解决问题的技巧工作坊 新加坡国立大学 企业管理研究生院 杨威荣博士 2000年10月 讨论内容 问题的分类 问题与决策的关系 解决问题的模式 个人与群体决策 收敛与发散式思考的应用 决策风格典型 解决问题的工具与技巧 -分析与定义问题的方法 -寻找解决方案的方法 -评估与选择方案的方法 -落实方案的方法 信息科技在解决问题与管理决策的应用 工作坊的几个基本假设 做为一个中层管理人员： 发生了一件引起你关注的事情。这件事情可能是由你的上司指出（或提出）；也可能是你自己意识到一些异况的发生（或将会发生），而需要加以处理。 对于发生的问题，你还没有充分掌握状况；造成问题的原因，还没有明朗化。 这个问题不会自己消失，你必须寻找解决的方案。 希望促进的能力 危机处理 策略性思考 评估风险 经营决策 直觉与本能 争取支持 ‘卖出’主意 带动团队 何谓‘问题’？ 问题的例子 “公司的内部服务有待提高” “生产部门士气低落” “质量改善会议出席率欠佳” “对公司向心力低落” “主要客户决定取消定单” 问题的分类 简单 vs 复杂 作业性 vs 策略性 危机 vs 机会 重覆性 vs 独特性 个人 vs 集体 紧急 vs 不紧急 清楚 vs 模糊 重要 vs 不重要 看得见 vs 看不见 问题的种类 显著的问题 对外的问题 直接的问题 单一的问题 假定的问题 形式的问题 潜在的问题 对内的问题 间接的问题 复合的问题 真正的问题 内在的问题 问题类型之一 已经形成的问题：发生型 －问题所在，通常很明确 －是“看得见的问题” －又分为“逸脱”与“未达”两种 －例：核电厂爆炸；协和机坠毁；不良品增加5％；约定期已到，工作还未完成 追究“为何变成如此？” 找出原因，采用“原状恢复型”的解决方法 问题类型之二 谋求进步的问题：探索型 	－凭意识性及主观性创造出的差距 	－探究范围，除了原因之外，还包括目标 	－包括“改善”问题及“强化”问题 	－例：如何提高 A 产品的质量；能否加强现有的组织体系 问“如何可以更好？”找出具有改善或加强的可能性之处 问题类型之三 预先设想的问题－设定型 	－以未来的某种环境变化为条件，把必须采取的新体制做为目标所在，来进行设想考虑的问题 －为纯目标意向型问题；可分为“开发”问题及 “回避”问题 	－例：“如果要把产品打入南美洲市场，必须具备那些条件？”“如果发生核子战，国家还要能够持续操作，必须具备那些体制呢？”；“如果油价升至每桶。。美金，也要使公司事业能够持续下去，必须做好那些准备？” 问“如果。。则如何？”以找出达到所设定的全新目标，或避免可能面对的未来危险 		 更多例子 如果要使每一家人都有自己的房子？我们应该怎么做？ 如果再次发生类似的问题，我们怎么才能免受其害？ 如果人口继续老化，国家要如何解决老年人的医疗成本问题？ 如果我们的大客户发生变化。。。 三个案例 第一类：一间货运公司的问题 第二类：开发科技的内部服务文化建设 第三类：一间新加坡培训公司的例子 案例2：开发公司内部服务的改善 案例3：建立新中培训学院 新加坡政府为了加强其对市场的反应能力，决定分阶段改组属下机构以加强其竞争力。在这个大前提下，新加坡一间负责推广生产力与质量的半官方机构准备在2001年将机构企业化，并争取在三年后将新公司上市。公司高层设立了不同的工作小组探讨各个市场机会，其中一个小组的工作是研究以中国为对象成立一个教育培训中心的可行性。 解决‘问题’之前 现状与目标有差距吗？ 	-差距可以测量吗？ 	-差距须要纠正吗？ 问题的紧急性（危机）及 重要性 （机会）？ 是否已经具备所需的资源？ 在你的影响范围内？ 解决问题的技法 个人技法与团体技法 定量技法与定性技法 发散式技法与收敛式技法 解决问题不同阶段的技法 个人技法 Mind-mapping 思维导图法 Force Field Analysis 力场分析法 团体技法 Brainstorming 脑力激荡法 Synectics 综摄法 Attribute Listing 属性列举法 Morphological Analysis 形态分析法 Check List 检核表法 Fishbone 因果（鱼骨）图法 定量与定性技法 直方图 柏拉图 决策树 控制图 力场分析法 逆向思考法 核心集体面洽法 笔记收集法 发散与收敛思考 分析性 逻辑性 独一或少数的答案 垂直的 创意性 想象 众多的点子或答案 横向的 这个家庭共有多少人？ 1个祖父 1个祖母 2个爸爸 2个妈妈 4个孩子 3个孙子 1个哥哥 1个姐姐 2个妹妹 2个儿子 2个女儿 1个‘公公’ 1个‘婆婆’ 1个媳妇 缺乏问题意识的征兆 “我们的公司没有问题”－缺乏危机感 “好象有什么问题，却不清楚问题出在哪里？”－对目标或现状了解不清 “反正大家都是这样。。，何必为这事伤脑筋？” 问题意识－装置警铃 一间金融公司的例子 ‘慢火煮青蛙’的启示 太空穿梭机的惨剧 Bill Gates 的神经系统 24 小时升空的全天候侦察机 问题意识的培养 迫切感 目标意识－使命感 资讯感受与处理能力（整合能力） 对不调和状态的认知能力 扩大视野 主动探求发掘问题 学习与掌握解决问题的方法 有关问题的‘情报’收集 事实？看法？想法？感觉？谣言？ 真相、真正的真相、推定出来的真相 事实、真正的事实（瞎子摸象的故事） 直接性情报、间接性情报 发掘问题－描绘出问题的全图 见林不见树 		综合论、抽象论 		 e.g.“ 我们公司非常糟糕”，“干部很不象样”， “ 员工没有干劲，缺少活力” 见树不见林 	 “ 河流下游清垃圾” 见树又见林 收集资料的定量型工具 Bar Chart Checksheet Histogram Line Graph Pie Chart Pareto Chart Bar Chart 将数据系统整理后方便比较与观察 Checksheet 有目的有次序的收集整理数据的一种方法 Histogram 帮助分析数据分布的情况 Line Graph 描绘一个变量（如某程序的产出）在一段时间内的变化情况（趋势） Pie Chart Pareto Chart 柏拉多图 收集资料的定性型工具 Idea Bit ( 设想卡法） 笔记收集法 设想卡 由 Carl E Gregory 首先提出，用于记录思考内容的方法 5 X10 厘米的卡片或彩色纸片 每一张卡只记录一个设想或数据 优点是方便携带，可随时增减数据或设想，既可以收集和检索，又可以归纳，使用时非常方便 设想卡用来记录的信息 突然涌现的想法 由会话、读书、观察、听觉产生的设想以及注意到的要点 从闲谈中得到的信息 从脑力激荡法等会议中得到的灵感 有关行动计划的基本设想 用于分析问题的各种课题 从“大脑的闪念”中产生的设想 发现数据存在的场所 意想不到的偶然事件 各种类的数据 警句 笔记收集法 由 JW Haefele 发明的集体创造技法 程序具体开展的方法如下： 决定主题 决定主持人和参加者 向参加者分发封面写有主题的笔记本 每个参加者将自己的设想等写在笔记本上 一段时间（可长可短，视需要而定）后，由主持人收集笔记本，并对各人所写的重要部分进行归纳整理 参加者可以查看他人或经过整理的笔记 最后，全体成员参加讨论	 笔记记录的内容 解决问题所需的设想 与问题有关的设想 与问题没有直接关系，但可能有关的设想 有意义的事实和资料 新的类推 对新的质询作出新的答案等等 其他常用的工具 面谈 ( Interview) 调查表 ( Survey) 发散图 ( Scatter Diagrams) 控制图 ( Control Charts) 抽样 ( Sampling) 收集资料 参考上述的三个案例，讨论应该收集的 资料，及可以采用的工具 针对您所带来的问题，您是否已收集了有关的资料，您所采用的工具有哪些？ 收集资料的检核表 问题是什么？ 要解决问题需要什么样的资料？ 资料是否可以获得？ 若有，是谁拥有资料？ 要如何才能得到资料？ 是否要自己去收集资料 若是，会用什么方法？ 为什么用这方法？ 由谁去进行？ 时间及金钱上是否有制约？ 所要获得的资料是否与问题有关并且有价值？ 会如何去分析所获得的资料？ 会用此资料做什么？ 何时会应用此资料？ 会如何把此资料呈交给有关决策者？ 案例一 脑力激荡法 － 找很多可能的原因 类同图/鱼骨图 － 把原因归类 焦点小组 Pareto 图 分析/发掘问题的方法/技巧 资料整理/因果分析： W & H 法； Why Method (Why 法) Force-Field Analysis 力场分析法 Affinity Diagram 类同图 Fishbone Diagram 鱼骨图 Relations Diagram 关系图 Matrix Diagram 矩阵图 Fault Tree Analysis 故障树分析法 确定问题：4 W 与 1 H 例子：死鱼的问题 死鱼的问题 Why？ 法 通过‘打破沙锅问到底’的重覆追问，可以帮助决策者更全面的思考问题的各个层面 可以用这个方法帮助我们寻找问题的 ‘根’（真相）；也可以帮助我们重新定义问题 如何才能减少工伤事件 为什么我们要减少工伤事件？ 为使我们的员工不会受到伤害 如何才能使员工不受伤害？ 为什么要使员工免受伤害？ 为使他们能够顺利完成工作 如何才能使员工顺利完成工作 如何才能减少工伤事件（续） 为什么要使员工顺利完成工作？ 为使公司能够赚钱 如何才能使公司赚钱？ 为什么要使公司赚钱？ 为国家经济作出贡献 如何才能为国家作出贡献 。。。。。 Modem Boards fail more frequently Why? : The edge connectors become loose Why? : We can’t fit them as easily as before Why? : They are slightly bigger Why? : They are from a different supplier Why? : They were cheaper 力场分析法 由 Kurt Lewin 首创，特别适用于与行为有关的问题分析与诊断 所谓‘力场’就是力量之场。此方法把某一状况（问题）看作是因正负两种力量的作用而处于平衡状态。如果要改变现况（解决问题），可以通过减少负力，或增加正力（以不会增加反作用力为前提），把现在的状态带入新的平衡状态 力场分析法进行步骤 了解现状与确定应有（或期望）的状况 找出促成目前平衡状态的各种正负力量 （可通过脑力激荡法得到后再加以分类） 3. 对各力进行评估－改变的难度与产生的效果（对改变现状的影响力度） 4. 决定进行改变负力（或增加正力）的先后次序及行动方案 例：引进 TQM 的力场分析 开发的服务文化建设 Affinity Diagram 类同图 为收敛式集体思考技巧，一般用在帮助整理零散的资料 可用在脑力激荡之后，鱼骨分析之前 例：请列出您认为企业经营者必须注意管理的东西 脑力激荡的结果 资本回报 市场份额 客户服务 培训 员工报酬 自动化 债务人 流动渠道 目标市场 促销活动 盈利 生态保护 产品组合 资本成长 质量保证 销售额 固定资产成长 定价 组织结构 公共关系 因果分析图法 着
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