大联想学院管理研修班 企业管理手册 联想电脑公司大联想学院 2003 年 10 月 1、岗位季度工作计划考核表 2 、岗位季度工作计划/考核表的制定 3 、制定岗位目标的程序 一、绩效考核是什么 二、员工绩效考核 三、部门绩效考核 按照年度部门业务目标和部门对个 人提出的工作目标，对一定时期内部门 业务目标完成情况及员工的工作业绩、 工作表现和工作能力进行全面、客观的 评价。 1 、讲明面谈的意义和好处 2 、逐项核对确认工作业绩 3 、鼓励并共同制定改进措施 4 、给予信心 三个阶段： 低保障高激励的初始阶段 保障激励并重的发展阶段 高保障低激励的成熟阶段 一、薪酬体系 二、岗位工资定级 三、激励 总经理特别奖 季度评优 年度评比 个人奖： 优秀员工奖 优秀新员工奖 优秀业绩奖 团队奖： 优秀团队奖 个人奖：十佳员工奖 敬业奖、创新奖、进步奖 优秀员工奖 优秀新员工奖 团体奖：部门优秀业绩奖 谢谢大家 要点： 1 、考核岗位：指岗位的虚、实直接上级岗位。对工作地点不在编制所在地的岗位，应明确指出其虚、实线上级；对其他岗位，列出其直线上级即可。 2 、考核内容：对岗位从哪几个方面考核。考核内容是指工作表现、工作能力、工作业绩三项（本部分在后面会详细说明），本内容对公司所有员工均一样。 3 、考核方式：以什么形式进行考核（自评或上级评定等），什么时间（多长时间）进行考核等。 . 要点： 1 、 94 年时微机事业部的最大特点就是精简。当时公司把原本涉及到微机业务的二十多个部门、三百多人简化设置到六个部门、一百二十多人，在公司上下引起强烈震动。 2 、尽管当时这种机构设置显得粗糙，人员素质也不十分理想，但是不能否认如果不这么重新起步，不彻底改革，我们就无法跳出国营大企业那种松松垮垮、互相推委责任的境地，无法突破因为销售模式等所受到的限制，年销售量始终在二万上下徘徊的局面。 要点： 一、 95 年根据业务流程的需要增设商务部和物控部 1 、 95 年以前销售人员要负责从发展代理到跟踪定单、发货、收款甚至质量、服务全面的工作。这样做使得销售人员不能专精于某一方面，效率也不是很高。 2 、设立了商务部和物控部，我们加强了对物流的全过程，从采购生产到接受定单、发货的全面控制，使之更加高效、合理。同时也使销售人员更加专业地从事代理渠道发展和完善的工作，也使得一批负责定单处理、商务程序的专业人才在公司里成长起来。另外物控部的设立不仅使我们有人对缺货负责，同时还有了对积压负责、对整体利润、对产品价格负责任的部门。 要点： 96 年变化特点 一、销售部和市场部打包为市场部 1 、 96 年以前我们按照一些国外大公司的做法，分别设立市场部和销售部，销售部主要负责渠道的发展和管理、最终销量的落实。而市场部主要是营造销售所需要的环境，包括行业开拓和市场广告投入。这本是两个关系非常密切非常需要配合的部门，但由于过去没有统一指挥、协调，致使前端的市场和后端的销售脱节的情况时有发生。大行业开拓的市场人员由于缺乏销售的跟进，往往无功而返，而拥有大量市场投入决定权的市场人员又往往缺乏配合销售的意识造成投入的浪费。 2 、合并以后情况大为改善，空军和步兵配合默契，空军轰炸过，步兵进一步，再轰一遍，再进一步。 二、技术部中的研发部分和软件中心合并为研发部 由于个人电脑在硬件方面除了机箱越来越大同小异，因而如果在随机软件上作出自己的特色就成了厂家竞争的拳头。特别是对于大多数普通家庭还没有计算机专业知识的情况下，要想普及家用电脑，是否能提供简单，易学，同时又应用丰富的软件就成了成败的关键。因此，在 96 年我们及时调整了布局，成了了研发部，并成功地推出了天蝎这样的好产品。 三、事实证明这些组织结构调整是正确的，为 96 年联想的腾飞奠定了良好的基础。 要点： 1 、简单介绍 97 年组织结构。 要点： 1 、简单介绍 99 年组织结构。 要点：简单介绍。 要点： 96 年以后的变化特点 1 、 96 年以后随着公司业务的快速发展，组织结构也越来越复杂，而且每年都进行一定的调整。 2 、总的变化还是依据公司业务和增值的不同来进行的。 要点： 96 年以后的变化特点 1 、 96 年以后随着公司业务的快速发展，组织结构也越来越复杂，而且每年都进行一定的调整。 2 、总的变化还是依据公司业务和增值的不同来进行的。 要点： 1 、职责是因岗而定，不是因人而定。不能因为某个人以前做过什么或别的方面能力强，而在职责中定他以前的工作内容或其它。 2 、职责要按岗位的要求来定，不能按现在本岗位工作人员的工作内容来定：一方面他现在的工作内容可能达不到职责要求，比如新员工刚来，只是做些适应性的工作。另一方面他现在的工作内容可能超出了职责的范围，这也不符和岗位的要求。 要点： 1 、岗位职责的描述和部门职责的描述一样，一定要简洁、清晰、完整，坚决不要废话，不能有形容词。 要点： 1 、每一条好处由讲师简单展开、发挥。 要点： 一、Z（标准）的写法就是分为定性和定量： 1 、定性：完成、认可、批准之类的词语等等。比如：7月1日完成教材的开发。8月1日通过经理的批准。 2 、定量：一些可具体量化的数字。 3 、举例：我们下面举几个定量的例子。 要点： 一、这个特性帮助我们检查目标是否符合现状，而不是好高骛远。 1 、在设定目标时,要考虑人员配备、资源等问题。需要提出这样问题：“这个目标是否能实现？”、“为达到这一目标，需要调动多少资源？我们现在的资源够吗？ ” 2 、如果目标象天边永远不可摸到的彩虹，大家不会努力去实现它，反而影响士气。 二、联想提倡目标要有挑战性。 1 、象挂在头顶上的气球，要使劲往上跳才能够得着。因为我们与国际大企业还有很大的差距，我们必须比别人花更多的努力。联想“小马拉大车”也说明了这个道理。 2 、但是要有一个度，许多员工给自己制定了多个极富挑战性的目标，最后可能都完成不好。联想提倡员工要“既能工作，又能生活”，只有“事业和家庭双丰收，才是完整的人生”。 三、希望代理在要求下属制定目标时，也要多考虑一下这个问题。 要点： 一、确立目标时，让下属充分参与。 要求我们管理者在定目标时，发扬民主性，让下属充分参与，提出各自的建议。管理者要认真听取和考虑下属的建议。 二、目标确立后，要向大家解释确立此目标的原因。 向大家解释，你是如何进行决策的，不采纳一些下属建议的原因。让下属了解并理解你的决定，并普遍接受你的决定，从而调动大家的积极性。 要点： 电脑公司的绩效考核是分成两大块，一块是对部门的考核，一块是对员工的考核。 要点： 一、员工考核采用Q值考核的方法。 二、从四个方面来介绍员工考核： 1 、考核的内容 2 、考核的类型和时间 3 、考核评分说明 4 、考核的工作流程 三、下面就详细介绍这四个方面。 要点； 一、工作业绩 1 、工作业绩占考核分值的 80% ，是分量最大的。 2 、工作业绩就是岗位计划/考核表中考核标准的实际完成情况。 二、工作表现和工作能力 1 、工作表现和工作能力占考核分值的 20% 。 要点： 一、考核的类型：分为两种 1 、季度考核：主要内容是本季度的工作业绩和工作表现，重点是工作业绩的考核。 2 、年度考核：主要内容是本年度的工作业绩、工作表现和工作能力，重点是工作能力的考核。 二、考核的时间： 1 、季度考核：每季度末至下季度首月 15 日。 2 、年度考核：按自然年进行。 要点： 一、述职/自评： 1 、员工根据自己本季度工作完成的情况在《季度计划/考核表》上打分，这部分是工作业绩的打分，占考核成绩的 80% ，在《季度述职/考核表》上对自己的工作表现再进行打分，占考核成绩的 20% 。 2 、员工在对工作表现打分时，分数特高或特低时还要做相应的说明，好在哪，不好在哪，都要说明。 3 、员工给自己的工作业绩打分在 75—100 之间，或者是 25 分以下时，员工要在《季度述职/考核表》上进行述职说明。 要点： 一、上级评定： 1 、上级根据下属本季度的工作业绩和工作表现进行打分，分高或分低时也要进行相应的说明。 要点： 一、绩效面谈： 1 、上级打完分数之后，一定要把结果告诉下级，并和下级进行面谈，对于下级工作中应该注意和改进的地方都要指出来，要求下属在以后的工作中多加注意。 2 、下级也有权把自己的想法表达出来，针对上级的打分或说明也可以提出自己的看法。 3 、在面谈时要多给下级一些鼓励，少一些批评。 4 、确定考核得分： 上级根据与下属的面谈结果，该修改的分数或说明就修改，并最终确定考核得分。 要点： 一、部门绩效考核采用的是P值考核方法： 1 、根据部门制定的年度/季度目标考核标准的实际完成情况来进行打分。 假如华北区 2000 年一季度的目标考核标准里制定销售额 10 亿，权重 40% ，结果实际完成销售额 11 亿，那么 11 亿对应的分数乘以 40% 就是销售额这一部分的得分，再加上其它部分比如客户满意度的得分等形成华北区一季度的最终得分。 2 、人力资源部将这个得分转化成相对应的P值（范围在 0.7—1.3 之间） . 3 、这个P值将影响部门全体员工，比如影响员工的工资等。 要点： 一、部门P值考核具有重要作用： 1 、选择的目标和考核的权重，充分体现了该部门的主体业务及其核心价值，有利于部门的专业化。 2 、部门将围绕目标开展工作，对不足或差距将采取措施予以改进。 3 、P值影响部门全体员工，它体现的是团队的工作成果，因为关系切身利益，所以也会激励部门全体的员工为实现部门目标而主动、积极、团结合作，更有利于团队的形成。 要点： 1 、联想目前在组织管理和业务管理上，采用的方法是这套岗位责任体系。 2 、左边红圈里的是静态的岗位职责分解，它是依据公司的宗旨和长远战略设置公司的组织机构和岗位，明确各部门及各岗位的职责。 右边的是动态的目标分解，是将公司的目标层层分解到各部门和具体的岗位。 中间红圈里的是绩效考核，根据职责及目标的完成情况，对部门和各岗位进行评价和激励。 3 、联想就是靠着这套岗位责任体系不仅管理着几十个部门和几千名员工，而且每年都实现了公司年初制定的各项目标，使联想在业界一直保持着领先地位。 4 、这套体系的中组织结构、岗位职责、目标管理、绩效考核我们本次培训已经涉及到了，大家如果朝这个方向发展，这是一套理想的岗位责任体系，也是比较好的带队伍的
联想集团企业管理手册.ppt