中兴公司 6σ 目标 2002 年项目要求： 中兴公司 6σ 管理要求 1、 6s 实施管理办法（试行） 2 、黑带、绿带培训及资格认证管理办法 3 、 6s 考核及项目成果奖励办法（等待发布） 4 、 6s 项目经济效益核算管理暂行办法（试行）  6s 实施管理办法（试行） 主要内容： 1 、组织及职责 2 、 6s 资格等级 3 、项目管理 黑带、绿带培训及资格认证管理办法 主要内容： 1 、培训管理要求； 2 、认证要求； 3 、认证证书。 6s 考核及项目成果奖励办法（等待发布） 主要内容：  1 、 6s 考核  2 、项目成果评审、发表  3 、项目奖励 6s 项目经济效益核算管理暂行办法（试行） 1、核算原则； 2 、核算流程； 3 、核算过程。 * * 6σ 普及培训教材 一、 6sigma 基础知识 二、 6sigma 组织构架及推行 三、 DMAIC 过程和 12 步骤法 6σ 普及培训教材 四、 6sigma 实施案例 1、 6σ 管理模式产生背景和现实意义 一、 6sigma 基础知识  从工业革命时代到信息时代，生产关系和生产力发生了巨大的变化，特别是随着环境的变化，管理方式也发生了剧变。  手工业作坊时代，师傅带徒弟，家族式管理。  工业化时代（ 20 世纪 20 年代－ 30 年代）科学管理  二战后－ 80 年代，各种管理思潮，管理理念纷纷涌现。  信息时代 （ 90 年代至今）管理方式也从追求组织自身效率转向更加关注社会、更加关注顾客的利益。  6σ 管理模式产生背景和现实意义 环境的剧变  通讯技术、远洋运输的发展和各国金融政策的放宽，世界经济已经突破国界的限制，向全球一体化发展。  技术更新速度加快，产品生命日渐周期缩短，机会与挑战并存；（ 10 倍速时代）  市场竞争全球化，国家化；  顾客需求多样化。 机会与挑战 跨国集团大量涌现； 企业多元化，多样化发展成为趋势； 组织结构扁平化，强调更快的反映速度； 精益生产； （多品种、小批量，零库存，准时交货，零缺陷等。典型的如 DELL 电脑） 更加重视服务，关注顾客价值； 与供应商建立战略合作伙伴关系。 管理方式的变革 企业必须具有竞争力才能够生存。 更好的产品 更好的质量 更具有竞争力的价格 更周到的服务） 为什么要做 6sigma ？ 生存！ 科学决策 完美的质量带来巨大的收益 优良的产品设计和工艺可以使产品具有更大的附加值； 减少不良质量成本的损失； 更快的上市速度可以帮助企业更多盈利和扩大市场份额； 更高的运作效率，可以降低企业的运营成本； 更周到的服务可以使顾客更满意，增强用户的忠诚度，从而保持和扩大市场份额。 为什么要做 6sigma ？ 发展！  从 90 年代中期开始， 6Sigma 理念在欧美的大企业中得到迅速发展，如通用电气，联合信号，强生，杜邦，诺基亚等财富 500 强企业，纷纷通过开展 6 Sigma 活动而显著地提高了质量水平，改善了顾客满意度。 谁在做 6sigma ？  2、理解 6sigma 的三层含义 6sigma 决不仅仅是一个 3.4ppm 的概念，它是一种管理理念。至今没有人给 6sigma 一个完整的定义，在归纳 6sigma 的三层含义之前，我们来看看 6sigma 到底都有那些内容。 一、 6sigma 基础知识 6sigma －－度量 统计学意义上的标准差σ： 通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。 例如：一个生产过程水平为 5σ 的生产线就比 3σ 生产线有更高的产品合格率。 例如：一个从具有 5σ 过程能力的工厂生产的产品间的一致性要好于 3σ 工厂的产品。 例如：一个具有 5σ 设计能力的产品能够比 3σ 产品具有更高的适应能力，比如说对环境温度的适应能力，抗波动和干扰的能力等。  6sigma －－标杆 摩托罗拉在提出 6σ 管理理念的时候，实际上也是一种标杆，把 6σ （零缺陷）当作企业的发展目标。到现在为止，生产体系也只是达到 5σ 多的水平，但是我们不能说摩托罗拉的 6σ 工作是不成功的。 去年公司在制订 6σ 目标时，也是运用了标杆的方法，把世界领先水平定为 6σ ，国内领先水平 5σ 。 管理学上有一种设定目标的方法就是“标杆法”，将你的目标设定在你所要超越的对象上，将领先者的水平作为超越的“标杆”。 6sigma －－工具 6σ 框架下，几乎包括了所有的统计和质量管理方法 6σ 本身并没有独创出什么新的工具或方法 强调工具的应用是 6sigma 的特色，但是工具并不是包治百病的灵丹妙药 6σ 管理法中强调的是基于事实，基于数据的分析和改进，工具只对这些工作提供辅助作用。  SPC 、 QCC 活动的工具（因果图、排列图、直方图、散布图、调查表、分层图、控制图）、 FMEA 、 FTA 、 QFD 、 DOE 等 6sigma －－方法 “一种基于事实和数据的分析改进方法，其目的是提高企业的收益。 ”  强调数据和事实－－决策 强调顾客满意度－－收益 6sigma －－愿景  质量水平每年改进 68 ％  产品缺陷率 3.4ppm 企业收益每X年提高 XX 倍  财务收益每年 6500 万元。  顾客满意率达到 90 ％  6sigma －－哲学和战略 将 6σ 上升到哲学，主要体现在公司的层面上，更多地表现为公司的战略和企业文化。 通过实施 6σ ，达到行业领先地位（战略）； 领导重视，全员参与的质量改进（文化）； 以数据为基础的决策、分析和改进（文化）； 通过 6σ ，改善企业运作效率（战略） 提高企业的收益，减少浪费 （战略） ZTE 的决心－ 2002 年公司质量策划 将 6σ 作为一项正式战略全面展开。 在 2001 年工作的基础上，系统学习 GE 公司 6σ 管理理论和方法，结合公司实际，全面引进 6σ 管理模式，不仅仅作为一项改进工具，而是作为一项正式战略，以实现质量观念的转变和突破，建立企业质量文化为核心全面展开。(突出了战略和文化 ) 采取自上而下为主的策略，加大力度，上下一致、强力推进 6σ 管理。（公司主管的态度） 聚焦顾客；研究竞争对手 , 超越竞争对手；供应商的参与。（目标和愿景） ZTE 的决心－ 2002 年公司质量策划（续） 培训是突破旧观念，形成质量文化的必要途径。各类 6σ 质量培训的目标不仅仅是传授改进技能，更重要的是通过培训，向公司各层面传达新的质量观和价值观。（文化） 以顾客满意度为基础（按不同产品，服务分类）的测量体系，这是重点，核心是与竞争对手的比较； （关注顾客满意） 以实现六西格玛,形成具有核心竞争力的企业质量文化为长期目标，每年改进率定为 50-68% （第一年为 68% ），质量成本占销售额的比率减半；平均每个 6σ 项目年收益达4万元。（愿景、目标） 各产品在与竞争对手比较（基于顾客评价）的排名中进入前三名或上升一位（即超越竞争对手）。（标杆） 6sigma 的三层含义 提高质量的方法 持续改进的过程 推进企业文化的转变 提高质量的方法 6sigma 是基于统计技术的质量改进项目,是一套改善过程控制的严格的方法体系。  显著的收入增长： 更简洁的流程 ： 真正关注客户需求： 改进员工满意度。 对于基层员工来讲， 6sigma 就是具体的质量改进项目，要建立可靠、准确的测量体系，要收集、分析现有系统的运行数据，要应用统计技术和相应的工具来进行改善。 持续改进的过程 6sigma 提供基于过程的方法来进行持续改进，它与所涉及的测量独立,并能应用于任何业务过程的提高。 6sigma 不是孤零零一个个项目，而是一个持续改进的过程，它融合到每一件工作中去，我们任何的工作都可以用 6sigma 的方法来开展，也就是：基于数据的科学决策，关注顾客满意度和企业的收益。 推进企业文化的转变  6sigma 需要企业的工作方式发生根本转变， 6sigma 将改造公司的文化。  6Sigma 理论是管理方法上的又一次革命，它可以帮助企业保持或获得同业领先的市场地位，为企业的长期、稳定发展提供保证。 6σ 普及培训教材 二、 6sigma 组织构架及推行 1、组织机构 2、 公司有关制度 6σ 普及培训教材 二、 6sigma 组织构架及推行 1、 6σ 组织机构 6σ 领导者 公司最高层 Champions 冠军 Master Black Belts 黑带大师(全职 ) 选择项目和黑带资源，将项目的重点和公司的业务 需求紧密联系在一起，打破各职能部门的界限以推 动 6 Sigma 使之渗透到组织的文化中去。 提供工具和培训教材，对黑带和项目 进行指导，负责培训和协调各职能部 门的 6 Sigma 活动。 Six Sigma Black Belts 黑带(全职 ) Six Sigma Green Belts 绿带(兼职 ) 全员参与的推行队伍 Champion 冠军  监督和指导整个 6 s 活动 制定目标 选择黑带大师和黑带 形成无边界团队，提高 6σ 的能力 BB 黑带 选择并指导团队成员培训 团队成员 6 s 的使用工具 MBB 黑带大师 教授黑带关于 6 s 的策略、 技巧和工具检查黑带及其 团队的活动进展为团队制 定方案目标培训黑带 1、 6σ 组织机构 成为绿带的步骤 	绿带 会用6 工具在当前工作岗位上开展项目，选择对当前工作有直接影响的项目.职能部门中具体六西格玛项目的领导人，在工作中发现改进机会，并领 导项目的计划和具体执行，在黑带和团队成员的帮助下完成项目。  1、 6σ 组织机构 中兴公司 6σ 的领导机构 公司 6σ 管理委员会 公司 6σ 系统策划组 事业部/中心 6σ 推进工作组 制定 6σ 工作的方针政策 负责推进本单位的 6σ 工作的方针政策 负责公司的 6σ 策划，根据公司 KPI 制定分解计划，对事业部、中心 6σ 工作的监督和指导 中兴公司 6σ 团队 6 Sigma 领导者 公司最高层 Champions 倡导者 Master Black Belts 黑带大师(全职 ) 选择项目和黑带资源，将项目的重点和公司的业务需求紧密联系在一起，打破各职能部门的界限以推动 6 Sigma 使之渗透到公司的文化中去。 提供工具和培训教材，对黑带和项目 进行指导，负责培训和协调各职能部 门的 6 Sigma 活动。 Six Sigma Black Belts 黑带(全职 ) Six Sigma Green Belts 绿带(兼职 ) 全员参与的推行队伍 白带（参与者） 专职改进专家，选择项目成员制定和管理项目计划，有效使用 6σ 工具进行改进，督导数据收集合分析，向高层管理者汇报项目进展与发表成果等 运用 6σ 工具在当前工作岗位上开展项目，领导项目的计划和具体执行，在黑带和团队的帮助下完成项目 保持按 ISO9001 标准建立的质量体系的有效运行，以设计质量，与顾客有关的过程控制为重点，以 6σ 项目为主要运作方式；实现目标的层层分解，层层落实；以实现质量观念的突破和转变、建立中兴通讯企业质量文化为核心全面展开。 * 
中兴通讯的6σ普及培训教材.ppt