深圳励德企业管理咨询有限公司 团队的业绩 2、团队工人、公司工人、完成者 公司工人： ——典型特征：保守、有责任感，墨守成规 ——优点：组织能力强，注重实际，努力工作， 严于律己 ——可接受的缺点：不会变通，不响应未经检验 的主意 团队的业绩 2、团队工人、公司工人、完成者 完成者的特点： ——典型特征：勤恳、有条理、小心谨慎 ——优点：能坚持到底，完美主义者 ——可接受的缺点：易于担心小事情，不愿意“放 手” 团队的业绩 3、重要提示 由这7大角色组成的团队足以应付任何挑战，当然 有时并不需要7个： ——一个人经常在团队中扮演两种角色。一个主 角色，一个辅助角色 ——案例1，监听评价者/完成者 ——案例2，资源调查员/团队建设者 要了解团队角色的价值，最好从团队缺少这一角 色开始 团队失败的原因分析 1、团队设计的艺术之一就是要知道应该回避什么 团队失败的原因分析 2、一个关于“士气”的重要研究结果： 失败的团队并不一定士气低落。士气低落通常是失 败或财产的减少造成的，而不应被视为这两者发生 的原因。 ——“他们经常是微笑着倒下的。” ——士气与绩效之间的联系十分脆弱。 团队失败的原因分析 3、智力是一个团队成功的关键因素 如果一支管理团队的智力测验分数很低，那么它几乎 没有获胜的可能。 要考虑“负面选择”对团队智力的不良影响 ——武大郎开店，不会找高智商的人 ——待遇与环境，找不来，或留不住高智商的人 望切记： 知识就是力量！ 尤其在知识经济的今天！ 团队失败的原因分析 4、团队的性格对团队的成败有一定的影响力 企业文化决定了团队的性格 ——外向型的团队，他们靠新的想法繁荣起来，但 往往不能把事情坚持到底。 ——内向型的团队，喜欢自给自足，一旦自己定了 一个目标就会坚持到底，但缺乏变通性。 ——焦虑内向型的团队，几乎失败的可能性最高。 他们经常都是由通过自己的专长而进入管理层 的专业人员组成，思维的专业性与管理思维的 全面性要求相矛盾。比如，高科技企业。 团队失败的原因分析 5、不合适的团队组成导致团队失败 厨子多了煮坏汤，但也有可能没有厨子来煮汤，或 者有人妨碍厨子煮汤。 “如果事情不顺利的话，你只需摇摇袋子。”一个大 企业总裁的成功秘诀。 团队角色的冲突、重叠或缺失都会导致团队业绩不 佳。 不合适的团队组成举例，见下页。 团队失败的原因分析 团队组成评价 不合适的团队组成描述 序号 1个完成者+监听评价者+团队工人 8 只有资源调查员和楔子 7 2个塑造者（其中一个控制欲很强但智商不高）+1个超级楔子+2个或更多的公司工人 6 1个团队工人+其他团队工人、公司工人、完成者，没有资源调查员、楔子、塑造者和董事长 5 一群公司工人，没有楔子和资源调查员 4 1个监听评价者+一群性格稳定智力很好的团队工人和公司工人，没有楔子 3 1个楔子+1个控制欲更强但创造力不如他的楔子，没有合适的董事长人选 2 1个董事长+2个智力水平超过平均水平的控制欲很强的塑造者 1 团队失败的原因分析 6、没有角色的团队成员只会变成团队的负债 这不是团队设计出现问题，而是有些人根本就不适 合任何团队。 ——在贝尔滨的团队测试中，这样的人竟然占30%！ 他们会成为团队中的主要问题人物 不能融如任何一支管理团队的经理往往不停地转换 工作；能溶入支管理团队的经理也不喜欢出去。 NOTE 挑选经理时应考虑经理的团队角色素质 团队失败的原因分析 7、团队角色的不明确会导致团队失败 贝尔滨的研究证实，不参加测试的人在团队中的表 现大都非常消极与冷漠；为参加测试的人组成的公 司特别容易失败。 ——当人们不知道自己最适合在团队中扮演什么角 色的时候，他们就挑选自己喜欢的或最熟悉的 工作来做。 团队失败的原因分析 7、全局观念的重要性 重要问题： ——“如果每个经理都克尽职守，那么公司就一定 能取得好的业绩吗？” 研究和事实证明：往往事与原违！ —— 因为部门目标有可能相互冲突； ——而部门经理往往都是从自己部门出发思考问题。 ——缺乏系统思考的积极往往好心做坏事。 对管理采取团队策略，就能使公司从全局考虑问题， 而不会让一个部门占统治地位。 高智商团队 25家高智商团队中只有3家得了第一； 在有8家公司参与的竞争中，较好的名次是第 4名和第6名。 1、高智商团队在团队试验研究中的成绩 高智商团队 用大量时间进行非建设性的辩论，问题是好象谁也 不能说服谁，很难做出一个大家一致的决定； 喜欢按照自己的好恶行事，从不考虑其他成员正在 做的事情； 执行能力特别差； 失败时大家相互指责； 并不是一个有创造力的人能够成功的地方。 因内耗而使团队的 智慧极度降低 因太聪明而导致 3个中国人=3条虫 2、高智商团队的不良表现 高智商团队 传统的教育体制和文化对高智商的人压力过大。 ——人们对在校时是班里第一或接近第一的学生的 评价经常以他们在学习上的表现为标准，得了 第二就是失败。困难的问题往往最大限度地激 起人们比拼的欲望，但同时也毁掉了人与人之 间的团结协作，而团结协作恰是一个团队成功 的基础。换句话讲，醉心于成为班级的第一名， 使人无意识地受到了反团队工作的训练。 3、高智商团队成绩不佳的原因 高智商团队 高智商的人有一颗批判式思维的大脑。 ——他们虽然会头脑敏捷、分析能力强；同时也 爱总在找别人言论中的错误或性格上的缺点， 并且总的表现比较消极。 以自己的高智商为荣，而对反应慢的人没有耐心。 3、高智商团队成绩不佳的原因 高智商团队 选择成员时注意他们的技能的相互依赖性； 引入活跃气氛的成员，或拒绝行为太不得体的成员； 除了领袖以外，再没有其他人可以在团队中占统治 地位； 领袖的性格是成功的关键（参见“团队领袖”单元） 4、成功的高智商团队的特点 成功团队的模式分析 1、成功团队的综合图象 最重要的是董事长的属性 ——他要有耐心，但也要有绝对的权威，这样才能 让人信任。他要知道如何寻找、如何使用有能 力的人。他在开会时不独断专行，但如果非要 做出一个重要的决定，他也能够当机立断。在 实践中，他总是与团队中最具有天赋的人员并 肩合作，而不是与其对着干。 成功团队的模式分析 1、成功团队的综合图象 要有一个强有力的楔子 ——一个成功的团队一定要有一个既非常聪明又 有创造力的楔子。那些预测会赢而没有赢的 团队往往都是楔子没能发挥作用。 智力的差异 ——成绩最好的公司往往有一个非常聪明的楔子 另一个聪明的成员，一个智力水平稍微超过 平均线的董事长，而其他成员的智力水平要 稍低于平均线。 成功团队的模式分析 1、成功团队的综合图象 个人属性的差异使多种团队角色成为可能 ——这不仅仅使团队能够在更广阔的领域内发挥 作用，而且也使由多人竞争一个团队角色而 给团队造成的伤害减到最低。 个人属性与其团队角色要匹配 ——成功的团队的成员大都能找到适合自己性格 特质和能力的工作和角色。 成功团队的模式分析 1、成功团队的综合图象 为了实现这种差异而做出相应的调整 ——一个人如果有自知之明，就能在一定程度上 弥补自己在某些方面的不足。对于一个团队 来说也适用。如果知道自己那些方面不足， 就设法给予弥补。比如，如果没有楔子，就 让资源调查员或监听评价者代替。 成功团队的主要特点是 它们在关键的团队角色上都有人能够担任，而其他成员 也都很有能力。即使那些有一些弱点的团队，也能够在 认清自己的弱点的基础上采取一些补救措施。 成功团队的模式分析 2、成功团队的4 大模式 典型的混合型团队 ——这是实验证明最可靠的成功团队。他们是严 格按团队的角色理论组成。 典型的分享型团队 ——它是由喜欢团队工作的稳定外向型的人组成， 这些人的角色基本上没有什么分别。相互间 的良好沟通往往产生1+1﹥2的集体智慧！ 成功团队的模式分析 2、成功团队的4 大模式 超级明星团队 ——在这种团队里，董事长的智力和创造力都无 人能敌。特点是既能够很快登上成功的顶峰， 也有可能失败的很惨。 高智商团队 ——它是由一批高智商的人组成，因此它有足够 的资源来应付最困难的问题，而它面临的最 大困难就是不知道如何运用这些资源。关键 是要有正确的董事长人选，营造合适的文化 氛围，它也是可以取得成功的。 成功团队的模式分析 3、组成混合型团队的困难 混合型团队这一概念不易把握 因为物以类聚，人们天生就不愿意组成这种混合 型团队。 适合混合型团队的人选往往不会让公司的挑选者 满意，不是公司希望的那种“全面”的人才。 要把多种属性的人团结在一起，需要高超的人际 关系能力，及大家良好的团队合作意识，而这些 也正是现代企业人所欠缺的。 理想的团队规模 1、团队与个人行为 团队规模越大，使人顺从的压力也就越大 团队结构使个人在团队内部的表现变得更为复杂 100人的团队会议 理想的团队规模 2、10人团队 罗马军队内部有很多个级别，负责每个级别的人 都有10个人直接向他报告； 美洲存活时间最长的印加文明，其军队也有类似 的形式。 在亨利管理学院的管理教育中，学习小组由10人 组成，证明最合适。 对于不需要太多的讨论或每人充分阐述自己观点 的组织，10人团队为最佳选择。 理想的团队规模 3、6人团队 遵义会议后中共的5人领导小组。 现在中央政治局7人常委会。 亨利管理学院管理游戏的6人小组。10年的经验， 证明6人团队是最合适处理复杂问题的团队。 理想的团队规模 4、3人团队 3人团队处在独裁和完全团队管理之间。 它的优势是效率高，缺点是有可能发展为独裁，因 个人的变化而对团队产生巨大的影响。这样就失去 了团队本身稳定性和长久性的价值。 团队的规模只能 是各种因素综合的结果，要知识、 技能、智慧更全面，要扩大规模；要产生良 好的沟通效果，保持优良的合作关系， 又要减小规模 * 以人为本创建现代企业管理团队 ——团队角色理论与实践—— 现象： ——以前几乎所有公司都还是由老板或“头儿”来管 理的。无论从哪个意义上来看此人都是当家人 ——而现在，大多数大中型企业和几乎所有的社会 公共机构都是由小型管理团队管理的。 ——每名团队成员可能会有一个“经理”的头衔，但 这个词基本上已经失去了它原来的意义。 ——它所指的不再是当权者，而可能只是一个负有 一定职责的人。 前 言 1、管理团队产生的原因分析 原因（1）： ——权力和威望从个人向团队的这种
以人为本创建企业管理团队--团队角色理论与实践.ppt