来了竞争的优势？即企业竞争优势“源”的问题； 产生企业竞争优势的因素与企业绩效之间有着怎样的内在逻辑联系，即企业竞争优势的“内在逻辑”问题； 企业竞争优势的可持续性影响因素是什么？即“流”的问题。 三、核心竞争力理论的演变及其影响 核心竞争力理论的主要观点 企业本质上是一个能力集合体； 能力是对企业进行分析的基本单元； 企业拥有的核心竞争力是企业长期竞争优势的源泉； 积累、保持、运用核心竞争力是企业的长期根本性战略。 三、核心竞争力理论的演变及其影响 企业核心竞争力理论对当代企业管理理念的影响 从争夺最终产品市场占有率转向争夺核心性中间产品市场份额； 从重视企业对环境的适应性转向了现代企业自身素质的提高； 从注重做好全面管理转向注重集中做好关键环节的管理； 从横向多元化扩张转向业务归核化发展； 从争取分散企业风险转向努力增强企业实力； 从追求规模经济效益转向培育持续性竞争优势。 第六，企业与供应商的联盟合作会使企业的边界变得模糊。 四、核心竞争力的构建：知识价值链模型 五、核心竞争力构建：知识价值链模型 知识价值链 对形成核心竞争力起关键作用的知识管理活动分成两类：一类是知识管理的主要活动，它们围绕知识管理过程展开，即知识的获取、知识的共享、知识的创新和知识的应用；另一类是知识管理的辅助活动，它们围绕知识管理支撑条件和其他影响因素而展开。企业借助上述活动来实现知识的价值增值，因此我们将这个描述性理论模型称之为知识价值链模型。 知识价值链的主要活动 知识价值链的辅助活动 知识价值链实例 知识价值链作用 知识价值链模型借鉴了波特价值链工具中的二维分析方法，对知识管理活动进行系统的归纳和总结，为企业竞争力理论与知识管理理论架起了沟通的桥梁。它的利用价值主要表现为：一是知识价值链模型揭示了那些对于核心能力的培养至关重要的知识管理活动，将知识管理与企业的战略管理活动结合起来。它是帮助企业培养核心竞争力，制定竞争战略的有效工具。 知识价值链作用 二是知识价值链为管理者提供了一个知识管理的系统分析模型。知识价值链基本上涵盖了知识管理的所有活动类型，用知识链模型作为分析工具，企业可以评估本企业的知识管理现状，甚至可以通过知识价值链的比较，发现优势和劣势，扬长避短，制定正确的知识管理战略。 知识价值链作用 三是知识价值链体系是大量知识价值链的一体化系统，它对于理解和分析企业能力、企业的扩张（横向扩张和纵向扩张）以及企业在产业中的定位，提供了理论工具。 六、企业核心竞争力的管理 六、企业核心竞争力的管理 核心竞争力的鉴别 它是否是竞争差异化的有效来源？ 是否存在顾客可感知的价值？ 是否实现了范围经济？表现在是否覆盖了多个部门或产品？ 是否提供了潜在进入市场的多种方法？ 六、企业核心竞争力的管理 核心竞争力的培养 开发与获取核心专长和技能阶段； 竞争力要素的整合阶段； 开发核心产品市场； 企业独特的文化价值观的建立。 六、企业核心竞争力的管理 企业核心竞争力的提升途径 提高企业的制度创新能力（组织变革） 提高企业的技术创新能力（技术进步） 提高企业的管理创新能力（资源整合） 加强企业文化建设（精神支持） 七、企业核心竞争力评价指标体系 七、企业核心竞争力评价指标体系 评价指标含义解释 市场竞争能力的分析 核心业务能力 核心产品能力 技术竞争能力分析 核心技术领先程度 新技术吸收能力 新技术应用能力 新技术延展能力 管理竞争能力分析 战略管理能力 人力资源管理能力 企业文化导向能力 七、企业核心竞争力评价指标体系 评价指标的设置 八、海尔集团的核心竞争力 八、海尔集团的核心竞争力 张瑞敏如是说 之一： 现在最需要考虑的是企业竞争力，企业竞争力强可能会好些，企业竞争力弱日子会非常难过。海尔所有的战略都围绕一个主题，就是我们能否具备与国际大公司一样的竞争力，如果不具备，我看中国企业面临的不是增长问题而是生存问题。 八、海尔集团的核心竞争力 张瑞敏如是说 之二： 什么是核心竞争力？只有你掌握的技术是唯一的、排他的、不可替代的、不可复制的，才能算是核心竞争力，如英特尔、微软，下游 IT 企业非用他们的技术、产品不可。海尔没有不可替代的核心技术部件，我们的优势是在终端用户市场，即不断满足用户的个性化需求。其他技术资源都可以通过整合为我所用。 八、海尔集团的核心竞争力 张瑞敏如是说 之三： 核心技术不一定等于核心竞争力。波音有核心能力，但最核心的部件是飞机引擎，来自通用电气公司。核心竞争能力并不在于你必须有一个零部件，更多意味着你有没有抓住市场用户的资源，能不能获得用户对你的企业的忠诚度。如果能，那就是市场竞争力，核心竞争力。 八、海尔集团的核心竞争力 张瑞敏如是说 之四： 我理解一个企业的核心竞争力，就是一个企业的创新能力，表现出来的就是非常有效、而对手又无法复制和模仿的东西。 八、海尔集团的核心竞争力 张瑞敏如是说 之五：  市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使品牌不断升值的能力。企业的核心竞争力，要通过两种整合来实现，一种是企业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。 海尔集团的核心竞争力来自创新 海尔集团的核心竞争力在于服务 即企业知道如何建立一个销售渠道，或者了解某一个顾客群，或者熟知某一种市场需求。近年来，许多产品变得十分相似，很难将其完全的区分开来。消费者之所以选择一种产品而不选择另一种，主要原因在于前者在某些方面更能满足客户的需要：周到的服务、产品的方便使用、承诺的兑现。如海尔与其他的家电企业的最主要差别是它的客户服务，可以说海尔的核心竞争力来源于其完备的客户关系管理体系支撑的全方位的客户服务。海尔大力推行企业信息化的最终目的，就是为了提高面向客户的服务能力。 海尔集团的核心竞争力来自创新 海尔集团的核心竞争力在于创新 构成企业竞争力的资源必须具有独特性、不可模仿性、不可交易性。海尔不断推出新产品，不断有新的提法、做法，也不断有人跟、有人模仿，但是有一条，海尔的创新意识，别人是模仿不了的。老子说：“圣人处上而人不重，处前而人不害，是以天下乐推而不厌，以其不争，故天下莫能与之争。”（《道德经》第 66 章）海尔的不断求新，使其处于“以其不争，故天下莫能与之争”的优势境地。 海尔集团的核心竞争力来自创新 海尔的核心竞争力就是海尔的整合力 海尔的一整套被广大消费者认可的家电销售程序化服务模式；全方位、立体化、多层面的国际化高科技开发网络，以及每天 1.3 个新产品的开发速度；零缺陷质量保证体系：“日清日高”管理法和以定单信息流为中心的流程运营等，都为客户创造了独特的价值。整合实际上是各种优势的叠加，整合能力也即协调各种技术、生产技能、管理和销售的综合性知识。 八、海尔集团的核心竞争力 海尔创新三原则 企业创新的目标是创造有价值的定单 企业创新的本质就是创造性地破坏 企业创新的途径是创造性地借鉴与模仿 八、海尔集团的核心竞争力 海尔集团的创新体系 战略创新 —— 为企业发展提供方向 观念创新 —— 企业一切创新活动的起点 技术创新 —— 不求所有，但求所用 组织创新 —— 令企业内部充满活力 市场创新 —— 落脚点是创世界名牌 文化创新 —— 使每个员工都成为创新的 SBU  九、海信集团核心竞争力 的选择 九、海信集团核心竞争力的选择 核心竞争力的确定  海信集团应当把培育核心竞争力的方向确定为：数字技术的产业化能力。“数字技术的产业化”是指实现数字技术、数字化产品、数字化工艺的商品化、市场化和规模化。其标志是数字技术商品化、数字技术市场化及数字化生产规模化。  海信集团培育数字技术的产业化能力，尽快建立并完善“跟踪前沿→预知趋势→研究开发→快速孵化→占领市场”的运行机制。为了迅速提高海信集团培育数字技术的产业化能力，在以下几个方面采取得力的措施。 培育和提升海信集团核心竞争力的战略构想 环境因素中的“专业化”导向 企业实施多元化经营战略是有条件的，这些条件是产业发展不平衡、过剩与短缺并存、行业间存在较大的利润率差异。 有调查证明，在全面过剩时期，企业的利润率与行业选择无关。在新的现实下波特也承认：如果你能发财，你能在任何一个产业发财，你身在哪个产业并不重要。 20 世纪 90 年代初，中国家电市场就开始进入了买方市场阶段，竞争日趋白热化。与国际上其他国家的多元化企业一样，在新的现实下，我国多元化经营公司的业绩已经开始下降。 国内外企业的成功经验与失败教训告诉我们，当市场发生转型以后，如果不顾市场的约束，继续推行盲目的多元化，即使是实力强大的企业，也会受到市场的惩罚。 培育和提升海信集团核心竞争力的战略构想 家电行业的技术化发展方向  目前海信尚缺乏技术领先的实力，因此在一段时期内，海信采取技术跟踪战略。但是，采取跟随战略的公司并不等于放弃技术领先的战略。  数字技术已经成为新竞争形势下家电企业的致胜之剑。家电行业的技术发展方向是功能智慧化、系统化和数字化。为了建成一个“百年海信”，需要做到未雨绸缪。 培育和提升海信集团核心竞争力的战略构想 发展战略的适应性调整：把有限的资源用到“数字技术产业化”的刀刃上 反思几年来走过的发展历程，海信集团的确存在一定程度的资源使用分散问题。 海信目前从事的是“相关多元化经营”，具体地说，就是要把 “3C” 产业作为海信集团的产业目标，即在快速发展家电业的同时，实现信息、通讯业的高速发展。这一战略强调的仍然是 “ 多元化”发展。实施这一战略虽然能够获得一定程度的协同效应，但也必然要承担资源分散的代价，而且，战略协同一般不能够顺利地转化为企业的竞争优势，特别是不易培养成为核心竞争优势。 九、海信集团核心竞争力的选择  海信的经营战略向着专业化方向逐步调整。。如果说企业在过去首要的战略问题曾经是“选择行业”的话，那么在今天“过剩”的新形势下，企业战略的主要任务必须从“发现机会”转移到“提高竞争力”上来。 依靠数字技术，成就百年海信 生死存亡系于技术 作为一家综合性家电集团，海信一直在追求“不求最大但求最强”。这是一个符合潮流的正确选择。但是客观地说，在目前的形势下，“做强”比起“做大”更为艰巨、需要付出更大的努力。 海信没有核心技术 在几十年的风雨历程中，中国家电企业在技术方面一直采取了跟随、模仿战略。无论是长虹、海尔、还是康佳、创维，也包括海信，都没有自己的核心技术！ 大家都开始关注技术，问题的关键是谁先做到、谁做得更有效 意识到技术的重要性的企业确实不仅仅是海信。不遗余力的长虹、志在必得的创维、不甘落后的 TCL 等，都争先恐后地建立自己的研发体系，加大企业研发工作的力度。但是，问题的关键在于谁先做到、谁做的更有效。 海信已经做出了较大的努力，但很不够 在今天的形势下，家电高端技术的突破不可能一蹴而就，创新危机笼罩着中国家电业，外资家电巨头重新进入，海信已经做出的努力还很不够。 培育和提升海信核心竞争力的措施 在保证生存的前提下，技术投入无论强调怎样都不过分。 花大力气理顺海信研发工作的管理体制、运作机制。 将海信技术中心定位于 3C 技术的监控和预测中心。 建立“开放型”的海信研发工作模式。 不满足于写在纸上，更看重战略的实施和落实。 主营领域的市场前景 市 场 竞 争 能 力 企业在主营领域的市场地位 主营领域带来的收益份额 核心产品的品牌忠诚度 核心产品的市场占有率 核心产品的市场前景 核心产品延伸的市场领域数 核心产品能力 核心业务能力 图：市场竞争能力指标体系 九、海信集团核心竞争力的选择 九、海信集团核心竞争力的选择 九、海信集团核心竞争力的选择 九、海信集团核心竞争力的选择 * * 系统层次不够清晰 逻辑性强 可分解性强 具有可操作性 能力、知识系统和技能网络。 系统观 Henderson 等 (1994) Klein 等 (1998) （知识系统观）王毅，陈劲，许庆瑞 (2000) 层次性不强 操作性差 包容性强 在资源识别、积累存储和激活过程中的独特能力。 企业资源观 Christine Oiver(1997) 过于简单 不全面 局限性大 操作性强 简单实用 相对优势明显的技术，主要是专利技术。 技术能力观 Patel, Pavitt (1997) 较少考虑组织文化因素，不全面。 强调创新和市场，思路简洁清晰，层次性较强。 以创新为基础、以市场为导向的能力平台，包括研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力。 创新平台观 Meyer, Utterback(1993) Meyer·Lehnerd(1997) 更多强调能力的知识存量特性，对能力动态性重视不够，系统性不强。 强调能力的知识特性，载体明确，具有一定的可操作性。 知识集合，用各种知识载体表示。 知识载体观 Barton(1992) 魏江 (1999) 层次性不强，不易操作，发展改进后有一定可操作性，但包容性差。 直观易懂，强调能力整合系统，便于交流。 各种资产技能或能力的整合协调。 整合协调观 Prahalad, Hamel(1990) Coombs(1996), Sanchez, Heene, Thomas(1996), Durand(1997), 郭斌 (1998) 不 足 优 点 核心竞争力定义 理 论 观 点 企业资源 竞争力 创新能力 名称 含义 示例 知识获取 企业将外部环境中的知识转换到企业内部，能够为企业所用的管理过程。 聘请专家顾问、收集市场信息、引进技术 知识共享 企业通过各种交流方式,能够在最佳时机、最佳地点、以最合适的形式，将最合适的知识传递给企业中最合适的成员的过程。 内部技术论坛、知识库、知识黄页、知识地图、标杆管理、跨部门人员交流沙龙、人员流动 知识创新 企业在已有知识资源基础上开发、创造出新知识的过程。 新工艺设计、产品技术开发、营销创新 知识应用 将知识作用与企业经营管理实践，增强企业核心能力的过程。 技术成果商业化、根据客户数据库提供个性化服务 名称 含义 示例 知识测评 组织对内部知识资源以及自身开展知识管理状况进行测量和评价的活动。 知识审计、智力资产管理、知识管理活动效果评估 知识组织 使得组织成为一个知识管理活动的有机整体的协调、激励、调节活动。 知识贡献激励体制、学习型团队的建立和协调 知识控制 组织在对知识进行准确测评的基础上，为了保证知识资源的质量和安全而采取的一系列的监督、控制、保护等措施和活动。 专利申报与保护、挽留关键技术人员、许可权交易管理、技术标准的确立、信息系统的安全防护 知识技术 企业为了保证知识管理的主要活动和其他辅助活动的正常展开而配置、开发、应用适当技术和工具的活动。 知识管理系统的建设、建立专家系统、知识挖掘，存储和传递技术的开发 知识领导 企业以适当的方式领导组织,将知识转化为实践的活动。 制定知识管理战略、设置 CKO 、营造学习共享文化 知识 应用 知识 创新 知识 共享 知识 获取 领导 技术 控制 组织 测评 核 心 竟争 力 知识价值链模型 软件产品发行、服务客户 系统构建、功能开发、细节设计 专家讨论方案、组建研发团队、分享有关开发经验、人员培训等 产品市场需求知识、开发平台知识、专家知识 系统测试、公开测试、项目评估 软件构建、创新效率测评 知识共享质量测评 知识获取风险、成本控制 销售机制、客户服务系统 创新激励措施 团队成员选拔和组织 招聘人才 缺陷追踪 实时控制、源代码质量控制 共享效果、知识安全控制 知识获取质量、风险控制 客户服务数据库、应答中心 项目开发、测试软件 实时沟通网络， BBS 搜索引擎知识地图 明确项目目标、项目经理选拔和职责选定、团队精神 竞 争 优 势 知识获取 知识应用 知识创新 知识共享 领导 控制 组织 技术 测评 五、核心竞争力构建：知识价值链模型 五、核心竞争力构建：知识价值链模型 五、核心竞争力构建：知识价值链模型  *