企业管理的两种状态 你属于那种管理状态 □医生  □保健大夫 这是一种观念，树立保健大夫的观念，你就会成为一名优秀的管理者。 企业全程生涯管理就是让你成为一名优秀的保健大夫。 企业管理过程的划分 我们从管理学实践的经验出发，将一个企业的管理过程分为四个时期。 四个阶段是：创业期、发展期、成熟期、昌盛期。 与这四个时期相对应的管理危机是：领导危机、自主权危机、控制危机等。 企业全程生涯理论图示 价值战略 价值战略只思考一个问题，我对顾客有什么价值？ 价值战略告诉你如何发现你的价值、培育你的价值，并探求价值在什么时间、以什么样的速度向什么方向转移。  整体化营销学 传统营销学只有4 P, 我认为是片面的，不完整的。 营销学是有生命力的，它应该成为组织及消费者的信仰，这就需要一个新的概念——营销教育。 愿景管理学 个人的能力是由意义和兴奋引起的。当人们相信所做的工作有意义时，就会投入能量。 为了使工作有意义，管理者必须确立一个企业前景规划——愿景。 让工作实现与愿景有关的结果，并且应该提供奖酬和激励。 创业-发展转型期图示 成功的价值战略设计 被对手牵着鼻子走导致了“模仿战略”让别人设立规则是最普通和最具有灾难性的错误。 发展你自己独具特色的战略，跑在竞争的前面。 价值战略使得竞争对手变得无关紧要。 面向战略的的价值流建设 创建高效率的工作流程，满足企业的愿景（为客户提供服务并获利），是今天企业获得竞争优势的关键。 更快、更好的为客户提供服务，并提高获利的速度，是价值流建设的目标。 核心价值流是价值流建设的关键。 以企业家精神为主体的文化 企业家是企业生命力的载体，它的责任是创造一个统一的整体，而这只有在精神领域才能实现。 企业文化是一个企业价值观的体现，因此他必须以企业家精神为主体，并结合企业的实际状态来创建。 建立完善的岗位职责说明书 岗位职责说明书是企业管理的基础工作，科学的、明确的、可分的岗位职责说明书，是企业战略得以正确实施的关键。 岗位职责说明书的评价标准是：我做那些工作？这些工作怎样做？做到什么程度？ 发展-成熟转型期图示 建立完善的现代企业管理机制 建立完善的现代企业管理机制是企业发展的标志性工程。 现代企业管理机制的建设是一个系统工程，但法人治理结构与企业管理制度建设是重中之重。 建立什么样的企业管理机制取决于企业的核心能力。 价值取向一致的高层团队建设 价值取向一致的高层团队有利于增强企业的凝聚力和推进工作的执行力度。 价值取向一致的高层团队建设的两个工程：1]共同价值取向的建立；  2]价值取向的贯彻、推广、宣传。 企业文化宣讲纲领 企业文化宣讲纲领是企业文化的书面表现，它应用清晰、准确的语言表述企业的价值观。 企业文化宣讲纲领大纲：1]清楚描述企业的经营方向；2]有一个前进的基调；3]有一个成功的基调；4]反映将来的趋势；5]领先的领域。 面向战略的授权管理体系 授权管理体系的建设与实施是成熟期战略管理的外在表现。 脱离战略的授权管理，则意味着给控制危机安装了加速器。 创造核心能力并用文化标准进行审计，是授权成功的关键。 成熟-昌盛转型期图示 员工生涯管理 员工生涯管理的本质是员工个人生涯的成功与职业生涯的成功相统一。 其意义是帮助员工发挥长处，避开短处，充分利用职业机会。 生涯管理必须结合绩效管理，良好的绩效管理对生涯管理有较大的推动作用。 企业文化评估体系 企业文化评估体系是确保企业文化稳定健康发展的有利保证。 企业文化评估体系用于审计企业文化，以发现潜在的问题。 根据评估结果，制定计划来转变或维持企业文化，并定期监督企业文化状态，确保对愿景起促进作用。 愿景管理 企业成熟的标志是企业愿景的确立，愿景是一个企业发展的筛选器。 愿景必须符合两个标准：1]愿景的盈利性；2]愿景的共识性。 愿景为企业提供了一个永恒的发展目标，引导企业不断超越自我，得以再生。 教导型组织 企业家是人生的导师，帮助员工成功是每一位企业家的社会责任，也是道德所要求的。 成功企业会赢，赢在它的领导人不断栽培组织上下每个层级的其他领导人。 员工的进步就是企业的进步。 企业管理各阶段所需管理程度 企业管理各阶段所需管理程度 企业生涯各阶段管理状态分析 由创新启动企业的发展 企业家的一场革命性思维，打破了企业的原有运作机制。 企业家坚信他所提供的产品或服务将为企业创造很大的利润区域。 真正的创业是思想的创业，是一位创业者对消费者、市场、产品、组织的完整的看法。 在创业期企业成功的关键 界定客户偏好的能力； 需求是指客户对其欲购商品功能和特征方面的追求； 偏好分析则可以揭示出何种经营策略能为客户创造最大效用并使企业获利。 在创业期企业成功的关键 制定满足客户偏好的经营理念 经营理念是企业经营策略的过滤器，能为企业提供一个不断的向消费者提供服务并从中获利的经营策略。 偏好分析可以揭示出何种经营策略能为顾客创造最大价值并使企业获得利润。 在创业期企业成功的关键 建立战略控制模型的能力 战略控制是指公司保护自己利润的能力。 战略控制的方式有法律保护体系和商业秘密保护体系。 战略控制是战略设计的核心内容。 在创业期企业成功的关键 建立一个有能力组织生产，提供产品或服务的组织机构的能力。 公司从事什么样的经营活动、提供的什么样的产品和服务？这里需要回答这样一个问题：我的业务范围应该是什么？才能留住恰当的客户，带来高额的利润？ 在创业期企业家的失误 缺乏一个正确承担义务的班子； ■股份随便许诺； ■管理人员的报酬是用股份取代的； ■董事会全部是由内部人员组成； ■动机歧异但混杂在同一条财务救生船上等。 在创业期企业家的失误 创业者所承担的义务丧失；  ■创业期流出的现金总是大于流入的现金，很容易产生机会导向，留给规章制度的空间很小，企业养成了很多坏习惯。 ■来自于外界的干涉。 在创业期企业家的失误 资金不足的陷阱；  ■短期资金投资于较长时间才能获得利润的项目上； ■把股份转让给对事业毫无怜悯心的投资者； ■创业股东是自然形成的。 在创业期企业家的失误 行动导向和缺乏计划和制度； ■为生存而奋斗，遇事先干再说； ■忙于行动，没有计划和思考的时间； ■没有成功和失败的经验，就不可能有成功的计划和战略。 在创业期企业家的失误 过早的授权 ■在创业期，不存在权利与责任的授予； ■由一个愿意演独幕剧的人来领导是非常需要的； ■不可能有人代替创业者。 在创业期企业家的失误 机会优先； ■一切都视作机会，是创业后期的最大失误； ■企业步入病态的微型企业联合体； ■救世主心态。 在创业期企业家的失误 被动的销售导向； ■营销与销售的区别；  ■销售导向的企业是要榨干机会，而不是为机会做出规划； ■销售导向带来的是低利润强竞争，最后是无利润。 在创业期企业家的失误 快速成长； ■快速成长易产生自满情绪；  ■创业期的特点是根据危机进行管理，快速成长则是管理造成了危机； ■组织跟不上成长的步伐。 在创业期企业家的失误 缺乏连续性和重点； ■企业汇集了一批能力各异期望也不同的人，对问题的理解各异；  ■成功与自满、销售导向、权责不明等很难长时间关注一项事。 在创业期企业家的失误 因人设事的企业； ■企业是围绕人来组织，而不是围绕工作本身进行组织 ； ■企业行为是被动的，而不是主动又具预见性的； ■成就越大、自满程度越高，所出现的危机就越大。 在创业期企业家的失误 创业者遥控； ■创业者想授权，但却不想对企业失去控制； ■企业家的过人之处是凭直觉经营企业的能力，但这种直觉还没有被制度化，因此也就无法传给别人，以顶替他的作用 。 在创业期企业家的失误 创业者陷阱； ■创业者的管理周期会影响企业的兴衰。 ■不是选择最有能力的人来承担领导工作，而是由拥有所有权的最多的人来接管企业。 创业期企业家的失误 创业期的危机－－领导危机 公司业务得到迅速发展； 公司的工作开始由创业特征转向管理特征----公司迎来第一个转型期。 由于管理者缺少这种转换能力或缺乏管理知识，出现极大的不适应，这就是领导危机。 领导危机的主要特征 管理人员的时间不够用； ■负担过重，压力过大； ■做的工作越多，要做的工作也就越多； ■导致、引发士气危机，抱怨日益增多； ■企业家感到无法控制。 领导危机的主要特征 管理者花太多时间救火； ■处理短期危机——救火； ■缺乏长期计划，特别是缺乏战略； ■高层领导空缺； ■生产效率和成果的丧失。 领导危机的主要特征 员工们不知道自己该做什么； ■无法了解自己工作的确切性质和与其他人工作之间的关系； ■人与人、部门与部门之间的关系模糊不清； ■推卸工作，争夺资源。 领导危机的主要特征 员工缺乏对公司发展方向的了解； ■快速增长与不充分的沟通相结合，员工感到焦虑； ■谣言盛行，但很少有人真正知道进行某种变革的真正原因； ■沟通瘫痪。 领导危机的主要特征 缺少称职的管理人员； ■有大量冠以经理头衔的人，但缺乏真正的经理； ■管理人员在从事非管理工作； ■很多办事员在经理的位置上遭到失败。 领导危机的主要特征 很多人觉得开会是一种浪费； ■会议变成了自由论坛，无止境的延长会议时间而无任何结论； ■在会议上决定了的事情很少被遵守； ■会议时间低效率适用。 领导危机的主要特征 计划制定后，很少人遵守，因此很多事没有做； ■没有引进一种计划过程； ■没有建立足够的监督系统；  ■员工没有接受过制定、监督和评价目标的训练。 领导危机的主要特征 员工没有安全感； ■员工不知道自己对公司的价值； ■销售额增长但利润没有起色； ■利润不是清晰的目标，只是开销后剩下的一个数字。 领导危机的主要特征 企业家的思维和风格开始不适应； 管理者变得失去耐性； 事必躬亲，超常的工作时间和超大的工作量； 急需人才但跳槽人数增加； · · · · · · · · · · 领导危机的结果 失去耐心，遇事求速，决策失误； 领导空缺。由于工作繁忙无暇顾及本职工作或长期的工作劳累，造成体质虚弱不能胜任工作等，致使领导岗位经常空缺。 管理混乱，组织失去方向。 用管理体系战胜领导危机 管理体系是一个不断向消费者提供服务并获利的完整系统，该系统包括计划、组织结构、管理开发和控制。这些体系帮助公司协调员工以及部门的功能，为其雇员指明工作方向，并激励员工完成组织的目标。 战胜领导危机的组织结构 组织结构由前职能型组织结构向职能型组织结构转变。 需要注意的是一定要根据企业的现状来确定。 寻求适合自己的组织结构。 战胜领导危机的战略管理 尽快的学会制定战略； 引进科学的计划制定过程； 按部就班，一切按计划进行； 瓶颈管理是解决领导危机的最好的战略管理工具。 战胜领导危机的财务管理 预测现金流量的基本过程就是制定预计利润表和预计资产负债表，然后构造预计现金流量表。 制定良好的现金流量战略。 大约有一半的破产企业发生在实现最高水平销售额后的一年内。 战胜领导危机的管理开发 有必要将管理工作停下来，对主要的管理技能进行培训； 引进管理开发过程，每月都应有管理开发会议； 企业高层应身体力行，亲自从事管理开发工作。 战胜领导危机的控制系统 企业家可以通过与组织中人员的日常接触而实行控制。同时，组织应有一个基本的预算系统和会计系统。 面向绩效的工作流程控制的建立，将帮助企业逐步建立以利润为导向的企业文化和管理系统。 战胜领导危机的有效领导 企业家的主要领导任务，是为员工的工作提供便利条件和提供支持性行为。也不需要为人们之间的相互合作建立正规的体制； 个人发展也不需要经过正规的培训，坚持岗位训练提高他们的技能就可以了。 战胜领导危机的企业文化 企业家可以通过与员工的直接接触来传达他的思想，这个时期有条件能够天天解释和强调企业文化，并且及时地监察和修正它。 企业家也可以将他们的价值观写成条文，尽管这不是完全需要，但随着公司的发展这种做法可以作为传达价值观的基础。 创业期管理体系参考 《小企业价值战略规划》 《面向战略的组织设计》 《面向战略的价值流管理》 《面向战略的岗位职责设计》 《企业家智本开发与管理》 《小企业现金流量分析与管理》 《小企业绩效管理体系》 附录：企业家的四种管理类型 附录：企业家的四种管理类型 附录：企业家的四种管理类型 附录：企业家的四种管理类型 附录：企业家的四种管理类型 企业全程生涯管理研究的启示 企业是阶段性的，转型不可避免的； 管理者必须认清企业所处的阶段，并意识到进行转变的时间到了； 转变是痛苦的，但是必须转变； 转变过程不是一朝一夕能够完成的； 一些管理学术语的词性发生了变化。 企业转型期的转型规则 冷静、别慌。 思考[花足够的时间盘算怎样做好]； 考虑用来转型的的管理技巧； 制定行动计划； 考虑现行行动的控制手段。 企业生涯各阶段的转变步骤 对公司目前发展阶段的企业效率进行评价和审查； 企业生涯各阶段的转变步骤 制定一个工作流程改善计划； 标准： □增加有效产能；但同时 □减少存货； □降低营运费用。 企业生涯各阶段的转变步骤 通过行动计划或方案来实施这个计划； □这个月做那几件事？ □这周有什么活动？ □今天我干什么？ 企业生涯各阶段的转变步骤 根据绩效严格考评实施的效果。 绩效制订的标准： □责任到人； □标准明确； □考核到位。 企业全程生涯管理是一种哲学 企业全程生涯管理不是一种技术或工具，而是一种哲学。必须在组织内部大力提倡全程生涯的思想观念和哲学，这套方法和技巧才能发挥作用。 改变组织全体成员的思想观念是企业全程生涯管理成功实施的关键。 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 英雄型 策略家型 干预者型 工匠型 管理水平 管 理 时 间 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 策略家型 干预者型 英雄型 工匠型 在管理上花的时间很少，企业的管理水平很低，企业家本身就是一个高级打工仔。他根本抽不出时间来想法提高服务质量或利润。 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 英雄型 策略家型 干预者型 工匠型 时间都花在管理企业上，他是真正懂得企业所需知识的人，他改善企业运行有能力，但开拓市场很吃力。既没有时间考虑战略，也不能有效地处理管理中的问题。 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 英雄型 策略家型 干预者型 工匠型 他能通过培训或招聘人才来提高管理水平，但他又不放手让属下进行日常管理。花很多时间考虑人家考虑过的问题，尽管他的下属工作干得很出色，他仍无法放手日常的管理工作。 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 英雄型 策略家型 干预者型 工匠型 策略家型是最理想的企业负责人类型。他把管理队伍的水平提高到最高层次，他安排专人从事人事和市场调查工作，他和他的主要经理就可以考虑战略问题了。 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 □产能是否提升 ；□ 库存是否平衡；□费用是否降低。 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 创业前期 创业后期 缺乏正确承担义务的班子 机会优先 被动的销售导向 创业者所承担的义务丧失 过早的授权和分权 资金不足的陷阱 行动导向和缺乏计划和制度 创业者遥控 快速成长 因人设事的企业 缺乏连续性和重点 创业者陷阱 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 * * 林健安 讲授  三普利管理顾问有限公司 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/ 三普利全心全意为中国企业服务 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 创业期 发展期 成熟期 昌盛期 领导危机 自主权危机 控制危机 转型期 转型期 转型期 SPL 版权  严禁复制 sample30/1/2001 三普利全心全意为中国企业服务 愿景管理学 愿 景 生 涯 管 理 授 权 管 理 危 机 管 理 营 销 教 育 瓶 颈 管 理 文 化 管 理 负 荷 管 理 质 量 管 理 团 队 管 理 价 值 战 略 整 体 化 营 销 满足顾客偏好 诚忠客顾导引 价值取向一致的高层 团队建设 面向绩效的工作 流程控制 以价值流为中心的 绩效管理 客 户 管 理 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 三普利企业生态循环图 T 渠道 产品 组织 理念 客户 适配 适配 适配 适配 适配 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 创业前期 创业后期 转型前期 转型后期 面向战略的的的价值流建设 企业家与企业家精神逐步分离 建立完善的岗位职责书 成功的价值战略设计 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 发展前期 发展后期 转型前期 转型后期 价值取向一致的高层团队建设 完成企业文化宣讲纲领 建立面向战略的授权管理体系 建立完善的现代企业管理机制 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 成熟前期 成熟后期 转型前期 转型后期 实施员工生涯管理 实施愿景管理体系 建立教导型的组织体系 建立企业文化评估体系 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 由低级到高级、由不规范到规范 昌盛期 成熟期 发展期 创业期 自主权危机 控制危机 领导危机 科学管理 愿景管理 授权管理 天赋管理 生涯管理 高层团队 制度管理 企业生涯各阶段危机管理体系图 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 由低级到高级、由不规范到规范 昌盛期 成熟期 发展期 创业期 自主权危机 控制危机 领导危机 科学管理 愿景管理 授权管理 天赋管理 企业生涯各阶段企业家思维模式图 企业领袖 老板 准企业家 企业家 企业变革的程度[环境不稳定因素和快速增长等] X Y SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 X Y 企业的复杂程度[规模、技术、地理位置、产量、服务范围等决定] SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 X Y 需要相当多的领导而 无需太多的管理[科学 管理]。 需要相当多的领导和 管理[授权管理]。 既不需要太多的领导 也不需要太多的管理 [天赋管理] 需要相当多的管理而 不需要太多的领导[愿 景管理]。 SPL 版权  严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务 *