企业文化建设 周 坤
 ——通过本课程，您能学到什么？ 
 第一讲 传统企业文化（一） 
 1.企业管理的层级 
 2.企业文化的误区 
 3.文化的定义 
 4.中国的传统文化 
 5.中国的饮食文化 
 第二讲  传统文化（二） 
 1.中西方文化的差异 
 2.羞耻文化与内疚文化 
 第三讲  传统文化（三） 
 1.法  理  情 
 2.儒学 
 第四讲  传统文化（四） 
 1.中庸之道 
 2.中西方文化的差异 
 第五讲  企业文化（一） 
 1.企业应该思考的问题 
 2.企业文化的定义 
 3.企业文化的作用力 
 第六讲  企业文化（二） 
 1.企业文化层次—表层的物质文化 
 2.企业文化层次—浅层的行为文化 
 第七讲  企业文化（三） 
 1.前言 
 2.企业文化层次—中层的制度文化（上） 
 第八讲  企业文化（四） 
 1.企业文化层次—中层的制度文化（下） 
 2.企业文化层次—深层的精神文化 
 3.企业文化四个层级的关系 
 第九讲  企业文化（五） 
 1.企业文化的核心功能—导向功能 
 2.企业文化的核心功能—约束功能 
 第十讲  企业文化（六） 
 1.企业文化的核心功能—凝聚功能 
 2.企业文化的核心功能—激励功能 
 3.企业文化的核心功能—辐射功能 
 第十一讲  企业文化（七） 
 1.文化手册的作用 
 2.用实例证明和强化公司的价值观（上） 
 第十二讲  企业文化（八） 
 1.用实例证明和强化公司的价值观（下） 
 2.企业文化建设 
 第1讲 传统企业文化（一） 
【本讲重点】
1.企业管理的层级
2.企业文化的误区
3.文化的定义
4.中国的传统文化
5.中国的饮食文
企业管理的层级
企业管理的层次就像围棋一样分成了九段，下面来一一的讲解。
1.一段至四段
管理的一段到四段，是经验管理、效率管理、成本管理和质量管理。这是建国50多年以来，中国的企业努力去做的四件事情，但似乎并没有把我们的企业搞好。
2.五段至七段
管理的五段、六段和七段分别是对人的管理，对知识的管理和对创新的管理。这是近几年来我们才开始关注的领域。
3.八段至九段
管理的最高段级，是八段和九段。八段恰好是文化的管理，九段则是战略的管理。我们在《企业规范化管理》的课程里面，讲到了一个企业的战略应该如何制定，也讲了整个公司管理的规范化、流程的优化EPR系统，以及组织的优化等方面。今天把管理的八段,也就是文化的管理打开，看看它为什么能够成为这么高的一个段级，看看它对企业到底有多大的作用。
表1-1 企业管理的层级图
企业文化的误区
我们这几年一直关注企业文化建设，但是似乎跟很多管理模式一样，我们在导入的过程中往往进入了一些误区。这些误区使得很多企业，投入了大量的人力、物力和财力，却没有达到应有的效果。下面简单地总结一下三个误区。
1.误区一
我们简单地把企业文化的建设，变成了一些口号和一些活动。以为喊出口号，组织一些社会活动，公司就有了企业文化。
【案例】
有一种活动叫拓展培训，它主要是从文化层面上，来解决企业的团队精神和凝聚力的问题。参加过这种培训的人会体会到，不管企业平时投入的管理有多少，不管员工之间的矛盾是否激烈，只要进了拓展训练营，在参加训练的那几天，每个员工都会强烈地感受到团队精神，不分男女老少，不论职位高低，整个团队都非常团结。但问题是，拓展培训结束后，回到原来的公司，一切都不存在了。因为拓展培训营的环境是特定的，它适合团队，而每个公司的环境是特定的，它很可能不适合团队。因此，仅仅通过一些活动，一些口号来解决整个公司的企业文化，是不切合实际的。
2.误区二
不结合自己公司内部的实际情况来培养企业文化，而盲目照搬其它企业的模式。
【案例】
芬兰的诺基亚公司，有一句非常著名的口号—“以人为本”。于是我们中国的很多企业,也开始效仿诺基亚。大家都打出 “ 以人为本 ” 这样的一个旗号，来作为自己企业文化的内涵。但 “ 以人为本 ” 的内涵到底是什么？我们往往并不清楚。
我去过一家企业，人力资源部的经理跟我讲：“周老师，我们公司现在正在推行企业文化。”
他说：“以人为本 …… ”
我就问他：“你们公司的企业文化内涵是什么呢？”
正说到以人为本，电话响了。是老板打来的，说话毕恭毕敬：“是，是，我看是，你放心 …… ”
正在接电话时，来了一个下属，有紧急事情要请示：“经理，这个事情你看怎么办？”但是这位经理不但没有理睬他，反而斥责下属后，继续接听老板的电话。
这家公司虽然借用了别人的口号，但是实质上并没有做到“以人为本”。另外，环境是否合适，企业的成熟度是否达到了能够以人为本的地步，也影响到企业文化的内涵。
3.误区三
不能够持之以恒。很多企业，往往是在走投无路的情况下，打着变革与创新的旗号，希望加快企业的变化。但通过变革和创新，不但没有令公司得益，反而加速了公司的衰亡。比如，有些企业说，今年我们要“以人为本”；到了明年又说，我们要“科技领先”；后年又变成要“服务第一”。再后来又可能是“质量第一”，他们没有意识到一个根本的文化内涵问题，以及文化的持续性问题。
【案例】
瑞典的沃尔沃轿车公司自1927年创办以来，以独特的 “ 安全 ” 理念风靡全球。在 沃尔沃 公司看来，一辆汽车可以有运动感，也应该有时尚感，但前提必须是安全，没有安全肯定无心享受其它。它有世界上最先进的碰撞实验室，为了研究车辆的安全性，沃尔沃的安全中心内每年要撞毁150辆真车。而更令竞争对手们羡慕的是在它的数据库内保存着3万起事故的详细资料和5万多名事故受害者的情况记录。在瑞典，沃尔沃安全中心的一个研究小组是同警察和救护车一起开出现场的。由于多年来一直坚持 “ 安全 ” 理念，所以沃尔沃轿车公司的业绩直线攀升，2004年轿车销售量超过46万辆，创历史最高纪录。
【自检】
请您判断下面的内容并回答问题。
请您重新审视一下所在企业的企业文化，看是否存在前面提到的三种误区？如果存在，有什么样的解决办法？
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文化的定义
要想对企业文化有正确的认知，首先要对文化有正确的定义。
1.老百姓的理解
老百姓对文化的理解就是，这个人书读得多，这人就有文化。
2.权威的解释
对文化的一个诠释，需要去看一些比较权威的书，比如《辞海》、《辞源》，它对文化这两个字具有比较准确的定义：人类生存和繁衍的模式叫文化。
这跟老百姓的理解不同，它将“文化”提升到了“生存”的问题上。我们经常提到的有古代文化、现代文化、东方文化、西方文化。中国的大陆文化，现在受到了海洋文化的冲击。战争年代，也有战争年代的文化。比如，游击战文化、阵地战文化、正规战文化、海陆空三军的战争文化。所以任何一个领域的文化，都会逐步升华。考察一种文化是不是先进的、优秀的，关键是看能不能与时俱进。
我们中华民族和其他民族一样，都会面临这样一种选择，即传统文化是否能够发展和深化。因此传统文化是我们所要研究的一个非常重要的课题。
传统文化的定义
我们是炎黄子孙，生活在神州大地上，当我们去建立自己的文化时，每一个人，每一个企业都不能回避传统文化对我们的影响。下面对中华民族的传统文化做一个简单的总结。
(中华民族有五千年的文明史。
(在这个文明史里，主要是长江和黄河孕育了我们这个民族。所以我们把长江黄河称为我们的母亲，是她孕育了我们中华民族。
(我国是一个农业大国，长江和黄河文化的主要内涵是农耕文化。
(农耕文化的发展趋势是由北向南推进。北方的农业很发达，越往南越落后。历史上称广东为南蛮之地，就是指当时的南方很落后。在北方犯了罪的人，把他流放到广东去。比如苏东坡，他犯了罪以后，就被贬到广东的惠州。
(民以食为天是中华民族五千年的传统。
中国的饮食文化
中国饮食文化的特点
在传统文化中，一句很重要的话叫“民以食为天”。所以要认识中华民族五千年的传统文化，就必须介绍我们的饮食文化。
1.在中国，很多事情是吃出来的，都跟吃有关系
在中国的很多事情都和吃有关，这跟西方的观念完全不同。西方人对“吃”的理解非常简单，肚子饿了就吃饭，有什么吃什么。而中国人对吃则非常讲究。
2.饮食的潜意识
中国的政治、经济、军事、社交等一切事情，都跟“吃”有关系。所以在这样一种传统文化的引导下，我们每一个中国人的心里、骨髓里、血液里，都会有一种潜意识的观念，这种观念对我们每个人都有影响。
【案例】
赵匡胤杯酒释兵权
杯酒释兵权，跟政治、军事、权利相关。宋代第一个皇帝赵匡胤自从陈桥兵变，一举夺得政权之后，担心从此之后他的部下也效仿他，因而想解除手下一些大将的兵权。于是他把所有的将军元帅请过来，跟他们商量这件事情。他说近来一直没有睡好，现在他当了皇帝，但是兵权都在这些大将手里，因为担心他们造反，所以连觉都睡不安稳。因此，他邀请诸位将军帮助他，放弃各自的兵权，多积金帛田宅以遗子孙，歌儿舞女以终天年。将军和元帅听了面面相觑，认为今天的酒不好喝，而且外面还有刀斧手层层把守。无可奈何，大家只能把这杯酒喝了，放弃了各自的兵权。因此，一杯酒，赵匡胤把兵权、政治都稳定了下来。
中国人的“泛食文化”
因为吃很伟大，吃很重要，所以，我们把很多原来跟吃没有什么关系的事情，都跟吃联系在了一起。比如：
(工作，我们叫“饭碗”；
(上班，我们叫做“混饭”；
(产生忌妒心，我们叫“吃醋”；
(吃透——上级意图、会议精神要吃透；
(吃亏、吃苦、吃得开等。
【本讲小结】
本讲主要对企业文化做一个概述。首先，介绍企业文化在企业管理层级中的位置，明确其重要性。然后，通过典型案例来讲解导入企业文化时的三个误区，以引起企业管理者的警惕。最后，纠正了老百姓对文化的误解，给出了文化的权威定义，即文化是指人类生存和繁衍的模式。
【心得体会】
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第2讲 传统文化（二） 
【本讲重点】
1.中西方文化的差异
2.羞耻文化与内疚文化
中西方观念的差异
中西方的观念差异比较大，例如有以下几点：
1. “ 尊 ” 的含义
“尊”，是崇高的意思。但是在中国，有另外一层意思，即酒罐子。
2. “ 爵 ” 的含义
“爵”代表了地位，中西方一样。但是我们多了一层意思，即酒杯子。
3. “ 鼎 ” 的含义
“鼎”是锅，但是在中国这个鼎，非常重要。鼎代表了政权。“问鼎中原”，意思是想夺取政权。
4. “ 宰 ” 的含义
“宰”相当于西方国家的“总理”，西方的总理是主管国家行政事务的，而在中国古代，“宰”是中国最大的官。是分配食物的，慢慢叫做宰相，再发展下去就变成了总理，即我们现在最大的官。因此，总理的前身是宰相，宰相的前身是“宰”。宰在远古时代非常重要。比如，打了一头野猪，有猪头、猪尾、前腿、后腿和内脏，分配起来很麻烦，这时就要找一个德高望重的人来分配，这个人就是“宰”。
5. “ 等级 ” 的含义
 西方——兄弟姐妹、等级平等
在西方，不管基督教，还是天主教，都普遍认为大家都是兄弟姐妹，所以大家都是平等的。比如，教堂里要布施，每个人把手放进袋子里，根据自己的意愿来捐钱，大家都是平等的。
 中国——尊卑有序、等级分明
中国讲伦理，尊卑有序，等级分明。比如某一个公司给海啸受灾地区捐款，总经理捐献1000元钱，部门经理就不能捐1500元钱，必须按等级捐。所以我们讲级别，不能够讲平等。
图2-1 中西方观念的差异图
中国人的血缘关系
1.血缘关系
在泛饮食的关系下，又产生了中华民族的一种血缘关系，即我们中国人的等级观。
君臣、父子、兄弟、夫妻；上下、大小、尊卑、贵贱，都有等级，他们是不能平等相处的。所以传统文化讲，“君为臣纲，父为子纲，夫为妻纲”。
2.泛血缘关系
血缘关系，又会延伸到泛血缘的关系。兄弟、父子是一家人，有血缘关系，但如果不是一家人，我们就会讲究泛血缘关系。比如，我们都是兄弟姐妹；我们把祖国称为母亲；刘关张三结义成了铁哥们；我们称单位为兄弟单位；邻居叫友好睦邻等等。我们把这些都泛血缘化了。即使是泛血缘化了，骨子里面还是不平等的。比如，刘关张三结义，但刘备是皇帝，就不能乱了等级。所以我们的泛血缘关系是把知道的东西都跟血缘关联在一起，这跟我们的饮食文化和泛食文化有关。
3.中西方文化的差异
由于泛食文化的影响，从而形成了哲学上的两个不同体系：
 中国——群体至上
中国的哲学认为，先有群体，后有个人。我们经常说，你是谁不重要，我是谁也不重要，我们首先是一个群体，然后看你在这个群体里扮演的角色。
 西方——个体至上
西方哲学认为，先有个体，后有群体。他们经常说，你是你，他是他，我是我，我们加起来形成了一个团队。
4.个人与群体的关系
个人与群体的关系是一个很重要的问题，它会直接影响到我们的社会结构体系、观念体系、文化体系等很多方面。中国人首先要搞清楚一个群体，然后再看个体在这个群体里边的定位是什么。所以我们中国人称呼别人的时候，都是称呼这个人在这个群体里面的定位，而这个人的名字并不重要。比如：
 圣上、本官、卑职
皇帝是一国之君，被尊称为圣上，至于这个皇帝的名字是什么，你不用讲，只要知道他是皇帝就行了。人当了官，要说本官。他的属下就自称卑职。
 张处长、李乡长、王过磅
张处长、李乡长就是根据他们“处长”、“乡长”的定位而得出的称呼。王过磅就是指这个人姓王，是个“过磅”的。
“羞耻文化”与“内疚文化”
人有两种感觉，一种叫羞耻感，另一种叫内疚感。
羞耻感和内疚感的定义
 什么是羞耻感
羞耻感是指，当别人对你的自尊心造成严重伤害的时候，你所感受的那种感觉。
 什么是内疚感
内疚感是指，自己觉得做错了某件事情，因此对别人产生的一种负罪和责任感。
重羞耻轻内疚
1.羞耻感和内疚感的比较
羞耻感和内疚感，中国人更在乎羞耻感。我们整个民族对羞耻感极度敏感，而对内疚感却并不敏感。所以中华民族是一个非常典型的重羞耻轻内疚的民族。
2.看不起和对不起的比较
看不起和对不起，对于我们中国人来讲，是两种完全不同的感受。比如，走路不小心，踩了别人一脚，应该说声“对不起”，那是很小的一件事情；如果是“看不起”，却能引起极大的愤怒。
【案例】
西楚霸王项羽的故事
项羽兵败乌江，当时他完全可以跑掉，因为小船都已经准备好了，只要摆渡过去，就可以上岸。但他并没有跑，因为他无颜见江东父老，用项羽当时的一段话讲，“藉（项羽的名）与江东子弟八千人渡江而西，今无一人而还，纵江东父老怜而王我，我何面目见之”。意思是说项羽当年带江东父老，八千人渡江而西去打仗，打到现在居然只剩他一个回来。即使他现在渡船回去，江东父老可怜他，还称他为王，但是他已经没有脸去见江东父老了。于是他选择了自杀。由此可见，中国人重羞耻，把面子看得比生命还重要。
【案例】
李陵与苏武的故事
汉将李陵和苏武是同时代的两个人。苏武是民族英雄，誓死不投降匈奴，最后被迫去放羊。李陵因为最后投降了匈奴，中国人觉得特没面子，所以他不是我们的民族英雄，李陵也成了千古罪人。《李陵答苏武书》是一篇很有名的文章。是李陵投降以后，写给苏武的一封信。在这封信里面，他讲到了他当时的处境和投降的背景。“昔先帝授陵步卒五千，出征绝域，裹万里之粮，率徒步之师，出天汉之外，入胡强之域”，先帝给他五千个步兵到绝域去，带着走万里路所需之粮，率师步行，出天汉之外，入胡强之域。“以五千之众对十万之师，策疲乏之兵，当新羁之马。”当时对阵的形势是以五千个步兵，对对方的十万大军，以疲乏之师对对方新调来的马队。“然犹斩将搴旗，追奔逐北，灭迹扫尘，斩其枭帅，使三军之士，视死如归。”在这样的情况下，他把敌人的战旗抢了过来，连他的元帅都杀了。“疲兵再战，一以当千，然犹扶乘创痛，决命争首。死伤积野，余不满百。”打到最后只剩下不到一百个人，“然陵振臂一呼，创病皆起，举刃指虏，胡马奔走。兵尽矢穷，人无尺铁，犹复徒首奋呼，争为先登。”在这样的情况下，他振臂一呼，所有的创病战士都起来了，再去拼杀。“当此时也，天地为陵震怒，战士为陵饮血。单于谓陵不可复得，便欲引退。”正当匈奴军队想要撤退时，却出了叛徒。“而贼臣教之，遂使复战，故陵不免耳。”他只剩几十个人了，最后一打，必然失败。我们中华民族的一个子孙，打仗打到这种程度，我们这个民族至今没有原谅他，因为他的投降使我们觉得很没面子。汉武帝最后将他家满门抄斩。
3.重羞耻的结果
重羞耻的结果有两个方面：
(小吃大，就好象孩子吃娘奶，天公地道，不会产生内疚。
(负本群体是可耻的，负外群体，则不可耻。
【案例】
中国的厕所有一个现象，就是很多公共厕所不干净。原因之一就是上公共厕所的人们，是一个杂体，而不是一个群体，人们没什么内疚可言，所以就不会有意识地去维护它的卫生。同样，有些人对在公众场所随地吐痰、大声喧哗等行为也不会感到内疚。
【自检】
请您阅读下面的案例并回答问题：
我有一天走在马路上，看见一个小伙子一边走一边踢一个可乐罐。一会儿就踢到了我附近。我在可乐罐前一站，看着他。他非常惊诧地看着我。然后我把可乐罐捡起来，走到垃圾桶旁边，我再看他，他满脸惊诧，等我把可乐罐扔进垃圾桶，他已经有点茫然了。我不认识你，你凭什么管我？
通过这个小案例，您是否可以结合本讲的内容，分析一下“小伙子”身上所反映的羞耻文化和内疚文化。结合实际可以感觉到有些人对自己的不合理的举动是否有内疚的意识。
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 见参考答案2-1 
中国人的尊卑等级
为什么会重羞耻轻内疚的现象呢？这要从我们中国人的尊卑等级的角度谈起。
1.尊卑等级的表现
 ( 中国人以长者为尊。嫂子虽然是平辈，但我们中国讲究“长嫂为母”，这就又拉开了级别。
 ( 人当了官，就称之为长官。长官的意见，称之为高见；长官写的字，称之为墨宝。与此相对，长官的属下，自称卑职。卑职的意见，称之为愚见；卑职写的字，称之为涂鸦。
 ( 南方人称北方人为“北佬”，北方人称南方人为“南蛮子”，中国人称外国人为“洋鬼子”。
2.尊卑等级的影响
 ( 产生尊卑等级之后，由于大家的不平等，很容易产生羞耻感，却很难产生内疚感。
 ( 为尊、为上、为大者，有权去羞辱为卑、为下、为小者。比如由于男尊女卑的观念，丈夫要求妻子端茶倒水。
 ( 在中国，判刑不是最可怕的，最怕的是游街示众。
 ( 中国有这样的谚语：好铁不打钉，好男不当兵；好男不跟女斗；好人不去见官，觉得打官司很没有面子。
【自检】
您如何看待企业中“官大半级压死人”的情况？
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 见参考答案2-2 
两种文化的作用
1.羞耻文化的作用
一个民族连羞耻感都没有，那是很可怕的事情。人们知耻才能近乎勇，因此它能产生被动的推力。
2.内疚文化的作用
内疚文化可以度己及人，顾全大局，它产生的是主动的推力。我们做事情的时候，都要去想，如果做了这件事情，对企业、对社会、对同事们会有怎样的影响。如果是好的影响、正面的影响就去做；如果是负面的影响，就不做，否则就会感到内疚。
【本讲小结】
本讲主要介绍中国传统文化中的饮食文化和血缘关系，并对中国的羞耻文化和内疚文化进行了分析。首先对中国悠久的传统文化做了比较简单的概括。然后深度讲解中国的饮食文化和泛饮食文化，对中西方的观念进行了比较，从而引出中国尊卑有序的等级观念。接下来介绍了中国的血缘关系和泛血缘关系，阐述了中国不平等的观念，比较了中西方个人与群体的关系，中国以群体至上，西方以个体至上。最后通过羞耻感与内疚感的比较，认识了中国重羞耻轻内疚的传统及现状。
【心得体会】
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第3讲 传统文化（三） 
【本讲重点】
中国人的情、理、法
中国传统文化的土壤—儒、佛、道
中国人的情、理、法
情、理、法三者的关系
1.第一层次 —— 情
人与人的相处会产生“情”。情有很多种，父子之情，母女之情，母子之情，兄弟之情，姐妹之情，夫妻之情，朋友之情。但“情”多了就会泛滥。
2.第二层次 —— 理
当情出现问题时，就需要讲个道理，但是讲道理时又出现了问题。“公说公有理，婆说婆有理”；“秀才见了兵，有理也说不清”。
3.第三层级 —— 法
当道理出现问题时，我们就要在理上面再加一个“法”。所以情理和法理，是两个概念。一旦立了法，就不能讲情理，这是一个最基本的逻辑关系。
天理
1.天理是什么
人与人之间，最早产生的是情，然后升华为理，最后立为法，这个关系很清楚。但中国人，在法上面又加了一个层级——天。所以，我们讲情理，讲法理，还要讲天理。这一下就乱了套。
2.中国的人情，有时甚于国法
天大，人情大过天。五千年传统文化，对我们现代企业的管理系统形成了冲击。所以我们的管理，要去掉这个“天”。在企业管理的时候，讲人情，就尽情地讲情理；讲公司制度的时候，就要讲法理，大家在一个层面上，在信息对称的情况下进行会谈和沟通就会非常顺畅。比如，我们跟员工谈话的时候，要界定一下，我们今天谈话的范畴是什么。如果回顾公司的过去，展望公司的未来，大家坐在一起吃顿饭，这是在讲情理；如果进行年终工作总结，要考评，就是要讲法理。所以在中国，为什么人力资源管理做起来非常困难，为什么我们经常在管理过程中，对人的管理感到如此的苍白和无力？五千年传统文化，实际上对我们有很深的影响。
【案例】
假如您有一个很好的朋友，触犯了法律，公安局正在追捕他，但他跑到了您家，这时您会不会举报？按照中国人的传统习惯，是不能举报的，否则就不够朋友，不仗义。应该为朋友两肋插刀，把他藏起来，等公安人员走了之后，再把他放走。这就出现了一个很大的问题，我们搞乱了情理、法理和天理的顺序。而这种顺序的混乱，会造成严重的后果。
【案例】
某公司的总经理，找一个部门经理谈话。总经理对部门经理做了一个年终的评价。评价说发现这位部门经理在近一年的工作里面，第一，没有完成公司KPI指标，第二，违反了公司的很多制度。当讲到公司的制度时，他是在讲公司的法理，违反了公司的制度，没有完成公司的指标，工作没有尽到责任。通常在中国的很多企业里面，这个部门经理就会跟总经理讲，他一年来如何努力工作，甚至连家庭都顾及不上。他是在讲情理，因为情理大过天，天是凌驾于法的，要讲天理良心。所以，我们在观念上出现了很大的问题。
【自检】
请您回答下面的问题：
1．您的企业是否出现过人情与制度相矛盾的情况？
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2．您是如何处理的？
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3．通过本讲的学习，是否有更好的解决办法？
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中国人的面子
传统文化，直到今天对我们仍有深远的影响。中国人在羞耻文化的影响下，特别注重面子。
(面子重于生命；
(面子是可吃的；
(面子有大有小；
(面子可以逢山开路，遇水架桥。
中国人的面子具有一定的社会作用，而且其作用力非常惊人。
中国人的人情
1.人情与面子的关系
(中国人讲面子还要讲人情，面子加人情，等于情面。所以情面更为重要。
(人情往往比面子更加可靠，作用力也更大。
(女为悦己者容，讲的是面子。
(士为知己者死，讲的是人情。
(人情是可以储存的。每一个人，都有一个人情的银行，你要储存你的人情，将来从这个银行里可以提取。比如在农村，有人结婚，大家都要随份子；很多企业的员工结婚，大家也要随份子，等到自己结婚的时候，这个份子又回来了。
2.中国人的人情法则
中国人的人情有三大法则。
 有恩必报
人情不能欠得太多，但是你又不得不欠。每一个人都会欠别人人情，要想秉承这个法则，你就要当心，别欠人太多了,否则你还不了；还要舍财，滴水之恩得涌泉相报；甚至要舍身，为朋友两肋插刀。
 有仇必报
中华民族是永远没有办法被征服的。我们有仇必报，所以直到今天，我们谈起科索沃导弹事件的时候，我们还是咬牙切齿。
 冤冤相报何时了
中国人崇尚善良，非常宽容，严于律己，宽以待人。我们追求安定与和谐，而讲情面就是稳定和和谐的一种最佳的方式。台湾搞台独不行，但是两岸三通行，飞机直航行。这就是我们这个民族的包容心和宽容心在起作用。所以中国人有一句话叫“己所不欲，勿施于人”，这实际上是一种内疚文化的表现。
中国人的做人
1.人是做给别人看的
西方文化认为，人是上帝创造的。但是中国文化认为，人是做给别人看的。
2.做人难
正因为中国人认为“人是做给别人看的”，处处顾及别人的感受，所以才会产生“做人难”的慨叹。中国有很多这方面的典故，比如，有的人家里很穷，弄块猪油，挂在门后面，每次出门的时候嘴上抹点猪油，以显示自己生活的富足。
3.是否有人看
有人看，就有羞耻感，羞耻文化得以发扬；没有人看，就没有羞耻感，所以内疚文化没有办法生根和发芽。
中国人的良心和义气
(中国人做人讲究良心和义气。这是五千年传统文化里面很重要的内容。
(良心和义气是我们中华民族衡量每一人行为规范的一个尺度。
(人性中最美好的东西，是有情有义。
(所以我们有这样的名言：君子喻于义，小人喻于利。
中国人的圈子
正因为君子讲义，小人讲利，所以我们中国人就形成一种明显的圈子文化。
1.圈子文化的含义
人以群分，物以类聚。这种群体意识形成了大大小小的圈子。入错了圈子，是很严重的问题。得罪本圈子肯定不行，得罪外圈子，绝对不内疚。这种圈子文化，小到可以化解一些家庭和个人的纠纷，大到可以令整个民族凝聚起来。
2.圈子的形成
圈子形成以后，就会内外有别，党同而伐异，有福同享，生死与共。西方人批评我们中国人，说中国人重人情，轻原则。其实他们不理解。中国人认为人情就是最高的原则，没有比人情更有原则的东西。所以东西方的文化是有冲突的。
中国人的关系网
1.关系网的特性
 ( 关系套关系，圈子套圈子，就形成了一张关系网。在社会上这种关系网，到处存在。
 ( 关系网会不断地变化，它可以扩大，也能够分裂，还可以重组和延伸。
 ( 关系网越多，越大，层级越高，你的办事能力就越强。
 ( 我们习惯利用关系，也很习惯被别人利用。套来套去，就套出一个非常错综复杂的关系网，这样就形成了我们中华民族的一棵大树。
2.关系网示意图
在这棵大树上，我们看到了四种东西，就是面子、人情、圈子和关系网。这棵大树的根，它下面的土壤，是儒学、佛学和道学。这是中华民族整个文化的非常厚重的土壤，是最重要的文化基础。
图3-1 中国人的关系网示意图
儒学
1.儒学的观点
(强调仁义礼智信。
(主张“杀身成仁，舍生取义”。
(重义而轻利，重德而轻才。
2.儒学的政治总纲
(儒学的政治总纲是三纲，八目。
(三纲，是指明德，亲民，止于至善。
(八目，是指格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下。
3．儒学的思想和原则
(儒学的思想是仁、义、忠、恕、德、礼。
(儒学的核心思想是中庸之道
(名著中的儒学思想:
 ( “君子矜而不争，群而不党。”（《论语》）指合群但是不会结党成派。
 ( “乡愿，德之贼也。”（《论语》）这是不可取的。
 ( “企者不利，跨者不行。”（《道德经》二十四章）意思是说你踮起脚尖，就不能站很长时间；你跨在一个地方，就不能走得很快。这是一个很有趣的比喻。因此可见儒学的思想和原则，对中国人的行为和社会的一些行为有很大的影响力。
第4讲 传统文化（四） 
【本讲重点】
1.中庸之道
2.中西方文化的差异
中庸之道
《中庸》一书中对中庸之道做了详尽的解释：
 小人反中庸
中庸在中国的历朝历代，不是被捧到天上，就是被踩到地上。
 对中庸的理解
① 误读
我们对中庸的一般理解是：所谓的中庸，就是不左，不右，不偏不倚，走中间路线；枪打出头鸟，咱别出头，也别在最后，在中间就合适。我们把这种思想叫中庸思想。这种理解并不正确。
② 权威解释
《中庸》一书对中庸之道做出的诠释是“喜怒哀乐之未发，谓之中，发而皆中节，谓之和。中也者，天下之大本也。和也者，达之道也。”喜怒哀乐之未发，意思就是我还没有做、我准备做事情，这叫中；做了，而且我做成了，这叫和。中是天下的大本，和是达之道也，这个道就是最好的一条道。
 君子和而不同，而小人同而不和
这就讲到了同与和的观念，意思是，作为一个正人君子，他是和而不同的，和指的是和谐，同指的是苟同。比如我们大家是一个和谐的团队，但是每个人可以各抒己见，如果我对你的意见，有我的看法，我要表述，但是我表述了我的看法，不影响我们是一个团队，这是君子所为。小人则会阳奉阴违，实际上他心里跟你不是一个团队。
佛学
五千年传统文化的第二个土壤是佛学。佛学是从印度传来的，但是它对我们中华民族的影响非常深远。
1．佛学的观点
( 强调以清静之心修身，以慈悲之怀处事。
(要平和圆通，去省悟人生的真谛。
(每一个佛家的弟子，要消除心中的贪妄之念，扬善去恶，普渡众生。
(普渡众生是佛学的最高境界。
2．什么是佛
什么是佛？下面的案例能够给您一些启发。
【案例】
20多年前，我有幸认识普陀山的一位大师。我曾问他一个问题。
我问： “ 大师，什么叫佛？月亮我们登上去了，上面没有吴刚，没有嫦娥，没有玉兔 ……” 
大师哈哈一乐。
他说： “ 周先生，把你的手伸过来。 ” 
我把我的手伸过去，他在我的手心里写了两个字：舍得。
他说： “ 世人就是不舍得，但不舍怎么能得呢？舍得舍得，懂了这两个字，与佛就有缘了；不懂这两个字，与佛无缘。 ” 
我接着问： “ 天堂和地狱怎么解释呢？ ” 
他回答说： “ 一个人，看见好吃的就想吃，看见好东西就想拿，他在畜生界。一个人，能够修身，洁身自好，他在人界。一个人，能够普济众生，度己及人，他在天界。一个人，如果不但有贪心，而且还起杀心，他在魔界地狱。 ” 
3．外圆内方
外圆内方，是佛家的一个哲理，又是很重要的一个土壤。
(钱币，外圆内方，我们称为“孔方兄”。它在中国定型了很多年，凝聚了中华民族五千年传统文化的一个非常重要的理念，即外圆内方。
图3-2 钱币的外形示意图
(圆则通，通则达，方则分明。
(我们有很多人，是“外方内圆”，专门喜欢跟人斗，自己却没有什么能力。还有一种人，是“内外俱圆”，简直无法理喻。
道教
道教是中国本土的文化产物。
1．道教的观点
(致虚极、守静笃。
道教强调“致虚极、守静笃”。意思是，如果说虚，就要虚到及至，如果要静，就要静到底，它是强调一种境界。“致虚极、守静笃”，跟佛家的普渡众生一样，是道家的最高境界。
(功成身退，天之道也。
(得道要无为而治。
(大音希声、大象无形。
(大巧若拙、大智若愚。
2．道教与水
 道教对水的崇拜
道家对水有一种特殊的偏好。在道家的文章里，经常会讲到水，比如“上善若水，水善利万物而不争。”（《道德经》八章）“天下莫柔于水，而攻坚强者莫之能胜。”（《道德经》十八章）“兵形像水，兵无常势，水无常形。”（《孙子兵法》虚实篇）我们可以看到，道家的理论对水有一种崇拜。
 水的五种特性
道家对水的崇拜，源于水的五种特性。
第一，水能够以已之力，推动它物。
第二，如果遇到阻力，水会更加激发。
第三，以至柔，克至钢。抽刀断水水更流就是一个很好的例证。
第四，洁身及洁人，而且清浊相融，包容宽广。
第五，水蒸发，变为云；遇冷，变成雨；冻了，化为冰；脏了，变浑浊，但是水的本性没有改变。
这对我们人生有非常大的启迪。我们每一个人，如果都能够达到水的这种特性，你的人生应该是很完美的。
 道家的取舍原则
道家对于取舍也有非常独到的见解。《道德经》第三十六章有一段话非常有趣，叫“将欲翕之，必固张之；将欲弱之，必固强之；将欲废之，必固兴之；将欲夺之，必固与之，是谓微明。”
小 游 戏 
 随便找一个搭档和您完成这个小游戏。准备两支笔，先给对方一支，让其抓牢，然后您从他手中抢回这支笔。您会感觉到对方抓笔的力气很大。这时，您可以再给他一支笔，让其抓牢这两支笔，然后您再抢回来。这次您会感觉对方抓笔的力气比较小，您也比较容易抢到手。 		 这个小游戏给我们的启示是，很多企业打着变革与创新的旗号，结果却加速了企业的灭亡。比如房地产、高科技、网络等什么都想干，最后却什么都干不好。原因就是没有明白取舍的道理。
中国古代的用人之道
诸葛亮的用人之道
诸葛亮有一篇文章，叫《辨将》。讲的是怎样去分辨将才。他有七招，很有意思。
中西方的差异
(西方人说“我爱你”；但是中国人说“你这个人讨厌”。
(西方人赌马，跟不认识的人赌；中国人打麻将，跟认识的人打。
(西方重理论，用西医；中国重实用，用中医。
(西方人，生气就怒，开心就笑；但中国人喜怒不形于色。
(西方的教育，注重发挥自我；而我们中国的教育方式是，排排座，吃果果。
(西方的文化，化繁为简，比如麦当劳快餐，26个英文字母；中国的文化，化简为繁，八大菜系和方块字则非常复杂。
(西方重视的是社会关系；中国重视的是伦理关系，亲情，这也是有很大区别的。
中国传统文化的影响
(中华民族具有五千年的传统文化，我们要正确理解传统文化的内涵，不仅要认识它，还要识别它。
(传统文化对我们影响深远，每一位炎黄子孙都在潜移默化中受到它的影响。
(在正确认识传统文化的基础上，我们应该去其糟粕，取其精华。
(传统文化会直接影响到我们的企业文化。
【案例】
有一位科学家，将五个猴子放在一个笼子里面，笼子上面放了一串香蕉，还在前面装了一个喷淋花草的开关。猴子见了，就去够香蕉，结果香蕉没够着先碰到了喷淋开关，五个猴子全被淋湿了，冰天雪地，冻得直发抖。时间一长，猴子明白了其中的因果关系。结果五个猴子达成共识，哪一个猴子去够香蕉，其它四个猴子就把它抓起来，暴打一顿，结果猴子都不敢够香蕉了。
科学家拿出一个老猴，再放进一个新猴。新猴一够香蕉，四个老猴就把它抓下来暴打一顿，新猴莫名其妙被打一顿，也不敢去够了。然后再把第二个老猴换出来，再换一个新猴进去。第二个新猴上去一够香蕉，三个老猴和第一个新猴，也把它抓下来，暴打一顿，而且那个新猴打得最凶。
科学家用这样的方法一路置换，最后五个老猴全部被置换出去，笼子里全部放了五个新猴，这就发生一个有趣的变化：五个新猴，有任何一个新猴去够香蕉，其它的四个新猴就会把它抓下来，暴打一顿。
老猴和新猴的行为一致，但是它们有一个本质的分别。五个老猴都知道为什么要打，五个新猴都不知道为什么要打，反正别的猴打，它也跟着打。
这是科学家的一个动物实验。但是如果把这个动物实验引伸到我们企业文化的角度去考虑，这个课题就很沉重。中华民族有五千年的传统文化，走到今天，我们每一个炎黄子孙真正传承下来的，很可能只是一些传统，一些习惯。老一辈这么说，我们就这么干。但是真正的文化内涵和底蕴是什么，我们不一定知道。所以我们一定要像老猴一样知道传承的本原性的东西是什么，这样我们才有能力去判别它，才能够去其糟粕，取其精华，使我们的传统文化能够真正有效地跟今天的企业文化和现代的社会文明挂钩，我们的民族和企业，才能够发扬光大。否则，我们很可能一个个变成了“新猴”。
【自检】
请您思考并回答下列问题：
1．传统文化对您的企业文化会有哪些影响？
 ( ___________________________________________________________
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2．怎样利用传统文化来建设您的企业文化？
 ( ___________________________________________________________
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 见参考答案3-1 
【本讲小结】
本讲的重点是分析中国人的情、理、法以及中国传统文化的土壤。首先，讲述情、理、法的关系，情理、法理、天理的关系，建议企业避免出现人情大于天的情况，并分别介绍了中国的面子、人情、做人、良心和义气、圈子和关系网。通过分析中国人的关系网，来进一步认识中国传统文化的土壤——儒学、佛学、道学。对三大学派的观点、核心思想以及原则等进行了深度的剖析。然后，通过诸葛亮辨别将才的七招来透视中国传统的用人术，同时分析了中西方各方面的差异。最后总结了中国传统文化影响，并通过5个猴子的试验来启发我们更好地认识以及运用我们的传统文化。
【心得体会】
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第5讲 企业文化（一） 
【本讲重点】
1.企业应该思考的问题
2.企业文化的定义
3.企业文化的作用力
企业文化的定义
1．企业文化不是什么
理解企业文化时，应注意以下几点：
 ( 企业文化不是知识，而是人们对知识的态度；
 ( 企业文化不是利润，而是人们对利润的心理；
 ( 企业文化不是舒适的环境，而是对环境的感情；
 ( 企业文化不是管理，而是造就管理模式的氛围。
2． 什么是企业文化
所谓的企业文化，是一个企业独特的价值标准、传统、观点、道德、规范；是企业里不成条文、但被员工普遍遵循的信念和习惯作风。
3．成熟的企业文化
 ( 很多企业的企业文化，没有形成的时候，经常会变，一会儿以人为本，一会儿以科技为本，一会儿以服务为本。真正的企业文化，是很稳定的。
 ( 成熟的企业文化，不会因条件和环境的变化而轻易改变。企业文化一旦形成，即使外面的条件变恶劣了，它也是不会改变的。外界条件好，这个文化的内涵还在；外界条件不好，这个文化的内涵更加鲜明和突出。
 ( 中国进入WTO以后，市场竞争变得越来越激烈，我们的企业能否承受住各种冲击，显得尤为突出。
【案例】
毛主席登上天安门城楼，宣布中华人民共和国成立时，重庆渣滓洞里面，还关着共产党人。这些共产党人，只要答应放弃共产党员的身份，就可以被带到台湾去。但这些共产党人没有为环境的改变做出这样的选择，他们宁愿牺牲，也不改变自己的信念。
【案例】
有两支队伍曾跟美国作对。一支是本·拉登，另外一支是萨达姆。从文化的角度去看的时候，会发现本·拉登和萨达姆，在表象的一些东西上是很相像的。本·拉登和萨达姆都有钱，有军队，都跟美国关系紧张，都不赞同美国的一些理念和做法。他们的很多行为，很多思想，都是一致的。但到了深层次的文化内涵的时候，二者存在本质的区别。萨达姆和他的孩子生活荒淫无度。本·拉登却不同，虽然他们看似信仰都差不多，但本·拉登已经达到了宗教的一个很高的境界，而萨达姆还不入流。所以本·拉登的文化内涵和萨达姆的文化内涵，虽然在表象上有太多相似的东西，但是他们的内涵是截然不同的。
【案例】
五六年以前，IBM进行战略转型，从一个产品的供应商，转型为一个服务和方案的供应商。这时，它就要升华它的企业文化，这种升华最后要延伸到每一个员工的思想和言行里，也就是说，五六年前的IBM的业务员，他是在卖产品，而今天的一个IBM市场营销人员，他在卖服务和方案的咨询。IBM把PC业务卖给了联想，联想买了PC以后，它的文化内涵，它的整个公司的运营机制，包括它的文化内涵，都要因此有所升华。如果不升华，它买了这个PC业务，恐怕就是一个灾难。
【自检】
请您回答下面的问题：
1．您公司的企业文化是否稳定？
 ( ___________________________________________________________
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2．是否受到过社会的冲击、商场变化的冲击、海洋文化的冲击？能否经受住这些风浪？
 ( ___________________________________________________________
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企业文化的作用
企业文化到底有多大的作用呢？
1．专家和权威人士的评价
有关专家和权威人士，对于企业文化给予了极高的评价。
(世界五百强，胜出其它公司的根本原因，就在于这些公司善于给它们的企业文化注入活力，使这些公司能够保持百年不衰。它们在不断地优化自己的企业文化，使企业文化和公司的战略和运营相匹配，从而能够与时俱进。
(国家的强大在于经济，经济的繁荣在于企业，而企业的发展在于管理，管理的优劣在于文化。
(优秀的企业造就优秀的企业文化，而优秀的企业文化，无疑造就一个优秀的成功企业。二者是相辅相承的关系。
2．企业文化的重要性
(面对残酷的市场竞争，企业缺少的往往不是产品，不是技术，也不是人力资源。真正缺少的是一种文化、一种凝聚力和一种团队精神。而文化力就能有效地产生这种凝聚力和团队精神。
(21世纪的竞争，如果我们把它放在一个很高的层次上去理解的话，它实际上不是企业与企业之间的竞争，也不是技术的竞争或者产品的竞争，而是文化的竞争。
(企业文化是新生或者毁灭的一种力量，它可以使企业重生，也可以使企业毁灭。所以塑造企业文化，本身就是打造一个全新的心智模式。
(未来最具有竞争力的企业，就是有文化的企业。
3．正确认识企业文化
(从企业文化的作用力来讲，最复杂的人力资源问题，在企业文化面前，便可以迎刃而解。
(每个企业都有文化，无论这些积淀厚重与否，清晰与否，其实都有文化。
(对于企业来讲，最可怕的事情，莫过于观念上的故步自封。认清自己的企业文化很重要，但是认清之后应该努力去改进和优化这种文化。
(在观念上故步自封是最可怕的。从这一个角度看，我们能够真正地理解在“第五项修炼”里面彼得·圣吉博士谈到的企业的思考模式，如果企业的思考停止了，那么这个企业也就没有了希望。
【案例】
中国很多企业的文化是“忙乱”的。“忙乱”已经成为中国很多企业的企业文化内涵。这些企业的员工的工作水平偏低，生活素质也很低。40岁以前，拿命去换钱，40岁以后，再拿钱去换命，这就是他们的人生。所以每一个企业都有文化，吃喝嫖赌也是文化，坑蒙拐骗还是文化，只是这些文化积淀的厚重和清晰度不同而已。
企业文化的四个维度
当我们讲到某一方面的时候，不能只从观念上去考虑它，需要进一步把它分解并细化。我们也可以从四个维度来考虑我们整个企业文化的构成。这四个维度分别是视觉系统、行为系统、管理系统和理念系统。
 ( 视觉系统
是指一个企业特定的标识、颜色等等，使人们一眼就能够识别出你的企业。
 ( 行为系统
是指一个企业员工言行的规范，使人们通过接触你企业员工时对他们言行的感觉来判断你企业的形象。
 ( 管理系统
是指企业的管理体系和管理理念，使人们通过企业的管理体系来认识和了解企业的动作机制。
 ( 理念系统
是指一个企业对自身发展所确定的战略意图、服务宗旨、价值观等等，使人们了解：我是谁，我是什么样的。
【本讲小结】
本讲是企业文化的一个概述。首先，从“企业文化不是什么”入手，引出企业文化的定义，即一个企业独特的价值标准、传统、观点、道德、规范，是企业里不成条文、但被员工普遍遵循的信念和习惯作风。并分析了成熟的企业文化的特点，即保持稳定，能够经受住各种冲击。然后对企业文化的作用做了详细阐述，强调企业文化能够推动企业走向成功。最后进一步分析了企业文化的结构，即视觉系统、行为系统、管理系统和理念系统四个维度。
【心得体会】
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第6讲 企业文化（二） 
【本讲重点】
1.企业文化层次—表层的物质文化
2.企业文化层次—浅层的行为文化
表层文化
1．表层文化的定位
所谓表层文化，是企业文化的第一个层次，也就是企业的物质文化。它主要表现在公司的一些器物和标识文化上。前几年非常流行的CI形象策划，就是表层文化。
2．表层物质文化的内容
表层文化所包含的内容非常简单，比如：
3．表层物质文化的作用
 ( 第一印象对客户和社会来讲非常重要，所以企业要注重物质文化。
我们经常遇到的一个社会现象，就是无论男女，如果第一次去见未来的公公婆婆或岳父岳母的时候，他们都会把自己打扮一番，就是要给自己未来的公公婆婆或岳父岳母留下良好的第一印象。一个公司的表层文化，实际上也要起到这个作用。
 ( 中国在20世纪90年代曾流行标识文化，但仅限于标识文化的企业是短视的。
 ( 成功的企业都有成功的物质文化，但有良好物质文化的企业不一定都成功。
【案例】
几年前，我讲一个系列课程时，注意到这样一个现象，当时在我左边的第一排有四个人，给我印象非常深。每天听课他们第一个到，西装笔挺，还戴有公司的徽标，非常精神，非常整齐。课间的时候，我跟这四个人聊天，问他们是哪个公司的。他们说了公司的名字，但是我并没听说过，我接着问他们公司有几千员工，因为一看他们的举动，就不是一个小公司。他们回答说，他们公司的全体员工都到了，就四个。由于这家公司的表层物质文化做得非常到位，留给我的第一印象非常好，所以我就很愿意跟他们公司交往。
【案例】
秦池集团当年在中央电视台抢标王，结果打开电视机，就能看到秦池的广告，这样全中国都知道秦池，都知道它的标识、它的颜色、它的表象文化，但是秦池最后的结果是消亡了。这说明一个问题，光有表象的文化是不够的。当年秦池有一句名言，“我们每天向中央电视台开进一部桑塔纳，就能够开出一部大奔驰。”这句话完全违背了市场的规律。如果按照这样的逻辑，我们多开几个中央电视台，天天到电视台去打广告，我们企业就能够发展和生存了，这显然是不现实的。所以表层的物质文化是有作用的，但是它的作用是有限的。
浅层文化
1．浅层文化的定位
有了好的表层文化，这只是第一印象。浅层行为文化，是企业文化的第二个层次。它主要表现在企业的活动文化和礼仪文化上。
2．浅层行为文化的内容
浅层文化的具体内容如下：
【案例】
昵称的作用
我曾参加过一个活动，在活动过程中，有一个企业介绍他们公司的企业文化时，讲到了这样一件事情，令我感触很深。这家公司的人力资源部，在招聘新员工的时候，要求新员工填表格，其中有一栏是很多企业不会有的，叫昵称。昵称是最亲切的称呼，很多人在家里才会有昵称，企业里一般不会有。但这家公司有一个规定，在所有新员工入职的表格里面，昵称这一栏是最重要的。新员工必须有一个昵称，如果没有就想办法给自己起一个昵称。在这家公司，所有的上下级之间、员工与员工之间，在称呼对方的时候，都要用昵称，而不是称呼张总、李经理等职位。这样公司里的人际关系对我们的传统文化来说是一种改善。但是要注意，昵称跟小名是有区别的。有些小名并不好听，不适宜作为昵称。
【案例】
门卫的判断
我在某国际大厦上班的时候，和大厦的门卫很熟，有一天他跟我说：“我在这个国际大厦上班时间长了以后，哪一家跨国公司的员工，虽然我不认识，但只要他走出电梯，我基本上就能够判断个八九不离十。” 
我说：“这个不可能，跨国公司那么多。”
这时，大厦的员工出来了，我就问：“你认识他们吗？ ” 
他说：“我有一些是认识，但大部分不认识，但我一看他，就能知道他是哪家公司的。”
我说：“你有这个本事？”
他说：“你看，如果是美国通用的员工走出电梯，都是雄赳赳气昂昂的；四平八稳走出电梯的，那就是杜邦的员工。”
我再去观察一下，证明这个门卫说的很有道理。
我去杜邦讲过多次课。杜邦是搞化工的，特别强调安全。每次到杜邦讲课，一定有一个小伙子，先夹一个笔记本电脑，他不让我先讲，他把他的电脑一插，他就说：“同学们、周老师，这是你们这层楼的地图，万一发生火警，你这样这样就能跑了。明白了没有，明白了，拜拜。”他就走了。第二天这小子又来了，他又插电脑，我就不让他插，我说：“你昨天不是讲过了吗？”他说：“不行，周老师，昨天是昨天，今天是今天，再讲一遍。”在杜邦，下班笔尖必须冲下插到笔筒里；员工行走必须靠右；如果有扶手，一定要扶扶手；在车间里工作，不许跑动；晚上的飞机别搭乘，可住五星级酒店，明天再回来。它的一切规定都跟安全有关。这些员工就变得非常老成持重，走出来就是杜邦式的。
【案例】
电梯现象
乘电梯时，你在电梯口就能够看到这家企业的企业文化。我把它叫做电梯现象。企业文化不好的，电梯门一开，所有的人争先恐后进入电梯，电梯门一关，每个人脸上都没有表情，两眼看着电梯上面的楼层显示。门一打开，一部分人出去了，另一部分人见电梯门一关，所有的人又是面无表情。如果有客人到公司，很少打招呼。而一个有优秀文化的企业，如果见到客人到公司，应该先让客人进电梯，进了电梯以后，然后跟客人礼貌地聊上几句。
【案例】
中国人讲，“坐如钟，站如松，行如风，卧如弓”。我们企业的很多员工，“站如虾，坐如饼，走路什么样子都有，勾肩搭背摇摇摆摆”。我去过一家日资企业，每一条路中间一定有一条黄线，员工必须走在黄线的右边，不可以超越黄线。它们的企业文化告诉大家，黄线就等于一堵墙，不能超越。每一个人走路靠右，碰到客人礼让，公司里面干干净净，想上厕所有标示，就能找到。所以浅层的文化不要去小看它，它体现了整个公司的一种价值取向。
3.浅层文化的作用
浅层文化体现了一个企业的经营作风，以及做事的风格。
 ( 它体现了一个企业员工的精神面貌。
 ( 是人际关系的一种文化特征。
 ( 是对于一个企业的精神、企业目标的动态反映。
 ( 成功的企业都有成功的行为文化，但有良好行为文化的企业也未必一定成功。
【案例】
酒楼所有的工作人员见到客人以后，都有一个普遍的行为，就是和客人打招呼，“欢迎光临”、“下午好”、“欢迎下次再来”等，这是一种浅层文化。我去酒楼吃饭时，发现了这样一个现象。有一次，我跟几个朋友去一家酒楼吃饭，门口有一个迎宾小姐，长得很漂亮，个子很高，身材很好，她彬彬有礼地说：“欢迎光临”。于是我们很高兴的被带着往里面走，碰到他们的一个部长，这位部长跟我们打招呼：“欢迎光临”。吓我们一跳。再往里面走，碰到了一个女服务员，也正眼都不看我们一眼，嘟囔一句：“欢迎光临”。再往里走，所有见到我们的工作人员都用同样的方式和我们打招呼，最后我们听到“欢迎光临”的时候感觉非常不舒服。所以，有了这种浅层文化，并不足以表示公司能够成功。但是公司又需要这样的浅层文化。问题在于“欢迎光临”不是由衷之言，而是公司强行规范要去做的而已。
【案例】
沈阳高登酒店之所以出名，是因为这家酒店有一个七十多岁的门童。这位老大爷个子很矮，但是非常称职、非常敬业，他的眼神不卑不亢，既不低三下四，也不夸张。他的举动不但变成了一种行为文化，还延展成一种精神的文化。整个高登都学习他，以他为标准，他成了整个公司的一个楷模和典范。高登酒店的文化特性，最终表现在这个门童身上。这位门童和前面提到的“欢迎光临”形成了鲜明的对比。因此我们每一个企业都要去思考，如何构建公司的浅层文化。
【自检】
请您回答下面的问题：
1．前面提到的日本的企业视黄线为一堵墙一样地来执行，每个人都非常遵守，但是这种做法，是否会让员工感觉很死板，在我们中国的企业里，如何平衡文化与制度的关系？
 ( ___________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
2．当一个企业意识到建立企业文化的重要性，开始着手准备的时候，如何能够逐步地入手，避免假、大、空的运动式的变革运动？
 ( ___________________________________________________________
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 见参考答案5-1 
第7讲 企业文化（三） 
【本讲重点】
1.前言
2.企业文化层次—中层的制度文化（上）
前 言
如果把企业文化比作一个靶的话，它就可以分为四个层次，即表层文化、浅层文化、中层文化和核心层的文化。这四个层次的文化，构成企业文化的一个整体结构。
图5-1 企业文化的四个层次
中层文化（上）
1.中层文化的定位
企业文化的第三个层次是中层的制度文化，它显示了整个企业对文化的一种规范，它包括一些强制性的制度文化和纸文化。
2.中层制度文化的内容
所谓的中层文化，它所包含的具体内容，指的是一个企业的最基本的一些制度、公司的所有权、对责任机制的界定、对分配机制的界定、对用人机制的界定、整个公司的组织结构，以及企业整体的管理模式，这些构成了一个企业的中层文化。
3.中层制度文化的表现
 建立系统的管理制度
中国企业改革开放20多年，非常大的一个问题，就是东一榔头，西一棒槌，今天搞一个CI形象策划，明天又买一个5S，后天再买一个ISO9000，结果拼凑在一起，什么都不是。所以企业的管理必须系统化，如同海陆空三军只有连动才能够打胜仗。所谓的管理体系建立的五大系统是战略规划、规范化关系、人力资源管理、市场营销管理和资本运营财务管理这五个系统，先建立，后健全，缺一不可。所以中层文化的表现就是公司有没有建立起一个系统的务实的互为关联的管理体系。
 企业的ERP系统建立
很多企业在做整个ERP系统的建立。数字化管理和信息化管理，是一个现代企业的必由之路。但是，数字化和信息化管理的前提是规范化。没有规范化就不能够数字化，否则公司整个流程混乱，组织结构涣散，部门与部门之间勾心斗角，员工与员工之间互不搭配。所以很多企业要想导入ERP，首先要建立和健全整个管理体系。
 大量的管理学说产生
中层制度文化的具体表现还在于，越来越多的管理学说在不断地产生。这说明中国企业对管理的重视。
 哈佛管理书籍热销
哈佛商学院等各种派系的管理书籍非常热销。这些书籍的热销说明了一个问题，中国的企业开始对中层的管理制度有了很好的认知。
【案例】
中层的制度文化做好了，比方说我们现在有5S，6 σ ，ISO9000，这在很大程度上是为了规范整个公司的管理体系，以实现公司的战略目标。ISO9000最大的问题在于它的初衷是品质控制，而一个企业的管理体系的核心是战略；而6 σ 就是以战略为导向的。ISO9000本来是一个不错的管理体系，但很多企业导入时变成了一个形同虚设的东西，使得企业的制度文化背离了初衷，失去了文化的内涵，变成了一些表象的东西。所以很多企业在管理体系的变革过程中往往搞很多这样的运动。每次运动过去，一切又恢复原样，员工失去了动力，文化的内涵又没有了。
【案例】
上面提到的划黄线的那家外资企业的厂容厂貌非常干净，没有人去破坏，在外资企业里面，员工走路都很规范，有花有草他们不会去踩踏，而我们国内的企业，经常看到很多草地上有走捷径的脚印，把草都踩死了，矮的栏杆有的也被踢掉了。公司规定这些地方不能走，但没有人去执行。而这家外企在这方面的规定很少，而是赋予了文化的内涵，使每一个人变成自觉的遵守，走路就养成了这样的习惯，靠右，不去踩那条黄线。这对每一个人来讲，不但不会形成一种行为上的障碍，而且还有帮助。如果大家乱走，就会堵在一起。比如，中国的道路经常堵车，在很大程度上是因为有太多的人不遵守交通规则。如果大家都遵守交通规则，中国道路的利用率会提高大约30％到50％。也就是说，我们30％到50％的道路效益被坏的文化、坏的习惯破坏了。所以离开了文化的积淀，就会变成制度的管、卡、压，而不是一种制度文化。
【案例】
我有一个朋友，他买了一套德国设备，来了两个德国工程师来组装这套设备。这两个德国人给什么吃什么，不给就不吃，就像两部机器一样昼夜工作，终于把两部机器组装好了，而且比预计的提前了一个星期。按照中国人的礼仪，这多出来的7天要安排他们去旅游。但是这两位德国工程师感到很诧异，因为文件上面没有相关的安排。我的朋友说明了原因，他们才同意，但是必须先验货，之后给他们买飞机票，先回德国交接工作。忙完工作以后再把钱打到他们的账上，然后飞回来旅游。我的这位朋友为这两位德国工程师的做法感到不解。就在设备检验时，德国工程师发现了一个问题，有一个螺丝歪了，但是它的紧固度没有问题。中国工程师认为这不是问题，不可能把所有的六角螺丝紧固度都安装得一模一样。德国工程师却回答说，这完全可以做到，六角螺丝歪了，是因为在拧这个螺丝的时候，没有按规范进行工作。结果经过调查，德国工程师的猜测是正确的。按照工艺要求，由于螺丝很大，所以需要两个人共同完成，一个人固定扳手，另一个人拧螺丝。结果有人违反了操作规程，一个人上螺丝，另一个人在休息。所以，很多时候在点滴之间，你就能够看到潜在问题在哪里。德国人的这种认真态度，不是规章制度的文件里写下来的，但是他在遵守。所以，我们只有给整个公司的管理体系赋予文化内涵，他才具有生命力，整个管理体系才变得有意义。
第8讲 企业文化（四） 
【本讲重点】
1.企业文化层次—中层的制度文化（下）
2.企业文化层次—深层的精神文化
3.企业文化四个层级的关系
中层的制度文化（下）
中层制度文化的功用
(企业管理薄弱环节往往就是中层制度文化这一层次；
(中层制度规范人的行为方式，明确的文件化并证实是正确的内容；
(需要注意的是，成功的企业都有成功的制度文化，但有良好制度文化的企业未必一定成功。
【案例】
中国很多行政机构和国有企业有大吃大喝的风气。这一直是一个大问题，走到那儿吃到那儿，结果把企业都给吃穷了，有的还拿着公司的钱去赌博。为了防止大吃大喝，国务院下了一个红头文件，叫四菜一汤的标准。国家明文规定，政府官员\国有企业，在请客吃饭的时候，标准是四菜一汤。这个制度虽然定了，但是没有规定菜盘有多大。结果制度出台以后，我们的菜盘子忽然之间变大了。这就叫上有政策，下有对策。因此，制度再好，没有很好的执行也不行。
优秀的跨国公司，世界级的企业，解决这个问题的时候，就赋予了文化的内涵，而不是一个简单的制度。在世界级的企业里面，他们的CEO出去工作的时候，手上的权力比我们中国很多的职业经理人大得多，但是他们整个体制有一个很好的文化积淀。一个总经理四份收入，即工资、奖金、福利和职务津贴。职务津贴是指在做这份工作的时候，因为这个职务而产生的消费。比如请客户吃饭就可以利用职务津贴。职务津贴定下来以后，花超了由自己负责，没花完就可以拿走。但是必须完成公司交给的KPI指标，这是一个原则。在这样一个制度和文化的结合体下，我们会很有趣地发现，跨国公司里的一些高级职员，他们走到世界各地，不会胡吃海喝，而是变得非常小气，只请你喝杯咖啡，吃块牛排。比如，我给杜邦公司讲过多次课，他们接待我的人要请我吃饭。公司并没有规定吃饭金额的上限，他可以请我吃麦当劳，也可以请我吃龙虾鲍鱼，但是我在杜邦上了这么多次课，没有一次吃到龙虾鲍鱼。因此，真正制约他们的不是制度，而是制度下面的文化。但在中国，吃饭标准规定非常严格，比如销售部的员工，一次性消费控制在500元之内，销售部经理一次性消费控制在1000元之内。如果员工请客户吃饭，消费了800元，他一般不会自己垫付超额的300元，而是钻空子，开两张500元的发票，结果还赚200元。所以，如果制度抽调了文化的内涵，就会变得非常苍白。
制度文化，我们讲到了两个层次：第一，要有一个规范化的管理体系，第二，我们要赋予这个管理体系一个文化的内涵，是建筑在文化上的，而不是建筑在制度的管卡压上或者建立在处罚上的。靠防堵是永远防不胜防的。规范化的管理，整个中层制度文化，实际上就是公司非常重要的基础建设，没有这个基础建设，房子盖的越高，盖的越快，倒得也就越快。没有中层文化的支撑，公司就无法真正地发展和壮大。
核心层文化
1.核心层文化的定位
深层次的精神文化是企业文化的核心层，是企业的意识形态文化，它会受外部环境和内在因素的影响。任何一个企业的生存文化，都有它的特性。因为它受外部环境和内在因素影响而构成了一个企业的内核，文化的内核也就是企业的精神文化。
2.深层的精神文化的内容
一个企业的深层次精神文化的主要内容包括：
(企业的精神；
(企业的道德；
(企业的价值观；
(企业的目标和行为准则等。
3.深层的精神文化的作用
(深层次的精神文化，就像一个企业的指南针，它在潜意识里指导着企业每一个人的思想和言行。比如犹太民族非常团结，有很强的凝聚力，其忧患意识极大地影响着每一位犹太人。
(它能够改变每一个人的价值观和哲学思想。
(成功的企业都有成功的深层文化，有良好深层文化的企业一定成功。深层次的企业文化的作用是最关键的。
【案例】
某公司有一个规定，由于公司比较大，所以把公司里面的厕所分成了三个等级：五星级标准、三星级标准和一星级标准。按照我们一般的的理解，五星级的厕所老板用，三星级的厕所中层管理人员用，一星级的厕所员工用，苍蝇满天飞的的厕所工人用。但是这家公司的规定不同。有客人往来的区域和楼层，所有厕所的装修是三星级标准。如果是公司内部使用的地方，只要没有客人往来，都是一星级标准。但是有一个地方，必须是五星级标准，高级瓷砖，吊顶，天花板，高级的卫浴设备，有浴液，热风机，卫生纸，厕所都是自动冲，红外线，等等，而且男女厕所都有专人负责看厕所并及时打理。这么高级的厕所是给工人用的。这家公司的性质是码头货运公司。我去采访过这家公司，并写了一篇小文章，叫《论现代企业的爷孙论》。在这篇文章里我就讲到一个对比，比如刘备和诸葛亮这两个人物，刘备是皇帝，但是刘备三顾茅庐，让诸葛亮当了三回爷，功效大到诸葛亮一辈子管刘备叫主公，鞠躬尽瘁，死而后已。同样的问题，董事长的官大，董事长是爷，但是董事长给员工修了一个五星级的厕所，让工人在上厕所的时候当了一回爷。它的这种作用，已经不仅仅体现在一个制度上了，而是体现在公司价值观的取向上，一种精神层面上。作为一个码头的货物运输公司，真正给公司带来利益的非常重要的一个组成部分，就是这些工人。要体现工人的价值，不光给他们工资，还要给他们人格的尊重。在这样的情况下，工人在心态上，会有一种很好的感觉，那么工作的时候会发挥出他主观的能动性，这种精神的作用非常大。所以深层次精神文化上的作用，是整个公司企业文化里面最重要、最核心的组成部分。
企业文化四个层次的关系
企业文化的四个层次并不是简单地分拆为表层、浅层、中层和深层四个部分，它们之间既有各自的特性，同时又有必然的关联性。这种关联性体现在：
(物质文化属表层，最为具体实在，构成企业文化的硬外壳。
(行为文化是一种处在浅层的活动，构成企业文化的软外壳。
(制度文化是观念形态的转化，成为企业文化硬、软外壳的桥梁。
(精神文化则是观念形态和文化心理，是企业文化的核心。
【自检】
请您完成下列思考题：
1．您的企业做过企业形象方面的规划吗？
2．您公司的价值观在哪里？什么样的行为在公司里能够获得认同，什么样的行为在公司里不能获得认同？在您的企业中，您如何规范员工的行为？
3．您公司的管理体系是否建立和健全？整个管理机制有没有一个文化的积淀？
4．在您的公司里面，企业的四个文化层次有没有真正地构建出来？有没有真正涉及到深层次的地方？
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【本讲小结】
本讲重点讲解企业文化的四个层级。首先，介绍企业的表层文化，即物质文化，同时对物质文化所包含的一些标识或器物等内容进行了列举，并明确了企业物质文化所起到的作用，能够给人留下良好的第一印象。然后进一步介绍企业的浅层文化，即行为文化，主要体现在企业的活动和礼仪文化方面，它能够体现一个企业员工的精神面貌。继而介绍了企业的中层文化，即制度文化，指出制度文化的建立首先建立健全企业的管理体系，并且要赋予它文化的内涵。最后介绍了企业的核心层文化，即精神文化，并且强调了它对企业成功的重要性。在明确这四层企业文化的基础上，又指出了四者的关系。
【心得体会】
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第9讲 企业文化（五） 
【本讲重点】
1.企业文化的核心功能—导向功能
2.企业文化的核心功能—约束功能
企业文化的核心功能
一个企业如果真正能把表层、浅层、中层和深层文化建立和健全起来，就可以具备以下五大功能：
导向功能
公司有了明确的企业文化，就能够对企业整体和每一个成员的价值取向，以及行为取向起引导作用，使得每一个企业成员的言行和思想都能够符合公司所确定的标准。
【案例】
松下的七种精神
日本松下之所以能够成为一个优秀的企业，多年屹立不倒，成为日本企业里面一个非常优秀的公司，它有七种精神。第一，产业报国；第二，在松下要光明正大；第三，要和亲一致；第四，每一个人都要积极向上；第五，礼节谦让；第六，大家都要去顺应和同化松下精神；第七，要有一种感谢报恩的思想。松下的这种精神，给每一个松下的成员起到了一个很好的导向作用。要想真正在松下公司兢兢业业工作，获得生存和发展的空间，就要符合它的七种精神。
【案例】
新高焦化的技改
我曾经给一家炼焦炭的公司做过咨询。因为煤矿到处都是黑的，所以经过大家协商以后，明确了整个公司的文化，即视黑色为这家公司的天敌。确定这家公司的颜色是白色和绿色。于是在矿区里到处种草、种花、栽树，把整个公司都给绿化起来，整个公司就像一座花园。所有的墙刷成白色，烟囱变成白、红、黄、绿、一节一节的颜色。走到这家公司的厂门口，根本不可能看出这是一家煤炭公司，到处绿意盎然，非常干净。这家公司强调的一点就是，谁能够消灭黑色就奖励谁。结果员工群策群力，煤粉机器喷的全是黑的，工人就想了一些很简单、但是非常有效的办法，使得煤粉不喷出来，公司发现这样的技改之后，马上给予员工奖励。这家公司的员工上班下班，脸和牙都不再是黑的，变得非常的整洁。
但是在这个过程中，阻力也比较大，有的人说这是不务正业，有的人说，我们不卖煤，反而让我们栽树，让我们种花，还让我们把墙都漆白了。所以大家非常怀疑，有很大的抵触心理。但慢慢地奇迹发生了。这家公司变成了省级标兵，全国标兵，不但环保机构视他们为标兵和榜样，国家也视他们为中国焦炭行业的榜样，国际上的一些环保机构也来公司参观。银行贷款多了，政府支持多了。有了资金就可以进行技术、设备改造，形成了良性循环。出口配额畅通无阻。这家公司在山西，叫新高焦化。这家公司并不是特别大，它从过去生产几万吨到现在的40万吨，下一步它可以发展到100万吨，将成为中国焦炭行业里面的一个标杆。
约束功能
优秀的企业文化，不但有很好的导向功能，还有非常明显的约束功能。这种约束，不是靠文字，不是靠管卡压，不是靠处罚，优秀管理文化的约束功能，是对每一个企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。这种文化的约束是软约束，软约束产生企业整个文化的氛围，以及群体的行为准则和道德规范。
【案例】
沃尔玛是一个世界级的企业。沃尔玛的文化里面有两条规定：第一，顾客永远是对的；第二，如有异议，请参照第一条，那么顾客还是对的。像这样的一种文化，对整个公司员工的思想和行为，有一种约束作用。首先，顾客是企业的增值伙伴，在服务的过程中员工要有一种心态，就是在任何情况下，都不能跟顾客顶撞、争辩，不能跟顾客有激烈的冲突，这是一种文化。它没有让员工低三下四，但是也不允许员工去打骂顾客。如果顾客打骂员工，那是顾客做错了，按照沃尔玛精神“如有异议，请参照第一条”，也不能与顾客发生冲突。这是一条高压线，具有一种约束功能。
【案例】
我去过中国一家企业的食堂，进去之后，发现员工吃饭就跟一群狼一样，吃完之后，骨头、饭渣一塌糊涂，我问他们的管理人员，为什么会出现这种状况。管理人员回答说员工素质太低，都是农村的孩子，没有文化。我马上要求他们立即组织一个参观小组，到两条街以外的我的另一个客户、一家有四千多员工的日本公司去参观那里的员工如何吃饭。参观时发现，那里的员工吃完饭以后，桌子上没有一粒米，没有一滴汤，公司的日方总裁，跟员工一样排队买饭，吃同样的饭菜。这在中国很多企业是做不到的。饭吃过以后，杯子盘子全部归位，桌子擦干净，还要把凳子贴近桌子形成一条线。于是四千员工吃完了饭，如同跟没有人吃过饭一样。参观完之后，我跟那位管理人员讲，今天看到吃饭的四千员工，其中有200多人是今天第一天上班的新员工，也是从农村来的，没有高学历。所以，最初食堂出现的那种情况，并不是员工素质低，而是管理人员的素质低，公司整个的文化氛围没有形成，企业文化的约束功能显得非常低。
第10讲 企业文化（六） 
【本讲重点】
1.企业文化的核心功能—凝聚功能
2.企业文化的核心功能—激励功能
3.企业文化的核心功能—辐射功能
企业文化的核心功能
一个企业如果真正能把表层、浅层、中层和深层文化建立和健全起来，就可以具备以下五大功能：
凝聚功能
当一种价值观被企业的员工认同以后，就会成为一种粘合剂，从各方面把企业的成员凝聚和团结起来，这是企业文化能够形成的一种强大的力量。企业所有的成员由此产生一种认同感，他们一方面为企业做出贡献，另一方面在展现着自我的价值，从而产生巨大的向心力和凝聚力，这是企业文化能够给企业带来的一种非常强大的力量。
激励功能
企业文化一旦建立起来以后，它可以起到非常强大的激励作用，来激励员工奋发向上。所以一个优秀的企业文化，具有使企业团队成员从内心深处产生高昂的工作情绪和发奋进取精神的效应。
对人的激励，不是靠外在的推动，拿奖金去刺激，主要是靠内在的牵引，内在的牵引力比外在的推动力要强大得多。通过企业文化的塑造，使员工从内心深处产生为企业拼搏的献身精神。
【案例】
建国以来，我们学习过很多和企业文化相关的典范人物。以前，比如学雷锋、学孔繁森。后来，很多人把李嘉诚、比尔·盖茨看成是榜样，虽然这个榜样有些高远，但确实给人以激励作用。在北京某大学发生了一件事情，一位该校清洁工，他的英语水平比本科生还厉害。每天工作十几个小时，还坚持学英语，经常到英文角去，他的成绩比本科生的成绩还要好。这个清洁工值得我们学习，在那样艰苦的条件下，自我得到提升和发展。这个例子能够对大家起到一定的激励作用，大力宣扬它，这就是一种文化的激励。
【案例】
我去过一家公司，这家公司到处都干干净净。非常奇怪的是地上铺的地毯很多地方已经没了毛。走到这家公司的荣誉室，我似乎跟地板挂上了钩。很多公司的荣誉室里面，有奖杯、奖状、锦旗、跟国家领导人合影的照片、跟名人合影的照片等等。如果公司的历史长一点还有一个已故董事长的铜像，还有一些产品。这家公司的荣誉室有这些东西，但是唯独不同的是一进荣誉室最正面的那面墙壁，挂的不是这些东西，而是他们公司全体员工评选出来的功勋员工的照片。其中，他们公司有一位清洁工阿姨，被大家评为功勋员工。这位阿姨的照片挂得比董事长、总经理的照片还要显眼，因为最正面的那堵墙，这位阿姨每天扫地时都非常努力，所以地毯的毛都被她给扫没了。这正是这家公司的企业文化所起到的激励作用。
【案例】
制造行业的车间里往往挂一些类似智理名言的标语，通常选择一些名人名言，或者是公司董事长、总经理的话语。而有一家公司与众不同，这家公司车间里面很多非常精美的标语都是员工提出来的，比如，在某次开会的时候或者某一个活动的时候，某个员工提出来一句话，大家都很认同，他们的人力资源部或者工会，就会把这些内容记录下来，过一段时间以后，他们就会把员工的语录进行汇总，然后让员工对这些语录进行评判，评出前十个大家最喜欢的语录，他们就把这些语录用非常精美的标语牌挂在车间里面。而且每一句豪言壮语的后面标明是车间某某的名字。
辐射功能
所谓的辐射功能，指的是企业文化一旦形成比较固定的模式的时候，它不仅在企业内部发挥作用，对本企业的员工能够产生影响，而且还会通过各种渠道对整个社会产生深远的影响，这种辐射功能非常强大。
【案例】
香格里拉饭店的文化是，“一切从小处着眼，对顾客的服务无微不至”。这种企业精神，最后辐射到了全世界的酒店业。个性化的服务变成了现在所有服务行业所秉承和遵循的一个原则。在香格里拉饭店，能够做到只要您到酒店来住过一次，它就要尽可能地了解您的需求，并且将需求记录在案，下一次您再来酒店的时候，它就会按照对您个性的了解来提供个性化的服务。比如，您不喜欢4，那么它不会给您安排号码中带4的房间，如果您喜欢8，它就会尽可能给您提供号码中带8的房间。如果您喜欢鲜花，那么当您进入房间的时候就会看到您所喜欢的鲜花，有的人喜欢百合，有的人喜欢玫瑰，这些因素它都会考虑到。如果您对鲜花过敏，那么房间里肯定不会给您摆放鲜花。
诺基亚是一家优秀的企业，它的很多东西最后就辐射到了社会上。诺基亚为什么能够打败摩托罗拉，使它的手机变成世界销量第一？从这两家公司本身的实力讲，其实摩托罗拉更强一些，但是诺基亚却把摩托罗拉给打败了，原因是诺基亚本土化的战略和本土化的文化，优越于摩托罗拉，所以当说到摩托罗拉，大家就会想到摩托罗拉是美国的，而诺基亚却把它的国家芬兰的背景给淡化了，诺基亚说自己是一个本土化的世界级企业，在这样的定位下，它的文化、管理、经营政策，对中国政府的态度、对中国员工的态度会起到作用。这个时候我们觉得诺基亚更亲切一些。这样它的文化就会延伸和辐射到社会上去了。这种辐射功能会直接给这家公司带来非常明显的市场份额，以及社会的美誉度、员工的忠诚度、客户的满意度。
【案例】
沈阳高登酒店的那位老门童，他兢兢业业地做一件非常频繁而简单的工作，当这位老门童的这种精神被升华为这家酒店的企业文化的时候，就会起到辐射作用。对内，可以辐射到酒店的全体员工，大家都要向这个老门童学习；对外，可以辐射到高级酒店。当以这位老门童为一个企业文化核心的时候，就会有很多人因为仰慕这位门童而住进酒店。
【自检】
请您回答下面的问题。
1．现在很多企业都在喊企业文化，你们公司建立起来的企业文化具不具备这五大功能？
2．如果具备，有哪几个具备了，还有哪几个不具备？
3．如果不具备，是哪些方面，什么因素造成你们公司的企业文化没有这五个功能呢？
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【本讲小结】
本讲主要介绍企业文化的五大功能，即导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能和辐射功能。并通过具体案例，对各个功能进行了详细的分析。企业文化可以引导员工的价值和行为取向；能够在企业内部形成一种文化氛围，对员工的思想和行为起到规范和约束的作用；一种好的企业文化被员工认同后，就可以产生巨大的凝聚力；通过榜样等方式的激励，还可以激发员工的奉献精神；一旦企业文化固定下来，还会逐步辐射到社会上，产生很大的辐射作用。
【心得体会】
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第11讲 企业文化（七） 
【本讲重点】
1.文化手册的作用
2.用实例证明和强化公司的价值观（上）
企业文化手册
企业文化手册的重要性
建立一个企业的企业文化手册，对于一个企业的企业文化建设来讲，是一个非常重要的方法和工具。虽然企业文化的内涵不能够表述在文字上，但是企业依然需要有一个文化的手册，给刚刚进公司的员工，以及给客户和社会有一个非常直观的感受。
企业文化手册的作用
1.高度统一
公司的使命、愿景、价值观、文化内涵以及品牌的内涵，必须高度统一。通过文化手册的编制，可以实现这种统一。比如，沃尔沃提出“安全”两个字，它所有的东西都是高度统一的。法拉利提出的是“速度”，它所有的东西也是高度统一的。而中国的一些企业检查自己公司所提出来的这些使命、愿景、核心价值观、文化内涵、品牌的内涵以及公司的战略意图的时候，往往会发现这些东西是随意提出来的，非常零乱。
2.明确定义、实例证明
企业应该认真地编写企业文化手册，将上述内容明确定义，并以大量的实例去证明和强化自己公司所崇尚的价值观、愿景、使命和品牌的内涵。
【案例】
大家非常熟悉诺基亚的一句口号“科技以人为本”。诺基亚的科技以人为本，在公司内部有明确的诠释。什么叫科技以人为本，公司如何体现科技以人为本，在公司以往的历程中，曾经发生过多少案例来证明公司的确是以科技以人为本的。
【案例】
好利来是做蛋糕的。所以以前好利来就等于蛋糕，慢慢地当好利来的管理和它的使命、愿景、战略、价值观、文化品牌的内涵高度统一以后，它集中在两个字上面—“关爱”。关爱，就是好利来的文化内涵。它所展现的是一个蛋糕的生产商是一个向社会输送关爱，输送健康、环保、绿色食品的公司。好利来全体员工，围绕公司企业文化的品牌和内涵，把公司里面很多的案例集中起来，来说明公司的这种企业文化。
好利来有这样一个案例。某客户，到好利来的一个门店买了一个蛋糕，搁在自行车上回家途中摔了一跤，回去以后那个蛋糕全扁了。于是他打电话给好利来，说“今天是个很重要的日子，蛋糕摔扁了，我们所有人都聚在一个酒店里，你们能不能赶快做一个蛋糕，我来拿。”好利来听到这个消息，专人专车由饼店师傅带着奶油，带着东西，赶到了办喜庆的现场。因为师傅知道摔坏的是奶油，而蛋糕坯子不太容易摔坏。师傅到了现场，把蛋糕一抹上奶油，翻新的蛋糕比原来的还漂亮，而且更符合当时喜庆场合。
他们把这个案例收集到好利来企业文化的案例里面。这个案例非常鲜活，能够直接指导好利来员工的思想和言行。所以每一个公司，在编制企业文化手册的时候，公司的文化可以凝聚成一两个字，或者是一句话，但关键的问题是，你如何对它做出诠释，并且以大量的案例去证实它。
用实例证明和强化公司的价值观（上）
1.中集集团
 中集文化卡——尽心、尽力、尽善、尽美
中集经过20年的创业发展和市场经济的洗礼，形成了“尽心、尽力、尽善、尽美”的企业文化。与其他优秀的中国企业一样，中集文化具有很强的个性特征，它很好地吸取了中国文化中的积极成分，同时也吸取了世界文化的精华成分。中集文化通过集团领导人的积极倡导和言传身教，以及全体员工的参与和实践而逐渐形成，并伴随着集团战略的推进和实施，不断优化和提升，具有很强的时代特征。中集文化卡片就是对中集“尽心、尽力、尽善、尽美”企业文化的丰富内涵的简要概括。 
 使命
在全球市场中，成为能按照客户需求、提供世界一流的现代化交通运输装备和相关服务的主要供应商，创造为客户所信赖的知名品牌，同时保持公司的健康发展和持续增值，为股东和员工提供良好回报。
 目标
成为行业中的世界级企业。
 业务发展战略
为现代化交通运输提供装备和服务。它不是做集装箱的，而是为现代化交通运输提供装备和服务的一个供应商，这个定位非常重要。
 中集集团建立和并行发展的三个层面的业务
第一，现有核心业务——集装箱业务，重点是通过加快技术创新步伐和加强内涵优化，利用中国的低成本制造优势，发挥集团的核心竞争能力优势，扩大市场。
第二，近期需要扩展的新业务，初步选定厢式半挂车领域为目标业务。
第三，现代化交通运输装备及服务行业中有生命力的、符合公司战略定位的适应五年以后进入并有能力整合全行业的业务。
 企业精神——自强不息、挑战极限
企业间的竞争是实力的较量。中集20年的创业和发展历程就是脚踏实地、自强不息、不断挑战极限的历史。中集的目标是成为行业的世界级企业，但和世界级企业相比，中集还有极大的差距，在迈向世界级企业的进程中，中集始终是一个追赶者，中集人相信“一分耕耘，一分收获”，“从来就没有救世主”，在追赶的过程中，没有捷径可走，惟一的办法就是多一些心力的付出和投入，锲而不舍，百折不挠。没有这样一种精神，中集就只能亦步亦趋，世界级目标只能可望而不可及。
 文化口号
“尽心、尽力、尽善、尽美”，这是企业文化所提出的口号。
 核心人力资源的理念——国强民富、共同发展
公司在人力资源政策上之所以成功，是因为中集从1986年起就确立了“国强民富、共同发展”的理念，并使之不断完善。“公司好，员工一定好”（为员工提供通过劳动创造财富的职业机会）；建立和完善“君子爱财，取之有道”机制，使人才与公司共同成长（为认同中集、“愿意做事”的员工提供实现自身价值的事业平台；始终坚持业绩导向，对创造业绩的员工给予认可和激励；对不思进取，不能适应公司发展的员工进行调整和淘汰）。
【案例】
中集集团员工食堂的饭菜是一流的，各个方面做得非常到位。中集集团的中层管理人员，非富则贵，绝对有汽车，有的不止一辆；绝对有房子，有的已经有了别墅。因为中集强调了国强民富，还强调了“君子爱才，取之有道”，在中集集团里面，没有“越穷越光荣”的事情，大家为公司做出贡献，该拿的就拿。所以中集集团的总裁，可以在对话栏目里面公开地告诉全国人他们员工的工资大概是多少，大概的奖金计算的公式和比例是多少。
而有些企业习惯哭穷，该给的不给，不该给的却偷拿了，整个社会环境、企业文化，不能够和国际对接，没有与时俱进。
 核心价值观
① 诚信为本
诚信是基本的商业道德，在中国经济和社会巨大的变革中，“诚信”更显得弥足珍贵。中集要成为世界级企业，“诚信”文化是公司长治久安的前提。坚持诚信将使企业获得长久的发展，“诚信”是中集事业的基础，是“共同发展”的粘合剂。诚信也是为人处事的基础，员工要恪守基本的职业道德，处理问题实事求是。不欺上瞒下，不推卸责任（管理人员），不做假账（财务人员），保守商业秘密（涉密人员）。
【案例】
有很多企业都有品质控制部门，品控部门的最重要的职责就是一定要把合格的产品交给客户。在检验的过程中如果发现一批货不合格，就不应该放行。这时候生产部门非常着急，就去找老板，老板觉得不放行投入的钱就会有损失，便下命令要求放行。于是诚信文化就这样被老板给破坏了。品质控制部门的权威没有了，品控部门形同虚设。
在中集集团，有专门的部门和小组成员来负责客户的投诉、验货、检验，有任何问题都会帮助客户解决。所以在中集集团所有的集装箱客户里面，客户的个性化的要求，都最受他们的重视，甚至将客户的一些个性化的要求都记录在公司的电脑里。比如，有的客户可能对产品焊缝要求高；有的客户可能对产品油漆要求高。因为行车路面不好，振动大，焊缝容易开裂变形；海边侵蚀性大，油漆会被腐蚀脱落。不同的客户，对同样的品质问题也有不同的关注点。同样一个集装箱，给A客户的跟给B客户的，其品质控制的要求是不一样的，因此要完全符合客户的要求。
② 客户至上
中集过去的成功在于始终如一地以坚持市场为导向。中集的使命首先就是为客户创造价值，客户是企业的“老板”。善待客户，帮助客户解决问题，帮助客户提升竞争力。要提供比竞争对手更好的产品性价比、更快的响应速度、更专业化的增值服务。而对于内部客户，同样坚持“客户至上”理念，使外部客户的需求有效传递到公司内部，使外部客户链条从客户的直接界面—市场部延伸到企业内部。
③ 简明高效
效率是制造业的竞争力。瞬息万变的现代竞争环境要求企业组织对外部环境的变化有敏锐的反应，对客户的需求有快速的响应。领先半步，企业就会在竞争优势上增加几分。因此，在保证决策体系科学化的前提下，减少层次，简化流程，减少文件，有效沟通，快速响应，保持信息畅通；警惕官僚主义，防范大企业病；保持关系简单，坦诚做人，专注于企业目标的内部人文生态，不允许“企业政治”的滋生和存在。
④ 创新无限
创新是企业的生命，如果固步自封，瞻前顾后，企业就难以发展。企业要在理念、机制、业务、技术、管理等方面持续改善，不断寻求突破，顺应外部经济和社会环境变化，满足客户需求。创新对不同企业、不同工作岗位上的员工有不同的含义，但创新的目标永远是比竞争对手做得更好，永远是为客户（包括内部客户）不断创造价值。
 员工的行为准则
公司要求员工认同中集文化，对于不同岗位上的员工，中集更加关注的价值观和行为准则（见下表）：
表7-1 中集集团员工行为准则表
岗 位 	 行 为 准 则 		 中高级 
 管理人员 	( 高度认同（忠诚中集事业，具有强烈的事业心和高度的责任感） 
( 坚定执着（执着于目标实现，不达目的绝不罢休）
 ( 自我管理（自我完善、自我提升、自我加压，具有强烈的危机意识）
 ( 团队建设（凝聚团队，为中集事业选拔和培养人才）
 ( 健康心态（ “ 胜不骄、败不馁 ” ，积极面对困难，主动迎接挑战） 		 基层 
 管理人员 	( 专注于持续改善和目标实现 
( 雷厉风行（快速反应，追求效率）
 ( 敬业务实（脚踏实地，敬业乐业，承担责任）
 ( 团队建设（关心下属，帮助下属改进工作）
 ( 协同一致（关注整体目标，致力于团队绩效提升） 		 专业人员 	( 创新求变（不墨守成规，不断寻求工作质量和效率提升的方法） 
( 保守机密（自觉维护公司利益）
 ( 专注目标（专注于目标实现，为组织目标实现贡献力量）
 ( 精益求精（每一天、每项工作都追求最佳业绩）
 ( 学习进步（努力成为各自领域的专家） 		 普通员工 	( 职业道德（维护公司利益，不做损害公司的事） 
( 勤奋诚实（保持良好工作状态，诚实待人）
 ( 提升技能（为公司效率和质量改善不断提升工作技能）
 ( 合理化建议（参与班组管理，帮助公司提升管理和技术水平）
 ( 遵纪守法（做合格企业员工和社会公民） 		 
第12讲 企业文化（八） 
【本讲重点】
1.用实例证明和强化公司的价值观（下）
2.企业文化建设
用实例证明和强化公司的价值观（下）
中兴通讯
 中兴通讯核心价值观
互相尊重，忠于中兴事业；
精诚服务，凝聚顾客身上；
拼搏创新，集成中兴名牌；
科学管理，提高企业效益。
 企业文化的细则要点
表7-2　中兴通讯企业文化细则要点表
要 点 	 细  则 		 互相 
 尊重，
忠于
中兴
事业 	 中兴通讯，中国兴旺，振兴民族通信产业是企业为之共同奋斗的事业。 
 中兴通讯国际化，为所服务国家和地区的发展尽力作出贡献。
诚信是企业行动的第一准则，是企业的立身之本，是互相尊重的前提。企业成员在人格和尊严上都是平等的，一支和谐、紧张、高效的员工队伍是企业的核心能力。
公司利益高于个人利益，绝不能损害公司利益和国家利益。
 ( 诚信—立身之本
 ( 尊重—尊重别人就是尊重自己
 ( 沟通—达成共识的根本途径
 ( 协作—团队运作，消除壁垒
 ( 成长—员工成长是公司发展的动力，公司发展是员工成长的前提 		 精诚 
 服务，
凝聚
顾客
身上 	 做好服务才能致胜，只有赢得顾客（包括外部顾客和内部顾客）的信赖，才有公司的生存和发展，企业要始终如一地为顾客的成功而努力。 
( 顾客—始终如一地为顾客的成功而努力
 ( 满意—满足并努力超出顾客的期望
 ( 质量—质量就是顾客满意
 ( 速度—快速响应，立即行动 		 拼搏 
 创新，
集成
中兴
名牌 	 中兴通讯的发展历程是一部创新史，只有不断地开拓创新才能永葆中兴的活力和兴旺。建立学习型组织是实现持续创新的前提，创造学习文化是提升竞争力的关键。企业要力争跻身世界一流企业行列，将中兴通讯打造成世界名牌。 
( 拼搏—逆水行舟，不进则退
 ( 创新—创新就是不断改变游戏规则
 ( 学习—不学习的人，实际上就是在选择落后
 ( 名牌—创世界一流品牌
 ( 国际化—放眼全球，挑战变化 		 科学 
 管理，
提高
企业
效益 	 管理是企业永恒的主题，是形成核心竞争力的关键。公司的技术能力、创新能力、市场能力，归根到底是管理能力。只有不断强化管理，才能保持企业持续赢利的能力，提高企业效益。 
( 效率—管理的核心问题
 ( 执行—保持公司效率的关键
 ( 领导—领导必须以身作则
 ( 利润—公司、员工及股东共同发展的基础 		 
华为技术
华为文化的诠释是：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的，华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。企业坚持以精神文明促进物质文明的方针。
这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含一切促进生产力发展的无形因素。
同仁堂
同仁堂的企业文化可以从其企业目标、企业使命、管理信念、服务铭、广告语、标语和信条等方面来体现。具体内容见下表：
表7-3 同仁堂企业文化分析表
项 目 	 具　　　体　　　内　　　容 		 企业目标 	 以高科技含量、高文化附加值、高市场占有率的绿色医药名牌产品为支柱，具有强大国际竞争力的大型医药产品集团。简称“三高一强”。 		 企业使命 	 弘扬中华医药文化，领导“绿色医药”潮流，提高人类生命与生活质量。 		 管理信念 	 同心同德，仁术仁风。 		 服 务 铭 	 为了您的健康与幸福，尽心尽意，尽善尽美。 		 广 告 语 	 神州国药香，北京同仁堂。 		 标　　语 	 质量即生命，责任重泰山； 
 一百道工序，一百个放心。 		 信　　条 	 用料虽精，不敢省人工； 
 炮制虽繁，不敢减药力；
修合无人见，存心有天知。 		 
【案例】
电视台记者曾经采访过同仁堂一位品质控制部的主管，是位老太太。她介绍说，同仁堂每年采购大量非常昂贵的药材都要经过她的部门来检验。如果不合格，价值连城的药材也要遭淘汰。这位老太太在同仁堂可谓有无穷大的权威，每年经她的手不知道要扔掉多少钱。有很多药厂出高价想把这位老人挖到他们厂里去，但是这个老人不肯去。她的理由是，“我不相信有任何一家企业，像同仁堂这样重视质量，会由得我这么扔。”采访她的那位记者问了她这样一个问题，“你退休了怎么办？”正说着，进来了一个40岁左右的中年人，老太太说，“你看现在我的徒弟，全起来了，他们都是像我这样干的，我这样干也是秉承我的师傅教我这么干的。”百年老店就是这样延续企业文化的。
诺基亚
诺基亚的战略、价值观、理念、使命、愿景、品牌、企业文化，也是高度统一的。具体内容见下表：
表7-4 诺基亚企业文化分析表
项 目 	 具体内容 		 文化内涵 	 科技以人为本！ 		 核心 
 价值观 	( 客户满意度 
( 对人的尊重
 ( 目标的完成
 ( 持续的学习 		 战略 	 成为中国最佳的合作伙伴 
 携手共创移动信息社会的美好未来
企业致力于
 ( 了解客户需求
 ( 创新和领先的技术和产品
 ( 成功的本地化和全球化战略
 ( 与中国各方建立广泛的合作
 ( “ 诺基亚 ” 品牌的建设 		 
百安居
百安居是做家庭装修的企业，它就用一个小房子来表示一个企业的核心价值观。这个房子的基础叫脚踏实地，两边一个是以人为本，一个是重诺守信，房顶叫开拓进取、服务顾客。
图7-1 百安居核心价值观示意图
【案例】
有一次，一位顾客到百安居苏州店买了一批货，要把货运回自己家的时候出现了一个问题。当年，百安居规定4000元以上的货公司免费送货，这个客户买了大概3000元的货，按照公司规定不能送，但是货量很大，而且这位客户非常急需。销售员遇到这种情况，按照中国人一般的做法，他应该找领导解决这个问题，但因为领导不在，这位客户又没有达到公司的免费送货标准，所以完全可以婉言拒绝。但是这位员工想到公司的企业文化“这个小房子”，他说公司的企业文化是脚踏实地，以人为本，重诺守信，开拓进取，服务顾客，以顾客为中心，应该实实在在地做事情，不能推搪和敷衍，不能等领导，也不能把这个事情推掉，不能墨守成规。结果这个员工就自作主张地派车把这位顾客的货送回去了。此事违反了公司规定，这运费很可能就会自己出。这件事情被百安居的领导知道了，对此展开了一场讨论。因为这一案例，改变了整个百安居的政策，从此送货的标尺大幅度降低，按区域、按百安居力所能及的能力来界定是否送货。
百安居把这位员工的事情，当作是全世界百安居的企业文化在执行过程中的一个范例，用中国发生的这个事情来教导全世界所有百安居的员工，应该这样做事情。 
海尔也发生过这样的事情。年三十晚上去到农村送货，路断了，结果两个送货人员抬着海尔的电视机，跑了几个小时，终于把电视机给客户装好了，使客户看到了春节晚会。海尔就把这个案例变成海尔企业文化支持的一个案例。还有砸冰箱案例，无搬运运动，最后都变成了支持企业文化的一个非常重要的组成部分。这些案例会有效地支持企业的发展。
【自检】
请您回答以下问题。
1．贵公司有没有认真地编写本企业的文化手册？
2．在编写文化手册时，贵公司是否有大量的公司内部发生的案例来支持企业文化的定义？
 ( ___________________________________________________________
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企业文化建设
建设企业文化，首先要了解组织行为的四个模型。
第一个模型叫独裁模型，第二个模型叫利益模型，第三个模型叫层级模型，第四个模型叫社团模型。四个模型的基础、管理定位、员工定位、员工精神状态、被满足的员工需求和管理效果是不一样的。
表8-1 组织行为的四个模型
 	 独裁模型 	 利益模型 	 层级模型 	 社团模型 		 模型基础 	 权利 	 经济资源 	 领导 	 伙伴关系 		 管理定位 	 权威 	 金钱 	 支持 	 团队工作 		 员工定位 	 服从 	 安全和收益 	 工作绩效 	 有责任感 		 员工精神状态 	 依赖老板 	 依赖组织 	 参与工作 	 自觉自律 		 被满足的 
 员工需求 	 生存需要 	 安全需要 	 地位认可 	 自我实现 		 管理效果 	 最低 	 消极合作 	 开始主动 	 积极主动 		 企业梦寐以求的是第四模型。这就告诉我们一个事实，任何一件事情，都有驱动的因素，没有驱动因素，就不会有这样的结果。所以企业要有团队精神，精诚团结，自我实现，自觉自律，积极主动。
企业文化建设的工程模式选择
在独裁的组织文化下不可能产生团队精神合作的东西，所以，一家企业的企业文化建设工程，有很多模式可供选择，那么这些选择的模式，下面给大家做一个简单的表述。
以企业家为中心的文化体系
1.模式特点
该模式的特点是，展现了企业家的价值取向，突显了企业家的形象力和感召力。
2.适用情况
当企业出现下列情况时，可以适用此模式。
(企业家的凝聚力有待形成；
(企业文化受传统观念束缚；
(企业高层理念需高度统一；
(企业核心价值观需统一整合。 
中国很多企业用的是以企业家为中心的模式，也就是大家经常讲的老总文化就等于企业文化。
以客户为中心的文化体系
1.模式特点
树立“超越客户期待”的服务观念，规范服务标准；
提升服务质量，完善服务系统，疏通服务渠道，提高企业亲和力和美誉度。
2.适用情况
当企业出现下列情况时，可以适用此模式。
(企业确立以服务取胜市场；
(企业服务影响企业形象；
(员工服务观念、态度需转变；
(服务手段、质量需丰富、提升；
(服务系统、渠道不健全、不畅通。
以人为本的全员资质文化体系
1.模式特点
( “以人为本”，人是公司最大的财富，挖掘员工资质和潜能；
(增强凝聚力，提高员工忠诚度、积极性、创造性和团队精神。
2.适用情况
当企业出现下列情况时，可以适用此模式。
(企业缺少凝聚力；
(员工忠诚度需提高；
(团队精神需提升整合；
(缺少动力，亟需增添活力。
以质量为根本的文化体系
1.模式特点
宣传贯彻“质量是企业生命”,用文化管理提高员工质量观和质量意识，提升产品及服务质量。
2.适用情况
当企业出现下列情况时，可以适用此模式。
(企业产品质量严重滑坡；
(因产品质量使企业受到损害；
(视质量为企业生存发展之关键；
(推行国际质量体系遇到阻力；
(质量需制定新标准、策略。
以企业形象战略为重点的文化体系
1.模式特点
整合或重塑企业形象，明确的企业理念和行为支持体系，提升企业知名度和美誉度。
2.适用情况
当企业出现下列情况时，可以适用此模式。
(企业形象亟待提高；
(需依靠企业形象占领市场；
(企业原有形象需要更新、统一；
(企业制定和实施名牌战略。
【案例】
海尔的空调和格力的空调相比，格力的更专业。海尔的微波炉和格兰士的微波炉相比，格兰式的更专业。但是从整个企业形象来讲，海尔的形象比格力和格兰式的形象好、价值高。海尔用整个企业形象的提升，弥补了它的产品序列暂时的不足。
以科技为核心的文化体系
1.模式特点
(突显以“市场促进科技开发，科技开发引导市场”的观念；
(尊重知识、人才，建立科研和创新型团队。
2.适用情况
当企业出现下列情况时，可以适用此模式。
( 技术成为企业发展瓶颈；
(确立科技开发是第一生产力；
( 原有技术、科研制约企业进步；
(新产品不能满足市场需求。
以市场为中心的营销文化体系
1.模式特点
确立员工的市场竞争观和服务观，提升员工把握市场的能力。
2.适用情况
当企业出现下列情况时，可以适用此模式。
(企业销售业绩需提高；
(营销组织欠佳、运行不畅；
(营销观念需创新、整合。
以生产为中心的文化体系
1.模式特点
提升员工效率意识、时间管理，改善现场和环境，改进工艺，降低成本。
2.适用情况
当企业出现下列情况时，可以适用此模式。
(产品不能满足市场需求；
(顾客需求增大，企业规模扩大；
(生产环境亟待改善；
(生产管理水平亟需提高。
【案例】
中集集团生产的集装箱是目前全世界成本最低、质量最高、速度最快、品种最全的，集团成为世界级的企业。有一家公司叫富士康，它是以生产为中心，成为全世界OEM的顶级品牌，以生产为中心，有极强的生产能力、生产效益和性价比。
企业文化氛围的选择
企业文化的氛围也有多种选择。
1.奉献型
奉献、敬业精神多的员工，在公司里面最获得认同，往往在企业开办的初期，这种企业文化的氛围很重要。
2.凝聚力型
公司大了，人心开始涣散，企业文化要致力于提高凝聚力。
3.形象型
公司进一步扩大，已经有了一定的社会形象，这时，要考虑是不是要建立企业的形象。海尔原本是一个名不见经传的公司，一砸冰箱，砸出一个企业形象，砸出一个国际品牌。海尔的文化是从砸冰箱开始的。
4.竞争型
要有强烈的竞争意识。手机市场和家电市场，竞争都很激烈。所以我们看到，有太多的家电企业倒闭了。现在有竞争能力的比如TCL、创维，也有很多企业竞争力比较薄弱。所以竞争越是激烈，越要形成竞争型的企业文化。中国手机的市场份额由两年前的60％跌到2004年的40％，竞争力有所下降。
5.智慧型
公司战略思想不明确时，企业在这个时候会导入管理咨询服务，请专家和独立董事集思广益。请独立董事出谋划策，是要形成一个智慧型的文化氛围，不要老板一个人拍脑袋说了算。
6.学习型
要建立学习型的组织，进行终身学习，不断地吸取营养。
7.创新型
创新不能瞎创新，该创新的要创新，不该创新的不能够创新。
表8-2 企业文化氛围选择
序号 	 类别 	 特　　　点 	 适　用　情　况 		 氛 
 围
一 	 奉献型 	 爱岗敬业；具责任心和使命感；以企业利益、荣誉为主，不计个人得失。 	 员工以个人利益为中心，缺乏主动，工作消极、推诿，怠工现象严重时。 		 氛 
 围
二 	 凝聚 
 力型 	 建立吸引力、向心力和亲合力；统一理念和价值观；团队协作，相互关爱。 	 企业人心涣散，没有共同的理念与价值观；缺少团队精神时。 		 氛 
 围
三 	 形象型 	 企业形象统一，富有市场性、时代感；员工行为文明规范；注重塑造企业知名度和美誉度。 	 企业视觉识别系统陈旧、不统一；品牌知名度、美誉度低；员工形象不佳，行为散漫、不规范时。 		 氛 
 围
四 	 竞争型 	 强烈的危机感和忧患意识，积极进取，勇于开拓，富有激情。 	 员工缺少危机感、缺乏竞争意识或缺少核心竞争力时。 		 氛 
 围
五 	 智慧型 	 集合智慧，组织资源；尊重知识，重视人才。 	 企业战略思想不明确；管理不佳，人才未充分发掘。 		 氛 
 围
六 	 学习型 	 终身学习，不断摄取新知识，掌握新技能，共同提升与进步的学习型组织。 	 员工业务技能不良，观念陈旧，固步自封，不善学习，不思进取时。 		 氛 
 围
七 	 创新型 	 打破陈规，敢于承担风险；新观念、新管理、新技术、新产品。 	 员工安于现状，墨守成规，管理层闭塞视听，缺乏创新，不思开拓时。 		 说明 	 根据自身特点和需要选择。 		 
日、美、亚洲企业文化的启示
我们把日本、美国和亚洲的企业文化做一个对比，发现日本、美国、韩国、新加坡、中国台湾和中国香港等国家和地区的文化各有不同的特性，各有它演进的不同历史和过程。如下表所示：
表8-3 日、美、亚洲企业文化的比较
要素 
国家 	 传统文化 	 企业文化特点 	 企业管理特点 		 日本 	 民族精神，儒家思想，家族文化，武士道精神。 	 1．民族精神加西洋技术； 
 2．家族主义；3．以人为中心。 	 1．终身制，以为企业舍命为荣；2．强调对人的重视。 		 美国 	 欧洲文化＋移民文化。个人奋斗，信仰平等，鼓励创造。 	 1．建立价值观，合作文化，亲密文化；2．个人能力主义；3．硬技术，软服务。 	 1．员工参与决策和管理；2．目标管理；3．弹性组织机构。 		 韩国 	 儒家思想＋家族主义，义利两全。 	 1．民族自尊心；2．致富建国价值观；3．使命感。 	 1．“韩国也能”的拼命精神；2．一致对外。 		 新加坡 	 儒家价值观升华为国家意识。 	 国家为先，社会为先，尊重个人，支持他人，和睦相处。 	 1．人人都有机会； 
 2．提倡参与，当仁不让。 		 台湾 	 受中、美和本土文化影响。 	 1．互信互利，己立立人，己达达人。2．儒家色彩的经营理念。 	 1．以厂为家； 
 2．本土管理：良知、良心、良行。 		 香港 	 受中、英、日文化影响。 	 1．儒文化：诚实、勤俭； 
 2．家庭企业凝聚力。 	 1．采用变革管理；2．组织结构精简和扁平化。 		 
导入企业文化的最佳时机
每一个企业导入企业文化，都应该做出一些最佳的选择。下列情况是导入企业文化的最佳时机：
( 企业的经营管理需要提升和再创佳绩时;
(企业居安思危，需要持续、稳步发展时;
(加入 WTO，企业管理需要与国际接轨时;
(企业缺少团队精神，需要提高凝聚力时;
(企业管理体系不良，组织架构需优化时;
(人事更迭，效率低下，需要重塑形象时;
(企业的核心理念系统需要重整与再建时;
(企业的产品质量方针和服务意识滞后时；
(企业的目标不清晰，战略思想不明确时;
(企业的员工观念陈旧，缺乏创新意识时;
(缺乏危机感和竞争力，市场意识不强时;
(企业的新公司成立或合并为集团企业时;
(改变经营方向，进入另一个全新领域时;
(企业扩大经营范围，实行多元化经营时;
(进军海外市场，开始迈向国际化经营时;
(企业起用新的名牌，创造新市场空间时。
企业应不失时机地去想办法抓住契机，逐步提升企业的企业文化，产生向心力、凝聚力和导向作用等等。
【自检】
请您回答下列问题。
1．贵公司的组织模型是哪个模型？
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2．贵公司企业文化的模式是怎样选择的？
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3．贵公司的企业文化建设前处于一个什么样的环境。
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【本讲小结】
本讲的重点是介绍企业文化建设的具体操作环节。首先从分析企业的组织行为入手，要着重选择社团模型。然后详细介绍了企业文化工程营造的八种模式和企业文化的七种氛围，讲解了各自的特点及适用情况，并且提出了相应的选择标准，即根据企业的自身特点和实际情况进行选择。在掌握以上技能的基础上，还可以从日本、美国以及亚洲的企业文化对比中得到一些启示。最后，对企业文化导入的最佳时机进行了具体的指导。
【心得体会】
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